Informação de Gestão em Saúde: Desafios da moderna gestão empresarial dos hospitais

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1 1 Informação de Gestão em Saúde: Desafios da moderna gestão empresarial dos hospitais José Carlos Caiado CONVERSAS DE FIM DE TARDE LISBOA, 30 DE MARÇO DE 2007

2 2 SUMÁRIO Conceitos de Suporte ao Novo Paradigma da Gestão Empresarial O Impacto da Empresarialização no Reforço da Importância da Informação de Gestão A Informação no Processo de Planeamento e Controlo de Gestão Oportunidades e Desafios para o Futuro

3 3 CONCEITOS DE SUPORTE AO NOVO PARADIGMA DA GESTÃO EMPRESARIAL Em Janeiro de 2003 foram empresarializadas 31 unidades que representavam quase metade do sector hospitalar público em Portugal Indicador Altas de internamento Valor para a Rede SA em 2003 ~ Peso no total do sector hospitalar público ~47% Intervenções cirúrgicas ~ ~47% Consultas Externas ~ ~49% Episódios de Urgência ~ ~45% Camas ~ ~44% Médicos ~7.350 ~46% Enfermeiros ~ ~47%

4 4 CONCEITOS DE SUPORTE AO NOVO PARADIGMA DA GESTÃO EMPRESARIAL em Junho de 2005 estas unidades foram transformadas em Entidades Públicas Empresariais (E.P.E.), tendo em Dezembro do mesmo ano sido criadas mais 5 unidades incluindo dois dos maiores hospitais do País (Hospital de Santa Maria e Hospital de S. João) em Março de 2007 mais 8 novas Entidades Públicas Empresariais foram criadas ou transformadas em Centros hospitalares, passando a existir actualmente 35 unidades Hospital do Espírito Santo de Évora EPE, que representam quase 80% da actividade hospitalar.

5 5 CONCEITOS DE SUPORTE AO NOVO PARADIGMA DA GESTÃO EMPRESARIAL De entidades administrativas a empresas públicas O processo de empresarialização e nomeadamente as mudanças introduzidas ao nível do sistema de financiamento dos hospitais vieram reforçar a necessidade de mudança e evidenciar a necessidade de melhoria na informação de gestão. A empresarialização dos hospitais obrigou à contratualização da (i) Formalização de um contrato programa - enquanto adquirente dos serviços prestados. relação entre os hospitais e o estado através: (ii) Através de um plano estratégico - como accionista/tutela.

6 Abril Valores em euros Desvios 2003 Orçamento Metas Rubricas Acum Mês X Valor % Valor % Proveitos Vendas Prestações de Serviços Proveitos Suplementares Subsídios à exploração Trabalhos para a própria instituição Outros proveitos operacionais Proveitos e Ganhos Financeiros Proveitos e Ganhos Extraordinários Total de Proveitos Custos CMVMC FSEs Impostos Custos com o pessoal Outros custos operacionais Amortizações do exercício Provisões do exercício Custos e perdas financeiras Custos e perdas extraordinárias Total de Custos Resultado Líquido A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO i) Contrato Programa; ii) Plano Estratégico; iii) Orçamento Económico; iv) Definição de objectivos Negociação do Contrato Programa Contrato Programa Assinado(i) Conclusão do orçamento económico para 2007 Orçamento 2007 Aprovado (iii) Mapa de Controlo Orçamental - Definição da matriz e quantificação dos objectivos globais e por hospital para o triénio Apresentação e discussão com cada hospital dos objectivos para cada indicador Objectivos Acordados Revisão do plano de actividades incorporando e actualizando Plano Estratégico com os objectivos acordados para aprovação pelo MS e MF Definição da contribuição de cada serviço (objectivo do serviço), e numa fase posterior de cada profissional (de produção) para a concretização da meta definida Plano de Estratégico Aprovado (ii) Objectivos acordados por hospital serviço e profissional (iv) 6

7 7 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO Definição de Objectivos em Cascata Responsável pela definição dos objectivos M.S. Fixação das metas a atingir para o Sistema de de Saúde Tutela (...) Definição (...) do do nível de de esforço por Hospital Ministério da Saúde/PCA (...) (...) (...) Definição da da contribuição do do serviço Conselho de Administração (...) (...) Definição da da contribuição dos profissionais (face (face à meta meta imposta ao ao serviço) Director de Serviço

8 8 CONCEITOS DE SUPORTE AO NOVO PARADIGMA DA GESTÃO EMPRESARIAL Contrato Programa A contratualização efectuada através de um contrato programa (i), permite substituir a lógica da cobertura e custos, independentemente da qualidade e quantidade dos serviços prestados, pelo pagamento dos serviços efectivamente prestados, tendo em conta a complexidade técnica da prestação. Como cada hospital passou a receber em função da sua actividade efectiva, o conceito de eficiência passa a ser um vector crítico para a gestão destas unidades hospitalares logo, a qualidade e acessibilidade da informação de gestão é fundamental para o gestor. Qualidade do registo da produção Por outro lado, torna-se também fundamental que os hospitais possam planear adequadamente a sua actividade, para que no momento da contratualização com o SNS, se possa adequar convenientemente a oferta à procura dos cuidados de saúde existem penalizações para os desvios verificados.. Planear adequadamente a actividade

9 9 CONCEITOS DE SUPORTE AO NOVO PARADIGMA DA GESTÃO EMPRESARIAL O contrato programa (i) tem dois objectivos bem definidos: Permitir ao Hospital programar a sua actividade com base num quadro plurianual, tão estável quanto possível, tendo em consideração os previsíveis meios financeiros de que disporá; Permitir uma melhor gestão orçamental ao SNS, determinando a quantidade de serviços clínicos que disponibilizará aos utentes e programando antecipadamente a despesa a efectuar.

10 10 CONCEITOS DE SUPORTE AO NOVO PARADIGMA DA GESTÃO EMPRESARIAL Plano Estratégico A contratualização da relação entre o hospital e o Estado, enquanto accionista/tutela, através de um plano estratégico (ii), concorre para a concretização em paralelo de dois objectivos: Objectivo de planeamento estratégico e controlo de gestão da actividade corrente do hospital; Objectivo instrumental, através da formalização de um compromisso bilateral com o accionista/tutela. O plano estratégico deverá explicitar os princípios orientadores da actuação das respectivas administrações, e constituirá o compromisso do hospital na convergência para melhores padrões de eficiência na prestação de cuidados clínicos, de qualidade de atendimento e de equilíbrio económico-financeiro.

11 11 CONCEITOS DE SUPORTE AO NOVO PARADIGMA DA GESTÃO EMPRESARIAL A consideração dos Hospitais Empresa fora do sector das Administrações Públicas tem um impacto imediato na composição e particularmente nos anos futuros, por via dos ganhos de eficiência, na redução da despesa pública. A estrutura de despesa altera-se, passando o pagamento dos actos médicos pelo SNS a ser contabilizado na óptica das contas públicas, como aquisição de serviços e na óptica das contas nacionais, como transferências sociais em espécie para as famílias. No entanto, de acordo com os procedimentos da contabilidade nacional, a consideração das entradas de capital nos Hospitais como activos financeiros e não como transferências de capital depende crucialmente da manutenção do seu equilíbrio económico-financeiro.

12 12 CONCEITOS DE SUPORTE AO NOVO PARADIGMA DA GESTÃO EMPRESARIAL A existência persistente de prejuízos que determinem uma diminuição significativa do capital próprio implicará a classificação de quaisquer entradas de capital como despesa pública. Assim, torna-se fundamental um processo de acompanhamento e monitorização sistemático, no sentido de poderem ser introduzidas as medidas correctivas necessárias face aos desvios verificados. Para tal necessário garantir: A Qualidade da Informação, com um Acesso Atempado, de forma Fácil e Estruturada.

13 13 SUMÁRIO Conceitos de Suporte ao Novo Paradigma da Gestão Empresarial O Impacto da Empresarialização no Reforço da Importância da Informação de Gestão A Informação no Processo de Planeamento e Controlo de Gestão Oportunidades e Desafios para o Futuro

14 14 O IMPACTO DA EMPRESARIALIZAÇÃO NO REFORÇO DA IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO DE GESTÃO Um primeiro passo consistiu na realização de um diagnóstico aos hospitais em 2003 Objectivos do benchmarking Explicar diferenças de performance económico-financeira entre os hospitais através de alavancas operacionais de gestão corrente Avaliar potencial de melhoria de cada hospital em cada uma das principais áreas de actuação Identificar melhores práticas e programas transversais a lançar a breve prazo para capturar potencial de melhoria identificado Necessidade de desenvolver um conhecimento específico dos hospitais empresa com base num processo estruturado e objectivo

15 15 O IMPACTO DA EMPRESARIALIZAÇÃO NO REFORÇO DA IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO DE GESTÃO De seguida elaborou-se um indicador que avaliava a eficiência relativa de cada hospital Hospitais Índice de eficiência global * (Dezembro de 2003) H. S.Sebastião IPO Coimbra IPO Porto H. D. Barcelos H. Sta Marta H. D.Leiria H.D.Almada H. D.Guimarães H. D. Viseu H. D. Bragança Restantes hospitais Melhores 10 hospitais 119 Restantes 21 hospitais 94 A convergência para o nível de desempenho dos 10 melhores hospitais permitiria aumentar o acesso em cerca de 22%, ou poupar até 430 M (com base nos números de 2002) Média 100

16 16 Procedeu-se à decomposição da estrutura de custos dos hospitais e identificação do gap de desempenho por linha de produção Custo unitário (euros/doente) Peso no gap total (%) % 61% Internamento Top 10 Resto 62,7 % Custos totais do sistema Milhões de euros Número de doentes Custo unitário (euros/consulta) % 20% Consultas Top 10 Resto 17,5 % Número de consultas Custo unitário (euros/episódio) Top 10 Resto % Índice de eficiência global* 17% Urgências Top 10 Resto ,3 % Número de episódios Custo unitário (euros/sessão) % 2% Hospital de dia Top 10 Resto ,5 % Número de sessões * Custos da produção realizada com custos unitários alinhados com a média do sistema face ao total dos custos reais da produção realizada

17 17 O IMPACTO DA EMPRESARIALIZAÇÃO NO REFORÇO DA IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO DE GESTÃO Identificaram-se um conjunto de programas de melhoria a implementar Prioridades para 2004 Iniciativas inscritas no Plano de Acção para 2004 Melhoria contínua da qualidade Disease staging Melhoria de performance dos hospitais Gestão das urgências Qualidade dos processos Promoção da acreditação dos hospitais Melhores práticas clínicas (por exemplo, ambulatorização de cuidados e internamento) Melhoria do acesso (Facilitar) - gestão da lista de inscritos para cirurgia ComuniCare - Melhoria do serviço e da comunicação Articulação com os Cuidados Primários Articulação com os Cuidados Continuados Aumento da eficiência Optimização de proveitos na Rede SA Acordo Colectivo de Trabalho (ACT) Sistema de incentivos Políticas de gestão de RH e projectos de desenvolvimento organizacional Melhores práticas operacionais (por exemplo, racionalização de consumos, fármacos) Melhoria conjunta da qualidade e da eficiência Planeamento e controlo de objectivos Procedimentos de controlo interno Processo de informatização dos hospitais Sistema de suporte aos processos de aquisição Redesenho da Rede SA

18 O IMPACTO DA EMPRESARIALIZAÇÃO NO REFORÇO DA IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO DE GESTÃO Definiram-se os instrumentos de acompanhamento e monitorização dos Hospitais Tableau de bord Controlo das contas por parte de entidades externas independentes (RO C) Eficiência Económico-Financeira e Operacional Janeiro a Abril Resultado Desvio em Demora média do económico face relação aos Indicador internamento ao total de objectivos de global de ajustada por receitas eficiência (i) eficiência (ii) complexidade Hospital Percentagem Percentagem Número índice Dias Média Melhores 5% 11% 5,4 Média Geral -15% 0% 103 6,5 H. D. Barcelos -14% -9% 156 4,3 H. Egas Moniz -18% 0% 140 4,9 S. Sebastião-Feira 8% 11% 139 4,8 H. Sta Marta 34% 21% 127 6,6 IPO-Coimbra 0% -2% 126 6,6 IPO-Porto -9% 3% 119 7,8 H. S. Francisco Xavier -10% 3% 118 7,6 H. D. Matosinhos -12% 28% 116 6,6 H. D. Leiria 13% 10% 114 5,6 H. D. Viseu -11% -9% 112 7,0 C.H.V.Real e Peso R. -11% -1% 111 6,2 H. D. Guimarães 13% 4% 108 6,5 H. D. Vale do Sousa -31% 0% 106 6,3 H. D. Bragança -12% -12% 106 6,0 H. D. Aveiro -15% -4% 103 6,1 H. Sta Cruz -3% -10% 100 8,0 H. D. Figueira da Foz -3% -1% 100 6,0 H. D. V.N.Famalicão -22% -2% 98 7,5 IPO- Lisboa 1% 5% 92 6,9 H. D. Santarém -33% -7% 92 6,0 C.H.Cova da Beira -38% -18% 92 7,0 H. D. Amarante -20% 5% 86 6,7 H. Pulido Valente -26% -18% 85 7,7 C.H. Médio Tejo -28% 3% 84 6,6 H. D. Almada -20% -2% 84 5,6 H. D. Setúbal -48% 20% 84 N.d. H. D. Portimão -45% 0% 83 5,2 H.S. António -6% 8% 82 6,9 H. D. Barreiro -42% 1% 78 7,6 G.H. Alto Minho -30% -1% 76 7,5 H. D. Beja -29% -18% 71 6,9 Reuniões m ensais de Grupos de 10 hospitais com a Tutela Pela primeira vez, os hospitais da Rede SA passaram a ter sua actividade fiscalizada e certificada trimestralmente por um ROC. Controlo orçam ental Mapa de Controlo Orçamental - Abril Valores em euros Desvios 2003 Orçamento Metas Rubricas Acum Mês X Valor % Valor % Proveitos Vendas Prestações de Serviços Proveitos Suplementares Subsídios à exploração Trabalhos para a própria instituição Outros proveitos operacionais Proveitos e Ganhos Financeiros Proveitos e Ganhos Extraordinários Total de Proveitos Custos CMVMC FSEs Impostos Custos com o pessoal Outros custos operacionais Amortizações do exercício Provisões do exercício Custos e perdas financeiras Custos e perdas extraordinárias Total de Custos Resultado Líquido 18

19 19 O IMPACTO DA EMPRESARIALIZAÇÃO NO REFORÇO DA IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO DE GESTÃO Em conclusão O processo de acompanhamento e monitorização que foi definido e implementado permitiu, desde logo, uma melhoria na informação de gestão que passou a ser analisada em cada hospital e reportada à várias entidades. No entanto, este é um processo de melhoria contínua que obriga a uma actuação permanente no sentido de melhorar a fiabilidade da informação de gestão que é produzida nas unidades hospitalares.

20 20 SUMÁRIO Conceitos de Suporte ao Novo Paradigma da Gestão Empresarial O Impacto da Empresarialização no Reforço da Importância da Informação de Gestão A Informação no Actual Processo de Planeamento e Controlo de Gestão Oportunidades e Desafios para o Futuro

21 21 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO O controlo de gestão insere-se num ciclo anual de planeamento, permitindo identificar a cada momento áreas críticas de desempenho e definir acções de melhoria a implementar com vista à correcção de trajectórias face aos objectivos definidos. O controlo de gestão deve ser assegurado a nível central, regional e em cada instituição, de modo a garantir uma actuação integrada nos diferentes níveis de controlo, garantindo assim o cumprimento dos planos estratégicos delineados para cada instituição e para o Sistema de Saúde. Seguidamente apresenta-se as várias fases que compõem o Ciclo de Planeamento e Controlo de Gestão.

22 22 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO 1.Planeamento 2.Fixação objectivos 5.Avaliação 3.Monitorização Hospitais 4.Programas Melhoria

23 23 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO Monitorização O acompanhamento e o controlo de gestão permite: Identificar a cada momento áreas críticas de desempenho Definir acções de melhoria a implementar Com vista à correcção de trajectórias face aos objectivos definidos. O controlo de gestão deve ser assegurado: De modo a garantir uma actuação integrada nos diferentes níveis de controlo Com vista ao cumprimento dos planos estratégicos delineados para cada instituição e para o Sistema de Saúde.

24 24 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO Objectivos Actividades Perspectiva Tutela/ Accionista Promover uma melhoria do desempenho económico-financeiro dos Hospitais através da análise e monitorização do cumprimento dos objectivos definidos Acompanhamento de execução orçamental Reuniões de seguimento de hospitais com maior desvio orçamental em coordenação com ARS Apoio na definição de plano de acções com vista à melhoria do desempenho económicofinanceiro de hospitais problemáticos e disponibilização das mesmas pela rede EPE Perspectiva comprador Acompanhamento da execução do contrato programa do SNS controlando e promovendo a qualidade do serviço prestado Acompanhamento da execução do contrato programa do SNS e monitorização de indicadores assistenciais Reuniões de seguimento de hospitais com vista a monitorizar a produção realizada e qualidade de serviço prestado Conferencia da facturação SNS Instrumentos Templates de monitorização mensal do IGIF Templates de monitorização mensal do Plano de Desempenho na componente Produção e Indicadores assistenciais Tableau de Bord (em aperfeiçoamento)

25 25 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO Principais actividades no âmbito da Monitorização de Desempenho dos Hospitais I. Institucionalização de um processo de acompanhamento de execução orçamental com alargamento de âmbito da componente económico-financeira à componente assistencial II. Acompanhamento sistemático da execução orçamental em coordenação com as ARS e com reuniões de seguimento de hospitais com maior desvio orçamental III. Apoio na definição de plano de acções de curto prazo com vista à melhoria do desempenho económico-financeiro de hospitais problemáticos e disponibilização das mesmas pela rede EPE

26 Produção SNS Acum Acum Var. 06/07 Mensal Var. 06/07 Média Grupo Acum Acum Var. 06/07 Var. 06/07 Média Realizado 2006 Contratualizado 2007 Grupo Produção Total Var. 06/07 Média Realizado 2006 Previsto 2007 Grupo Desvio Valor (Acum Contrato) Anual Desvio Valor (Acum.2007-PD Acum. Mensal) Var. Acum./ Contrato(%) Var. Acum./ PD(%) 26 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO I. Institucionalização de ferramentas de acompanhamento com integração da componente económico-financeira e assistencial Principais Indicadores Obj. Nacionais e Regionais Planos de Saúde Actividade Económico-financeiros Acesso e Qualidade Linha de actividade assistencial Internamento Total de Doentes Saídos b) d) Total de Dias de Internamento d) f) Mensal Total de Dias Objectivos de Internamento Nacionais de Doentes Crónicos Acum Acum Var. 06/07 1. Taxa de Readmissões nos 1.º 5 dias (%) Consulta Externa d) 2. Peso cirurgia Nº ambulatória Total de Consultas no total g) das cirurgias Programadas (%) b) f) 3. Demora Média Nº (dias) Total de b) Consultas Médicas 4. Peso de 1ª consultas Nº Primeiras no Consultas total consultas Médicas médicas b) f) 5. Resultado Líquido Nº Consultas ( ) internas 6. Custo unitário % por Primeiras doente Consultas padrão Médicas tratado no ( ) Total a) b) Consultas Médicas f) 7. Resultado Operacional ( ) Hospital de Dia N.º de Sessões c) Objectivos Regionais 6 success factors Intervenções Cirúrgicas Visitas Domiciliárias N.º de Visitas Domiciliárias Norte Doente padrão Urgência / Médico ETC Taxa de Infecção Nº de Hospitalar atendimentos Centro Nº de episodios f) f) Taxa de crescimento de lista de espera de cirurgia Taxa de crescimento da lista de espera 1as consultas Programada Convencional d) f) LVT Programada Ambulatória d) f) Variação das primeiras consultas 2007/2006 (4 especialidades) Cirurgia Urgente f) Variação Cirúrgica Programada 2007/2006 (3 especialidades) Peso das cesarianas no total de partos Alentejo Custo Unitário Directo da Consulta Externa b) Custo Unitário GDH Directo Médicos da de Sessão Ambulatório de Hospital Dia Custo Unitário N.º Directo de GDH da Médicos Urgência de Ambulatório f) Custo Unitário Directo do Internamento ajustado ao ICM b) Algarve Qualidade da codificação dos GDH's % primeiras consultas no total de consultas Jan-07 Anual Tableau de Bord Produtividade e Eficiência Operacional A ) Analise individual de desempenho dos Hospitais B) Analise comparativa de desempenho no universo Hospitalar

27 27 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO II. Acompanhamento sistemático da execução orçamental e cumprimento de objectivos definidos A) Reuniões trimestrais com o universo de Hospitais EPE B) Reuniões temáticas com grupos de Hospitais EPE C) Reuniões individuais de desempenho Análise de desempenho e execução orçamental do universo de Hospitais EPE Medidas a adoptar na generalidade dos Hospitais para correcção de desvios Novos projectos e ponto de situação de projectos em curso Reuniões com grupos de mais de 3 Hospitais EPE para discussão de iniciativas a lançar e em curso Participação de convidados externos para disseminação de melhores práticas Análise de causas para desvios face ao orçamento e objectivos Apresentação pelo Hospital de plano de acção para correcção de desvios Ponto de situação de medidas propostas Identificação de melhores praticas

28 28 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO II. A) Reuniões trimestrais da Tutela / Accionista com universo de Hospitais EPE Calendário Envio de dados 1º T Envio de dados 2º T Envio de dados 3º T Envio de dados 4º T 21 Abr 15 Mai 21 Jul 14 Ago 21 Out 15 Nov 21 Jan 1 Fev Reunião 1ºT Reunião 2ºT Reunião 3ºT Reunião Final Ano Participantes Hospitais EPE (31+8) ACSS ARS Tutela MS: Ministro ou Secr. Estado da Saúde Tutela MF: A definir Agenda Análise de desempenho Medidas a adoptar de correcção de desvios Novos projectos e ponto de situação de projectos em curso

29 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO II. Acompanhamento sistemático da execução orçamental e cumprimento de objectivos definidos A) Reuniões trimestrais com o universo de Hospitais EPE B) Reuniões temáticas com grupos de Hospitais EPE C) Reuniões individuais de desempenho Análise de desempenho e execução orçamental do universo de Hospitais EPE Medidas a adoptar na generalidade dos Hospitais para correcção de desvios Novos projectos e ponto de situação de projectos em curso Reuniões com grupos de mais de 3 Hospitais EPE para discussão de iniciativas a lançar e em curso Participação de convidados externos para disseminação de melhores práticas Análise de causas para desvios face ao orçamento e objectivos Apresentação pelo Hospital de plano de acção para correcção de desvios Ponto de situação de medida propostas Identificação de melhores praticas 29

30 30 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO II. B) Reuniões temáticas com grupos de Hospitais EPE Exemplos de Fóruns de discussão Exemplos de Temas Reuniões Temáticas Grupos de 3-5 hospitais Apresentação de casos de sucesso por hospitais Grupos de 5-10 hospitais Apresentação e discussão com especialistas convidados Grupos de hospitais Logística hospitalar Negociação de contratos Serviços partilhados Gestão de recursos humanos Serviço ao Cliente Inquéritos de qualidade Gestão de reclamações. A primeira reunião temática terá lugar no mês de Abril. Foi realizado em Março um questionário na Pulsar aos HEPE para identificação e prioritização de temas de discussão

31 31 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO II. Acompanhamento sistemático da execução orçamental e cumprimento de objectivos definidos A) Reuniões trimestrais com o universo de Hospitais EPE B) Reuniões temáticas com grupos de Hospitais EPE C) Reuniões individuais de desempenho Análise de desempenho e execução orçamental do universo de Hospitais EPE Medidas a adoptar na generalidade dos Hospitais para correcção de desvios Novos projectos e ponto de situação de projectos em curso Reuniões com grupos de mais de 3 Hospitais EPE para discussão de iniciativas a lançar e em curso Participação de convidados externos para disseminação de melhores práticas Análise de causas para desvios face ao orçamento e objectivos Apresentação pelo Hospital de plano de acção para correcção de desvios Ponto de situação de medidas propostas Identificação de melhores praticas

32 32 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO C) Reuniões individuais de desempenho Exemplo prático C I Análise de desempenho económico-financeiro e operacional II Análise de desempenho económico-financeiro e operacional

33 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO ANÁLISE DETALHADA DO DESEMPENHO ECONÓMICO Valores em M Proveitos Totais Resultado do Exercício 123,3-4,7% 117,5-6,4% OE R.L. 99,9 110,9 105,6-5,3 Custos Totais OE Proveitos Operacionais P.Financeiros/P. Extraordinários 128,6 3,7% 133,4-4,7% 127,1-15,9-17,1 EBITDA -17,4-9,3-15,3 117,3 120,1 120,9 Fonte: 2005 e 2006 Balancete Hospital; 2006 P Projecção enviada pelo hospital, 2007 OE Plano de Desempenho para 2007 Cash Costs OE Amortizações Provisões C.Financeiros C. Extraordinários 33

34 A INFORMA AÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO Evolução dos Custos Operacionais Valores em M Principais rubricas de custos Var / 2005 Var. 2007/ 2006 CMVMC 24,91 26,83 28,94 7,7% 7,9% 9,3% FSE 29,33 28,77 28,66-1,9% -0,4% 1,9% C.Pessoal 63,01 64,45 63,25 2,3% -1,9% 1,5% Outros C. Operacionais 1) 4,30 6,23 5,47 44,8% - 12,2% 4603,9% Total C. Operacionais 121,56 126,28 126,32 3,9% 0,0% 7,2% 1) Inclui Impostos, Amortizações e Provisões Fonte: 2005 e 2006 Balancete Hospital; 2007 OE Plano de Desempenho para OE 34

35 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO ANÁLISE DETALHADA DO DESEMPENHO FINANCEIRO Valores em M Dívidas a Fornecedores (Inc. Forn. Imobilizado) -8,7% Clientes c/c -68,1% 21,7 19,8 34,9 11, Endividamento (Dividas M/L Prazo) Disponibilidades ,4 % 41,3 25,8 Fonte: 2005 e 2006 Balancete Hospital;

36 A A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO Valores em M Capitais Próprios 49,6% 1) Solvabilidade + 0,9% 26,7 0,279 0,282 17, Liquidez Geral 2) 3) P.M. Pagamentos (em meses) -10,0% -9,1% 9,8 8,9 1,5 1, ) Capital Próprio / Passivo Total 2) Passivo de Curto Prazo / Activo Circulante 3) Fornecedores c/c / Compras *12 Fonte: 2005 e 2006 Balancete Hospital;

37 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO ANÁLISE DETALHADA DO DESEMPENHO - PRODUÇÃO Produção Global Var / 2005 Var OE / Internamento1) ,4% -3,6% Cirurgia de2) Ambulatório ,3% 0,5% 3) Consultas Externas ,2% 2,8% Hospital de Dia ,2% 43,6% Urgências ,2% -13,5% OE 1) Doentes equivalentes e inclui produção SIGIC 2) Inclui produção SIGIC e apenas GDH Cirúrgicos 3) Inclui apenas Consultas Fonte: DDSFG, SIAC, Planos de Desempenho Médicas 37

38 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO Produção Global Desv / 2006Contr. Internamento 1) ,0% 2) Cirurgia de Ambulatório ,5% Consultas Externas 3) ,4% Hospital de Dia ,6% Urgências ,0% Contratado 1) Doentes equivalentes e inclui produção SIGIC 2) Inclui produção SIGIC e apenas GDH Cirúrgicos 3) Inclui apenas Consultas Fonte: DDSFG, SIAC, Planos de Desempenho Médicas 38

39 A A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO ANÁLISE DETALHADA DO DESEMPENHO - ASSISTENCIAL Demora Média (em dias) % da Cirurgia Ambulatório no Total das Cirurgias % das 1.ª Consultas no Total das Consultas +2,7% -20,8% -2,5% 7,4 7,6 24,2% 19,1% 26,5% 25,8% Fonte: SIAC 39

40 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO EM SINTESE ( ), Variação 2006/ 2005, Variação 2007OE/ 2006 [ ] Variação 2007/ 2005 Produção Doente Padrão (4,1%) [+3,3% ](-0,8%) OE Esforço continuado de melhoria do acesso aos cuidados de saúde Custo unitário Doente Padrão Custos Totais M Proveitos Totais M Resultado líquido global M 1) (-0,2%) [2,5%] [+0,6% ](+0,8% ) 2007 OE 128,6 133,4 127,1 [0,8%] [-1,2%] (-2,7%)(3,7%) (3,5%) (-4,7%) OE 123,3 117,5 110,0 (-4,7%) [- [-17,2%] 10,8%] (-6,4%) (0,8%) OE OE -5,3 (200,2%) [223,1%] (7,6%) -15,9-17,1 Necessidade de controlo rigoroso dos custos Necessidade de melhoria dos processos de codificação e facturação Necessidade de consolidação da sustentabilidade económica 1) Calculado através dos Custos Operacionais 40

41 41 A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO A Análise de desempenho económico-financeiro e operacional B Perspectivas para o triénio e para 2007

42 PERSPECTIVAS PARA O TRIENIO E PARA 2007 Objectivos estratégicos / Linhas gerais de actuação A. I Melhoria da intervenção na comunidade B. II Melhoria da integração de cuidados primários e hospitalares C. III Melhoria da qualidade organizacional e clínica D. IV Melhoria da acessibilidade/ Oferta de cuidados E. V Diferenciação da oferta de cuidados F. VI Melhoria e profissionalização do serviço de urgência VII G. Melhoria dos serviços estruturais de apoio Fonte: Plano de Negócios 2007/

43 PERSPECTIVAS PARA O TRIENIO E PARA 2007 Projecções Económico-Financeiras Valores em M Proveitos Totais -4,7% -6,4% 6,2% 0,9% 123,3 117,5 110,0 116,8 117,9 Resultado do Exercício/ EBITDA EBITDA -17,4-9,3-15,3-11,8-11,9 99,9 110,9 109,7 110,8 110, ,3 Proveitos Operacionais P.Financeiros/P. Extraordinários R.L. -10,4-10,5 Custos Totais 3,7% 128,6 133,4-4,7% 127,1 0,2% 0,9% 127,3 128,4-15,9-17,1 121,6 126,3 120,9 126,6 127,7 Valores de 2007 do Plano Estratégico corrigidos pelo valor do OE Fonte: Plano de Negócios 2007/ C.Financeiros Custos Operacionais C. Extraordinários 43

44 Fonte: Plano de Negócios 2007/ PERSPECTIVAS PARA O TRIENIO E PARA 2007 Projecções de evolução da Produção Internamento # Doentes Equivalentes Cirurgia Ambulatório # Episódios CAGR 06/09: 0,4% CAGR 06/09: 1,4%

45 Fonte: Plano de Negócios 2007/ PERSPECTIVAS PARA O TRIENIO E PARA 2007 Projecções de evolução da Produção Consultas Externas # Consultas Médicas Urgências # Atendimentos CAGR 06/09: -0,5% CAGR 06/09: -0,1% Hospital de Dia # Sessões CAGR 06/09: 0,6%

46 Fonte: Plano de Negócios 2007/ PERSPECTIVAS PARA O TRIENIO E PARA 2007 Analise de rentabilidade e eficiência por linha de produção Valores em euros Internamento Doentes Equivalentes Cirurgia Ambulatório Episódios Custos Unitários Resultado Operacional

47 Fonte: Plano de Negócios 2007/ PERSPECTIVAS PARA O TRIENIO E PARA 2007 Análise de rentabilidade e eficiência por linha de produção Valores em euros Consultas Externas Consultas Médicas Urgências Atendimentos Custos Unitários Resultado Operacional Hospital de Dia Sessões Custos Unitários Resultado Operacional

48 Fonte: Plano de Negócios 2007/ PERSPECTIVAS PARA O TRIENIO E PARA 2007 Analise de produtividade por linha de produção Produtividade por Medico ETC / ano Var 06/09 Internamento (doentes equivalentes) Cirurgia Ambulatório (#) Consulta Externa (# Cons medicas) 97,2 913,0 84,7 38,7 924,3 84,7 41,4 924,3 87,7 46,7 918,0 85,7 43,1 922,2 0,4% 3,7% -0,1% Urgência (# episodios) Hospital de Dia (# sessões) 1.267, , , , ,2 6,0% Produtividade por Enfermeiro ETC / ano Var 06/09 Internamento (doentes equivalentes) 42,6 42,8 42,8 44,3 43,3 0,4% Cirurgia Ambulatório (#) 49,2 56,9 64,1 59,3 6,4% Consulta Externa (# Cons medicas) 8.033, , , , ,6-0,1% Urgência (# episodios) Hospital de Dia (# sessões) 1.125, , , , ,0 6,0%

49 49 PERSPECTIVAS PARA O TRIENIO E PARA 2007 Plano de Investimentos Tipo de Financiamento # Projectos de Investimento Financiamento por Capitais Próprios Financiamento Garantido (Total) Total Investimento Adequação física do CDP 2Aquisição de sistema de Neuro - Navegação 3Aquisições diversas não especificadas Benfeitoria do espaço cedido 5Centro de Medicina 6Consolidação Aplicacional SAM/SAPE/CPC-HS 7Equipamento de Neonatologia 8Exames Especiais 9Hospital Information System 10Intranet 11Investimentos para conservação e reparação Melhoria das condições de segurança 13Projecto Reestruturação e Equipamento do Equipamento 14de Anestesia do BO 15Renovação Datacenter 16Renovação de infraestruturas informáticas 17Renovação de Instalações e Equipamentos 18Renovação de parque informático 19Terminal Server 19Unidade de Convalescença 21Reformulação Cuidados Fonte: Plano de Negócios 2007/ Financiamento capitais próprios prios Financiados com capitais externos, ex. Saúde XXI

50 50 SUMÁRIO Conceitos de Suporte ao Novo Paradigma da Gestão Empresarial O Impacto da Empresarialização no Reforço da Importância da Informação de Gestão A Informação no Processo de Planeamento e Controlo de Gestão Oportunidades e Desafios para o Futuro

51 1 51 OPORTUNIDADES E DESAFIOS PARA O FUTURO 1. Clarificação do Modelo de Governance dos Hospitais INE Fornecedores Outras organizações IGAS Banco de Portugal ACSS Colaboradores Outros Hospitais DGS DGT Entidade Reguladora Saúde Infarmed Sindicatos Plataformas de Cooperação Eurostat Tribunal de Contas ARS/ Agências de contratualização IGF Utentes Universidades Comunidade

52 52 OPORTUNIDADES E DESAFIOS PARA O FUTURO 2. Sistematizar e Uniformizar o Processo de Reporte da Informação Principal destinatário F Outros Intervenientes F Envio para conhecimento F Business Plan IGIF A ARS/DGT A - A Plano de desempenho ARS/AC A IGIF A - A Plano de actividades IGIF A ARS/IGF A DGT A Mapas de execução orçamental (trimestrais) Mapas mensais de execução orçamental Acompanhamento da execução do Contrato Programa IGF T IGIF - DGT T IGIF M ARS M DGT/IGF - ARS/AC M IGIF M - M Indicadores de desempenho ARS M IGIF M IGF, DGT, TC Relatórios e contas IGIF A DGT A IGF M A Legenda: F Frequência A Anual T Trimestral M Mensal P Pontual (sempre que requisitado)

53 53 OPORTUNIDADES E DESAFIOS PARA O FUTURO 3. Normalização de Conceitos e Melhoria da Qualidade da Informação A informação de gestão é cada vez mais importante, dado que são fixados objectivos aos hospitais cujo cumprimento está ligado à atribuição de incentivos. Necessidade do sistema disponibilizar informação fiável, disponível a tempo para a tomada de decisão dos gestores Concentração de esforços no sentido de definir os requisitos da informação de gestão a disponibilizar ao nível local, regional e central. Deparamo-nos com muitos dados mas com pouca informação de gestão Factor Crítico de Sucesso: Capacidade de partilha de informação e do conhecimento de uma forma simples e intuitiva Intranet PULSAR

54 54 OPORTUNIDADES E DESAFIOS PARA O FUTURO A informação de gestão que é produzida deverá obedecer aos seguintes princípios: Ênfase na Estratégia Transparência Utilização de indicadores que permitam avaliar a implementação e a concretização dos objectivos Estratégicos O nível de detalhe da informação deve fomentar uma adequada transparência e enfoque na gestão Classificação A informação deve ser classificada e reportada correctamente e com um nível de detalhe que permita a sua compreensão Simplicidade Integridade O reporte deverá ter uma estrutura simples e incluir indicadores representativos das várias dimensões de desempenho das instituições. A informação reportada deverá corresponder à totalidade dos eventos e transacções ocorridos e registada correctamente

55 55 OPORTUNIDADES E DESAFIOS PARA O FUTURO Ao nível do IGIF foram identificados um conjunto de projectos que pretendem ir ao encontro da melhoria da informação reportada pelas unidades de saúde. Objectivos estratégicos Iniciativas em curso e a lançar Planeamento Estratégico e Sustentabilidade da Rede Elaboração de Planos Estratégicos 2007/09 Garantia de um Controlo de Gestão Efectivo nas Unidades Processo de Acompanhamento e Monitorização dos HEPE para 2007 Fiabilidade e Acesso Atempado a Informação de Gestão Sistema de Informação de Apoio à Gestão - ERP Garantia da Qualidade de Informação na Fonte através da Redefinição de Processos Modelo de Controlo Interno Definição de Regras de Facturação entre cuidados do SNS e promoção da Regularização das Dívidas Clearing House Promoção da Comunicação/Colaboração entre as entidades que gerem e acompanham os Hospitais HEPE Plataforma WEB IGIF Garantia da Qualidade dos Serviços prestados pela rede EPE Inquérito de Satisfação aos Utentes

56 56 Muito Obrigado!