Os Princípios do Planeamento da Empresa Agrícola

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1 Os Princípios do Planeamento da Empresa Agrícola Os princípios da gestão de uma empresa agrícola não são diferentes dos princípios da gestão de qualquer outra empresa ou negócio mais complexo. Para ter sucesso um agricultor tem de ser eficiente ; ele tem que distribuir os seus fornecimentos limitados de recursos humanos, financeiros e físicos de um modo que melhor lhe permitam atingir um determinado conjunto de objectivos. Determinar esses objectivos e depois alcançá-los tão eficientemente quanto possível é conhecido como o problema da gestão. A gestão da empresa agrícola é muito diferente das ciências do solo, da pecuária, da contabilidade, das finanças, da economia ou da sociologia. A gestão agrícola eficiente requer normalmente pelo menos um conhecimento básico de todas aquelas disciplinas, já que elas são as ferramentas do gestor. Contudo, isoladamente, elas não são componentes da gestão. A gestão é uma disciplina separada que tem a ver com o atingir eficiente de objectivos. Diz-se frequentemente que a gestão agrícola tem três componentes: o planeamento, a Implementação e o controlo. Planos de acção são formulados de modo a que melhor se atinjam os objectivos do agricultor; ele então implementa estes planos e continuamente exerce uma acção de monitoria (controlo) sobre os progressos, para se assegurar que a sua empresa continua no rumo da meta definida, no que diz respeito a planos e objectivos. Esta classificação ampla pode conduzir a más interpretações, a não ser que claramente se reconheçam inter-relações entre aqueles componentes. Os agricultores operam a sua actividade num ambiente dinâmico e de incerteza, no qual as variáveis físicas e financeiras estão em permanente mudança, e no qual os planos iniciais raramente são cumpridos na totalidade. Os agricultores de sucesso estão quase continuamente envolvidos no processo de avaliação e ajustamento do seu programa agrícola. A formulação de planos é assim um processo contínuo. Isto não significa que os agricultores estejam permanentemente executando grandes modificações no seu sistema ou procurando novos investimentos e desenvolvimentos; pelo contrário, significa que regularmente eles têm de rever os seus planos procedendo a pequenas mudanças na base do dia a dia, à medida que o tempo vai passando e, ocasionalmente têm de proceder a mudanças de política mais substanciais. A medida em que os últimos estágios de um plano têm de ser reformulados é determinada não só por forças externas, como o tempo, doenças, pragas, preços dos produtos, mas também pelo modo como os primeiros estágios do plano foram implementados e pela qualidade do controlo exercido. Dever-se-á recordar sempre que o Planeamento é apenas o primeiro estágio de uma política que vise atingir plenamente os objectivos, definidos. O planeamento fornece linhas de orientação para a acção. Se não for correctamente implementado, o plano tem pouco ou nenhum valor. O gestor praticante que analisa os seus planos em detalhe, mas depois falha ao converter estes planos em acção, é um triste falhado. Texto traduzido e adaptado de: Dent, Harrison e Woodford (1986), Farm Planning with Linear Programming: Concept and Practice 1

2 Elementos de um Problema de Planeamento Agrícola Para a formulação de um plano é necessário identificar claramente os aspectos da situação de tomada de decisão com que o gestor agrícola se vê confrontado. Em termos gerais todo o problema de planeamento agrícola se pode dividir em três elementos: (1) um conjunto de objectivos; (2) uma gama de actividades possíveis alternativas; e (3) um conjunto de recursos limitados e outros estrangulamentos O problema de planeamento resume-se a como, num certo ambiente biológico e económico, colocar, distribuir os recursos disponíveis pelas várias actividades, do modo que melhor possam ser atingidos os objectivos do agricultor. Exprimindo o mesmo princípio por outras palavras, o plano agrícola óptimo é aquela combinação de actividades que melhor preenche os objectivos do agricultor e que é viável face às limitações existentes. Os planos agrícolas podem ser desenvolvidos para o futuro imediato ou para um período de tempo mais estendido. A expressão Planeamento de Curto Prazo aplica-se normalmente naqueles períodos de tempo em que a obtenção dos recursos mais escassos não pode ser aumentada para além dos níveis existentes. Particularmente, a área de terra disponível para o agricultor é normalmente fixa, tal como o são as máquinas e as construções. Consequentemente, planos de curto prazo estão geralmente relacionados com períodos de tempo iguais ou inferiores a um ano, ainda que em explorações perfeitamente estabelecidas se possa tornar prático repetir o mesmo plano anual durante vários anos, apenas com pequenas modificações pontuais. Em contraste, o planeamento de longo prazo inclui considerações sobre se a disponibilidade dos recursos limitantes deveria ser expandida. Isto normalmente envolve decisões sobre investimentos em capital fixo. O planeamento de longo prazo é portanto muito mais complexo do que o planeamento de curto prazo, envolvendo não só a distribuição óptima dos recursos actuais pelas várias actividades, como também o nível óptimo de investimento em novos recursos. Objectivos: Estudos empíricos têm revelado que as pessoas abraçam uma carreira agrícola por variadas razões. Para alguns trata-se de um modo de vida ; para outros é a atracção pelo trabalho fora de portas e pelo ser-se patrão de si próprio; para outros é apenas porque os seus antecessores já foram igualmente agricultores. A segurança transmitida pela posse da terra - um bem relativamente seguro - é um factor de forte peso para muitos agricultores. Mas ainda que as pessoas possam estar na agricultura por uma grande variedade de motivos, alguns deles são não monetários ou históricos, uma vez metidos no negócio sentem-se fortemente motivados para aumentar os seus rendimentos agrícolas, desde que os custos daí decorrentes não sejam muito elevados. Estes custos podem tomar vários aspectos. Por exemplo, há custos financeiros pelo uso de grandes quantidades de inputs, como sejam os fertilizantes; ou custos físicos por ter de fazer um trabalho pesado ou ter de 2

3 trabalhar durante longas horas seguidas. Há também outros custos, ainda que mais indefinidos, que têm por exemplo a ver com a inclusão de actividades sobre as quais o agricultor não é entusiasta, ou sobre maiores preocupações resultantes de situações de maior incerteza no que diz respeito a rendimentos. No planeamento de curto prazo é geralmente aceite que o objectivo primeiro é a obtenção de um rendimento líquido anual tão elevado quanto possível. Ainda que outros objectivos sejam tidos em conta, estes têm normalmente a ver com limitações pessoais que limitam a direcção de um plano. Por exemplo, um agricultor que deseje jogar golf todas as quartas feiras, só estará interessado num plano agrícola que lhe permita suficiente tempo livre para o fazer. O plano agrícola mais desejado por um agricultor como esse pode ser completamente diferente do melhor plano para um outro agricultor idêntico que não tenha tais interesses desportivos. Ambos os agricultores podem ter como objectivo maximizar os seus rendimentos líquidos, mas as suas limitações (neste caso a disponibilidade de horas de trabalho por parte do agricultor) são diferentes. De um modo absoluto, nenhum daqueles planos pode ser considerado superior ao outro, já que os planos só podem ser avaliados em face dos objectivos específicos e das limitações relevantes para cada agricultor e para cada exploração. A redução do risco é outro exemplo de um objectivo que pode em parte ser responsável por outras limitações adicionais. Numa exploração fundamentalmente dedicada a actividades vegetais, as áreas de culturas com rendimentos pouco seguros podem estar limitadas a não ultrapassarem um certo limite. Numa exploração pecuária pode ser exigível que a quantidade de bom feno produzida por ano atinja pelo menos um determinado número de fardos. No planeamento de curto prazo, este método de levar simultaneamente em conta múltiplos objectivos é normalmente adequado. Contudo, no planeamento de investimentos a situação torna-se mais complexa. Actividades: Em muitas explorações pode, inicialmente, parecer que as opções sobre actividades são muito limitadas. Numa empresa produtora de gado ovino e noutra produtora de gabo bovino, as opções podem parecer limitadas à produção de ovinos e produção de bovinos, respectivamente. Numa observação mais rigorosa, contudo, podemos ver que estas actividades são agregados de um muito mais vasto leque de actividades. Isto é, dentro daquilo que geralmente é definido como empresas pecuárias, muitos arranjos alternativos de produções se abrem ao agricultor, cada um usando uma combinação única de inputs para produzir um output particular. Não é difícil por exemplo imaginar empresas leiteiras em que: (1) as crias fêmeas sejam recriadas para que venham a constituir um efectivo de substituição; as crias masculinas sejam vendidas praticamente à nascença; (2) as crias fêmeas sejam vendidas à nascença e as substituições do efectivo leiteiro sejam feitas exclusivamente recorrendo a compras ao exterior; as crias masculinas sejam recriadas até uma certa idade ou um certo peso vivo, para depois serem vendidas para carne; (3) quer as crias fêmeas quer as crias masculinas sejam vendidas perto da nascença; Igualmente, podemos imaginar uma empresa Alentejana em que se tenha concluído que trigo depois de pousio rende melhor que trigo depois de pastagem e que, por sua vez, esta última 3

4 combinação rende mais que trigo depois de trigo. Aqui temos então três actividades alternativas. Mais, estas actividades podem ainda ser divididas de acordo com datas de sementeira (cedo ou tarde); com o serem feitas em sequeiro ou regadio; com o serem fortemente ou levemente fertilizadas; etc.. Sem dúvida o número de combinações possíveis é enorme e um dos primeiros problemas do planeamento agrícola é exactamente limitar a quantidade de alternativas a serem avaliadas a um número realista. Um gestor inexperiente pode ter dificuldades em apurar aquelas que fazem um uso mais eficiente dos recursos limitados. O gestor experiente é capaz de desprezar rapidamente muitas actividades, até chegar àquelas potencialmente eficientes. Para cada actividade que é definida devemos prever o preço provável do produto e estimar a produtividade ou a quantidade produzida. Além disso, as necessidades de recursos para cada actividade têm de ser identificadas.(...) Limitações: Em geral, as limitações à livre selecção dos níveis de actividades podem ser agrupadas em seis categorias, a saber: terra; trabalho; capital; pecuária; limitações legais, institucionais e de marketing; e factores pessoais. Deve-se reconhecer contudo que esta classificação é de certo modo arbitrária e que, outros sistemas de classificação são possíveis. Isto é, nada há de sacrossanto nesta classificação, a qual deverá apenas ser olhada como um guia organizacional para assistir o planeador na definição clara do problema, evitando assim a omissão de limitações importantes. (i) Terra A terra é um recurso complexo que possui um certo número de atributos, como por exemplo, o tipo de solo, a fertilidade, o aspecto, a vegetação, e até a localização e o clima. Este conjunto de atributos - alguns dos quais podem ser modificados pelo agricultor - determina as culturas que podem ser praticadas, os inputs que são necessários (e os custas que deles advêm) e o output ou produção que podem ser esperados. Em todas as explorações agrícolas há geralmente vários tipos de terra, e o uso de cada um pode ter de ser planeado separadamente, ainda que partilhando um conjunto comum de outros recursos, como sejam o trabalho e a maquinaria. (ii) Trabalho O trabalho é também um recurso mais complexo do que o que pode parecer à primeira vista, já que diferentes categorias de trabalho podem ser distinguidas com base no tipo e custo do trabalho praticado. Por exemplo, o trabalho pode ser familiar ou não familiar, permanente ou temporário, especializado ou não especializado, Ter horário regular ou fazer horas extraordinárias, etc.. Em muitas empresas, as necessidades de trabalho têm picos claramente definidos, por exemplo, na altura das sementeiras ou das colheitas. Assim, no estabelecimento de um plano, fazer jogar as disponibilidades de trabalho com as necessidades de trabalho nos períodos de pico é geralmente mais importante do que ter grandes preocupações com os números anuais de horas-homem. (iii) Capital Os bens de capital (note-se que aqui por uma questão meramente prática não se incluiu a Terra) de uma exploração incluem construções, maquinaria, melhoramentos fundiários, animais, dinheiro em caixa ou no banco, etc.. Juntamente com a terra, os bens de capital fixo formam a estrutura da empresa. As capacidades das máquinas, por exemplo, podem ser claramente definíveis como limitações individuais. Contudo, muitos items do capital, como o melhoramento das terras, a limpeza de matos, as obras de drenagem e nivelamento para efeitos de irrigação, influenciam o 4

5 plano agrícola através dos seus efeitos na limitação Terra. O capital circulante é necessário para cobrir as despesas decorrentes da geração de rendimentos. Tal como com o Trabalho, é frequentemente necessário fazer coincidir as necessidades em Capital com as disponibilidades deste em diferentes épocas do ano. (iv) Pecuária As limitações da pecuária incluem rotações de pastagens com outras culturas que sejam aceitáveis do ponto de vista do controlo de doenças, da fertilidade do solo e da manutenção da estrutura deste. Incluem também limitações referentes à gestão das pastagens e à alimentação dos animais. Claramente, estas limitações têm que ser resolvidas antes do próprio plano começar. (v) Limitações legais, institucionais e de marketing Neste grupo incluem-se uma grande diversidade de limitações que afectam a escolha de actividades. O efeito das quotas leiteiras é um bem claro Outros dirão respeito à defesa do meio ambiente. Este tipo de limitações impõe-se para assegurar que objectivos institucionais, como a conservação do ambiente e a diminuição do risco de falências financeiras sejam devidamente levadas em consideração. (vi) Factores Pessoais O agricultor propriamente dito é, sem dúvida, o recurso da empresa agrícola mais difícil de quantificar. Se o que se pretende é um plano agrícola relevante, então as capacidades técnicas e de gestão do agricultor têm de ser tidas em consideração, conjuntamente com as suas capacidades físicas e o seu estado de saúde, as suas atitudes para com situações de risco, a sua disponibilidade para se endividar, os seus objectivos gerais e até a estrutura da sua família. O agricultor pode ter preferências por certos tipos de actividades; por exemplo pode preferir ovelhas a bovinos, ou hortícolas a milho. Muitos consultores agrícolas afirmam que, o serem capazes de rapidamente desvendar as fraquezas e os pontos fortes de cada um dos seus agricultores clientes, é a habilidade que para eles é mais difícil de adquirir. 5