Cursos Técnicos Cursos de Graduação: Administração e Ciências Contábeis Cursos de Pós-Graduação Conferencista em Seminários de Gestão Empresarial

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1 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS

2 ANTONIO CARLOS CRUZ Master Business in Administration em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-MBA-RH-USP-SP. Pesquisa desenvolvida em grandes empresas na área de Gestão por Competências, Liderança Empreendedora e Carreira e Remuneração. PÓS-GRADUAÇÃO (LATO-SENSU) NAS ÁREAS: Administração Estratégica Administração de Recursos Humanos MBA de Recursos Humanos USP-SP PROGRAMAS AVANÇADOS DE APERFEIÇOAMENTO Administração Financeira FGV-RJ Consultoria Empresarial AMA - American Management Association Metodologia Didática Avançada FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E CIÊNCIAS CONTÁBEIS EXPERIÊNCIA DOCENTE: Cursos Técnicos Cursos de Graduação: Administração e Ciências Contábeis Cursos de Pós-Graduação Conferencista em Seminários de Gestão Empresarial EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas de médio e grande porte. Atua há mais de 30 anos nas áreas de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Planejamento de Carreira, Remuneração, Liderança Gerencial e Desenvolvimento Organizacional, sendo que desde 1992 vem atuando como Consultor de Gestão de R.H. realizando trabalhos de estruturação e implantação da área de R.H. para empresas nacionais e multinacionais como Programas de Gestão por Competências e de Remuneração/Carreira em empresas do segmento industrial, comercial, agronegócio e de prestação de serviços no Brasil e exterior. Professor em cursos de pós-graduação em diversas Instituições de Ensino do País e Consultor Sênior Empresarial. Diretor da SAWIL CONSULTORIA E TREINAMENTO - Presidente Prudente-SP - Fone (18) Celular (18)

3 REMUNERAÇÃO E RECOMPENSAS APRESENTAÇÃO ANTONIO CARLOS CRUZ, formado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis e pós-graduado em Administração Estratégica, Metodologia Didática e Administração de Recursos Humanos. MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-USP-SP. Professor de Pós-Graduação em diversas Instituições de Ensino do País. Palestrante convidado em diversas Instituições de Educação Corporativa na Área de Gestão de Pessoas no Eixo Rio de Janeiro/São Paulo. Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas de médio e grande porte. Atua há 30 anos na área de Recursos Humanos. Antonio Carlos Cruz Professor / Consultor Atualmente é Diretor da SAWIL CONSULTORIA, em empresa de consultoria em Gestão de Pessoas com sede em Presidente Prudente-SP, atuando em diversos projetos como Consultor para reestruturação da área de RH das empresas no Brasil e Exterior, bem como de implementação de Programas de Cargos e Salários / Carreira (Modelo Funcional, Híbrido, Habilidades e por Competências) A G E N D A O RH (Gestão de Pessoas) no momento atual Conceitos básicos Planejamento de Carreira Práticas de Mercado (Case e Exemplos) Remuneração Tradicional PPR Programa de Participação nos Resultados Remuneração Estratégica (Mix Remuneratório) Remuneração Variável Remuneração por Competências Remuneração por Habilidades Benefícios e Serviços Recompensas Hot Topics em Recursos Humanos As freqüentes mudanças e crise nos negócios têm levado a intensas revisões nas estratégias de Recursos Humanos: Atração, retenção e desenvolvimento de talentos Conhecimento é a atual forma de riqueza Capital é cada vez mais o capital intelectual, o capital de relacionamentos, o capital de marca, o capital da informação Reforçar o trabalho em equipe e o comprometimento Descentralizar decisões para gestores e profissionais Enxugamento de níveis organizacionais e dos processos Carreiras mais flexíveis, perfis mais abrangentes Desenvolver ferramentas com interfaces amigáveis para os gestores Remuneração atrelada a resultados Multifuncionalidade Profissional TotalFlex Profissionais da Geração BB (Baby Boomers) nascidos até 1962 Profissionais da Geração X (nascidos de 1962 a 1977) Profissionais da Geração Y (nascidos a partir de 1978 até ) Chegando os Profissionais da Geração Z (nascidos após ) como tratar esse Hot Topics? 44 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS A GUERRA PELOS TALENTOS Alinhamento entre as PESSOAS e a ORGANIZAÇÃO é o fio condutor para o engajamento e retenção. VALORES PESSOAIS ENGAJAMENTO ALINHAMENTO VALORES DA EMPRESA RETENÇÃO A empresa não precisa caçar as borboletas (talentos) ASPIRAÇÕES PESSOAIS OPORTUNIDADES NA EMPRESA E preciso

4 A GUERRA PELOS TALENTOS FELICIDADE TRAZ DINHEIRO Tratar bem os funcionários é mais do que uma questão de cidadania empresarial tem a ver com a sobrevivência do negócio. Os números não mentem: E preciso... As 500 Melhores Empresas 12,87% Preparar um bom jardim Mário Quintana, poeta e romancista As 150 Melhores Empresas 18,04% As 10 Melhores Empresas 27,50% Substrato de Recursos Humanos 77 Fonte: Revista Exame Cultura da Organização Estratégia do Negócio Estratégia de Recursos Humanos REMUNERAÇÃO COMO PARTE DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA MODELO DE RECOMPENSAS TOTAIS (TOTAL REWARDS) Colaborador Remuneração Benefícios Desempenho e Reconhecimento Desenvolvimento e Plano de Carreira Equilíbrio Entre Vida Pessoal e Profissional Atrair Motivar Reter Satisfação e Engajamento Empresa Fonte: World At Work Desempenho e Resultados 99 DEFINIÇÕES Remuneração e recompensas: são todas as ferramentas disponíveis ao empregador que podem ser usadas para atrair, motivar e reter colaboradores. Incluem tudo aquilo que o colaborador percebe como sendo de valor em uma relação de trabalho Salário base: é uma remuneração fixa que não varia em função do desempenho do colaborador ou dos resultados da empresa. Normalmente é determinado através do mercado e das políticas do empregador. Comissão: é uma remuneração variável que é determinada diretamente pelo desempenho e pelos resultados alcançados por um colaborador individualmente. As bases de desempenho e resultados alcançados podem ser mutáveis com o tempo. Incentivo de curto prazo: é uma remuneração variável estabelecida com foco em resultados e desempenho dentro de um período de um ano ou menos. Normalmente combina desempenho e resultados individuais com os da empresa. Nessa categoria estão o PLR e o bônus. 10 DEFINIÇÕES / CONTINUAÇÃO SALÁRIOS E A VISÃO EMPRESARIAL Incentivo de longo prazo (ILP): remuneração variável com foco em resultados e desempenho em períodos maiores que 1 ano. Nessa categoria estão, por exemplo, as stock options. Benefícios: recompensas que não envolvem pagamento em dinheiro, mas em serviços ao colaborador pagos pela empresa, sendo considerados salário indireto. Podem ser fruto de obrigações legais (acordos coletivos) ou de políticas do empregador. Em uma organização, qualquer despesa só se justifica quando impacta positivamente o resultado. Recompensas não monetárias: são programas ou atividades de reconhecimento de resultados ou desempenho excepcionais por parte de um colaborador ou uma equipe. Normalmente não envolvem quantias significativas de dinheiro. O valor é mais simbólico, sendo bastante utilizado em Programas Motivacionais 11 No BRASIL o fator salário é um componente pesado de custos em decorrências dos encargos trabalhistas e do nosso contencioso Trabalhista (Leis Trabalhistas). 12 2

5 CUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSUL ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual Argentina Paraguai Uruguai Temos muitos caminhos a seguir?? TRABALHO TRABALHO TRABALHO 70,27% 41,00% 48,06% TRABALHO É... CAMPEÃO... É... CAMPEÃO ,06% 13 Empresa e Empregado Interesses conciliados 14 Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou: ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Histórica Qual é o caminho? E o gato respondeu em seguida: - Para onde você quer ir? - Para qualquer lugar. Então, o gato disse: - Qualquer caminho servirá. Qualquer caminho servirá para quem não sabe para onde ir... (Alice no País das Maravilhas) Lewis Carroll Gato de Cheshire 15 Marketing Industrial Finanças R.H. Um conjunto de carreiras em forma de escadas profissionais que se encontram somente no topo. 16 PLANEJAMENTO DE CARREIRA PREFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CARREIRA ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual Competência Gerencial Competência Técnica ou Funcional Segurança e Estabilidade Career Anchors AUXILIAR ASSISTENTE TRAINEE JUNIOR PLENO SENIOR Estilo de Vida Integrado Autonomia e Independência Com o enxugamento dos cargos de Gerentes Intermediários rios e a criação de times de trabalho, mudaram drasticamente as perspectivas de carreira no início deste milênio, sendo que háh mais possibilidades de ascensão horizontal que vertical. 17 Desafio Constante Criatividade Empreendedora Senso de Serviço e Dedicação à Causa Edgar H. Schein Âncora de Carreira 18 3

6 PLANO DE POUSO Visão de Carreira 19 1 Destino / Metas e Objetivos 2 Rotas / Estratégias 3 Combustível / Recursos 4 Tripulação / Parceiros 5 Passageiros / População Envolvida 6 Decolagem / Início 7 Pouso / Conclusão... 8 Reflexão de Minha Visão Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques Analise bem FAMILIAR EMOCIONAL ESPIRITUAL SOCIAL PESSOAL SAÚDE LAZER MENTAL PROFISSIONAL NÃO ADIANTA TER SOMENTE SUCESSO PROFISSIONAL ( Workaholic ) Quem não tem ouro no bolso deve ter prata na língua Provérbio judaico Fique de Olho PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ECOTURISMO AGRIBUSINESS CONSTRUÇÃO CIVIL EDUCAÇÃO (em todas as áreas) Há mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam. Henry Ford 23 ÁREA MÉDICA E SAÚDE INFORMÁTICA INTERNET Vida é fazer todo sonho brilhar. Capinam e João Bosco SOFTWARES HARDWARES BIOTECNOLOGIA NANOTECNOLOGIA ROBÓTICA 24 4

7 NÃO NÃO DEIXAR DEIXAR A SUA SUA CARREIRA NAS NAS MÃOS MÃOS DA DA EMPRESA DESCOBRIR UM UM MENTOR MENTOR (Padrinho) DICA DO GURU DOS GURUS Peter Drucker NÃO NÃO PARAR PARAR NO NO MEIO MEIO DO DO CAMINHO FICAR FICAR DE DE OLHO OLHO NAS NAS COMPETÊNCIAS E HABILIDADES APRENDER OU OU MORRER MORRER MANTER MANTER A FLEXIBILIDADE PROFISSIONAL TOTALFLEX O empirismo nas empresas ESTRUTURA DE CARREIRA Paternalismo (Diretoria, Gerências etc) Influências de Gerentes ou Chefias mais fortes Palpites e ingerências nos modelos de gestão Desconhecem os benefícios da área Proteção a grupos ou a funcionários SUFOCA A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS S A L Á R I O Dejours S A L Á R I O Significação Concreta Sustentar a família Pagar dívidas Sobreviver Significação Abstrata Realizar sonhos Fantasias Projetos de vida SALÁRIO BASE BENEFÍCIOS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO Sobrevivência Padrão de Vida Investimentos Aumento de Capital Enriquecimento Manutenção Crescimento Perpetuação Fonte: A Loucura do Trabalho - Christophe Dejours HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO SALÁRIO ABSOLUTO OU REAL O que o funcionário recebe todo mês no seu hollerith / contracheque SALÁRIO RELATIVO O comparativo interno com os seus companheiros de trabalho 80% DA PROBLEMÁTICA SALARIAL RESIDE NO SALÁRIO RELATIVO SALÁRIO PSICOLÓGICO/ Sempre está condicionado a uma boa política e plataforma de R.H. GICO/SUBSTRATO DE RH 29 SALÁRIO ABSOLUTO OU REAL O que o funcionário recebe todo mês no seu hollerith / contracheque. SALÁRIO RELATIVO O comparativo interno com os seus companheiros de trabalho. UM BOM PLANO DE CARREIRA E DESENVOLVIMENTO DEVE ATINGIR OS TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS SALÁRIO PSICOLÓGICO Sempre está condicionado a uma boa política de R.H. 30 5

8 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Remuneração Estratégica e Remuneração Dinâmica Uma Nova Vantagem Competitiva Senioridade Componentes da Remuneração no Mercado Brasileiro A Importância do Balanceamento Remuneração Fixa Remuneração Variável Remuneração de Longo Prazo Desempenho Geral/Grupal Valor da Empresa Transformar a visão atual da remuneração como fator de custo Desempenho Individual Desempenho Competência Organizacional para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da Resultados Quantitativos organização, como impulsionador de processos de melhoria e Mercado Desafios Específicos Resultados Qualitativos aumento da competitividade e ainda, como alavancador de resultados estratégicos. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA é uso inteligente das várias formas de remuneração, cuio conjunto estabelece um forte vínculo com a Influenciam perfil nova realidade das organizações que atuam em um mercado Condicionam cultura Mostram aderência com os valores globalizado e hipercompetitivo. Curto Prazo x Longo Prazo REMUNERAÇÃO DINÂMICA é uma abordagem flexível de Colaboração x Competição Entregando que remuneração que alinha as práticas de remuneração às estratégias Individual BALANCEAMENTO tipo de resultado? Agressividade x Passividade e ambientes organizacionais projetados REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS SALARIAIS As políticas de remuneração e recompensas de uma empresa devem estar alinhadas com seus objetivos (metas de curto e médio prazos) a estratégia da empresa (como atingir os objetivos) os comportamentos que se deseja reforçar (resultados a qualquer custo? Visão de longo prazo) ITEM ENCARGOS TRABALHISTAS PERÍODO DE RECEBIMENTO Salário Sim Mensal Comissões Sim Mensal ou menor PLR / PPR Não Semestral ou Anual Incentivo de curto prazo (bônus) Incentivos de longo prazo Sim Não, se baseado em Ações reais Anual 3 a 5 anos 33 Benefícios Sim ou não Variável Recompensas Não < que 1 ano 34 COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO TOTAL SALÁRIO BASE GRAU DE RISCO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA BENEFÍCIOS INCENTIVOS DE CURTO PRAZO Até 01 ano INCENTIVOS DE TOTAL EM SALÁRIO BASE + CURTO PRAZO = DINHEIRO (TD) INCENTIVOS DE LONGO PRAZO Acima 01 ano Média 03 a 05 anos 35 VALOR OU MOTIVAÇÃO INTERNA COISAS QUE POSSUEM UM VALOR EQUIVALENTE EM R$ VALOR EXTRÍNSECO VALOR INTRÍNSECO Estilo de Vida Construindo o Futuro Qualidade no Trabalho Automóvel Clube Check-ups Plano de Pensão Assistência Médica Seguros Plano de Ações Bônus Salário Base Comissões REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Cada elemento da recompensa tem impacto estratégico potencial. Cultura & Clima Organizacional Benefícios para Executivos Benefícios Incentivos de Longo Prazo Incentivos de Curto Prazo Salário RECOMPENSA TOTAL REMUNERAÇÃO TOTAL REMUNERAÇÃO DIRETA TOTAL EM DINHEIRO Fonte: Revista World At Work 36 6

9 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL SISTEMA DE RECOMPENSA RESULTADOS ESPERADOS Estabelecer e/ou manter estruturas salariais justas e eqüitativas na organização - equilíbrio interno e externo. Atrair e reter os melhores talentos aos cargos. Equidade interna e externa Disseminação de valores e objetivos Ligar remuneração aos fatores de sucesso da organização e resultados Suporte ao Plano de Negócios (Business Plan) Mapeamento das Habilidades e Competências (Híbrido) Estimulo ao desenvolvimento das competências Propiciar maior flexibilidade à organização, dando-lhe meios adequados à movimentação do pessoal e capacitação (educação e desenvolvimento) Base para os processos de desenvolvimento (educação corporativa) Atração e retenção de talentos Comprometimento Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política de relações com o mercado de trabalho. Controle de custos e folha de Pgto. Facilitar os controles administrativos (Folha de pagamento, pagamentos, controles de registros, administração salarial, movimentação e registro, etc.) Delegação das decisões salariais Recompensa e Contribuição SISTEMA DE RECOMPENSA CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS SISTEMA DE RECOMPENSA O QUE SE ESPERA? SIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADE ALINHADO AO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO FLEXIBILIDADE TRANSPARÊNCIA SUSTENTAÇÃO E CRESCIMENTO CRENÇAS ORGANIZACIONAIS INTEGRADO E INTEGRADOR INSTRUMENTAL INVESTIMENTOS E CUSTOS COMPATÍVEIS MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES OBJETIVO PESQUISAS SALARIAIS Obter as informações necessárias à comparação da estrutura de remuneração da empresa com os níveis praticados pelos mercado. REVENDO CONCEITOS DE ESTATÍSTICA MÉDIA (MAP = MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA) É a medida de localização do centro da amostra de dados, mais utilizada e obtém-se somando todos os elementos da amostra e dividindo o resultado da soma pela dimensão da amostra A 340,00 925,00 520,20 438,00 340,00 401,90 399,00 435,80 370,00 MÉDIA = 463,32 = (Σ A1:A9)/ 9 No EXCEL: =MÉDIA(A1:A9) ENTENDENDO A ESTATÍSTICA DAS PESQUISAS SALARIAIS

10 MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA MEDIANA = 2º QUARTIL A mediana de um conjunto de valores, dispostos segundo uma ordem (crescente ou decrescente), é o valor situado de tal forma no conjunto que o separa em dois subconjuntos de mesmo número de elementos. 4 elementos 4 elementos MÉDIA OU MEDIANA? A média éuma medida muito influenciada por valores "muito grandes" ou "muito pequenos", mesmo que estes valores surjam em pequeno número na amostra A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 Valores ordenados MEDIANA = 401,90 No EXCEL: =MED(A1:A9) (não é necessário o ordenamento dos dados) 43 Quando a grandeza envolvida é Salários, utiliza se a Mediana como medida do ponto central de uma distribuição já que valores extremos podem afetar significativamente a média (MAP). A Mediana é preferida pelas empresas e profissionais de Recursos Humanos. 44 MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA DESVIO PADRÃO QUARTIL Medida de posição que descreve uma divisão dos dados em 4 intervalos definidos. Assim, cada quartil tem 25% dos dados observados. O 1º., 2º. e 3º. Quartis são calculados ordenando os dados do menor para o maior e determinando os valores abaixo dos quais caem 25%, 50% e 75% dos dados respectivamente. O 2º. Quartil é a Mediana. O 1º. Quartil pode também ser chamado por 25 percentil, e assim por diante. DESVIO PADRÃO É a grandeza que determina a variabilidade ou dispersão dos dados, relativamente à medida de localização do centro da amostra. Em uma distribuição normal, por ex., 95,44% dos dados estão distribuídos no intervalo de + ou 2 desvios-padrão ,5% 25,0% 37,5% 50,0% 62,5% 75,0% 87,5% 100% A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 Valores ordenados 1ºQ 2ºQ 3ºQ (Mediana) 68,26% => 1 desvio 95,44% => 2 desvios No EXCEL: =QUARTIL(A1:A9; quarto) quarto = 1 (1ºQ) ou 2 (2ºQ) ou 3 (3ºQ) (não é necessário o ordenamento dos dados) 99,73% => 3 desvios DESVIO PADRÃO Exemplo A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 281,38 Valores ordenados DESVIO PADRÃO = 181,9395 DESVIO PADRÃO (Média) (1,0 DP) No EXCEL: =DESVPAD(A1:A9) 463,32 Média (Média) + (1,0 DP) 645,26 47 MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA Fórmulas no Excel No EXCEL 1º QUARTIL: =QUARTIL(A1:AN); (1)) No EXCEL 2º QUARTIL: =MED(A1:AN) MEDIANA No EXCEL 3º QUARTIL: =QUARTIL(A1:NA); (3)) No EXCEL: =MÉDIA(A1:AN) MAP No EXCEL: =DESVPAD(A1:AN) No Excel não é necessário o ordenamento dos dados AN= último termo da amostra considerada 48 8

11 POSICIONAMENTO DE MERCADO GRÁFICO DE DISTRIBUIÇÃO DOS QUARTIS + agressivo 3º Quartil 25% dos salários do mercado estão acima da linha Maior freqüência 25% < > 25% Mediana 50% dos salários de mercado estão acima da linha Curvas salariais 1º Quartil CLASSES DE CARGOS 75% dos salários de mercado estão acima da linha 49 Menor freqüência Salários mais Baixos 1º quartil Mediana 2º Quartil MAP 3º quartil Política de Salários de Alto Risco Política de Salários de Agressiva Política de Salários Competitiva Salários mais Altos 50 ESTRUTURAS SALARIAIS GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS Definido com base na Mediana de mercado 80% 120% Máximo (3º Quartil) Esta zona da faixa salarial é reservada para aqueles indivíduos cujo destacado desempenho e/ou maturidade e/ou competência é claramente visível por todos. Excelente 120% A B C D E Máximo Máximo Médio Máximo Máximo GRAU Mínimo Mínimo Mínimo Máximo Mínimo Mínimo 80% 100% 120% ,13% Razão 51 Ponto Médio Superior Adequado Transitório Inicial Mínimo (1º Quartil) Zona reservada para funcionários com grande experiência cujo desempenho é notadamente melhor que a média. Zona reservada para funcionários que de forma constante produzem desempenho satisfatório de seu cargo como descrito na descrição de cargo. Zona reservada para funcionários que vêm mostrando um progresso adequado na passagem de inicial para adequado. Zona reservada para funcionários novos sem experiência e para aqueles cujo desempenho está claramente abaixo do nível aceitável. Os ocupantes dos cargos inclusos nesta zona devem subir na faixa ou sair do cargo em pouco tempo. 112% 100% 52 88% 80% CURVA DE SALÁRIOS EXEMPLO DE OUTPUT DE UMA PESQUISA SALARIAL As estruturas salariais podem ser representadas por uma Curva (normalmente de natureza exponencial), denominadas Curvas de Salários. Posição: (S065) Supervisor Transportes Número de observações: 24 Curva representando o ponto médio da estrutura salarial (valor de mercado) Equação desta curva: Y = 457,32.e 0,0652.x Classes ou graus salariais 53 Valores mensais (Base 13) 54 9

12 Salário Nominal Total em Dinheiro EMPRESA X PESQUISAS SALARIAIS Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro PROCESSO PARA ELABORAÇÃO DA PESQUISA ETAPAS Seleção dos cargos a incluir (Padrões) Seleção das empresas participantes Preparo do caderno de coleta Tabulação (Computador) Análise dos Resultados Relato às s empresas participantes Estudos e recomendações Subsídios para montagem da estrutura salarial 56 PESQUISAS SALARIAIS PESQUISAS SALARIAIS SELEÇÃO DE CARGOS Job Matching Selecionar cargos representativos da estrutura Selecionar amostragem representativa do universo a pesquisar Selecionar facilmente identificáveis Cargos universais e bem definidos Cargos padrões (key( key-people) 57 ESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTES Concorrentes da linha de produtos Concorrentes de mão de obra Setor de Atividade Localização Geográfica Porte Nível de competitividade Empresas Líderes Origem do Capital 58 PESQUISAS SALARIAIS PESQUISAS SALARIAIS PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS 1ª PARTE-ORGANIZACIONAL ORGANOGRAMA DESCRIÇÃO DE CARGOS Sumárias Completas Requisitos 2ª PARTE-QUALITATIVA Planos de classificação de cargos Plano de mérito Promoção Políticas de bônus / gratificações Adm. das faixas salariais Avaliação Desempenho / Potencial Benefícios: Automóvel, Seguros, Empréstimos, Planos de Pensão, Refeições, Convênios, Clubes, Cooperativas, Assist. Médica e Odontológica etc. 59 PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS 3ª PARTE-QUANTITIVA Salários Antecipações Dissídios e Ajustes Adicionais por Tempo Serviço Adicionais (periculosidade, insalubridade, região) Comissões de vendas Bonus / Gratificações Benefícios Participação nos Resultados ASPECTOS IMPORTANTES ASPECTOS IMPORTANTES Carta-Convite / Entrevistas Pessoais Estabelecer um bom relacionamento com a empresa pesquisada Credibilidade Confidencialidade Reciprocidade Assegurar comparação rigorosa dos cargos Pesquisar todos os dados necessários 60 10

13 ADMINISTRAÇÃO SALARIAL - ESTATÍSTICA STICA ESTRUTURA SALARIAL Curvas de ajustamentos MEDIDAS DE POSIÇÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIA 1º QUARTIL (Q1) É o menor salário médio da amostra É a linha acima da qual estão 75% dos valores e 25% abaixo. 75% Pagam mais 25% Pagam menos MEDIANA (Q2 = 2º 2 Quartil) É o termo central da amostra É a linha acima que divide 50% das informações e 50% abaixo 3º QUARTIL (Q3) É o maior salário médio da amostra É a linha acima da qual estão 25% dos valores e 75% abaixo. 75% Pagam menos 25% Pagam mais MAP (Média Aritmética Ponderada) ou MÉDIA É a somatória de todos os valores dividida pelo número de termos 61 Salários (em R$) pontos Y= 590 0,050x e R2= 0, ESTRUTURA SALARIAL Método Funcional PESQUISAS SALARIAIS $ PESQUISA DOS DADOS Coletar dados perfeitamente identificáveis Expurgar salários exceção Classes Pontos TABULAÇÃO M.A.P., MEDIANA, 1º e 3º QUARTIL Salários Menores e Maiores Salários Indiretos e adicionais Horários diferenciados de trabalho Ajustes dos valores na mesma data-base PESQUISA SALARIAL GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS MERCADO SEGMENTADO (Específico) Pesquisa quando a empresa possui competidores de talentos a nível nacional MERCADO REGIONAL Pesquisa quando a empresa possui competidores de talentos a nível local/regional 65 Políticas de Administração Salarial Grupos de Cargos Faixa/Banda Salarial Ajuste ao Mercado Enquadramento Promoção 66 11

14 JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição. O que é JOB RANKING? Como são estruturadas as CARREIRAS Premissas básicas Vantagens da abordagem Aspectos potencialmente críticos JOB RANKING SUPERVISOR / GERENTE ANALISTA SENIOR ANALISTA PLENO ANALISTA JUNIOR Auxiliar / Assistente Área Administrativa BROADJOB (Cargo amplo) Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição. EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS CARGOS FUNCIONAIS BROADJOB (Cargo Amplo) JOB RANKING Auxiliar Técnico Área Técnica-Operacional TÉCNICO JUNIOR - I TÉCNICO PLENO - II TÉCNICO SENIOR - III SUPERVISOR / GERENTE Técnico de Produção III Técnico de Produção II Técnico de Produção I Auxiliar TécnicoT 69 PSICÓLOGO ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO ANALISTA DE CARGOS E SALÁRIOS ANALISTA DE PESSOAL SELECIONADOR DE PESSOAL ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE. 70 BROADJOB (Cargo amplo) C A R R E I R A E M Y EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTÁBIL CARGOS FUNCIONAIS BROADJOB (Cargo Amplo) ANALISTA DE ORÇAMENTO ANALISTA DE CUSTOS ANALISTA CONTÁBIL ANÁLISTA FISCAL ANALISTA DE PLANEJAMENTO ANALISTA DE CONTROLADORIA PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE

15 C A R R E I R A E M Y C A R R E I R A E M Y Braço o TécnicoT Analise bem Consultor Ph.D Consultor SR Consultor PL Consultor Jr Analista Auxiliar Coordenador Supervisor Analista Auxiliar Gerente Braço o Administrativo Superintendente OPÇÃO PELA CARREIRA TÉCNICA T OU ADMINISTRATIVA 73 PRINCIPAIS VANTAGENS DA CARREIRA EM Y Maior desenvolvimento tecnológico da organização Evolução do profissional baseado na competência técnica Manutenção para especialistas de pacotes de remuneração idênticos aos ocupantes de cargos de gerência (generalistas) Manutenção de técnicos de altos nível em cargos de Pesquisa e no Eixo de Carreira Tecnológico PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA CARREIRA EM Y Desmotivação das gerências e dos executivos da empresa Aplicação de forma indiscriminada da Carreira em Y Atualmente a Carreira em Y está sendo substituída pelo Sistema de Carreira Paralelas (modelo por competências) 74 JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS Têm nos indicativos de QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL: ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA TÉCNICA-OPERACIONAL AUXILIAR AUXILIAR ASSISTENTE ASSISTENTE JUNIOR I ou Junior Estabelece um range para evolução natural das pessoas (empregados), dentro do seu segmento de atuação (Marketing, Vendas, RH, Finanças, Controladoria, Qualidade, Comercial, etc.). Profissional Senior PLENO SENIOR II ou Pleno III ou Senior Profissional Pleno 80/120 Nomenclaturas que complementam a titulação de determinados cargos, visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional, assim como no aumento das responsabilidades e na qualificação conseqüentes, com reflexos na produtividade, segurança do trabalho e qualidade dos serviços. Assistente Profissional Junior 80/120 80/ JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS Nas áreas técnicas-operacionais e de manufatura estabelece range com bases das complexidades dos processos das áreas. REMUNERAÇÃO POR RESPONSABILIDADE (Remuneração Funcional) Descrição de cargos OPERADOR DE PRODUÇÃO III Balanceamento Torno CNC Calandra e Mandril OPERADOR DE PRODUÇÃO II Pintura Chapeação e Prensagem Corte de Perfis Torno Mecânico OPERADOR DE PRODUÇÃO I Pintura de Radiadores e montagem Oxicorte Soldagem /120 80/120 80/ /120 Política salarial Pesquisa Salarial Avaliação de cargos Faixas salariais PRINCÍPIOS PIOS BÁSICOSB Foco no cargo, não na pessoa. Base do sistema é a avaliação do cargos. Busca de eqüidade interna através s da avaliação de AUXILIAR DE PRODUÇÃO I Serviços de preparação de radiador para montagem 77 Fonte: Picarelli e Wood cargos Eqüidade externa através s de Pesquisas Salariais Avaliação Interna x Pesquisa Salarial = Estrutura 78 13

16 PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS O MODELO DE PONTOS Principais razões para uso em larga escala Retrospectiva dos processos de avaliação de cargos 1890: Escalonamento 1900: Escalonamento com Fatores 1907: Comparação por Fatores 1925: Método de Pontos Premissas: Fatores de Avaliação Pesos (%) Graus Pontos Principais razões para uso em larga escala 79 A ênfase na matemática / estatística Flexibilidade dos Planos de Cargos e Salários Possibilidade de equilíbrio interno Nível variado de sofisticação técnica Possibilidade de construção / desenvolvimento Farta exposição em livros e cursos Uso em organizações de portes variados Salário Relativo mais equilibrado 80 MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS MÉTODOS PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS OBSERVAÇÃO DIRETA NO POSTO DE TRABALHO Útil para cargos operacionais Instrumento: Check-List 2 - ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O SUPERVISOR Útil para todos os cargos: - administrativos, técnicos e operacionais Instrumento: Roteiro 3 - QUESTIONÁRIO Útil para os cargos administrativos e técnicos Instrumento: formulário e teste piloto 4 - MISTO Combinação dos métodos acima e outros métodos existentes para levantamentos dos postos 82 PPR PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS PPR PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS Lei de 19/12/2000 X da questão HISTÓRICO Constituição de 1946 (art. 157, IV) Constituição de 1988 (art. 7, XI) MP 794 de 29/12/94 (depois MP 1982) reeditada 77 vezes) Lei de 23/11/2000 A Participação nos Resultados não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência para de qualquer encargo trabalhista e previdenciário, não se aplicando o princípio da habitualidade: NÃO É SALÁRIO - Não há incidência de INSS, FGTS, etc - Não incide em médias (13.o, Férias, Gratificações, Prêmios, etc) ATENÇÃO!!! A implantação de PPR necessita de uma análise jurídica trabalhista detalhada assim como o envolvimento do Sindicato da Categoria. Embora não seja salário, deve ser considerado no composto da remuneração total (mix compensatório, competitividade, atração e retenção de talentos, etc). DISTRIBUIÇÃO (PRÁTICAS UTILIZADAS NO MERCADO) 83 5 a 10% do Resultado Líquido (valor a ser distribuído) 0,8 a 1,3% do faturamento (valor a ser distribuído) 84 14

17 PPR PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS Lei de 19/12/2000 Características do PPR ou PLR NEGOCIADO ENTRE A EMPRESA E SEUS EMPREGADOS Comissão escolhida pela partes, integrada, também, por representante do sindicato da respectiva categoria. Convenção, Dissídio ou Acordo Coletivo REGRAS CLARAS E OBJETIVOS QUANTO AS CARACTERÍSTICAS DO PLANO Índices de qualidade, produtividade ou lucratividade da empresa. Programas de Metas, Resultados e Prazos, pactuados previamente. O instrumento de acordo deve ser arquivado no Sindicato da Categoria. É VEDADO O PAGAMENTO DE QUALQUER ANTECIPAÇÃO OU DISTRIBUIÇÃO DE VALORES EM PERIODICIDADE INFERIOR A UM SEMESTRE CIVIL, OU MAIS DE DUAS VEZES, NO MESMO ANO CIVIL. 85 Aspectos práticos: ASPECTOS PRÁTICOS A formalização do plano deve ser preferencialmente feita através de um Acordo Coletivo pluri-anual (por exemplo, válido por 2 anos); A negociação é feita por uma comissão tripartite: representantes dos funcionários escolha através de eleição, similar à da CIPA. Os candidatos podem ser indicados pelas respectivas chefias e devem possuir espírito de liderança positiva ; não devem ocupar posições de chefia representantes do sindicato - preferencialmente os representantes do sindicato devem ser funcionários ativos da empresa (vivenciam o dia-adia) representante da empresa hábil negociador, perfil conciliador 86 ASPECTOS PRÁTICOS PPR PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS Aspectos práticos (continuaçao): Definir critérios de elegibilidade: reforços de comportamentos Metas e critérios de desempenho definidos e divulgados logo no início do período de avaliação Estabelecer metas factíveis Estabelecer no máximo 3 metas para o grupo, departamento, etc. Dedicar tempo e energia no planejamento e acompanhamento 87 O PLR e os dissídios coletivos Alguns Sindicatos negociam no dissídio anual os valores de PLR, normalmente como um valor fixo ( igual para todos ), dissociado de critérios de desempenho. É desejável possuir um plano próprio para o PLR; essa iniciativa á amparada na lei: Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados. (lei ) 88 PPR PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS PPR PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS Medidas para o valor do PLR Medidas para o valor do PLR (continuação) Parcela coletiva (igual para todos): resultados globais da empresa (lucro, market share, gastos fixos, número de reclamações, número de devoluções de produtos, etc.) utilizar grandezas que possam ser divulgadas periodicamente. Parcela do grupo (por equipe, supervisão, departamento): fatores críticos na produtividade e/ou qualidade do output : perdas no processo, volume produzido, custos, resultados de auditorias, etc. devem provocar o espírito de equipe e a identificação de melhorias Comportamentos: criar critérios de elegibilidade para problemas crônicos da empresa como: Absenteísmo Acidentes de trabalho Atrasos Turn-over Ex.: só poderão receber o PLR os funcionários que tiverem tido um máximo de 2 faltas no ano

18 O PLR como ferramenta de alinhamento PPR PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS: Contemplar metas da empresa e metas da equipe entendimento do negócio da empresa Reforçar comportamentos desejáveis dos funcionários Possuir regras simples e bem divulgadas Divulgar os resultados parciais ao longo de todo o ano Prever valores significativos O processo deve ser o mais transparente possível despertar sentido de parceria Deve ser perfeitamente entendido e alinhado com as chefias imediatas estes são os guardiões do processo DISCUSSÃO É possível transformar um programa de bônus (sobre o qual incidem encargos) em um PPR (sobre o qual NÃO incidem encargos)? COMISSÕES Comissões É um tipo de Remuneração Variável de curtíssimo prazo destinado normalmente à área de vendas. Possui natureza salarial. Em geral é função do desempenho individual do colaborador ONDE APLICAR COMISSÕES? ONDE APLICAR COMISSÕES? Vendas Atividades que possam ser medidas por produtividade (individual ou da equipe): unidades produzidas por hora quantidade de mercadoria carregada ou descarregada por dia número de defeitos planilhas digitadas por período CUIDADOS: dependência de fatores alheios àautoridade do executor metas devem ser claras, simples e factíveis avaliar os resultados (distribuição de valores pagos) incidência de encargos e reflexos (comissões têm natureza salarial) custo / benefício como solução de problemas pontuais ou que tenham outras causas divulgar resultados feed back melhorias superposição a outros programas de RV

19 POLÍTICA PARA FIXAÇÃO DAS COMISSÕES COMISSÕES PARA VENDAS Exemplo de política salarial: 5 % 20 % FORMATO DAS COMISSÕES: Porcentagem do faturamento (volume/commodities) Índices de desempenho (cumprimento de metas) Comissão Salário de registro Mediana de Mercado Limite Máximo da Remuneração Meta Exemplo: preço médio, mix de produtos, itens por cliente, tíquete médio, recall, positivação de vendas por visita, quantidade de visitas, etc. etc. Sistemas mistos Sistemas com pontuação ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO DE VENDA SISTEMA % SOBRE FATURAMENTO (PURO) ÍNDICES DE DESEMPENHO Foco no volume VANTAGENS Menores salários fixos Auto regulador menor necessidade de gestão Simplicidade de entendimento, divulgação e cálculo Foco na estratégia Flexibilidade (velocidade nas mudanças) Possibilidade de administração das retiradas mensais DESVANTAGENS Acomodação (tirador de pedido) Vender o que é fácil, sem olhar a rentabilidade Riscos à rentabilidade e mix Riscos de remuneração excessiva Dificuldades em desbravar novas áreas / novos mercados Demanda de gestão intensiva Maiores custos fixos em salários Necessidade de comunicação constante com os vendedores Sistema complexo PONTOS A OBSERVAR Proporção entre salário fixo e variável Espectro da fome ou Sessão da Tarde? Reflexos Atenção com o DSR!!! Além do vendedor, quem mais comissionar? Chefias (até que nível?), Pessoal Auxiliar (administração de vendas, promotores,...) Remuneração variável nas férias, remuneração do vendedor substituto. Vendedores admitidos ou transferidos para nova zona de vendas como sobreviver? Terceirização riscos trabalhistas x menor custo x desempenho ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO DE VENDA EXEMPLO PARA DISCUSSÃO PONTOS A OBSERVAR Estabelecimento de metas avaliações mensais dos resultados curva normal (calibragem das metas) Você é o responsável por estabelecer uma política geral de vendas de sua empresa. Sugerir qual o melhor sistema de remuneração e, se for o caso, alguns índices de produtividade a utilizar. SUA EMPRESA: 68,26% => 1 desvio 95,44% => 2 desvios 99,73% => 3 desvios Divulgação dos resultados Cálculos das comissões Atendimento às dúvidas Alteração do regime de remuneração variável Alteração de contratos Riscos trabalhistas 101 Frango inteiro congelado Vendas de carros novos (concessionária) Bebidas (cervejas) Solução tecnológica (um Sistema de T.I. / ERP) Veleiro Arroz em pacote de 02 e 05 Kg

20 BENEFÍCIOS (Fringe( Benefits) É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma participação financeira por parte dos funcionários. SERVIÇOS É tudo aquilo que é oferecido pela empresa para beneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, sem no entanto exigir participação de natureza financeira da empresa. Ex.: Convênios. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Cada vez mais nos dias atuais a concessão de BENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes de REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas FONTES DE ORIGEM DAS METAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e pontos fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do mercado com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade da empresa GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES Metodologia para desdobramento dos objetivos da alta administração em metas que permeiam toda a organização BALANCED SCORE CARD Método que avalia o desempenho da empresa através de indicadores que medem fatores múltiplos, além dos resultados financeiros. 105 MISSÃO E VISÃO METAS AMBIENTE EMPRESARIAL PONTOS FORTES PONTOS FRACOS OBJETIVOS OPORTUNIDADES AMEAÇAS AMBIENTE EXTERNO Matriz de SWOT ESTRATÉGIA 106 BALANCED SCORE CARD GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES O Scorecard mede a performance organizacional através de 4 perspectivas: VISÃO E ESTRATÉGIA ECONÔMICO-FINANCEIRA Para ter êxito financeiro, como temos que parecer para nossos acionistas? DO CLIENTE Para alcançar nossa visão, como temos que parecer para nossos clientes? DOS PROCESSOS INTERNOS Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos devemos nos destacar? OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS META INDICADOR 1 INDICADOR 2 INDICADOR 3... INDICADOR N Diretriz do Presidente META INDICADOR A INDICADOR B INDICADOR C... INDICADOR Z Diretriz do Diretor META ( O QUE) COMO QUEM QUANDO INDICADOR I INDICADOR II INDICADOR III Plano de Ação do Gerente DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar? OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

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