GERENCIAMENTO DE RISCOS NOS PROJETOS DE MINERAÇÃO

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1 GERENCIAMENTO DE RISCOS NOS PROJETOS DE MINERAÇÃO Renato Cesar Reveles Pereira, MBA Consultor - Leonardo Apparício da Silva, PMP Consultor - RESUMO A Gerência por Projetos é uma ferramenta de gestão hoje já integrada à indústria de Mineração, cujas características são únicas por natureza. Constitui-se de um conjunto de ferramentas sistêmicas que busca desenvolver Empreendimentos, complexos, em geral de longa duração e alto investimento, com equilíbrio quanto a prazos, custos e qualidade, também garantindo o sucesso do Negócio, numa perspectiva abrangente atendendo as premissas e restrições das várias partes interessadas. Entre essas ferramentas, algumas intuitivas e geralmente empregadas com simples abordagem pelo bom senso, destacamos os principais aspectos da sistematização do Gerenciamento de Riscos em Projetos, sendo o Risco entendido como ameaças e oportunidades passíveis de ocorrer e que, ignorados, podem levar a frustrações, ao insucesso e a perda de oportunidades. Palavras-chave: Gerencia de Projetos, Gerencia de Riscos, Mitigação de Riscos. ABSTRACT Concerning Mining Industries, memorial lists, calculations and designs plants are basic but not enough parts of Project Success. Project Management knowledge is a convenient tool to Mining Industry, once it is has singular site and unique by nature. This is a tool is systemic, holistic and properly adjust and join the resources involved, all its complex activities, their links, the risks and contingencies of Business, always managing the relationship between tasks, duration, costs and final quality of work done. Once that is an unusual practice in Brazil, it must be broadcasted to current and future Project Managers, helping on hard mission to deal correctly with needs of shareholders, legislation, community evolved, suppliers and even outside binders. Key words: Project management tools; risks

2 GERENCIAMENTO DE RISCOS NOS PROJETOS DE MINERAÇÃO INTRODUÇÃO A Gerência por Projetos GP (Project Management) é uma ferramenta de gestão muito adequada à indústria de mineração, cuja natureza é sempre única, necessitando de pessoal especializado para a implementação, com restrições em relação a recursos, cujo escopo, prazos, custos e qualidade necessitam ser continuamente planejados, executados e controlados. Trata-se de uma ferramenta de gestão holística, formalizada por várias instituições internacionais, das quais no Brasil se destaca a atuação do PMI (Project Management Institute) que sistematiza os processos interligados de atuação em Projetos de diversas naturezas, sempre levando em consideração as expectativas iniciais e finais dos diversos interessados (stakeholders), destacando-se as estratégias negociais dos acionistas, os interesses da(s) comunidade(s) e do pessoal técnico envolvido, dentre outros. Os conceitos sistêmicos guardam similaridade com os da Qualidade Total, aplicados em atividades repetitivas, nos processos de Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Atuação, acrescidos das fases de Iniciação e Encerramento dos Projetos, haja vista que um Projeto sempre é único e tem prazo de duração limitado por natureza. É objeto deste trabalho a exposição de apenas uma entre as nove áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, que é o GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO, sendo Riscos aqui entendidos como ameaças e oportunidades passíveis de ocorrer no decorrer do Projeto, expondo sua iteração com as demais áreas de conhecimento, sua importância para o Sucesso dos Projetos, e ainda indicando uma possível customização dos procedimentos para a indústria de mineração, que é, por definição, uma atividade de risco, com várias incertezas, desde sua concepção e elaboração do Projeto em si, passando por toda sua vida operacional útil e, mesmo após seu fechamento, pela necessidade de equacionamento das eventuais pendências ambientais e sócio-econômicas, necessárias após a fatal exaustão das reservas minerais, ou à sua não mais atratividade econômica. METODOLOGIA DA GERÊNCIA DE PROJETOS Contextualização A execução de Projetos de Mineração em escala global no Brasil é hoje consolidada, normalmente restrita a grandes grupos empresariais, sendo, em muitos casos, ainda dependente de tecnologia / consultoria, nacional ou internacional. Ocorrem também, infelizmente, projetos mal sucedidos, normalmente associados a fatores ditos imprevistos, alguns dos quais podendo certamente ser gerenciados e/ou contingenciados, com o ferramental da Gerencia de Projetos. Esclarece-se que, segundo as premissas do PMI, embora haja divergências, é considerado um projeto fracassado aquele que estoura ou prazo, ou o orçamento, que não tenha atendido o escopo, ou a expectativa de qualidade. Diante desta premissa, pode-se afirmar que cerca de

3 80 % dos projetos na área mineral fracassaram nesta primeira década do século 21, sendo que um eficiente gerenciamento dos riscos talvez pudesse minimizar um pouco tais impactos. A Gerência de Projetos, como a Engenharia de Minas, é uma espécie de mistura de ciência e arte, e que vem atraindo muitos adeptos em diversas empresas de todos os ramos de atividade. Teve sua origem formal no extremo esforço de defesa americano à época da chamada guerra fria, desde o famoso projeto Manhattan que criou a bomba atômica, passando pelo lançamento de foguetes intercontinentais, pelas sofisticadas armas de combate, e pela espionagem já da década de O esforço envolveu diversas universidades e empresas que, à luz dos sucessos alcançados rapidamente, difundiram sua aplicação para obras e serviços civis, tendo sido inclusive criado o Project Management Institute - PMI hoje com filiais em todo mundo, inclusive em diversas cidades brasileiras, ao qual coube criar e sistematizar o Conhecimento e as melhores Práticas da Gerencia de Projetos (PMBOK, ). É com base na terminologia do PMBOK que desenvolvemos o presente trabalho, lembrando que existem outras sistemáticas européias similares, com as quais existem diversas formas de intercâmbio. O grande diferencial desta ferramenta em relação aos Projetos usualmente executados no Setor Mineral é que, além das questões estritamente técnicas de engenharia de mineração sempre envolvidas, e que as Escolas de Minas tão bem transmitem, são utilizadas também conhecimentos e práticas de Administração Geral, e de Projetos em si, estas de acesso mais restrito em nossos cursos regulares de graduação nas engenharias. São estas últimas que ressaltamos ao longo do presente Trabalho, buscando novas luzes que orientem ao Sucesso de Projetos no futuro. Descrição Geral Um projeto é comumente definido como um empreendimento único, com começo, meio e fim, conduzido por pessoas, a pedido de um patrocinador definido, para o alcance de metas estabelecidas, com parâmetros de custo, tempo e qualidade. É caracterizado por um conjunto de atividades inter-relacionadas visando um objetivo comum. Por serem atividades não repetitivas, complexas e dinâmicas, as características de Gerenciamento de Projetos exigem processos e procedimentos que são diferenciados em relação à administração de atividades de rotina / processos contínuos. O Gerenciamento de Projetos é, portanto, a reunião de técnicas sistematizadas para se alcançar com Sucesso os objetivos previamente traçados para o empreendimento, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas, utilizadas pelo gerente e pela equipe do Projeto para executar e monitorar as diversas atividades inter-relacionadas, visando atender as necessidades e as expectativas das partes envolvidas. Podemos citar como exemplos de projetos na Mineração: Abrir uma nova Mina ou Prospecto de Pesquisa Mineral; Desenvolver estratégias estruturadas para gerenciamento de portfólio de direitos sobre jazidas minerais; Planejar e implantar um novo sistema de transporte de minério; Desenvolver um novo processo ou ampliar unidade de beneficiamento;

4 Construir uma Barragem ou uma unidade de Reciclagem de Rejeitos; Implementar um novo procedimento organizacional, plano de resultados; etc. Conceito Básico da Gerência de Projetos e o Gerenciamento de Riscos (Incertezas) Pode-se facilitar o entendimento da Gerência de Projetos utilizando-se o conceito de sistemas. Sistema pode ser definido como um conjunto de partes individuais (subsistemas) que interagem entre si formando um todo. Desta forma, cada processo do Projeto pode ser considerado como um sistema, onde entram as demandas dos interessados e/ou processos anteriores e, destes, subprodutos ou informações que funcionam como retro-alimentação, até o encerramento do Projeto, com entregas dentro das especificações predefinidas e acordadas entre as partes interessadas (intervenientes ou stakeholders). Um quadro elucidativo do modus operandi do Gerenciamento de Projetos é mostrado na Figura 1. Figura 1 Esquema Geral da Gerência de Projetos e seus Processos Fonte: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf PMI Dentro do fulcro deste artigo, destaca-se aqui a influência geral do Gerenciamento de Riscos ao longo do ciclo de vida dos projetos, conforme Figura 2. Figura 2 Impacto das variáveis risco e custos ao longo da vida do Projeto Fonte: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf PMI

5 Verifica-se que na fase inicial tem-se uma grande influência das partes interessadas, dos riscos e incertezas sobre o Projeto, mas, por outro lado, o custo de eventuais mudanças é baixo, indicando, portanto, a conveniência de operar um adequado sistema de Gerenciamento de Riscos (e das respectivas partes interessadas), buscando detectar os eventuais problemas o mais cedo possível, e promover as devidas mudanças de rota para re-alinhar o desenvolvimento do Projeto. Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos O PMBOK indica nove áreas de conhecimento, que são denominadas Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos. Essas descrevem os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos, entradas, e saídas que as compõe, tal como mostrado de forma esquemática na Tabela 1, que permite a visualização dos inter-relacionamentos das mesmas com os respectivos processos, conforme as melhores técnicas usualmente seguidas. Tabela 1 Mapa Fases de Processos X Áreas Conhecimento X Processos Área RISCOS Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos Áreas / Gerenciamento de Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento 1. Integração 2. Escopo 3. Tempo 4. Custos 5. Qualidade 6. Rec. Humanos 7. Comunicações 8. Riscos 1. Planejamento 2. Identificação 3. An. Qualitativa 1. Monitorar e Controlar RISCOS 4. An. Quantitativa 5. Plano Respostas a RISCOS 9. Aquisições Baseado em: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf PMI PARTES INTERESSADAS NO CONTEXTO DO GP No processo de iniciação, numa definição que irá influenciar todo ciclo de vida do Projeto, devem ser identificadas e listadas todas as partes interessadas, assim entendidas como as pessoas e organizações (formais ou informais) que podem impactar positiva ou negativamente o Projeto. Alguns são interessados ativos ou chave, pelo poder de decisão ou pressão sobre o Projeto, mas os interesses de todos devem ser balanceados pelo Gerente de Projetos, sempre visando evitar conflitos. Os grupos principais de interesse são os Organizacionais, os vinculados ao Público/ Produto/ Mercado, e os ligados ao Mercado de Capital (Kerzner, 2009).

6 Inclui-se entre as primeiras tarefas a escolha do gerente de Projeto. Parece e é simples, mas sua formalização é de extrema importância, pois, além de sua identificação, é mister que se definam suas principais atribuições e contribuições. Outros participantes e influenciadores devem compor o time do projeto, ou direcioná-lo, tal como exemplificado nas Tabelas 2 e 3. Tabela 2 Exemplo de Identificação dos Participantes (adaptado de Verzuh, 2000) PROCESSOS / Atividades Parte Interessada + Gerente do Projeto Iniciação Estabelece o Propósito do Projeto Cliente ou Acionistas ou Conselheiros Criar Organograma Apoiador, gerente funcional, equipe Matriz de Responsabilidade Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional Plano de Comunicação Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional, equipe Premissas Legais e Restrições Órgãos Públicos, ONG s, comunidade Fase de Planejamento Gerenciamento de Riscos Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional, equipe Orçamento e Cronogramas de Detalhe Acionista/Cliente, apoiador, gerente funcional, equipe Estimativas Gerente funcional, equipe Tabela 3 Contribuição das Partes Interessadas (adaptado de Verzuh, 2000) Papel (stakeholders) Contribuição Exemplo de Risco Associado Gerente do Projeto Define, planeja, controla e lidera o Projeto Liderança deficiente; Motivação extra; Excelência Equipe do Projeto Habilidade e empenho para executar as tarefas Falta de capacidade, Sabotagem, Desmotivação, Excelência Apoiador Interno/ Autoridade FORMAL dentro da estrutura Abandono do Projeto, Ciúmes, Patrocinador administrativa que mantém a prioridade Outras Prioridades, Incentivo Acionista / Cliente operacional do Projeto Exigências de Custos, Rentabilidade, prazos de Implantação do Projeto / Empreendimento ou Produto, liberação de verbas e atribuição de ônus e bônus. Gerente Funcional Política da empresa libera os recursos (pessoal, equipamentos, espaços), necessários, em acordo ao Apoiador, nas empresas funcionais. Órgãos Públicos, ONG s, comunidade Interesses comunitários, legislação a cumprir, grupos de pressão que inclui, às vezes, até concorrentes. Interferência indevida, Cobranças extemporâneas, Mudanças constantes requeridas, Retenção de cessão recursos Não libera membros da Equipe, Ciúmes, Intrigas (fofocas) Pressão midiática, atrasos na liberação de licenças, Exigências exacerbadas, Audiências públicas. GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS A Gestão de Riscos em Projetos GR - inclui os processos relacionados à identificação e quantificação, análises e respostas aos Riscos inerentes ao Projeto. Implica em maximizar os resultados decorrentes de fatos positivos e oportunidades, e minimizar as conseqüências decorrentes de fatos negativos, entendida como ocorrência efetiva dos riscos (Diniz, 2001). Como se vê, as atividades da área de conhecimento em gerenciamento de riscos se desenvolvem dentro dos grupos de processo de Planejamento e de Monitoramento e Controle, segundo formalização atual (PMBOK, 2008).

7 Os principais processos inerentes ao Gerenciamento de Riscos, dentro do Grupo de Processos de Planejamento são: Planejamento do GR Aqui são definidos, a partir da experiência do gerente, e considerando o porte e a complexidade dos Projetos, como será feito o GR, em que nível de detalhe será feito e quais os recursos serão alocados para tal. Assim tem-se, ao final, planos de GR, compostos desde planilhas tipo check-list até calhamaços envolvendo consultorias especializadas e pesquisas qualitativas e quantitativas de campo para identificação e estimação dos riscos. O bom senso aqui é fundamental para evitar procedimentos excessivos em projetos pequenos (tipo mudança de frota em pequena empresa) ou leviandades em projetos grandes (projetos milionários sem pesquisas minerais condizentes, por exemplo); Identificação de Riscos Atividade onde são levantados e listados, com participação da equipe e mesmo de outras partes interessadas, os Riscos Organizacionais, ligados aos executivos, sindicatos, gerentes de linha; Riscos de Público/ Produto/ Mercado, ligados aos consumidores, fornecedores, órgão de governo, ONG s, público em geral; e riscos ligados ao Mercado de Capital, como acionistas, credores e bancos (Kerzner, 2009). Outra classificação é que existem Riscos Internos, que podem ser controlados ou influenciados pela Equipe, e os Riscos Externos, para os quais a atuação possível do Gerente de Projeto é restrita, mas nem por isso devem ser negligenciados; Análise Qualitativa de Riscos Para cada risco identificado e listado pode ser elaborada uma análise qualitativa, isto é, atribuição intuitiva, baseada na opinião de especialistas, ressaltando a importância do risco em relação aos objetivos do Projeto, e estabelecendo-se uma escala de priorização dos Riscos a serem gerenciados; Análise Quantitativa de Riscos Geralmente aplicado em grandes e complexos Projetos, para riscos já realçados na análise quantitativa, sendo feita a quantificação dos mesmos, geralmente com emprego de técnicas da teoria de decisão e de estatística estocástica. Desse modo pode-se prever, por exemplo, faixas de duração e de custos mais prováveis, com probabilidades associadas, orientando aos gerentes quanto a decisões de GR; Planejamento das Respostas a Riscos Uma vez listados e analisados, os riscos são classificados, conforme sua importância relativa, planejando-se, então qual estratégia o Gerente do Projeto deve executar para cada risco, no caso de sua ocorrência. Os grupos de resposta normalmente adotados são: Estratégias para riscos negativos ou ameaças; Estratégias para riscos positivos ou oportunidades; Estratégias de respostas de contingências; Opinião especializada. Durante execução do Projeto, o processo inerente ao Gerenciamento de Riscos é o de Controle e Monitoramento de Riscos, onde se faz a implementação dos planos de resposta aos riscos, acompanhando os riscos identificados, monitorando os riscos residuais,

8 identificando novos riscos e avaliando a eficácia do GR durante todo o projeto. Esse acompanhamento segue, nos projetos de maior complexidade, o modelo geral mostrado na Figura 3, mostrada a seguir. Figura 3 Diagrama de fluxo de dados do Monitoramento e Controle de Riscos Fonte: PMBOK_4th_Edition_PORTUGUESE.pdf PMI Fase de Planejamento do Gerenciamento de Riscos Conforme o PMBOK 4ª. Edição, o Gerenciamento de Riscos pode ser feito com a adoção das seguintes ferramentas e técnicas, por processo individual envolvido, bem como as respectivas saídas ou produtos: Planejamento do Gerenciamento de Riscos Ferramentas: Reuniões de Planejamento e Análise, com o seguinte produto: Plano de gerenciamento de riscos, contendo metodologia, papéis e responsabilidades, orçamento, prazos, categorias de riscos, definições de probabilidade e impacto dos riscos, matriz de probabilidade e impacto, tolerâncias revisadas das partes interessadas, formatos dos relatórios e sistema de acompanhamento de riscos. Identificação dos Riscos Ferramentas: Revisões de documentação: Ajustes de escopo, prazos, orçamento, premissas e especificações, caso constatados. Técnicas de coleta de informações: Brainstorming, técnica Delphi, entrevistas, análise de causa-raiz. Análise de listas de verificação: Dados históricos de projetos similares, lições aprendidas. Análise de premissas: Checagem de premissas com as partes interessadas e especialistas. Técnicas de diagramas:

9 Diagrama de causa e efeito (Ishikawa), diagramas de sistemas ou fluxogramas, diagramas de influência, análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) e opinião especializada. PRODUTO: Registro dos riscos identificados, com detalhes, causas-raiz mais evidentes e ainda as respectivas respostas potenciais, já detectáveis nesta fase. Análise Qualitativa dos Riscos Ferramentas: Avaliação da probabilidade e impacto dos riscos: Efeito potencial dos riscos e/ou oportunidades sobre objetivos do Projeto (custos, prazos, qualidade, desempenho), opinião da equipe e especialistas. Matriz de probabilidade e impacto: Matriz correlacionando probabilidade e impacto, tanto dos riscos quanto das oportunidades, também cotejados aos objetivos do Projeto. Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos: Checagem de consistência da análise do risco. Se as informações forem precárias, talvez seja o caso de investir para melhor entendimento do risco. Categorização dos riscos: Feito conforme o projeto, por fontes de risco, por área afetada ou por fase do projeto, ou ainda por causa-raiz, facilitando a definição das respostas aos riscos. Avaliação da urgência dos riscos: Estudo que permita priorizar, na dimensão tempo, quais os riscos que devem ser enfrentados prioritariamente. Opinião especializada: Devem ser utilizadas para elaborar todos os documentos acima, notadamente na elaboração da matriz de probabilidade e impacto. PRODUTO: Atualização dos registros dos riscos, podendo incluir: Classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos; Riscos agrupados por categorias; Causas de riscos ou áreas que mereçam especial atenção; Lista de riscos que requereram resposta de curto prazo; Lista de riscos para análise e resposta adicional; Lista de observação de riscos de baixa prioridade; Tendências nos resultados da análise qualitativa dos riscos. Análise Quantitativa dos Riscos Ferramentas: Técnicas de coleta e apresentação de dados: Entrevistas buscando definir os valores mais prováveis, pessimistas e otimistas para os diversos objetivos do projeto, formas de distribuição de probabilidades e árvores de decisão. Modelagem e análise quantitativa dos riscos: Análise de sensibilidade para determinar os riscos de maior impacto (diagrama tipo tornado), análise do valor monetário esperado, com emprego de árvores de decisão e similares, modelagem e simulação, com emprego da técnica de Monte Carlo, com vários os aplicativos já disponíveis no mercado. Opinião de Especialistas:

10 Devem ser utilizadas para elaborar todos os documentos acima e, principalmente, na análise dos resultados, pois, por melhor que sejam os aplicativos, eventuais resultados a partir de entradas duvidosas ou parâmetros mal selecionados podem levar a conclusões distorcidas. PRODUTO: Atualização dos registros dos riscos, devendo incluir o relatório quantitativo dos riscos, as abordagens utilizadas e recomendações, incluindo: Análise probabilística do projeto; Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo; Lista priorizada de riscos quantificados; Tendências nos resultados da análise quantitativa dos riscos. Planejamento das respostas aos riscos Ferramentas: Estratégias para riscos negativos ou ameaças: Evitar o Risco Via eliminação da causa, por exemplo, contratar mais pessoal para determinada tarefa crítica, ou estender o cronograma, ou diminuir o escopo, de forma a evitar atrasos. Outra solução, mais radical, seria a suspensão total do Projeto; Transferir o Risco Via o repasse para terceiros, como por exemplo, contratando um seguro ou terceirizando determinada(s) atividade(s), suportado por um Contrato com cláusulas de penalidades; Mitigar o Risco Via ações para reduzir a probabilidade de ocorrência ou reduzindo a magnitude do impacto. Por exemplo, após uma análise qualitativa e/ou quantitativa, podem ser definidas necessidades de testes de campo, visitas a equipamentos em operação, solicitar reforços em estruturas e similares; Aceitar o Risco - que é não fazer nada no momento (atitude passiva), esperando que o problema aconteça e, então, definir o que fazer. Na forma ativa, pode-se apenas elaborar um Plano B, normalmente constituído de Reservas Técnicas, tanto orçamentárias como de folga quanto a prazos de execução para as atividades previstas, com margem de incerteza elevada. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades: Explorar Para garantir que a oportunidade se concretize, como por exemplo, a liberação de um prêmio contratual pelo cumprimento ou adiantamento de prazos de instalação. Isto incentiva alocar os melhores profissionais e/ou equipamentos, de forma a garantir a execução e abocanhar o prêmio; Compartilhar Como no caso acima, pode ser interessante subcontratar uma equipe especializada, por exemplo, de montagem indústrias de moinhos de grande porte, adiantando os serviços e repartindo o prêmio; Melhorar Para aumentar a probabilidade de sucesso, pode ser empregada uma nova tecnologia em software de modelamento geológico ou de otimização de pit s de lavra, de forma a garantir o desempenho e garantir o prêmio; Aceitar Perseguir a oportunidade, mas confiando no desenvolvimento normal do Projeto, sem mudar o modus operandi para concretizar a oportunidade. Estratégias de respostas de contingências: - Aqui, as atuações devem ser tomadas se e somente se algum evento previsível ocorra, conforme acordado entre as partes

11 interessadas já na fase de planejamento. Para tanto os gatilhos devem ser monitorados, para serem disparados, em tempo, os planos de contingências. Opinião Especializada: - Esta, além de poder ser utilizada para embasar todos os documentos já descritos, para questões importantes e específicas devem ser consultados os especialistas para definir a resposta mais apropriada para o risco alvo, além de possibilitar a validação das outras estratégias, dependendo da complexidade do projeto. PRODUTOS: Atualização dos registros dos riscos contendo os elementos já estudados: Riscos identificados, descrições, áreas, causas e impacto provável; Proprietário dos riscos e suas responsabilidades; Análise Qualitativa; Análise Quantitativa; Ações determinadas para cada estratégia; Gatilhos, sintomas e sinais de alerta; Orçamentos e atividades para implementação das estratégias; Planos de contingência e respectivos gatilhos; Riscos residuais e secundários; Reservas para contingências calculadas com base nas análises quantitativas e limites de risco da organização; Decisões contratuais relacionadas a riscos, como seguros e subcontratações, tanto para os riscos como para as oportunidades; Atualizações do plano de gerenciamento do projeto, em função dos riscos gerenciados, para os elementos básicos do projeto, tais como planos de gerenciamento de cronograma, orçamento, qualidade, recursos humanos, estrutura analítica, linha de base de custos e cronograma; Atualizações dos documentos do projeto, como registro de premissas, da documentação técnica em geral que foram afetadas de alguma forma pelo Gerenciamento de Riscos efetuado. Fase de Monitoramento e Controle do Gerenciamento de Riscos Ainda conforme o PMBOK 4ª. Edição, o Gerenciamento de Riscos na fase de Monitoramento e Controle utiliza técnicas como análises de variações e tendências que requerem o uso das informações de desempenho geradas durante a execução do projeto e, ainda, busca permanentemente determinar se: As premissas do projeto continuam válidas; Algum risco avaliado foi modificado na fase de planejamento ou se pode ser desativado; As políticas de GR estão sendo seguidas; As reservas para contingências de custos ou cronograma devem ser modificadas de acordo com a avaliação atualizadas dos riscos. Monitoramento e Controle de Riscos Ferramentas: Reavaliação de riscos: - Feito periodicamente, busca atualizar os riscos já definidos, descobrir novos riscos, e se os objetivos do projeto estão sendo atingidos.

12 Auditorias de riscos: - Realizadas periodicamente com objetivos bem definidos, buscando examinar e documentar a eficácia das respostas aos riscos e suas causasraiz, assim como a eficácia do GR como um todo. Análise de variação e tendências: - Comparação dos resultados planejados com os realizados no ponto de controle, projetando as tendências de acordo com técnicas diversas, tais como valor agregado, regressões e outras, permitindo prever o desvio potencial ou o acerto do término em relação às metas de custos, cronograma e qualidade, dentre outros objetivos do projeto, tanto para ameaças quanto para qualidade. Medição de desempenho técnico: - Realizado através de comparações entre previsto e realizado, eventualmente envolvendo outros parâmetros técnicos, dependendo da natureza do projeto, tais como número de folhas geradas, entregas físicas e prazos das transações. Análise de reservas: - Comparação entre as reservas de contingencias planejadas versus as utilizadas, prevendo-se se ao final se serão suficientes ou não, indicando as medidas necessárias. Hoje este procedimento está muito em voga pela adoção dos conceitos de corrente crítica. Reuniões de andamento: - Realizado periodicamente, ocupando um item da pauta das reuniões de status do projeto. Além de informar à equipe sobre o GR, cria um ambiente disseminador do conceito de risco, permitindo que mais pessoas possam identificar e reportar os riscos e as oportunidades. PRODUTOS: Atualização dos registros dos riscos, contendo as revisões dos elementos já estudados e: Resultados das reavaliações de riscos, auditorias e análise de novos riscos identificados; Resultados reais dos riscos e das respostas aos riscos; Atualizações dos ativos de processos organizacionais, como novos modelos de planos de GR, estrutura analítica de riscos e lições aprendidas; Solicitações de mudança, quando a implementação de planos de contingências, em função de riscos confirmados, incluindo ainda as eventuais ações corretivas e preventivas recomendadas; Atualizações dos documentos do projeto, podendo incluir também a atualização do plano de gerenciamento do projeto, em função das mudanças eventualmente implementadas em resposta aos riscos efetivamente ocorridos. GESTÃO DE RISCOS NA INDÚSTRIA MINERAL A indústria mineral, por natureza, é extremamente sujeita a riscos, podendo ser considerada mais vulnerável a tais eventos do que a indústria em geral. Ora, se na mineração, desde o início de cada Projeto, se busca um bem econômico sempre enterrado ou submerso e cuja quantidade, qualidade e valor em geral só podem ser estimados, ainda que com grande margem de variação, no horizonte de tempo em que normalmente este Projeto será desenvolvido e implementado, dependente às vezes ainda de confirmação de tecnologia para

13 extração e beneficiamento, constatamos que, comparados com outros ramos empresariais, só a insanos poderia interessar se aventurar no Setor Mineral. Ocorre que, como todos os demais setores econômicos são dependentes, em maior ou menor grau, direta ou indiretamente, destes fugidios bens minerais, eis que surge aqui uma grande oportunidade, ensejando a aplicação intensiva e extensiva de capital, pelas corporações já atuantes e novos empreendedores, desde que dispostos a enfrentar os riscos associados ao Setor. Portanto tem-se aqui, na verdade, a área empresarial por excelência a demandar uma verdadeira e abrangente Análise de Risco, não só no contexto do Gerenciamento de Projetos como também deve ser incorporado e entranhado na própria estratégia dos negócios dos detentores do poder decisório destas empresas. Verifica-se então uma aplicação direta das observações do Dr. David Hillson (in Mundo PM, 2008) sobre as duas primeiras áreas entre as três do GR necessitando de desenvolvimento, para estar comprometido em contribuir significativamente para o sucesso dos projetos: - Integração de GR com o gerenciamento em geral e a cultura corporativa; - Aumentar a profundidade nas análises e ampliar sua aplicação; - Inclusão do aspecto comportamental no processo de riscos. Sobre a questão número um podemos afirmar que ao menos as grandes corporações da mineração já estão imbuídas deste espírito, pois já enfrentaram riscos negativos muitas vezes e, caso ainda estejam atuando, por muito mais vezes tiveram sucesso, aproveitando as oportunidades que vislumbraram em se aventurar em vultosos empreendimentos e hoje se tornaram empresas reconhecidas, produzindo em grande escala as commodities minerais que o mundo moderno vorazmente consome e movimentando enormes quantias de capital e interesses. Assim fica a necessidade deste espírito se espraiar sobre os neófitos no setor, que devem ser alertados pelos profissionais envolvidos dos riscos inerentes (e as correspondentes oportunidades) ao negócio, evitando frustrações e às vezes cancelamento de excelentes e oportunos projetos já nos primeiros reveses, que eventualmente seriam previsíveis e contornáveis, caso tivesse havido um efetivo GR na fase adequada do Projeto. Para a questão dois, fica claro na indústria mineral que focar o GR apenas em escala de tempo e custo-alvo é limitar as possibilidade do gerenciamento, que então pode e deve ter maior amplitude de aplicação, como as sugeridas a seguir, sobre um caso simulado de Projeto. Caso Simulado Hipotético: - Implantação de uma unidade de mineração em média escala, na região norte do país, para produção de ouro em áreas abandonadas há mais de 20 anos, mas que ainda hoje objeto de invasão por garimpeiros e interferências na tramitação nos órgãos públicos; - A documentação técnica existente encontra-se incompleta e praticamente impossível de ser auditada;

14 - O Projeto deve ser implantado em dois anos, a um custo estimado de US$ 20M, valor que deve ser captado junto a investidores internacionais, não necessariamente vinculados ao setor mineral; - Existe capital em caixa suficiente para 25 % do dispêndio total previsto para o Projeto, fornecido pelo patrocinador atual; - No entorno da mineração encontra-se uma vila garimpeira (corrutela), hoje bastante deprimida do ponto de vista sócio-econômico. Definição das Partes Interessadas: Inicialmente faríamos a listagem das partes interessadas e atribuições principais, Tabela 4: Tabela 4 Partes interessadas e respectivas funções e atuações previstas no projeto Parte Interessada Função / Atuação 1 Sr. Anibel da Grana Patrocinador do projeto/ Decisão Final 2 Eng. Maloquio da Silva Gerente do Projeto 3 Eng. Brains Seniores Equipe de Projetos Conceituais 4 Geol. Chuts Pacs e equipe Estimação Recursos 5 Eng. Dedoss Juniores Equipe de Projetos Detalhados 6 Tec. Papers Azero Aquatro Memoriais e Desenhos 7 Trakitanes e Cia. Fornecedores de equipamentos 8 Cirque Lunaire Empresa de Montagem 9 DNPM Licença de Mineração 10 Inst. Meio Ambiente Licença Ambiental 11 Coop. Garimpeiros Vizinho / Prejudicar a companhia 12 Prefeitura Licenças construtivas 13 Sr. Grings Dadolars Investidor / Suporte Financeiro 14 Forum de Justiça Julgar demandas de terceiros 15 Comunidade Vila Daum Opinião pública / Braçais/ Materiais imediatos Gerenciamento de Riscos Padrão: Numa abordagem convencional, vinculado exclusivamente ao Gerenciamento do Projeto em si pode-se desenvolver a Tabela 5, como saídas de um Gerenciamento de Riscos: Tabela 5 Gerenciamento de Riscos convencional, vinculados ao escopo, tempo e custos Risco Probabilidade Impacto Estratégia - Ação Proposta 1. Falta de pessoal Técnico Alta Alto Mitigar - Recrutamento e seleção baseado em padrões superiores ao do mercado 2. Falta de fornecedores locais Alta Médio Mitigar - Recrutamento e seleção baseado em padrões superiores ao do mercado 3. Atraso elaboração Média Médio Evitar - Contratação de diversas equipes projetos técnico de consultores 4. Custo alto dos Equipamentos Alta Alta Transferir Contratar fornecimento tipo turn-key 5. Excesso de chuvas sazonais Alto Médio Aceitar Programar montagens para período de estiagem

15 Gerenciamento de Riscos Ampliado ao Negócio: Considerando as dimensões do negócio, além do Projeto em si e por si, no exemplo reduzido acima mostrado, temos as possibilidades de análises mais abrangentes e talvez mais importantes para o negócio como um todo, mostradas nas Tabelas 6 e 7, como efetivo Gerenciamento de Riscos: Tabela 6 Quadro de Oportunidades a perseguir Oportunidade Probabilidade Impacto Estratégia - Ação Proposta 1. Obter apoio dos Média Médio Explorar - Recrutamento preferencial garimpeiros 2. Obter apoio da Comunidade 3. Fixar quadro técnico/ gerencial 4. Estabelecer benchmark ambiental de pessoal vinculado à Cooperativa Alta Alto Melhorar Propor parcerias para fornecimento de bens; executar ações consistentes de responsabilidade social Média Alto Compartilhar Promover agressiva distribuição de bônus por desempenho Alta Alto Explorar Implementar e divulgar ações ambientais sustentáveis, sem a imagem de devastação dos garimpos e antigas minerações na região Tabela 7 Riscos Negociais a evitar Riscos Probabilidade Impacto Estratégia - Ação Proposta 1. Recursos Minerais Alta Alto Mitigar Desenvolver o Projeto insuficientes segundo técnica Front End Loader - FEL 1 a 4, com sucessivas campanhas 2. Tecnologia de processo mineral incerta 3. Falta de aporte de investidores, por aversão ao risco de sondagens e decisões stop or go. Média Alto Transferir Contratar fornecedores que se responsabilizem pelos ensaios prévios e dimensionamento, contra participação nos resultados. Média Alto Evitar Contratação de equipe e tecnologias bankables, seguindo melhores práticas. (QP/ CP/ JORC/ NI , normas bolsas internacionais) CONCLUSÕES Algumas importantes ferramentas da Gerência de Projetos foram aqui apresentadas, de forma extremamente sucinta e, com destaque, as lacunas mais comuns detectadas na experiência com a Mineração. O objetivo primordial foi o de difundir estas ferramentas, buscando sensibilizar as novas gerações para a importância do PLANEJAMENTO, e das tediosas tarefas de sistematização da coleta, análise e guarda de informações (felizmente facilitadas hoje pelos softwares disponíveis), visando à fixação das melhores práticas e evitar os onerosos re-trabalhos decorrentes de erros previsíveis. Vamos errar, mas de forma diferente.

16 Destaca-se, como conclusão, os aspectos fundamentais do Gerenciamento por Projetos, julgados negligenciados na prática atual de nossa indústria mineral, particularizados para o Gerenciamento de Riscos tais como: Prévia determinação, quantificação e qualificação dos riscos técnicos, econômicos, ambientais e empresariais que devem ser devidamente explicitados e contingenciados para todos os processos; Registro adequado em local centralizado de todas as ocorrências da vida do Projeto, que é um importante instrumento de conhecimento acumulado, gerenciamento de mudanças e que pode evitar repetição de erros em outros Projetos, via o processo de comunicação estruturado; Formalização de todos os planos, procedimentos, avaliações de desempenho e reprogramações, constituindo um instrumento avançado de gestão de pessoas, prazos, qualidade e recursos. Enfoque de atuação deve ser ampliado para os riscos do negócio, entendido como gerenciamento das incertezas, positivas e negativas, inerentes a todo e qualquer empreendimento, reforçado no caso da mineração pela imprecisão das estimativas geológicas, geotécnicas, movimentação de mercado e questões ambientais, entre outras s serem levantadas caso a caso. - Renato Cesar Reveles Pereira é Engenheiro de Minas, MBA Gerencia de Projetos, Especialização em Segurança de Mina e em Administração - TERRA Engenharia em Mineração. - Leonardo Apparício da Silva é PMP, Engenheiro de Minas, M. Sc. Engenharia Metalúrgica, MBA em Gerenciamento de Projetos e em Finanças - PPM Projetos e Gerenciamento. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alencar, J. A. e Schmitz, E. A. (2006) Análise de risco em gerência de projetos, Brasport, 172 p. Balassiano, M. (2001) Estatística aplicada, Apostila MBA, ISAE/FGV, 45 p. Cohen D. J. e Graham R. J. (2002) Gestão de projetos MBA Executivo, Campus, 286 p. Diniz, L.J. (2001) Acompanhamento e análise de riscos, Apostila MBA, ISAE/FGV, 45 p. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GUIA PMBOK ), Project Management Institute PMI, 4 a edição - Eletrônica, 2008, 460 p. Kerzner (2009) Project management A system approach to planning, scheduling and controlling, John Wiley & Sons, 1094 p. Hillson, D. (2005) Revista Mundo PM - Gerenciamento de riscos Melhores práticas e desenvolvimentos futuros, pg 39-42, Editora Mundo, 82 p. Practice standard for project risk management - Project Management Institute PMI, 2009, 116 p. Valle, J.A. (2001) - Gestão de projetos, Apostila MBA, ISAE/FGV, 133 p. Vargas, R.V. (2000) Gerenciamento de projetos Estabelecendo diferenciais competitivos, Brasport, 238 p. Verzuh, E. (2000) - MBA Compacto Gestão de projetos, Editora Campus, 398 p.

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