SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO: IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES DE SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO EM UMA INDÚSTRIA PARAIBANA

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1 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO: IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES DE SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO EM UMA INDÚSTRIA PARAIBANA Egidio Luiz Furlanetto (UFCG) Henri Geraldo Malzac Neto (UFCG) Leonardo Arnaud de Miranda (UFCG) Paulo Gustavo Coutinho de Araújo (UFCG) Sheysa Danyelle de Freitas Leite (UFCG) Diante de uma situação concorrencial bastante acirrada, as organizações estão, cada vez mais, procurando o seu diferencial. Partindo desta necessidade, houve então a introdução das tecnologias da informação, que evoluíram com o passar do teempo e atualmente tornaram-se indispensáveis para gestão das empresas. Todavia, a aquisição ou desenvolvimento dessas tecnologias, tais como sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), vêm aumentando a cada ano pelas empresas no mundo todo, o que cresce também o número de estudos que analisam a implementação desses sistemas. Esse artigo tem como fundamento um estudo exploratório, com o propósito de identificar os fatores críticos de sucesso no processo de implantação de Sistemas de Gestão Integrada (ERP). Para atingir esse objetivo, foi realizado um estudo de caso em uma empresa de embalagens plásticas flexíveis. Assim, identificou-se quais os pontos críticos, isto é, quais os fatores que mais influenciaram para o sucesso na implantação do sistema na empresa analisada. Palavras-chaves: ERP, implantação, pontos críticos

2 1. Introdução As mudanças ocorridas na economia mundial, especialmente a partir do final do Século XX, trouxeram conseqüências, de certa forma, críticas para todos os ambientes de negócios, com as empresas sendo constantemente obrigadas a redefinirem seus negócios e introduzirem novas ferramentas de gestão, como forma de sobreviver. Dentro desse contexto, ou seja, dentro dessa necessidade de lutar pela sobrevivência, uma das alternativas que se apresentam como primordiais é o uso dos sistemas de informação (SI). De acordo com Laudon & Laudon (2000), Sistemas de Informação são grupos de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações com o intuito de apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização, como também auxiliar os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos. Tais sistemas auxiliam no relacionamento com os clientes, fornecedores e concorrentes, bem como na organização das atividades e processos, ou seja, na mudaça radical do modo como conduzem seus negócios. A partir dessas mudanças as empresas comerciais passam a ter um novo formato: menos hierárquico, mais flexível, dinâmico, complexo e descentralizado, ou seja, as organizações estão mudando seu formato tradicional (em hierarquias), para um novo formato, as chamadas hierarquias ótimas, onde a carga de tomada de decisões é distribuída equilibradamente por toda a organização resultando em estruturas mais achatadas. Diante dessa nova conjuntura, de melhorar os processos dentro das organizações, é que ocorreu a introdução da Tecnologia da Informação (TI) em suas atividades, inicialmente muito simples, mas que foi evoluindo ao passar do tempo, tornando-se algo fundamental para a prosperidade das empresas, proporcionando que estas se tornassem dinâmicas e eficientes em suas operações. As TI s têm sido destacadas como grandes responsáveis pela criação de novas estratégias de negócios, novas estruturas organizacionais e uma nova forma de relacionamento da empresa tanto interna (entre os gestores e colaboradores clientes internos) como externamente (integrantes das cadeias de suprimentos em que estão envolvidas e seus clientes externos). Através da TI existe a coleta de dados crus e, em seguida, a transformação destes em informações que auxiliam no processo de tomada de decisão. Com isso, permitindo que a empresa tenha agilidade em seus processos e torne-se cada vez mais competitiva. De acordo com esse novo formato organizacional, as empresas contemporâneas estão cada vez mais sendo influenciadas por SI s e vice-versa. Por isso os administradores devem estar atentos para não projetar novos sistemas ou entender sistemas existentes com sucesso sem compreender o funcionamento das organizações. Como cada organização tem sua determinada cultura, seus valores e modos de fazer as coisas, é de suma importância à adequação dos SI s em relação às características próprias das empresas. De posse dessa análise, conclui-se que a aplicação dos SI s não pode ser voltada apenas para uma abordagem técnica, mas também, levar em consideração a cultura organizacional da empresa. 2

3 Para uma empresa, os SI s são as respostas para questões relacionadas a problemas organizacionais e administrativos que se baseiam na TI com a necessidade de enfrentar um desafio proposto pelo ambiente. Empresas de grande porte possuem diferentes tipos de SI s que dão assistência a níveis organizacionais, a funções distintas e processos de negócios. A partir dessa diversidade de sistemas, as organizações estão formando sistemas integrados de gestão, denominados também de sistemas de planejamento de recursos empresariais (enterprise resourse planning ERP). Com a implantação desse sistema nas empresas, as informações poderão fluir sem interrupções através dela, compartilhando a partir de processos de negócios por entre níveis e funções organizacionais. O alto índice de aceitação de sistemas ERP pelas empresas, é decorrente dos expressivos resultados que vêem sendo mostrados a partir da sua implantação. Em função disso, este artigo tem como objetivo, identificar os fatores críticos do sucesso no processo de implantação do Sistema de Gestão Integrado em uma indústria do setor de embalagens plásticas e flexíveis. Para tanto, foi realizado uma pesquisa quanti-qualitativa, na qual foram utilizadas as técnicas de pesquisa bibliográfica, entrevistas e aplicação de questionários com usuários participantes do processo, além da observação participante. O presente artigo, além da introdução, consiste em: um referencial teórico, onde foi abordado a caracterização do mercado atual, conceitos de TI, tipos de SI e fatores críticos de sucesso no processo de implementação de ERP; no item seguinte, é informada a metodologia usada na pesquisa; em seguida é feita a análise dos resultados obtidos; e no último tópico, são feitas as considerações finais acerca da implementação do sistema. 2. Referencial Teórico Devido à implementação de novas tecnologias, à facilidade de comunicação partindo de todas as partes do mundo com a internet, a concorrência chegou a tal ponto em que empresas concorrem mundialmente, ou seja, independente do segmento em que atuem, elas precisam se preocupar com seus concorrentes que estão até mesmo do outro lado do mundo. A globalização e o avanço da tecnologia de informação tornaram o mundo empresarial mais abrangente e competitivo, refletindo na estrutura organizacional das empresas. Todo esse avanço tecnológico fez com que a distância entre as empresas (fornecedor/indústria), assim como, à distância entre empresa e gerente ( hierarquias ótimas ), ficasse cada vez mais reduzida, modificando os processos e fluxos de trabalho com funções manuais, para automatizados, transformando empresas lentas e estáticas em ágeis e dinâmicas. A partir daí, as empresas passaram a redefinir suas fronteiras organizacionais e o profissional dos negócios a desenvolver soluções com sistemas de informação para problemas empresariais. Em uma dimensão global, esse crescimento da tecnologia vem beneficiar as organizações e torná-las mais competitivas. Em decorrência disso transformam seus processos produtivos e de negócios mais eficientes e seguros, interagindo com clientes e fornecedores para desenvolver um produto ou oferecer um serviço com uma maior qualidade e no tempo exato. 2.1 Tecnologia da Informação 3

4 As relações entre funcionários, equipes, departamentos, unidades de negócios e organizações estão cada vez mais sincronizadas e próximas, em função da eficiência e viabilidade de hardware, software, intranets e a internet. Portanto, a TI é a força motriz da mudança organizacional e gerencial, ou seja, está modificando de forma inovadora a tomada de decisão gerencial, estruturas organizacionais e atividades de trabalho gerencial em organizações no mundo todo. O Brien (2002, p. 359) afirma que: [...] em um mundo cada vez mais competitivo, a TI é crítica para o desenvolvimento de processos operacionais e administrativos mais eficazes. Para entender os clientes... as empresas precisam ser proficientes em uma meia dúzia de áreas fundamentais: tempo de ciclos reduzidos, níveis de recursos reduzidos (em estoque e pessoal, por exemplo), desenvolvimento mais rápido de novos produtos, melhor atendimento ao cliente, progressiva delegação de poder aos funcionários e maior compartilhamento do conhecimento e da aprendizagem. A tecnologia da informação é um recurso crítico para alcançar todas essas metas. O choque organizacional decorrente da implantação da TI é compreendido como um sistema sócio-técnico, ou seja, ela tem como objetivo desenvolver SI s para que a organização ofereça um melhor apoio ao seu pessoal, atividades, tecnologia, cultura, estrutura, tornando-a mais competitiva. Assim sendo, a tecnologia de informação tem como objetivo principal aumentar a comunicação e colaboração rápida e fácil entre funcionários, grupos de funcionários, equipes, departamentos, unidade de negócios e outros grupos de trabalho da organização, utilizando a eletrônica em vez de papel. Por outro lado, com o auxilio da Internet, intranet e extranet, a tecnologia da informação possibilita o acesso de informações (quando disponibilizadas) interorganizacionais. A partir daí as organizações passam a atuar no cenário mundial na forma de empresas virtuais. 2.2 Sistemas de Informação Uma empresa é constituída por vários níveis organizacionais e cada nível requer diferentes interesses e especialidades, com isso é necessário que existam diferentes tipos de sistemas, pois não existe um único sistema que exerça funções diferentes para todos os níveis. Os sistemas do nível operacional têm função de se responsabilizar pelas transações e tarefas elementares de uma organização, como contas a receber, depósitos à vista, etc. Em suma, esses sistemas trabalham com dados diários de uma fábrica. Já os sistemas do nível de conhecimento, têm a determinação de organizar e controlar o fluxo de documentos e integrar novas tecnologias ao negócio. Os sistemas do nível gerencial dão suporte as atividades de tomada de decisões, controle, monitoração e procedimentos administrativos. Esses sistemas são voltados a produzir relatórios periódicos sobre as operações, produzem informações mais subjetivas e suas decisões tem uma tendência menos estruturada. 4

5 Sistema de nível estratégico como o nome já diz, tem a função de atender a gerência sênior para enfrentar e atacar questões estratégicas e de se preocupar com as mudanças no ambiente externo e interno da organização. Existem seis tipos específicos de sistema de informação correspondente a cada nível organizacional que são: a) Sistemas de processamentos de transações (SPT s) - realizam e registram transações diárias de extrema importância para um bom desempenho da empresa. Ex: Folha de pagamento, registro de pedidos de venda, etc. b) Sistemas de trabalhadores do conhecimento (STC s) - dão suporte aos trabalhadores do conhecimento, que são funcionários de nível superior e tem como atividade a criação de novos conhecimentos e informações. c) Sistemas de automação de escritório - atendem aos trabalhadores de dados que são funcionários com educação menos formal e avançada e seu principal trabalho é processar, manipular ou disseminar a informação. d) Sistemas de informação gerenciais (SIG s) - são baseados especificamente de acontecimentos internos da empresa. Dão suporte principalmente as funções de planejamento, controle e decisão a nível de gerência. e) Sistemas de apoio à decisão (SAD s) - utilizam informações adquiridas do SPT e do SIG como também de fontes externas. f) Sistemas de apoio ao executivo (SES s) - são baseados em decisões pensadas, estudas que exigem bom senso, avaliação e percepção pois não existe um processo préestabelecido para atingir uma solução. Como os sistemas necessitam ser diferenciados por níveis organizacionais é imprescindível que eles sejam também diferenciados por funções organizacionais que são: a) Sistemas de venda e marketing. Baseiam-se na venda do produto ou o serviço da organização. O marketing voltado mais para o planejamento, desenvolvimento, propaganda e promoções de produto e serviços. Já a função vendas está mais direcionada a oferta de produtos e serviços, fazer acompanhamento de vendas, contratar clientes e fechar pedidos. b) Sistemas de fabricação e produção estão voltados ao desenvolvimento, manutenção, planejamento das instalações de produção assim como a armazenagem, disponibilidade de materiais de produção, etc. Todos os dados são registrados no sistema por leitura óptica ou digitação. c) Sistema de informação financeira e contábil. A função financeira baseia-se na administração das finanças da empresa, com a intenção de maximizar os ativos financeiros dela. A função de contabilidade tem o dever de manter e gerir os registros financeiros da empresa, para fazer um balanço do fluxo de recurso dela. d) Sistemas de recursos humanos têm o objetivo de determinar funcionários potenciais, conceber programa de desenvolvimento a talentos e capacidades e manter os dados dos funcionários existentes. Com o aperfeiçoamento desses processos de negócios muitas empresas acreditam que podem melhor interagir com clientes, para produzir e entregar produtos ou serviços. Nesse sentido é 5

6 desenvolvido o Gerenciamento das Relações com Clientes (CRM), que visa a melhoria tanto da relação com os clientes já existentes, assim como com os clientes em potencial. Essa ferramenta tem como objetivo solucionar problemas relacionados à falta de consolidação de informações, integrando os processos de negócios através de tecnologia da informação, com o intuito de mostrar uma imagem unificada do cliente através da empresa. Para isso, as empresas devem se preocupar com o gerenciamento da cadeia de suprimentos, integrando os processos logísticos do fornecedor, do fabricante, do distribuidor e do cliente com o intuito de minimizar tempo, esforços desnecessários e custos de estoque. Esses sistemas só funcionarão de forma eficiente caso sejam concebidos e gerenciados de um modo integrado. Eles atendem a atividades que estão relacionadas ao fluxo de trabalho manufaturado, informação e conhecimento como também ao gerenciamento dos mesmos. Devido a essa grande necessidade de integrar esses sistemas anteriormente mencionados, durante a década de 90 surgiram os sistemas ERP, com o objetivo de fornecer um apoio as inúmeras operações das empresas. Para Davenport (1998) os ERP s têm como função compartilhar informações resultando em um sucesso administrativo, ou seja, proporcionar a utilização dos dados em tempo real (online) e de forma integrada, com o intuito de criar uma base de dados de uma empresa. Isso possibilita aos gestores, de maneira geral, definir estratégias para aperfeiçoar as negociações da empresa. O autor afirma também que deixar de implantar um ERP está fora de cogitação, pois os ganhos a longo prazo de produtividade e conectividade em relação aos gastos no desenvolvimento e manutenção de sistemas internos são compensadores, fazendo com que os profissionais dos negócios escolham pela implantação do sistema de gestão integrado. Souza & Zwicker (2006, p. 02) definem também que os sistemas ERP são sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. A adoção por um sistema de gestão integrado traz várias vantagens para as organizações como: eliminar o uso de interfaces manuais, redução de custos, otimizar o fluxo de informação e a qualidade da mesma dentro da organização (eficiência), otimizar o processo de tomada de decisão, eliminar a redundância de atividades, reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado. Podem-se citar também os benefícios tangíveis (concretos) como: redução de estoques e pessoal, aumento de produtividade, melhoria na gestão de pedidos, melhoria no ciclo financeiro, redução nos custos de TI, redução de logística de transporte, redução nos custos de manutenção; e os benefícios intangíveis (abstratos) como: visibilidade da informação, processos novos ou aperfeiçoados, receptividade dos clientes, padronização, flexibilidade, globalização do negócio, entre outros. Entretanto, depois de implantado o sistema os benefícios parecem claros, é fundamental se preocupar com o processo de implantação, pois a adaptação da organização é muito importante para que o sistema seja consolidado de forma completa, dependendo principalmente do empenho de seus funcionários. 2.3 Fatores críticos de sucesso no processo de implementação de ERP 6

7 A mudança de toda estrutura da organização, de procedimentos técnicos até mesmo a cultura da empresa, é diretamente interferida pela adoção de um sistema ERP. Com isso antes de implantar o sistema é necessário diagnosticar, sob todas as formas possíveis, os fatores que levam ao sucesso e ao fracasso, com o objetivo de melhor planejar a sua adoção. O interesse dos empresários em adquirir o sistema ERP está ligado às vantagens por ele oferecidas. A relação custo/benefício é que torna esse interesse mais intenso. Entretanto, durante a implantação devem ser considerados, além dos custos de software e da estrutura necessária para a sua utilização, também os custos relativos, ao: treinamento, a integração, aos testes, a conversão dos dados, a análises dos dados vindos de outros sistemas, a consultoria, e aos próprios funcionários. A condição de implantação e a procura devido a relação custo benefício satisfatória por sistemas de gestão integrada (ERP) acontece de forma parcial ou total. A maioria dos empresários por não adotarem uma postura realista, acabam não alcançando todos os objetivos idealizados antes de sua implementação, ou seja, a magnitude ao retorno esperado do sistema é de difícil compreensão, pois grande parte dele é intangível. Grande parte das empresas que procuram implantar o sistema ERP utiliza de um ou vários sistemas de informação, baseado nisso a migração dos dados é um fator importante do planejamento de implantação do sistema. Outros fatores críticos de sucesso são decorrentes de: a) Fatores humanos: a. Sentimento da não necessidade do sistema: é verificado quando os colaboradores da organização acreditam que o sistema seja ineficiente ou incapaz de auxiliar o gerenciamento da empresa. b. O desejo de que o novo sistema não tenha sucesso: é verificado a partir da preocupação dos colaboradores de perder o emprego ou até falhar quando da utilização do novo sistema. c. A falta de conhecimento dos conceitos básicos que envolvem o sistema: os usuários necessitam adquirir conhecimentos de como os processos de negócios funcionarão, via treinamentos constantes. d. Dados incorretos: informações erradas ou incompletas, não fornecerão relatórios corretos ou completos. e. Erro na definição de requisitos: o ERP por ser um sistema amplo, abrangente, generalista, gera discrepância entre o pacote e a empresa. f. Inexperiência na gestão de projetos: é importante que a organização selecione os melhores colaboradores para trabalhar a questão da mudança de cultura, minimizando as resistências e facilitando a utilização pelos novos usuários. b) Fatores técnicos: a. Utilização de sistemas em desuso: é importante que a organização pesquise em inovação, para buscar vantagem competitiva. b. Utilização de sistema inadequado: quanto maior for a customização mais o sistema utilizado se distancia do sistema ERP proposto. 7

8 c. Utilização de sistema não acessível: é necessário ser acessível a boa parte dos colaboradores, precisando de um treinamento para a utilização de uma base de informações equivalentes a toda a empresa. d. Deficiência de parametrização do software: baseado no erro do processo de adaptação de um sistema ERP a partir da determinação de valores de parâmetros já expostos pelo próprio sistema. e. Sistema não permanece em funcionamento: os empresários necessitam conhecer detalhadamente sobre o fornecedor do sistema, principalmente através da visualização de seu portfólio. c) Fatores externos à organização: mudanças na legislação; alterações nos aspectos contábeis e fiscais padrão, podem fazer com que várias estratégias sejam modificadas para que a vantagem competitiva seja melhor gerenciada. 3. Metodologia Esta pesquisa é caracterizada como um estudo exploratório, que procura identificar os fatores críticos de sucesso na implementação de um sistema de gestão integrada numa empresa de embalagens plásticas, através de visitas à empresa e entrevistas com os responsáveis pelo desenvolvimento e interpretação do ERP, entre os meses de fevereiro e março de O instrumento de pesquisa utilizado nas entrevistas foi o desenvolvido por Moreira (2004), que consiste em um questionário de verificação dos fatores relacionados ao processo de implantação de ERP s nas organizações, que envolve questões relacionadas ao software, a implementação, aos usuários, aos objetivos do projeto e outros. O artigo baseia-se em estudos nas linhas de avaliação de sistemas de informação segundo os conceitos de confiabilidade de fatores críticos de sucesso e no desenho do modelo de avaliação do desempenho estratégico, referenciado em expectativas de resultados. 4. Dados e análise dos resultados A empresa estudada é uma empresa do setor industrial do ramo de embalagens plásticas flexíveis, localizada na cidade de Campina Grande PB, que atua no mercado há 25 anos e é referência nas regiões Norte e Nordeste pelo seu investimento tecnológico e profissional. Sua linha de produção consiste em embalagens com aplicação, por exemplo, para biscoitos, leite em pó, café, massas de sêmola, flocos de milho, além de produzir rótulos para refrigerantes, água mineral e entre outros. Os pilares para a fidelização dos seus clientes são os valores como o respeito, confiança e compromisso com a qualidade dos seus produtos. Para atender um mercado cada vez mais dinâmico e exigente, esta empresa aposta em constante pesquisa, inovação e investimento tecnológico, garantindo assim excelência na qualidade de seus produtos. A empresa optou pelo desenvolvimento do seu próprio sistema de gestão integrada (ERP), que ainda encontra-se em processo de adaptação. Seu processo de implantação iniciou-se em setembro de 2001, com um investimento médio entre 200 e 500 mil reais, incluindo os custos com o desenvolvimento do software, o hardware e treinamentos. 8

9 Os módulos do sistema integrado foram implantados em fases sucessivas, garantindo com isso uma transição menos impactante, facilitando o aprendizado e adaptação ao novo sistema. Na seqüência, foram implantados os módulos de Finanças e Controladoria (áreas financeiras e administrativas), Manufatura (áreas de pesagem e produção), Gerenciamento de Materiais (suprimentos), Recurso humanos, Apoio ao Cliente, Vendas e Distribuição. Todos os módulos já estão integrados, porém alguns módulos ainda funcionam com sistemas antigos, também desenvolvidos pela empresa e denominados de SUC e SOMA. A fase atual é de transição de todos os softwares utilizados nos módulos para um novo sistema mais completo, denominado de SIG, que está mais de acordo com as especificações de cada módulo e com as necessidades dos usuários. Por preferência da diretoria da empresa, apenas um módulo não será integrado ao sistema de ERP. Este módulo em especial, utiliza um software de um fornecedor externo, RM Sistemas, denominado CORPORE RM responsável pela folha de pagamento dos funcionários. Os motivos que levam os empresários a adotarem o sistema ERP são variados. No caso específico da empresa de embalagens analisada, os principais motivos, em ordem de significância, são: a capacidade de gerenciar grande volume de dados; possibilidade de fechamento de ciclos financeiros; possibilidades de medição e comparação de processo de negócios; pendência de aplicações e custos com Tecnologias da Informação, em relação aos sistemas anteriormente utilizados. Foi citado também o motivo da necessidade do apoio à tomada de decisão. A Figura 1 mostra um diagrama que representa a estrutura do Sistema de Gestão Integrada da empresa, com todos os módulos integrantes e os softwares ainda usados por eles. 9

10 Figura 1 - Sistema de gestão (fornecido pela empresa) A pesquisa identificou algumas expectativas criadas pelos futuros usuários em relação ao sistema integrado de gestão. A principal expectativa foi a possibilidade de se ter informações certas e boas, no momento certo, nos pontos de tomada de decisão em todo o empreendimento, principalmente no fluxo logístico. Outras expectativas foram: apoio à melhoria de desempenho operacional trazendo vantagens competitivas; planejamento operacional mais transparente, estruturado e com responsabilidades definidas; redução de esforço gerencial e operacional nas interfaces entre os sistemas; fornecimento de integração perfeita entre os setores da organização através de banco de dados único e não redundante. Existem também fatores que influenciam negativamente o processo de implantação do sistema, os mais citados no caso estudado foram: o sentimento de não necessidade do sistema por parte dos usuários, a entrada incorreta dos dados, além do erro na definição de requisitos. De acordo com a maioria dos entrevistados, a integração dos sistemas informatizados com implantação do ERP, causou uma diminuição da centralização na empresa. No questionário utilizado, foram avaliados também os fatores críticos de sucesso do projeto de implementação do ERP, especificamente nas questões relacionadas ao software, à implementação, aos usos e usuários e aos objetivos do projeto. Para essa avaliação, foi utilizada uma escala de 1 à 5. O valor 1 era relacionado ao fator de pouca percepção; o 2 ao fator entre moderada e pouca percepção; o 3 para fatores moderadamente percebidos; o 4 para fatores entre moderadamente e muito percebidos; e o valor 5 equivalente ao fator de muito percebidos. Em relação aos fatores críticos de sucesso associados ao software desenvolvido pela empresa, destacaram-se aqueles relacionados com a confiança nas informações geradas e com a facilidade da entrada de dados e impressão de relatórios, apresentando 80% das respostas a no mínimo entre muito e moderadamente percebido, isto é, associados aos valores 4 e 5. Em relação à implementação, o fator que mais se destacou, tido por 80% das respostas com muito percebido, foi o da migração dos dados provindos do sistema anterior. Em relação aos fatores de sucesso associados ao uso e aos usuários, aquele que remete à configuração adequada do sistema aos negócios da empresa foi o que obteve maior destaque tendo 100% das respostas a no mínimo entre muita e moderada percepção. Nos fatores relacionados aos objetivos do projeto, os que mais obtiveram destaque foram os associados com a melhoria contínua dos processos administrativos e com a capacitação da tomada de decisão do corpo diretivo, estando sempre entre moderadamente percebidos à muito percebidos. Outros fatores que merecem destaque são os que promovem a integração entre a cultura da empresa e o sistema, e os que promovem a integração de dados, evitando redundância e perda de tempo, estes também estiveram sempre entre moderadamente à muito percebidos. A Tabela 1 apresenta uma síntese dos resultados da pesquisa. Pode-se observar através dela a ligação entre os níveis de percepção e os fatores críticos de sucesso de forma objetiva, tendo 10

11 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Confiança nas informações geradas (FCS - Software) Facilidade da entrada de dados e impressão de relatórios (FCS - Software) Migração dos dados provindos do sistema anterior (FCS Implementação) Configuração adequada do sistema aos negócios da empresa Pouco Nível de Percepção Pouco/ Moder. Modera Moderad o/muito Muito Não gerou expectati vas 20% 60% 20% 60% 20% 20% 20% 80% 60% 40% em vista as informações dos parágrafos anteriormente mencionados. Fazendo uma avaliação do custo/benefício do desenvolvimento do ERP, todos os entrevistados consideram que os benefícios de sua implementação são maiores que os investimentos no projeto. 11

12 (FCS Uso e Usuários) Melhoria contínua dos processos alternativos (FCS Objetivos do Projeto) Capacitação da tomada de decisão do corpo diretivo (FCS Objetivos do Projeto) Integração entre a cultura da empresa e o sistema (FCS Outros) Integração de dados, evitando redundância e perca de tempo (FCS Outros) 20% 20% 60% 20% 20% 60% 40% 40% 20% 20% 40% 20% 20% 5. Considerações finais Tabela 1 Fatores críticos de sucesso Como o objetivo desta pesquisa foi analisar o processo de implantação do Sistema de Gestão Integrada da empresa em estudo, os pontos principais que levaram a empresa a obter sucesso no seu processo de implantação foram: confiança nas informações geradas; a facilidade da entrada de dados e impressão de relatórios; facilidade de migração dos dados provindos do sistema anterior; configuração adequada do sistema aos negócios da empresa; melhoria contínua dos processos administrativos; capacitação da tomada de decisão do corpo diretivo; integração entre a cultura da empresa e o sistema, e os que promovem a integração de dados. De uma maneira geral, é notório que o Sistema de Gestão Integrado trouxe mais vantagens do que desvantagens à empresa estudada. É verificável quando se compara os fluxos e as precisões das informações antes e depois da implantação, também se observa que ele proporcionou para a empresa uma redução bastante considerável no custo com processos, ou seja, reduziu consideravelmente o volume de papéis utilizados para transmitir a informação. Sendo assim Sistema de Gestão Integrado trouxe muitas melhorias para o processo produtivo e de negócios, tornando a empresa estudada mais ágil, dinâmica e competitiva. Referências DAVENPORT, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, Boston, jul/ago, 1998 FELINTO. Planejamento dos recursos empresariais LAUDON, K. C. & LAUDON, J. P. Sistemas de informação com Internet. Tradução Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro : LTC, MOREIRA, V. F. Sistema de gestão integrado: Um estudo comparativo de experiências de sucesso e fracasso no seu processo de implantação. Monografia, UAAC/UFCG, O BRIEN, J. A. Desenvolvendo soluções para as empresas com a tecnologia da informação. São Paulo. Saraiva, SOUZA, C. A. & ZWICKER, R. Gestão de sistemas ERP: uma análise das capacidades e atores envolvidos. ENANPAD,