Internacionalização A perspectiva da 5ª Melhor Escola de Negócios do Mundo. Roberto Sagot

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1 Internacionalização A perspectiva da 5ª Melhor Escola de Negócios do Mundo Roberto Sagot Diretor de Marketing, TI e Parcerias Empresariais 2012

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3 A FDC em Números 5ª melhor Escola de Negócios do Mundo de acordo com o ranking 2011 do jornal inglês Financial Times. A 1ª da América Latina; 35 anos de atuação, com sólida articulação internacional e acesso a grandes centros produtores de tecnologia de gestão; executivos de empresas de médio e grande porte passam, anualmente, por suas soluções educacionais; Um dos melhores Campi do Mundo também de acordo com o ranking do jornal inglês Financial Times; + de empresas clientes em todo o Brasil, América Latina, Europa, África e Estados Unidos; Mais de participantes anuais de MBA e Especialização MBA de padrão internacional, credenciado junto à AMBA The Association of MBAs; Mais de 150 das 500 maiores empresas do Brasil são clientes regulares da FDC.

4 O FENÔMENO DA GLOBALIZAÇÃO

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6 O FENÔMENO DA GLOBALIZAÇÃO Presença das multinacionais brasileiras no mundo América do Norte Canadá EUA México América Central Antigua Aruba Bahamas Barbados Cuba Costa Rica Curaçao El Savador Honduras Ilhas Cayman Panamá Porto Rico Saint- Lucia R. Dominicana América do Sul Argentina Bolívia Colômbia Chile Equador Paraguai Peru Venezuela Europa Itália Alemanha Bélgica Espanha Portugal Dinamarca França Romênia Suíça Polônia Inglaterra Turquia Holanda Áustria Hungria Noruega Grécia País de Gales Irlanda do Norte África África do Sul Moçambique Angola Mali Líbia Libéria Mauritânia Marrocos Guiné Conacri Guiné Equatorial Tunísia Gabão Malauí Egito Congo Zâmbia Cabo Verde Nigéria Argélia Quênia Camarões Oceania Austrália Nova Zelândia Nova Caledônia Ásia Rússia China Japão Filipinas Cingapura Índia Emirados Árabes Cazaquistão Coréia do Sul Tailândia Irã Indonésia Malásia Arábia Saudita Mongólia Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC

7 Cenário 2026 Desafios Estratégicos ATIVAÇÃO DA DEMANDA POR EDUCAÇÃO EXECUTIVA Crescimento da economia global: dobrará nos próximos 20 anos. Global share: Ásia/Oceania 38%; Américas 29%; Europa 26%; África 7%. Mudanças geopolíticas: ascensão de novos países de peso global China 2ª maior potência econômica, caminhando para 1ª. Avanço das relações internacionais desfronteirização: Comércio global: 60% do Produto Mundial Bruto. Quase nada produzido apenas com insumos/componentes nacionais. Fluxo crescente de FDI em dupla direção 10 bilhões/dia. Certificações: exigência universal. Migrações na esteira da desfronteirização: Correntes de profissionais nômades altamente qualificados. Miscigenação e sincretismos culturais. O CENÁRIO ESTRATÉGICO DA PRÓPRIA EDUCAÇÃO EXECUTIVA PARA 2026 TRAZ IMPORTANTES DESAFIOS ESTRATÉGICOS RELATIVOS A INTERNACIONALIZAÇÃO

8 Cenário 2026 Desafios Estratégicos ATIVAÇÃO DA DEMANDA POR EDUCAÇÃO EXECUTIVA Multiplicação das corporações com mais de US$ 200 bilhões receita: Agigantamento das escalas de produção. Grandes corporações atuando em redes mundiais (interna/externa). Empresas de porte menor com crescente inclusão nas cadeias globais de negócios. Desfronteirização e novas formas de atuação corporativa. Executivos da alta direção com crescente inserção global: Aprendizagem à distância nas webs mundiais. Formação presencial em instituições do mundo inteiro. Reciclagem permanente oferecida pelas grandes corporações. A INSERÇÃO INTERNACIONAL APARECE NÃO APENAS COMO OPORTUNIDADE, MAS COMO FATOR DE SOBREVIVÊNCIA PARA A FDC

9 Cenário 2026 Desafios Estratégicos RECONFIGURAÇÃO DA OFERTA DE EDUCAÇÃO EXECUTIVA Constituição dos players, quanto ao global share: 1/3 grandes consultorias, com cunho mais aplicativo, ocupando espaço das universidades. 1/3 grandes business schools americanas e européias, com cunho mais acadêmico. 1/3 instituições asiáticas e de emergentes, locais ou mundiais. No Brasil, presença de concorrentes mundiais em educação executiva, função da demanda das empresas, desfronteirização dos negócios e alianças e parcerias estratégicas. INTERNACIONALIZAR NÃO É APENAS ATAQUE, É DEFESA, TAMBÉM!

10 Cenário 2026 Desafios Estratégicos Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço! WE WALK THE TALK Nós ensinamos, aprendemos, erramos e vivenciamos

11 Estratégia para 2026 Objetivos Estratégicos 1. Ser uma escola brasileira com padrão, atuação e reconhecimento internacionais. 2. Ser referência na geração e articulação de conhecimento em gestão, aplicável e em sintonia com o ambiente. 3. Contexto organizacional adequado ao desenvolvimento social, de pessoas, conhecimento, mercado e produtos. 4. Geração de resultados econômico-financeiros para garantir o desenvolvimento sustentável da instituição. 5. Consolidação e expansão no mercado nacional DE FATO, NÓS INSERIMOS NO NOSSO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A QUESTÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO

12 Estratégia para 2026 Objetivos Estratégicos Núcleo Bradesco de inovação Núcleo de Desenvolvimento em Gestão Pública Núcleo de Gestão Empresarial Núcleo Petrobrás de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa Núcleo de Negócios Internacionais Núcleo de Empreendedorismo Núcleo de Gestão em Agronegócio Núcleo GEM B2B DESTAQUE PARA O RANKING DAS TRANSNACIONAIS BRASILEIRAS E PARA O MODELO FDC DE CRIAÇÃO DE VALOR INTERNACIONAL

13 RANKING DAS TRANSNACIONAIS BRASILEIRAS 2011

14 Seleção e Coleta dos Dados Seleção da Amostra: S.A.s e Ltda.s internacionalizadas de capital majoritariamente brasileiro Unidade de análise: grupos empresariais e empresas individuais não controladas por grupos. Critério de inclusão: empresas que possuem subsidiárias no exterior (ex. escritórios comerciais e/ou plantas produtivas) Dados baseados nas atividades das empresas no ano de Entrevistas pessoais com executivos das empresas participantes. 6ª Edição

15 Composição do Ranking Critério de classificação: Índice de Transnacionalidade da UNCTAD, que é a média das razões: Receitas no exterior ReceitasTotais Ativos no Exterior Ativos Totais 3 Funcionários no Exterior Funcionários Totais ENTENDER A METODOLOGIA PODE SER UMA FORMA DE JÁ COMEÇAR A ANALISAR O GRAU DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA SUA PRÓPRIA EMPRESA

16 Ranking 2011 Ranking 2011 das Empresas Brasileiras mais Transnacionalizadas - por índice Posição Empresa Setores Principais Índice de Transnacionalidade Ranking 2011 das Empresas Brasileiras mais Transnacionalizadas - por índice Posição Empresa Setores Principais Índice de Transnacionalidade 26 Azaléia Calçados 0, Petrobras Petróleo e Gás Natural 0, BRQ IT Services Tecnologia da Informação 0, Cia Providência Higiênicos e Descartáveis 0, Alusa Energia Elétrica 0, Andrade Gutierrez Construção 0, Minerva Alimentos 0, Bematech Tecnologia da Informação 0, Ultrapar Distribuição de Combustíveis 0, DHB Autopeças 0, Eliane Material de Construção e Decoração 0, Gol Transporte Aéreo 0, Politec Tecnologia da Informação 0, Randon Veículos Automotores e Autopeças 0, Seculus Construção e Relógios 0, Tegma Logística 0, Altus Tecnologia da Informação 0, Oi Telecomunicações 0, Cemig Energia Elétrica 0, M.Dias Branco Alimentos 0, Eletrobras Energia Elétrica 0,000 1 JBS-Friboi Alimentos 0,596 2 Stefanini Tecnologia da Informação 0,469 3 Gerdau Siderurgia e Metalurgia 0,462 4 Ibope Pesquisa de Mercado e Opinião 0,423 5 Marfrig Alimentos 0,380 6 Metalfrio Refrigeradores 0,337 7 Odebrecht Construção 0,327 8 Suzano Celulose e Papel 0,315 9 Sabó Autopeças 0, Vale Mineração 0, Magnesita Produtos Refratários 0, Tigre Material de Construção 0, Lupatech Equipamentos e Peças 0, Artecola Produtos Químicos 0, Votorantim Cimento, Metalurgia, Celulose e Papel 0, Weg Máquinas e Materiais Elétricos 0, Brasil Foods Alimentos 0, Embraer Aeronáutico 0, Ci&T Software Tecnologia da Informação 0, Marcopolo Veículos Automotores e Carrocerias 0, Camargo Corrêa Construção, Cimentos e outros 0, Tam Transporte Aéreo 0, Agrale Veículos Automotores e Implementos 0, ALL Logística 0, Natura Cosméticos e Higiene Pessoal 0,097 O RANKING É FEITO, PORTANTO, A PARTIR DO CÁLCULO DO ÍNDICE DE TRANSNACIONALIDADE

17 R$ bilhões Ranking Visão Geral das Top 20 Evolução das receitas e ativos no exterior R$ 250,00 R$ 200,00 R$ 150,00 R$ 100,00 Receitas Exterior Ativos Exterior R$ 50,00 R$ 0, Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC A PESQUISA MOSTRA UM AUMENTO DAS RECEITAS E ATIVOS NO EXTERIOR EM 2010.

18 Ranking 2011 Onde Estamos? 16% 14% 12% 13,9% Margem de lucro 15,8% 15,6% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 6,9% Margem de lucro doméstico Margem de lucro exterior Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC AS MARGENS DE EBTIDA APRESENTARAM CRESCIMENTO TANTO NO MERCADO DOMÉSTICO E NO EXTERIOR

19 No de funcionários Ranking Visão Geral das Top 20 Evolução dos funcionários Funcionários no Brasil Funcionários no Exterior Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC VERIFICADO UM AUMENTO DO NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS, TANTO NO EXTERIOR QUANTO NO BRASIL EM 2010.

20 Ranking 2011 Onde Estamos? Localização das Transnacionais Brasileiras Ásia 16,8% África 9,6% Oceania 1,7% América do Sul 30,9% Europa 21,1% América do Norte 12,6% América Central 7,4% Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC OS DADOS APRESENTAM COERÊNCIA COM A TEORIA COMPORTAMENTAL: INTERNACIONALIZA-SE PRIMEIRO PARA PAÍSES CULTURALMENTE E GEOGRAFICAMENTE PRÓXIMOS, E COM MENOR NECESSIDADE DE INVESTIMENTO

21 Ranking 2011 Onde Estamos? Entrada das transnacionais em novos países em 2010 Saída/interrupção de operações das transnacionais em países em 2010 África do Sul, Alemanha, Austrália, Bahrein, China, Colômbia, Coréia do Sul, Dinamarca, Egito, Emirados Árabes, EUA, Filipinas, França, Guatemala, Guiné-Conacri, Índia, Japão, Kuwait, Malásia, Nova Zelândia, Polônia, Portugal, Qatar, Romênia, Suécia, Suíça, Tailândia, Zâmbia Canadá, Trinidad e Tobago, Paquistão, Alemanha. AS INICIATIVAS DE EXPANSÃO PARA NOVOS PAÍSES SUPERAM AS INTERRUPÇÕES DE OPERAÇÃO DAS TRANSNACIONAIS Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC

22 Expectativa de desempenho 5,0 Expectativa de desempenho em ,0 3,0 2,0 Mercado doméstico Mercado internacional 1,0 Vendas Market Share Em relação a competidores 1 = Baixa expectativa / 5 = Elevada expectativa Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC AS EXPECTATIVAS DE DESEMPENHO NO MERCADO DOMÉSTICO SUPERAM AS DO MERCADO INTERNACIONAL: BOA FASE DA ECONOMIA BRASILEIRA

23 Estratégias de Expansão Modo de entrada mais provável em caso de futura expansão da internacionalização Não considera expandir 12,8% Greenfield (Subsidiária comercial) 17,0% Greenfield (Subsidiária produtiva) 4,3% Alianças e Parcerias 38,3% Aquisição ou Fusão 27,7% Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC APESAR DAS DECLARAÇÕES RELATIVAS ÀS FORMAS DE EXPANSÃO, É MUITO COMUM QUE AS MESMAS MUDEM EM FUNÇÃO DE OPORTUNIDADES

24 Relacionamento com Stakeholders Sindicatos no exterior 10,6% 0,0% 19,1% 25,5% Grau de envolvimento dos stakeholders nas decisões das transnacionais Acionistas Parceiros em Clientes Funcionários Fornecedores Governos Entidades Agências Comunidades Sindicatos ONGs e ativistas 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Mercado doméstico Mercado internacional 22,9% Comunidades locais no exterior 16,7% 0,0% 8,3% 44,7% 52,1% ONGs e grupos ativistas no exterior 16,7% 8,3% 0,0% 41,7% 33,3% 1. Inexistência de relacionamento com este grupo de stakeholders 2. Diálogo com este grupo de stakeholders para tomada de decisões operacionais e/ou gerenciais 3. Participação direta deste grupo de stakeholders na tomada de decisões operacionais e/ou gerenciais 4. Diálogo com este grupo de stakeholders para a tomada de decisões estratégicas 5. Participação direta deste grupo de stakeholders na tomada de decisões estratégicas Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC HÁ UMA FORTE CORRELAÇÃO ENTRE A FORMA DE RELAÇÃO DA EMPRESA COM SEUS STAKEHOLDERS NO MERCADO DOMÉSTICO E EXTERNO

25 Relacionamento com Stakeholders Benefícios das ações de sustentabilidade no exterior - por setor Melhoria nas relações com stakeholders Melhoria da imagem da empresa ou valor da marca Geração de vantagem competitiva 1 = Nenhum benefício / 5 = Muito benefício 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Inovação nos produtos, serviços ou mercados Inovação em processos ou no modelo de negócios Recursos Naturais Manufatura Serviços Eficiência na gestão de riscos Satisfação e retenção dos funcionários Redução de custos Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC Novas fontes de receita ou fluxos de caixa O INVESTIMENTO EM AÇÕES DE SUSTENTABILIDADE MINIMIZA O CHAMADO CUSTO DE SER ESTRANGEIRO : CENÁRIO DE EXPANSÃO CONSCIENTE

26 Relacionamento com Stakeholders Meio ambiente Comunidade local Empregados DIFERENTES EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS EM RELAÇÃO ÀS EMPRESAS, DE ACORDO COM O IFC-BANCO MUNDIAL Processos e produtos limpos ONGs Transparência Ajuda para o desenvolvimento socioeconômico Empresa Melhores condições de trabalho, oportunidades de desenvolvimento Governo Cumprimento das obrigações legais Paceiros Consumidores Investidores Processos claros e melhores práticas Qualidade dos produtos Riscos reduzidos DE FATO, AS MULTINACIONAIS EMERGENTES TAMBÉM SÃO CADA VEZ MAIS COBRADAS A ADERIREM A PADRÕES GLOBAIS DE CONDUTA SOCIAL E AMBIENTAL

27 RANKING - EDIÇÃO ESPECIAL PARA FRANQUIAS

28 Edição Especial Franquias O CENÁRIO DAS FRANQUIAS Aumento da presença de franquias brasileiras atuando internacionalmente De 2001 a 2010: 200% de aumento das redes de franquias unidades franqueadas 4ª colocação em número de marcas franqueadas no Ranking do World Franchise Council s (WFC) Estimativa de 79 marcas de franquias operando internacionalmente O CENÁRIO DAS FRANQUIAS E SUAS PARTICULARIDADES JUSTIFICAM UM OLHAR ESPECÍFICO NESTE MERCADO

29 Edição Especial Franquias Transnationality Ranking of Brazilian Franchising Position Company Primary industry Degree of Internationalization Units Royalties and fees Revenues from product sold Revenues from wholly owned units 1 Via Uno Shoes LinkWell Communication Showcolate Food Localiza Car rental Fábrica di Chocolate Food Spoleto Food Escolas Fisk Language school Vivenda do Camarão Food Koni Store Food Arezzo Shoes Hering Clothes Marisol Clothes Morana Shoes Puket Clothes Giraffas Food Average DE MANEIRA GERAL, O GRAU DE INTERNACIONALIZAÇÃO DAS FRANQUIAS BRASILEIRAS É RELATIVAMENTE BAIXO. Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC

30 Edição Especial Franquias Geographic Dispersion of Brazilian Franchising Networks Asia 9.3% Africa 2.7% Oceania 4.0% South America 42.7% Europe 14.7% North America 10.7% Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC Central America 16.0% DA MESMA FORMA QUE AS TRANSNACIONAIS, PAÍSES CULTURALMENTE E GEOGRAFICAMENTE PRÓXIMOS E COM MENOR NECESSIDADE DE INVESTIMENTO SÃO PREFERIDOS PELAS FRANQUIAS

31 Edição Especial Franquias Principal dificuldade em estabelecer franquias no exterior 6,7% Restrições governamentais no país de destino 6,7% 0,0% 13,3% 40,0% Identificação e/ou de desenvolvimento de franqueados Falta de financiamento no exterior Controle sobre as unidades franqueadas 33,3% Adaptação dos produtos/serviços para os novos mercados Outros Fonte: Ranking das Transnacionais Brasileiras FDC APESAR DE NÃO SER O MAIOR ÍNDICE, DESTAQUE PARA A DIFICULDADE DE ADAPTAÇÃO DOS PRODUTOS AOS MERCADOS LOCAIS, DESAFIO AUMENTADO PARA FRANQUIAS

32 MODELO FDC DE CRIAÇÃO DE VALOR INTERNACIONAL

33 Como criar valor internacional? Modelo FDC de Criação de Valor Internacional Criado pelo Núcleo de Negócios Internacionais da FDC no desenvolvimento de soluções educacionais e pesquisas junto às empresas multinacionais brasileiras. Plataforma para elaboração e assessment da estratégia e gestão do processo de internacionalização. Aplicado em mais de 30 empresas de diferentes portes por meio dos programas e parcerias da FDC. Publicação em periódicos e apresentação em diversos congressos nacionais e internacionais.

34 Modelo FDC de Criação de Valor Internacional

35 Modelo FDC de Criação de Valor Internacional

36 Proposta de Valor

37 Proposta de Valor Adaptações estratégicas bem-sucedidas em empresas multinacionais brasileiras Disposição para aprender e adaptar Politec: Respostas customizadas e portfolio baseado na inovação Replicação nos EUA de estratégia de preços baixos adotada no Brasil não foi bemsucedida Novo foco em segurança da informação muito bem-sucedido, principalmente após os ataques de 11 de setembro de 2001 Novos serviços na área de consultoria na Europa para a implementação do sistema da SAP Empresa ainda sofre com a imagem do Brasil como exportador de commodities, e não um grande exportador de alta tecnologia CASO REAL

38 Modelo FDC de Criação de Valor Internacional

39 Modelo FDC de Criação de Valor Internacional

40 Modelo FDC de Criação de Valor Internacional As Razões Para Nosso Sucesso Inicial Um Novo Modelo" Valores/Visão dos Fundadores Pessoas Diferentes Nosso DNA Cultura Desenvolvida Valores Comportamentos Recompensas + Cultura Nacional Quem nós somos Orgulho nacional Nossa visão de mundo Culturas Diferentes" Um Modelo" + Cultura Nacional + Reinterpretação/ Enriquecimento com Pessoas e Culturas Diferentes

41 Modelo FDC de Criação de Valor Internacional

42 ESTRUTURAR PARA INTERNACIONALIZAR

43 Modelo FDC de Parceria para Médias Empresas - PAEX A DECISÃO DE ALCANÇAR A EXCELÊNCIA EM SUA GESTÃO TEM SIDO UM PASSO COMUM QUE PREPARA PARA O CFRESCIMENTO E PARA A INTERNACIONALIZA ÇÃO 460 empresas atuantes em 2012 Atuação: Brasil, Chile, Argentina, Peru Paraguai, Equador e Portugal Empresas de 5 a 350 milhões em Receitas ano Faturamento conjunto das empresas PAEX: R$ 9,5 bilhões

44 Quer continuar conversando? Muito obrigado! Núcleo de Negócios Internacionais - FDC

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