RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS

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1 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em MBA em Gestão Empresarial Milena Santaella Zanuto RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS LINS - SP 2010

2 MILENA SANTAELLA ZANUTO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Empresarial sob a orientação dos Professores M.Sc. Irso Tófoli e M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva. LINS - SP 2010

3 P49g Zanuto, Milena Santaella Recrutamento e seleção de talentos / Milena Santaella Zanuto. Lins, p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação Lato Sensu em MBA em Gestão Empresarial, Orientadores: Irso Tófoli: Heloisa Helena Rovery da Silva 1. Recrutamento. 2. Seleção. 3. Gestão de talentos. 4. Recursos Humanos. I Título. CDU 796

4 MILENA SANTAELLA ZANUTO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Empresarial. Aprovada em: / / Banca Examinadora: Prof. Irso Tófoli Mestre em Administração pela CNEC/FACECA-MG Prof. Heloísa Helena Rovery da Silva Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG LINS SP 2010

5 Dedico aos meus pais Valcinei e Fátima, aos meus irmãos Vitor e Lucas, à minha avó Hilda e ao meu namorado Sergio. Obrigada pelo amor, apoio e paciência para cumprir mais essa etapa da minha vida! Amo muito vocês!!

6 AGRADECIMENTOS A Deus pelo valioso dom da vida, por proporcionar que pessoas especiais, nossa família e nossos amigos, fizessem parte da nossa história. Embora algumas vezes frente a situações impostas pela vida gerassem algumas dificuldades, Ele possibilitou recursos e meios para que pudesse superá-las e chegar até aqui. Agradeço pela Sua forma muito especial de me conduzir nos momentos em que mais precisei! Ao meu mestre Irso Tófoli pela ajuda e confiança depositada e pela dedicação na orientação desta monografia. A professora Heloisa pela orientação e interesse mútuo mostrando o caminho do conhecimento. Ao pessoal da biblioteca pela ajuda, dedicação e pela paciência no atendimento durante a realização desta monografia. As empresas que se disponibilizaram em responder o questionário e assim enriquecendo o conteúdo deste trabalho.

7 RESUMO Desde o período de grandes guerras já se recrutavam e selecionavam pessoas para o combate como soldados, capitães, enfermeiras e médicos. Na revolução industrial já recrutavam capatazes para as fábricas. No entanto, hoje o recrutamento e a seleção passaram a ser planejados com mais cuidado e atenção, tornaram-se estratégia para melhorar os resultados da empresa através da contratação profissionais qualificados conhecidos atualmente como talentos. Isso deve-se a globalização do mercado e o surgimento da era da qualidade onde as pessoas passaram a ser mais valorizadas e a constituir o capital mais importante das organizações. Sendo assim, as pessoas constituindo o principal ativo da organização há uma maior preocupação no momento da escolha delas. A formação de equipes com pessoas qualificadas é um desafio constante das organizações em um período em que só se fala em apagão de talentos, por isso a captação de talentos é de certa maneira uma estratégia para sustentar o desenvolvimento de uma empresa. A área de Recursos Humanos é importante para estruturar esta condição, criando possibilidades de existência de políticas que estimulem a construção de equipes de alto desempenho que dão vida à empresa. Oferece técnicas para que os profissionais de alto desempenho sejam captados já que são grandes responsáveis pela produtividade da empresa. Definem competências as quais os candidatos devem possuir para preencher as vagas existentes. Recrutamento e seleção são atividades importantes da área de Recursos Humanos que agem em conjunto para atrair e escolher profissionais qualificados que possa potencializar os resultados da organização. O recrutamento sendo responsável por atrair candidatos com os perfis desejados e a seleção por escolher o que melhor se adapta a cultura e função da empresa, o que se destaca no processo. Daí, a ênfase em inovar cada vez mais nas metodologias de recrutamento e seleção de talentos. No contexto da economia atual a busca por talentos tornou-se vital, na empresas. Além disso, há a necessidade de criar e implantar maneiras de mantê-las na organização, como a comunicação, planos de carreira, liderança, entre outras já que a competitividade por pessoas qualificadas no mercado esta mais acirrada a cada dia e, assim, para que o processo de recrutamento e seleção não desperdiçado, visto que tem custos para a empresa, com a perda do talento. Palavras-chave: Recrutamento. Seleção. Gestão de Talentos. Recursos Humanos.

8 ABSTRACT Since the times os the great wars, soldiers, captains, nurses and doctors have been recruted and selected for combate. Foremans were recruited for the factories in the industrial. However, today recruitment and selection are planned with more care and attention and they have become a strategy to improve a company s results through the hiring of qualified professionals presently known as talents. This is do to globalization of the market and the appearance of the age of quality where people have more value and where they constitute the most important capital of an organization. Since people are the main asset of an organization, there is a major concern in the moment of choosing them. The formation of teams of qualified workers is a constant challenge for the organization in a period that is being considered as a blackout for talents. For this reason, the capitation of talents is a strategy for sustaining the growth of a company. The human resources department is important for structuring this condition by creating the possibilities for the existence of policies that stimulate the creation of high performance teams that give life to a company. Techniques are offered so that high performance professionals can be hired since they are the ones responsible for the productivity of a company. The definition of abilities and qualifications of which the candidates must have is needed to fill the existing vacancies. Recrutment an selection are important activities if the human resources area that act together to attract and choose qualified professionals that can potentiate an organizations results. Recrutment is responsible for attracting candidates with the desired profiles and selection chooses those who best adapt to the culture and the function of a company and who stand out in the process. Therefore the emphasis is on innovating more and more in the methodology of recruitment an selection of talents. In the context of the present day economy, the search for talents has become vital for the companies. Besides this, there is the necessity to create and implant ways of maintaining the talents in the organization with communication career plans, leadership among others. Since the competitivity for qualified people is fiercer each day, this process of recruitment and selection must not be wasted because the loss of talents has costs for a company. Keywords: Recrutment. Selection. Talent Management. Human Resources.

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas LISTA DE QUADROS Quadro 1 Influências dos movimentos e épocas na gestão de pessoas Quadro 2 - O velho papel de Recursos Humanos x O novo papel de Recursos Humanos Quadro 3: Blocos de indicadores de competências LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ARH - Administração de Recursos Humanos GP - Gestão de Pessoas MT - Mercado de Trabalho QVT - Qualidade de vida no trabalho RH - Recursos Humanos T&D - Treinamento e Desenvolvimento

10 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I - A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE RECURSOS HUMANOS PROCESSO EVOLUTIVO DE RECURSOS HUMANOS Até Décadas de 40 e Décadas de 60 e Décadas de 80 e A Evolução as área de Recursos Humanos no Brasil Globalização Gestão de Pessoas Objetivos da Gestão de Pessoas Os Processos de Gestão de Pessoas CAPÍTULO II - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ESCOLHENDO A EQUIPE Descrição de cargos Mapeamento de competências Recrutamento Recrutamento Interno Vantagens Desvantagens Recrutamento Externo Técnicas de Recrutamento Externo Avaliação dos Resultados do Recrutamento Vantagens Desvantagens Seleção de Pessoas Ferramentas ou estratégias de seleção Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas... 48

11 CAPÍTULO III - COMPETÊNCIAS DE TALENTO CAÇA AOS TALENTOS Conceitos Tendências na captação e seleção de talentos Contratar ex-funcionários e de aposentados Programas de estagiários Programas de trainees Empresabilidade Cultura organizacional Comunicação Liderança Plano de Carreira Salários, Benefícios e Recompensas Treinamento e Desenvolvimento Responsabilidade social Competências de talento Hábito 1 Seja proativo Hábito 2 - Comece com o objetivo em mente Hábito 3 - Primeiro o mais importante Hábito 4 - Pense Ganha/Ganha Hábito 5 - Procure primeiro compreender, depois ser compreendido Hábito 6 - Crie Sinergia Hábito 7 - Afine o instrumento: Gerações disponíveis no mercado Baby Boomers Geração X Geração Y CAPÍTULO IV - A PESQUISA INTRODUÇÃO Identificação das empresas por setor... 72

12 4.2 Depoimentos das empresas Considerações dos depoimentos CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICE... 94

13 11 INTRODUÇÃO No ambiente corporativo, a palavra inovação tornou-se um pré-requisito para as organizações que buscam vencer a acirrada competitividade. E para quem acredita que isso se restringe apenas à melhoria de produtos e serviços é melhor ficar mais atento ao que acontece. Hoje, por exemplo, existem empresas que buscam novas metodologias para realizar seus processos de recrutamento e seleção na busca para captar e contratar talentos. Conforme Welch, Welch: Contratar pessoas capazes é difícil. Contratar pessoas ótimas é uma grande proeza. No entanto, nada é mais importante para a vitória do que conseguir as pessoas certas em cada área. Todas as estratégias inteligentes e tecnologias avançadas do mundo não adiantam nada sem indivíduos capazes de aplicá-las na prática. (WELCH; WELCH, 2005, p.75) Há três anos, faltava emprego. Hoje, o cenário se inverteu: os salários aumentaram, há vagas e a disputa por profissionais de alto nível é intensa. O motivo é que as companhias enfrentam uma crise mundial de talentos, que afeta também o Brasil. Dez em cada dez presidentes revelam a preocupação com a falta de profissionais qualificados e 62% dos presidentes de empresas estão mudando a maneira de recrutar, motivar e desenvolver pessoas para atrair mais talentos.(penna,2008) O órgão de Recursos Humanos surgiu com capatazes de fábricas que contratavam, demitiam e supervisionavam seus trabalhadores. Com o passar do tempo surgiram papéis mais especializados. Na década de 20, ocorre o surgimento dos departamentos de pessoal em conseqüência da escassez de mão-de-obra, o desenvolvimento de testes psicológicos e uma atenção crescente pelos estudos científicos como os de Frederick W. Taylor. (CHIAVENATO, 2008) Conforme Milkovich; Boudreau: Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p.19)

14 12 Para Chiavenato (2008), a seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos, o recrutamento e a seleção de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação - portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa -, a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa. O mundo está mudando com uma rapidez incrível, afetando todos os setores (econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, políticos) com uma intensidade inevitável. Assim, empresas e profissionais precisam acompanhar as mudanças para vencer a competitividade a qual o mundo se depara através de planejamento, treinamentos e planos de carreiras. Diante deste contexto uma das áreas que mais está sofrendo com as mudanças é a de Gestão de Pessoas. O Brasil sofre com um apagão de profissionais qualificados, o que compromete o desenvolvimento econômico do país, interfere nas oportunidades e empobrece profissões. Algumas empresas estão usando estratégias como captar profissionais já aposentados, pois já são qualificados e possuem experiência. Portanto, as organizações estão também buscando novas técnicas de recrutamento e seleção para identificar profissionais com competências que se enquadrem nas especificações que necessitam, com ênfase na personalidade e não focando tanto na competência técnica. (CHIAVENATO, 2008) O processo de captar pessoas busca a melhoria contínua do capital humano e agregar novos valores aos ativos da organização através de novos talentos. Conforme Terni (apud PENNA, 2008), talento, na antigüidade, era uma medida de massa, obtida por meio de uma garrafa (a forma) cheia de água (o conteúdo). Era sinônimo de equilíbrio. A definição é aplicável nos dias de hoje: talento é o profissional que consegue equilibrar sabedoria e a maneira certa de usá-la. Profissionais capazes de dosar em suas ações humildade e agressividade. Assim, talento é a pessoa que possui diferencial e agrega valor através do equilíbrio entre seus conhecimentos e atos. Portanto, a pesquisa teve como objetivos demonstrar se processos de recrutamento e seleção de talentos humanos utilizados pelas empresas

15 13 contemplam a escolha dos melhores profissionais; descrever as técnicas de recrutamento e seleção aplicadas pelas empresas; analisar as tendências atuais verificadas nos processos de recrutamento e de seleção de talentos; identificar e analisar as competências e habilidades de um profissional de talento e descrever a evolução histórica da Gestão de Recursos Humanos. Este trabalho teve como questionamento básico: os processos de recrutamento e seleção de talentos humanos utilizados pelas empresas contemplam a escolha dos melhores profissionais? O estudo foi através de revisão bibliográfica que abrangeu o período de 2000 a Além disso foi realizado e aplicado um roteiro de entrevista para dez gerentes de Recursos humanos de empresas de diferentes setores localizadas no interior de São Paulo. O trabalho foi dividido nos seguintes capítulos: Capítulo I: A evolução histórica dos recursos humanos descreve o processo evolutivo de recursos humanos e apresenta os objetivos e processos da Gestão de Pessoas. Capítulo II: Recrutamento e seleção define os processos de recrutamento e seleção, descreve os tipos e procedimentos de cada atividade utilizados pelas empresas. Capítulo III: Competências de talento descreve as tendências para a captação de talentos, demonstra algumas competências de um profissional de talento e ainda apresenta as gerações existentes no mercado atual. Capítulo IV: Pesquisa apresenta as entrevistas realizada com os gerentes de Recursos Humanos. Por fim, a Conclusão.

16 14 CAPÍTULO I A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE RECURSOS HUMANOS 1 PROCESSO EVOLUTIVO DE RECURSOS HUMANOS Segundo Pacheco (2009), a história da organização do trabalho é destacada desde sua fase manual, agrícola e de base familiar. As funções como limpar casa, cultivar e caçar eram basicamente divididas por características pessoais como idade, sexo, força e aptidão. Todavia, foi a partir da Revolução Industrial que surgiu o conceito atual de trabalho. No final do século XIX, economia passa de agrária de subsistência para uma economia industrial emergente. Começa-se ocorrer mudanças sociais, econômicas e no estilo vida da sociedade. Com o declínio da agricultura e a sociedade tornando-se maquinaria, de forma que, pessoas com condições financeiras adquiriam máquinas e outras cediam sua força de trabalho ocorreu o surgimento de firmas e, conseqüentemente um aumento no ambiente competitivo. A produção passou a ser de larga escala e complexa, políticas começaram a ser estabelecida, daí a necessidade de administrar pessoas em um contexto organizacional. (PACHECO, 2009) Portanto, é evidente a transformação que a Revolução Industrial trouxe no desenrolar da história do trabalho humano, pois modificou o mercado na época e, assim, as empresas que começaram a delinear seus formatos direcionando-os assim para novas perspectivas e um constante crescimento. Segundo Knapik (2006), neste período da industrialização nasce o Departamento Pessoal, apresentando uma gestão burocrática, de controle e punição. Essa transformação influenciou os modelos administrativos. 1.1 Até 1930

17 15 A Primeira Guerra Mundial foi o grande marco para o desenvolvimento da Administração de Pessoal nos Estados Unidos. O surgimento do movimento sindical e as modificações ocorridas no relacionamento entre operários e a administração das empresas, são fatos que marcam este desenvolvimento (SAMMARTINO, 2002). Neste período, Montana e Charnov (2003) destaca que, o exército começou a utilizar testes para recrutar e selecionar oficiais, começaram, então, os programas de treinamento no serviço. A primeira metade do século XX assistiu ao crescimento e desenvolvimento de grandes organizações tipo fabril e seus programas de pessoal, à implantação de diversas leis fundamentais e ao surgimento dos princípios da ciência social para orientar a administração dos recursos humanos. (MONTANA; CHARNOV,2003) Sammartino (2002) ainda evidencia que a crescente mudança de posição do Estado americano, no processo produtivo, a partir de 1929, trouxe sensíveis alterações nas relações industriais e isto foi um fator decisivo para a consolidação da Administração Pessoal como área autônoma. Neste período, que se estende até meados da década de 30, a ARH é caracterizada pelo pensamento mecanicista e por um modelo de gestão eminentemente paternalista. Pacheco (2009), destaca que um dos que mais contribuíram nessa época foi Frederick W. Taylor, pois na época tinha uma visão mecanicista dos empregados, que eram primariamente motivados por razões econômicas. Apesar disso, Taylor destacava questões como produtividade, incentivos para os trabalhadores e uma preocupação com as condições de trabalho. Assim, teve participação na criação do departamento de funcionários o qual determinava aplicações sobre análise de cargo, treinamento, enfermeiras em casos de acidentes e doenças, refeitórios entre outras questões, visto que, anteriormente a função de RH era simplesmente desempenhada por contratar, demitir e supervisionar seus trabalhadores. Conforme Milkovich e Boudreau (2000), o movimento de Relações Humanas teve como um dos principais marcos as pesquisas coordenadas por Elton Mayo na fábrica da Western Electric Company em Hawthorne durante a década de 30. Mostrou que a atenção dedicada aos empregados podia melhorar a produtividade e o moral, o que levou ao estabelecimento de um

18 16 outro conjunto de processos destinados a reforçar os relacionamentos no trabalho, como o enriquecimento das funções, comunicação com os empregados e assim por diante. Fez com que os pressupostos mecanicistas, que marcaram a gestão das pessoas nas décadas anteriores, começassem a serem revistos. Montana e Charnov (2003) ainda apontam que, o estudo descobriu que fatores informais (como ambiente social e os grupos de trabalho informais) podiam ter um impacto igual, se não maior, na produtividade. Do ponto de vista dos recursos humanos, esse estudo formou uma base importante para programas sociais, como recreação, benefícios para o funcionário e aconselhamento. A psicologia organizacional surge como uma disciplina que tem como finalidade facilitar o processo de compreensão e intervenção no comportamento das pessoas no trabalho. O enfoque da gestão de recursos humanos deixa de se concentrar exclusivamente em aspectos legais e econômicos, passando a incorporar instrumentos e ferramentas específicas para o recrutamento, treinamento e avaliação de pessoal. (SAMMARTINO, 2002) 1.2 Décadas de 40 e 50 Durante os anos 40 e 50 evidenciou-se uma acentuada intervenção do Estado nas relações trabalhistas exigindo um novo posicionamento da área de RH, a qual assumiu o papel de representantes das empresas nas negociações e atuasse como mediador nos conflitos capital e trabalho, isto conseqüente da crescente organização dos trabalhadores e do fortalecimento dos sindicatos. As práticas e políticas de remuneração e benefícios começam a surgir. (SAMMARTINO, 2002) 1.3 Décadas de 60 e 70

19 17 As décadas de 60 e 70 viram a mudança do enfoque das relações trabalhistas para a administração de pessoal, e a emergência do profissional de pessoal. Segundo Milkovich e Boudreau (2000), a legislação foi a mola propulsora dessa modificação. A maior parte das leis de oportunidades iguais de trabalho foram criadas na década de 60, o que criou a necessidade de profissionais que soubessem interpretá-las e implementar as políticas apropriadas. Milkovich e Boudreau (2000), ainda destaca que o moral passou a ser um indicador básico do sucesso, e tornou-se amplamente aceita a idéia da área de RH como um conjunto integrado de atividades projetadas para ajudar os empregados e a organização a atingirem seus objetivos. 1.4 Décadas de 80 e 90 Os anos 80 e 90 trouxeram pressões econômicas ainda maiores e a consciência de que as empresas e os indivíduos enfrentam uma crescente e definitiva competição globalizada e também oportunidades. A área de RH não ficou imune a essas mudanças, situação essa que teve resposta o modelo que necessitava maior envolvimento entre a empresa e seus funcionários. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Segundo Sammartino (2002), estas décadas são marcadas pelo início do pensamento estratégico em RH. Sammartino (2002) evidencia a década de 90 com intensidade nas mudanças e apresenta algumas transformações com maior potencial de impacto para a área de RH: a) intensificação da globalização e aumento da competitividade; b) evolução da tecnologia da informação, marcada disseminação dos sistemas integrados de gestão e principalmente pelo rápido avanço da internet; c) intolerância crescente da sociedade em relação à poluição e a degradação ambiental promovidas pelas organizações; d) intensificação dos processos de fusões e de grandes aquisições; e) movimento de concentração dos mercados em blocos econômicos.

20 18 Portanto, a trajetória do trabalho iniciou-se manualmente e tornou-se industrial evidenciando o quanto a evolução de recursos humanos tem conquistado valor e importância no auxílio da conquista dos objetivos empresariais, visto que nas últimas décadas experimentou grandes mudanças no seu papel dentro das organizações. Tradicionalmente percebida como uma área dedicada basicamente às atividades administrativas, relacionadas com gestão de benefícios, folha de pagamento e outras tarefas rotineiras, a área de recursos humanos, durante a década de 90, viu-se diante do desafio de efetivamente participar do esforço de mudança organizacional, com vistas a um novo modelo competitivo delineado pelo ambiente. DEPARTAMENTO PESSOAL Gestão focada na burocracia e no controle das pessoas. A empresa é mais centralizadora, e o RH é visto como um órgão fiscalizador. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Gestão mais dinâmica e focada no desenvolvimento e na motivação das pessoas. Preocupase com os interesses dos colaboradores. GESTÃO DE PESSOAS Gestão focada no gerenciamento com e para pessoas. Considera os colaboradores como talentos dotados de capacidades, habilidades e intenção de levar a empresa ao sucesso. Fonte: Knapik, 2006, p. 40 Figura 1 - Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas 1.5 A Evolução as área de Recursos Humanos no Brasil A evolução da área de Recursos Humanos no Brasil tem como marco principal o surgimento do trabalhismo, durante o primeiro governo de Getúlio Vargas na década de 30. A partir da instituição do Ministério do Trabalho e da promulgação de uma série de leis regulamentado as relações sindicais e de trabalho, as empresas Brasileiras foram obrigadas a criar áreas específicas para controlar a aplicação desta legislação. Surgem os Departamentos de

21 19 pessoal e a figura do chefe de pessoal. A partir na década de 50 a área de pessoal ingressa numa fase tecnicista, marcada principalmente pela instalação das montadores de automóveis no país, e conseqüente importação das técnicas de gestão do EUA. A partir de meados da década de 60 consolida-se a profissionalização da área, com a implantação de áreas específicas de recrutamento, treinamentos cargos e salários. É neste período que o Chefe de Pessoal transforma-se no Gerente de Relações Industriais e posteriormente em Gerente de Recursos Humanos. (SAMMARTINO, 2002) No final dos anos de 1970 e início dos anos de 1980, os programas de desenvolvimento organizacional ancorados no planejamento estratégico foram amplamente adotados no Brasil. O desenvolvimento organizacional foi um modelo dos mais significativos e fez com que dirigentes repensassem suas empresas, dando um salto qualitativo em sua maneira de gerenciar pessoas. (SAMMARTINO, 2002) Gramigna (2007), explica que ainda na década de 1980, o movimento da qualidade se inicia com a prática da formação dos círculos de controle de qualidade, principalmente nas indústrias, onde o forte componente humano fazia a diferença. Comitês formados por supervisores, gerentes e colaboradores responsabilizaram-se por boa parte das melhorias nos processos de trabalho, ampliando sua capacidade produtiva. Problemas e dificuldades que antes tinham suas soluções sob a responsabilidade de supervisores, chefes imediatos, gerentes ou diretores, passaram a ser discutidos e implantados, agora com a participação dos empregados. Proliferam as caixas de sugestões, as reuniões sistematizadas para a discussão de problemas e as pessoas tiveram seus espaços para contribuir. A década de 1990 é reconhecida no Brasil como a dos serviços e das competências. Estabelecida a guerra entre mercados cada vez mais competitivos, o mundo começou a formar blocos comerciais, o que exigiu das nações envolvidas nesse processo flexibilidade, agilidade, inovações e mobilização por parte das pessoas. Fez-se necessário oferecer produtos e serviços competitivos em termos de qualidade e preço. Ao mesmo tempo, as

22 20 organizações se empenhavam em descobrir fórmulas para reduzir os custos de produção. A abertura do mercado brasileiro às exportações, a estabilização da moeda e a expansão da globalização fizeram cair a máscara e deixaram transparecer nossas práticas de gestão e a ineficiência de seus processos. Empresas antes consideradas de sucesso começaram a expor suas mazelas. Alerta geral: dirigentes perceberam que, se não mudassem suas práticas, certamente não sobreviveriam aos concorrentes de outros países, que ganhavam popularidade entre os consumidores. Nesse momento, inicia-se a escalada rumo à excelência. Ainda nos anos de 1990, chega ao nosso país a reengenharia, modelo adotado por algumas empresas brasileiras. Sua filosofia, apoiada por estratégias de alterações nas organizações, priorizou mudanças de cultura, estrutura e indivíduos. Seus frutos não foram satisfatórios por causa da forma radical como o modelo foi entendido e implantado. O resultado foram perdas inestimáveis de talentos, saberes e elementos culturais desnecessários. Seu tempo de credibilidade foi pequeno e não chegou a ameaçar o movimento da qualidade total. Desenvolvimento organizacional, qualidade total e reengenharia certamente foram os mais importantes movimentos brasileiros das últimas décadas, que influenciaram as práticas de gestão, principalmente na área de Recursos Humanos. continua MOVIMENTOS E ÉPOCA EM QUE FORAM MAIS EVIDENTES DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (Final da década de 1970/ início dos anos80) INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS Participação das pessoas na definição de suas missões setoriais, objetivos e metas de trabalho. Melhor compreensão do negócio pelos gerentes das diversas áreas e possibilidades de nortear as decisões relativas ao aproveitamento das competências individuais.

23 21 conclusão QUALIDADE (Início da década de 1980/ auge nos anos 90) Surgimento da cultura participativa, gerando o envolvimento das pessoas nas decisões direcionadas a melhorias nos processos de trabalho. Identificação de indicadores de desempenho, servindo como padrão para a mensuração do desempenho individual e das equipes. REENGENHARIA Constatação da inutilidade de adotar (Anos 90) medidas radicais de enxugamento de quadros como forma de reduzir custos e aumentar a produtividade. Retorno à idéia de valorizar e reter os talentos. Fonte: Gramigna, 2007, p.7 Quadro 1 Influências dos movimentos e épocas na gestão de pessoas A área de Recursos Humanos (RH), antes centralizadora e responsável por todos os processos de pessoal, vem assumindo, finalmente, seu espaço estratégico, descentralizando-se, distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos, instrumentalizando-se para uma nova ordem e partindo para uma gestão integrada e focada no negócio. 1.6 Globalização Atualmente, a globalização trouxe a tendência de elevar o gerenciamento de pessoas a uma dimensão mais estratégica tendo uma visão mais sofisticada de administrar em parceria com as pessoas. Os colaboradores são estimulados a assumir junto com a direção a responsabilidade de levar a empresa a atingir seus resultados, e o Departamento de Gestão de Pessoas (GP) tem uma abordagem menos centralizadora e mais de consultoria. (KNAPIK, 2006)

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