UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA MBA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA:

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1 UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA MBA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA: IDENTIFICANDO MECANISMOS PARA A COLETA DE DADOS Vivian Viecceli Caxias do Sul 2008

2 2 Vivian Viecceli INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA: IDENTIFICANDO MECANISMOS PARA A COLETA DE DADOS Monografia apresentada ao Programa de Pós-Graduação MBA Gestão de Tecnologia da Informação da Universidade de Caxias do Sul, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista. Orientadora: Profª. Drª. Raquel Janissek-Muniz Caxias do Sul 2008

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a primeiramente Aquele que é razão da minha existência e motivação para minha luta de cada dia. Deus, obrigado porque estiveste sempre presente. Agradeço a minha orientadora Professora Raquel pela paciência, conselhos e competência dispensados para comigo e durante a elaboração, orientação e revisões deste trabalho. Aos demais professores do curso de MBA Gestão de TI, obrigado pelos conhecimentos ministrados. Agradeço muito a minha mãe, irmãos, cunhado e tios pela paciência, apoio e ajuda com a bibliografia utilizada. Agradeço ao professor Emir, pela atenção e esclarecimentos; sua ajuda foi essencial e oportuna. Agradeço aos colegas do curso de especialização, especialmente ao trio: Fabiana, Cristiano e Jacson, cuja diversidade de conhecimento e experiências, compartilhados com grande generosidade, proporcionaram-me um enorme crescimento e acima de tudo pela grande amizade que desenvolvemos. Agradeço as empresas Bigfer Ind. e Com. de Ferragens, Lojas Colombo S/A e Unimed Nordeste/RS pelo consentimento em utilizá-las como estudo de caso para o meu trabalho, vossas colaborações foram de grande importância para este estudo. E por fim, e não menos importante, agradeço ao meu pai in memoriam, pelo incentivo e coragem que sempre me deu. Também por você, mais esta etapa foi vencida.

4 4 Os ganhadores deste jogo serão aqueles que sabem mais, sabem primeiro e são os mais velozes em transformar conhecimento em ação. Robert E. Flynm, presidente e CEO da NutraSweet Co.

5 5 RESUMO Na era da globalização, com a abertura e integração cada vez maiores das economias mundiais, a sobrevivência de uma organização depende cada vez mais de sua capacidade de antecipação às ameaças e oportunidades que surgem no ambiente e a Inteligência Estratégica tem como um de seus principais objetivos, dar suporte a esta capacitação. Gestores conscientes reconhecem que as organizações competem com maior eficiência quando a tomada de decisão é bem fundamentada, a partir de um entendimento adequado do potencial de oportunidades e de riscos de um determinado setor de negócios. O desafio está em reconhecer os mecanismos de coleta e análise de dados de forma a gerar as melhores alternativas de sucesso para o negócio. Neste contexto, este estudo teve como objetivo principal o intuito de alavancar e estruturar o processo de Inteligência Estratégica ao buscar identificar as práticas adotadas pelas empresas pesquisadas para auxílio e suporte a gestores no monitoramento da informação decorrente do ambiente externo de sua organização e o papel da tecnologia da informação nesta atividade. O estudo basicamente foi desenvolvido em duas etapas: a primeira envolvendo pesquisa bibliográfica a fim de identificar na literatura e elaborar referencial teórico; na segunda foi efetuada pesquisa quantitiva-exploratória junto a três empresas da região, através de método de estudo de caso multicaso, a fim de identificar junto às mesmas, evidências que demonstrem o uso ou não das práticas e dos conceitos de coleta de informações para Inteligência Estratégica. Ao final, foi possível identificar que as empresas pesquisadas, na sua maioria, não têm processos de inteligência estratégica, especialmente coleta de informações, formalizados e/ou padronizados. A forma, porém, como elas têm conduzido a obtenção de informação, tem lhes assegurado coletar a informação necessária, dentro do próprio contexto de cada uma e fazendo uso das ferramentas de tecnologia da informação que dispõe, possibilitando dar suporte à tomada de decisão de seus gestores. Palavras-chave: Inteligência Estratégica, Coleta de Informações, Empresas Pesquisadas, Ferramentas de TI

6 6 ABSTRACT In the era of globalization, with the increasing opening and integration of world economies, the survival of an organization increasingly depends on its ability to anticipate the threats and opportunities that arise in the environment and the one of the main goals of the Strategic Intelligence is to support this training. Aware managers recognize that for the organizations to compete more efficiently when the decision making is well founded, from a proper understanding of the potential opportunities and risks of a particular sector of business. The challenge is to recognize the mechanisms for collecting and analyzing data in order to generate the best alternative of success for the business. In this context, this study aimed mainly at boosting and structuring the process of Strategic Intelligence, seeking to identify the practices adopted by the companies surveyed for aid and support to managers in monitoring the information from the external environment of their organization and the role of information technology in this activity. Basically it was developed in two stages: the first one, involving literature research to identify and develop literature in theoretical reference; the second one, quantitative and exploratory research was done with three companies from the region, through multi-case case study method in order to identify along with them evidence that proves the non-use practices and concepts of collecting information for Strategic Intelligence. In the end, it was possible to identify at the companies surveyed that most of them do not have procedures for Strategic Intelligence, especially collection of information, formalized and/or standardized. However, the way they have conducted this information acquisition has ensured them to collect the necessary information within the context of each organization and to make use of information technology tools available, allowing them to support the decision making of its managers. Key words: Strategic Intelligence, Collection of Information, Surveyed Companies, TI Tools

7 7 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTO DO ESTUDO DELIMITAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA FORMULAÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo Principal Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA RESUMO DO MÉTODO ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O PROCESSO DE INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA Histórico Conceito de Inteligência Estratégia (IE) A estratégia O processo de tomada de decisão Ciclo da Inteligência A FASE DE COLETA DE INFORMAÇÕES A definição do objetivo para coleta Equipe de coleta O processo de coleta A informação relevante Características da informação Informação do tipo sinal fraco As fontes de informação O papel da TI na Inteligência Estratégica Tecnologias disponíveis no mercado Ferramentas METODOLOGIA... 67

8 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA TIPO DE PESQUISA TÉCNICAS DE PESQUISA OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS POR TÓPICO Quem faz a coleta de informações Como é feita a coleta de informações Quais são as fontes de informação Qual informação é relevante Quais os objetivos da coleta de informações Quais ferramentas de TI são utilizadas ANÁLISE DO RESULTADO DA PESQUISAS VERSUS REFERENCIAL TEÓRICO CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES FUTURAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A QUESTIONÁRIO APÊNDICE B SOLICITAÇÃO

9 9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Ambiente Organizacional Figura 2 5 Forças de Porter Figura 3 Processo decisório e ajuda ao decisor Figura 4 Do sinal fraco à inteligência Figura 5 Níveis de tomada de decisão Figura 6 Ciclo de inteligência Figura 7 Os níveis hierárquicos da informação Figura 8 Do ruído ao evento... 52

10 10 LISTA DE TABELAS Tabela 01 Perfil dos entrevistados Tabela 02 Dados temporais da população pesquisada Tabela 03 Representatividade da população pesquisa em cada empresa Tabela 04 Codificação dos questionários... 74

11 11 LISTA DE QUADROS Quadro 01 Orientação dos colaboradores quanto à observância da informação Quadro 02 Equipe responsável pela coleta Quadro 03 A importância dos colaboradores que têm contato com os clientes Quadro 04 Terceirização do processo de coleta de informações Quadro 05 Existência de documento padrão para realização da coleta Quadro 06 Material impresso ou software específico Quadro 07 A coleta de informação é feita informalmente pela administração Quadro 08 Preocupação da empresa com o monitoramento da informação Quadro 09 Coleta de informações a partir dos meios de comunicação Quadro 10 Informações coletadas para possível tomada de decisão Quadro 11 Coleta de informações a partir de opiniões e pesquisas dos clientes Quadro 12 Coleta de informações para monitoramento do cenário econômico Quadro 13 Controle de medidas governamentais através da coleta de informações Quadro 14 A informação não relevante é descartada Quadro 15 Qual é o conhecimento gerado pela coleta de informações Quadro 16 Monitoramento de informações para antecipar tendências Quadro 17 Utilização das informações para embasar decisões Quadro 18 A disseminação das informações Quadro 19 Utilização da informação coletada como memória organizacional Quadro 20 As ferramentas buscam automaticamente as informações Quadro 21 Ferramentas utilizadas pelas empresas pesquisas para obtenção de informações Quadro 22 Acessibilidade das ferramentas utilizadas para obtenção de informações Quadro 23 Informações complementares acerca da disseminação das informações Quadro 24 Esclarecimentos finais acerca das respostas anteriores Quadro 25 Pesquisa versus referencial teórico

12 12 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 Orientação dos colaboradores quanto à observância da informação Gráfico 02 Equipe responsável pela coleta Gráfico 03 A importância dos colaboradores que têm contato com os clientes Gráfico 04 Terceirização do processo de coleta de informações Gráfico 05 Existência de documento padrão para realização da coleta Gráfico 06 Material impresso ou software específico Gráfico 07 A coleta de informação é feita informalmente pela administração Gráfico 08 Preocupação da empresa com o monitoramento da informação Gráfico 09 Coleta de informações a partir dos meios de comunicação Gráfico 10 Informações coletadas para possível tomada de decisão Gráfico 11 Coleta de informações a partir de opiniões e pesquisas dos clientes Gráfico 12 Coleta de informações para monitoramento do cenário econômico Gráfico 13 Controle de medidas governamentais através da coleta de informações Gráfico 14 A informação não relevante é descartada Gráfico 15 Qual é o conhecimento gerado pela coleta de informações Gráfico 16 Monitoramento de informações para antecipar tendências Gráfico 17 Utilização das informações para embasar decisões Gráfico 18 A disseminação das informações Gráfico 19 Utilização da informação coletada como memória organizacional Gráfico 20 As ferramentas buscam automaticamente as informações

13 13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRAIC Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva BI Business Intelligence CRM Customer Relationship Management DW Data Warehouse GIS Sistema de Informação Geográfica HTML Hyper Text Markup Language IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IC Inteligência Competitiva IE Inteligência Estratégica MERCOSUL Mercado Comum do Sul OLAP On-line Analytical Processing SCIP Society of Competitive Intelligence Professional TI Tecnologia da Informação

14 14 1. INTRODUÇÃO Na era da globalização, com a abertura e integração cada vez maiores das economias mundiais, a sobrevivência de uma organização depende cada vez mais de sua capacidade de antecipação às ameaças e oportunidades 1 que surgem no ambiente. A fácil disponibilidade de informações e a aceleração das comunicações ocasionam mudanças rápidas nas organizações: novos competidores surgem e muitos deles desconhecidos. A estrutura das organizações sofre continuamente com o impacto da era da informação e seus líderes são desafiados diariamente a adaptar processos e atividades a um contexto novo onde as vantagens competitivas advêm justamente do diferencial que pode ser obtido através do conhecimento antecipado do ambiente de negócios daquela organização. Agilidade, proatividade, adaptação, redução de custos, inovações e constantes incertezas fazem parte deste cenário, onde desafios crescentes se apresentam e onde, além da necessidade de conduzi-los, ainda é necessário gerenciar a resistência cultural inerente a qualquer processo de mudança. Diante disso, é vital para as empresas antecipar as mudanças e observá-las como pontos importantes na definição das metas estratégicas que desejam alcançar. Para isso elas deverão ser capazes de coletar, estocar e, sobretudo, analisar informações relativas ao estado e à evolução de seu ambiente socioeconômico (CARON-FASAN e JANISSEK-MUNIZ, 2004). O ambiente externo das organizações é importante fonte de informações de antecipação a mudanças que, apesar de apresentarem maior dificuldade de captação e análise, podem contribuir significativamente para as inovações. A informação adequadamente coletada e analisada é estrategicamente importante porque vai ao encontro das necessidades do mercado, possibilita conhecer melhor o cliente e oferecer soluções diferenciadas em produtos e serviços. Ela é um recurso importante para a organização e deve ser tratada de forma a contribuir para a melhoria dos resultados (FREITAS e MOSCAROLA, 2000); deve-se identificar onde encontrar as informações relevantes, podendo-se 1 Oportunidades são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica desde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem. Ameaças são forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos a sua ação estratégica, mas poderão ou não ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil (OLIVEIRA, 1991).

15 15 obtê-las tanto em fontes formais como em fontes informais (FREITAS, BECKER, KLADIS e HOPPEN, 1997). Segundo Lesca, Freitas e Janissek (2003), deve-se tentar obter informações de antecipação, que dizem respeito ao futuro, com características bastante específicas; são informações pouco repetitivas, incertas, ambíguas, fragmentadas e contraditórias. Essas informações possibilitam a criação de uma visão diferente e inovadora das oportunidades de negócios que podem surgir, e também dos riscos, que não seriam tão evidentes se não houvesse um processo de Inteligência Estratégica (IE). A IE pode ser o diferencial que todas as organizações procuram, mas é um processo árduo e que exige disciplina, além de envolvimento das pessoas e mudança de cultura de percepção e obtenção de informações. A definição das práticas de coleta de dados deve passar por um planejamento cuidadoso, podendo ser dividido em três condições: a) Identificar o foco que a empresa quer dar à área de inteligência e às necessidades associadas a essa resolução, isto é, se for estratégico, deve abusar de fontes que antecipem tendências de mercado e dêem dicas sobre o direcionamento estratégico; se o foco for tático deve basear-se em fontes que mostrem as forças e fraquezas dos competidores, os desejos e necessidades dos clientes e diferenciais oferecidos pela empresa, além de recursos internos da empresa (informações de vendedores, pesquisas básicas de preços, ações promocionais, entre outras); b) Identificar as características do segmento de atuação da empresa, isto é, se a empresa faz parte de um mercado extremamente mapeado, em que a maioria das informações é de domínio público, deve-se levar em conta relatórios de instituto de pesquisa, sites de associações comerciais, além de assinaturas a bases de dados específicas; c) A terceira condição se refere ao tipo de clientes atendidos e à estrutura de atendimento, isto é, empresas que trabalham em mercados corporativos - chamados business to business, onde são geradas fontes como levantamento de informações, preços, condições de pagamento, margem de lucro e nível de atendimento.

16 16 Processos de coleta de dados, por exemplo, para análises bem estruturadas e freqüentes, podem ser facilmente automatizados por consultas a bases de dados ou pelo desenvolvimento de serviços específicos para esta finalidade. Na fase de tratamento desse tipo de informação, a Tecnologia da Informação é fundamental para reduzir o tempo e aumentar a qualidade e quantidade de análises possíveis a partir dos dados obtidos, além de auxiliar na disseminação dos resultados. Contrariamente, as informações não estruturadas normalmente são as que apresentam maior dificuldade de coleta e análise, porque são resultado de fluxo de informação normalmente externo à organização, e que muitas vezes se apresentam de forma a não chamar a atenção dos gestores (sinais fracos ou indícios antecipativos) (JANISSEK-MUNIZ, FREITAS e LESCA, 2007). Nestes casos faz-se necessário o entendimento do foco do problema, pessoas comprometidas com a coleta das informações e uma ferramenta tecnológica habilitada a comportar as informações que serão registradas, filtrar e auxiliar na análise do que é informação relevante ou não para a organização. O desafio certamente está em reconhecer os mecanismos de coleta e análise de dados de forma a identificar as melhores oportunidades, gerar economia de tempo e redução de custos, evitar desperdícios e principalmente agregar receita ao negócio. Alcançar estes objetivos necessita passar pela quebra de cultura organizacional de alguns gestores, e pelo rompimento das barreiras de resistência de compartilhamento e disseminação das informações de todos os envolvidos no processo. Com este estudo deseja-se aprofundar o conceito de coleta de dados, além das técnicas e potenciais ferramentas para auxiliar na captura das informações, bem como identificar as soluções em coleta de dados utilizadas pelas empresas pesquisadas. Neste contexto, buscou-se: a) elaborar um modelo referencial teórico das melhores práticas de IE; b) promover uma pesquisa quantitativa e qualitativa da real situação estratégica de empresas da região, identificando soluções que estas empresas estão adotando ou não para a observância das informações estrategicamente relevantes para elas; c) traçar um comparativo entre o modelo referencial teórico e o resultado da pesquisa aplicada.

17 Contexto do Estudo Este estudo foi realizado em empresas da Microrregião de Caxias do Sul, a qual pertence à mesorregião Nordeste do Rio Grande do Sul. Sua população estimada pelo IBGE em 2005 foi de habitantes e está dividida em dezoito municípios que perfazem uma área de 4.853,889 km². Nesta microrregião encontra-se o segundo pólo metal-mecânico do Brasil e o maior do Rio Grande do Sul e originou-se com a colonização italiana no final do último século. A atividade desse setor nasceu da necessidade dos agricultores fazerem suas próprias ferramentas no cultivo da terra, mas especialmente da viticultura, dando surgimento as primeiras fundições e as primeiras metalúrgicas instaladas na região. Em 1975, o parque industrial da microrregião caxiense caracterizava-se pelo predomínio do ramo metal-mecânico, com a produção de implementos agrícolas, material de transporte, autopeças e toda uma variedade de produtos oriundos de metalúrgicas. Destacam-se ainda as indústrias moveleira, de bebidas, têxtil e de calçados, como importantes contribuidoras do crescimento da economia da região. Dotada de localização privilegiada, no centro do MERCOSUL e distante apenas 120 km da capital do estado, a microrregião de Caxias do Sul conta com empresas e empregos formais (Nordeste Gaúcho, 2005) 2. Dentro deste contexto sócio-econonômico, encontram-se as empresas objetos deste estudo: Bigfer Indústria e Comércio de Ferragens Ltda., Lojas Colombo S/A e Unimed Nordeste- RS, as quais serão apresentadas a seguir. Bigfer 3 Indústria e Comércio de Ferragens Ltda iniciou suas atividades em Em 1991, adquiriu um imóvel com área construída de 1.200m², onde deu início a fabricação de acessórios e montagem de kits para móveis. Em constante crescimento, hoje conta com colaboradores e uma área construída de m². A empresa é líder de mercado na produção de 2 Edição especial anual do Jornal Pioneiro, ano de 2005, o qual tomou como base informações das prefeituras dos municípios envolvidos e do Ministério do Trabalho. 3 Disponível em <http://www.bigfer.com.br> acesso em 30/06/2008.

18 18 acessórios para móveis e investe constantemente a fim de agregar tecnologia e qualidade aos seus produtos. Conta com uma equipe qualificada e uma infra-estrutura organizada, de forma a realizar internamente todos os processos necessários para produção de acessórios de qualidade para o ramo moveleiro. Sua missão empresarial é suprir a necessidade de um mercado moveleiro cada vez mais exigente, primando pela qualidade de seus produtos, pela eficiência e eficácia no atendimento à necessidade do cliente e respeitando acima de tudo, os valores humanos e ambientais em seu contexto sócio-econômico. Lojas Colombo 4 S/A foi fundada no ano de 1959, na cidade de Farroupilha/RS. É uma rede varejista especializada em produtos eletro-eletrônicos, eletrodomésticos, móveis e serviços relacionados. Atua com cerca de 340 lojas distribuídas nos estados do Rio Grande do Sul (RS), Santa Catarina, Paraná (PR), São Paulo (SP) e mais recentemente em Minas Gerais. Conta com quatro Centros de Distribuição, localizados em Farroupilha (RS), Porto Alegre (RS), Curitiba (PR) e Sumaré (SP). Emprega atualmente mais de colaboradores. A companhia desenvolveu um sistema padronizado de última geração para operar suas lojas de modo que todos os processos são gerenciados e todas as lojas operam de forma idêntica sob esse sistema. Ela possui também mais de 1,8 milhões de clientes cadastrados, cadastro este resultante das vendas das lojas tradicionais, mega e home stores, lojas virtuais, via telefone e centros automotivos. A sua missão empresarial é de comercializar e distribuir bens e serviços de forma ágil e inovadora, com competitividade, atendendo às expectativas de seus acionistas e comunidade. Unimed 5 Nordeste-RS foi fundada em 1972 por um grupo de 42 médicos. É uma empresa do ramo da saúde e atualmente conta com mais de mil médicos cooperados e soma mais de 300 mil beneficiários, distribuídos nos 16 municípios de sua área de abrangência geográfica. A estrutura engloba oito escritórios regionais, 12 unidades de serviços próprios, que incluem Unimed 24 horas, laboratórios próprios, serviço de assistência domiciliar, SOS Unimed Serviço de Remoções, SOS Emergência, Área Protegida, cinco plantões noturnos em parcerias com hospitais credenciados da região, saúde ocupacional, medicina preventiva e o hospital Unimed. A sua missão empresarial é de assegurar a satisfação dos clientes, pela promoção da saúde e prevenção de doenças, com soluções fundamentadas nos princípios cooperativistas. 4 Disponível em <http://www.colombo.com.br/linksobrenos.do?lang=0> Acesso em: 30/06/ Disponível em <http://www.unimed-ners.com.br/unrs/index.php?page=hpg0005> Acesso em: 30/06/2008.

19 Delimitação do Tema de Pesquisa A saturação dos mercados tradicionais, descobertas tecnológicas dentro e fora da empresas e o surgimento repentino de novos concorrentes, provocam mudanças rápidas e descontínuas no ambiente das empresas. Sob tais condições, a tradição e a experiência organizacional de muitos gestores, não serão mais suficientes para aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças que o contexto impõe. Uma nova estratégia torna-se necessária, porém ela introduz tal racionalidade aos processos da organização que a sua cultura tradicional pode ficar perturbada e resistir à implantação de novas atividades operacionais que proporcionem a empresa alavancarem seu crescimento e tornar-se destaque no contexto sócio-econômico no qual está inserida. Gestores conscientes reconhecem que as organizações competem com maior eficiência quando a tomada de decisão é bem fundamentada, a partir de um entendimento adequado do potencial de oportunidades e de riscos de um determinado setor de negócios. Tomar decisão para eles é um processo que exige um cuidadoso estudo das informações relevantes. Muitos, porém, não têm o tempo necessário para sistematicamente coletar e analisar todas as informações que o ambiente de sua empresa oferece. O ambiente atual de negócios exige um método mais sólido e formal para colher informação e criar inteligência. Cada vez mais tem se tornado evidente que não há maneira de as organizações operarem eficazmente sem um sistema de coleta e análise de informações. Tal evidência pode ser comparada a um radar, instrumento indispensável para que um avião permaneça na rota correta. Para que os gestores possam estar sempre bem informados sobre questões fundamentais de negócios, faz-se necessário conhecer e usufruir dos benefícios que a inteligência estratégica pode oferecer, já que ela apresenta um processo formal e sistemático para utilização. Assim, este estudo tem a pretensão de aprimorar o conhecimento acerca da inteligência estratégica em alguns de seus aspectos, principalmente no que se refere à fase de coleta de informações, os objetivos, os recursos humanos necessários, os tipos de fontes e informações e a tecnologia da informação como fator de grande relevância no apoio a realização deste processo. Este aprimoramento objetiva identificar, através de um estudo multicaso, como as empresas selecionadas para pesquisa desenvolvem a atividade de observância e captura das informações que têm relevância ao seu processo de tomada de decisão.

20 Formulação do Problema A atividade de inteligência no Brasil é recente e incipiente. Isso denota algumas tendências e incertezas com relação à aplicação da inteligência estratégica nas empresas brasileiras. Outras questões como má interpretação do significado e também da distorção do real objetivo deste processo para outras áreas como, por exemplo: marketing, tem causado algumas disfunções com relação à inteligência já que em sua essência, ela é função da área de estratégia das organizações. Alguns gestores podem considerar esta prática muito subjetiva porque não gera resultados visíveis a curto prazo, já que as empresas tendem a esperar que a informação que possuem seja suficientemente completa para permitir uma resposta decisiva, buscando antes de mais nada basear suas análises em sinais fortes, que são informações cuja visibilidade é forte e o significado evidente (LESCA, 2003). A observância da informação como elemento estratégico para as organizações, tem se disseminado com maior freqüência nos últimos anos nas empresas, no entanto as práticas por elas utilizadas nem sempre seguem os padrões propostos internacionalmente pela IE e muitas vezes não têm sustentabilidade a longo prazo. Observa-se uma boa variedade de aplicações de tecnologia de informação direcionadas a dar suporte ao processo de inteligência, porém fatores como falta de conhecimento acerca destas tecnologias, sua utilidade, usabilidade, eficácia, etc. têm sido deixados de lado, resultando em empresas que utilizam ferramentas inadequadas ao seu processo e objetivo, denotando em constantes fracassos nos projetos de implantação e utilização dos mesmos. Neste contexto, este estudo orienta para questionamento acerca de: Qual o padrão de processo de inteligência estratégica é apresentado pela bibliografia? As empresas pesquisadas têm promovido o processo de coleta de informações estrategicamente relevantes para elas, as quais podem ser utilizadas para embasamento na tomada de decisão? Com que objetivos? Como é feito? Quais fontes e informações são consideradas? Há a utilização de ferramentas de tecnologia de informação no apoio ao processo? O que as informações coletadas têm resultado para as empresas pesquisadas? Qual o futuro da inteligência estratégica?

21 Objetivos Objetivo Principal Com o intuito de alavancar e estruturar o processo de IE busca-se identificar as práticas de coleta de dados adotadas pelas empresas para auxílio e suporte a gestores no monitoramento da informação decorrente do ambiente externo de sua organização Objetivos Específicos Identificar na literatura tipologia de informações, fontes, métodos e ferramentas para coleta de informações. Elaborar um referencial teórico a partir do levantamento bibliográfico realizado, a fim de identificar soluções facilitadoras da coleta de dados no ambiente externo, soluções estas que utilizam métodos e tecnologias mediadores de acesso à informação. Identificar através da pesquisa realizada junto às empresas, evidências que demonstrem o uso ou não das práticas e dos conceitos de observação e coleta de informações. Analisar o papel da tecnologia da informação e de ferramentas que possibilitem tornar o processo de coleta de informações mais ágil e preciso Justificativa Em um mercado global saturado de dados que percorrem o mundo em nanossegundos, a necessidade de transformar informações relativas ao ambiente externo da empresa em inteligência prática, nunca foi tão necessária. Muito rapidamente consumidores passivos passam a

22 22 ser exigentes; competidores tímidos tornam-se agressivos e economias regionais internacionalizam-se. Para criar e desenvolver IE é imprescindível que diretores e gerentes dediquem mais tempo e desenvolvam métodos para conhecer as informações que vêem do ambiente, tais como: as últimas tecnologias, seus custos e benefícios; as mudanças estruturais na economia; as razões do sucesso dos concorrentes; as mudanças no comportamento dos consumidores; o que o governo pensa do nicho onde a organização está inserida, entre outros (Figura 1). Figura 1 Ambiente Organizacional (Freitas e Janissek, 2006) Devemos ficar atentos, escutar e conhecer o mercado, antecipar as expectativas do cliente e adaptar nossos produtos e serviços, definir procedimentos saudáveis de pós-venda. É necessário comunicar internamente, organizar e capitalizar a experiência adquirida, avaliar o desempenho, entre diversas outras atividades. Enfim, mais do que quantidade, é necessário rapidez, seletividade e qualidade na informação, que precisa ser coletada, armazenada, processada e difundida. Deve-se zelar para que a informação produzida nesse processo todo seja atual, correta, confiável e de fácil compreensão (FREITAS e JANISSEK, 2006). O objetivo principal da observação é favorecer o conhecimento sobre o ambiente atual de forma a antecipar o ambiente futuro, definindo enfoques segundo a dimensão do ambiente que se desejar desenvolver: tecnológica, social, política e econômica. O intuito de monitorar o ambiente,

23 23 numa ou outra dimensão, é o de observar, analisar e divulgar a informação visando seu melhor aproveitamento. Diferentes atores em diferentes níveis e situações, internos ou externos à organização, constituem uma rede na qual circulam dados parciais, informações e mesmo conhecimentos, os quais, em pequenos conjuntos ou em modelos complexos, assumem um significado segundo a percepção do indivíduo ou grupo que os estiver explorando (JANISSEK- MUNIZ, LESCA e FREITAS, 2006). Os principais desafios de estruturação da atividade de inteligência nas empresas podem ser divididos da seguinte forma: administração de expectativas, faixa de atuação e grau táticoestratégico, qualificação dos procedimentos e dos profissionais, compreensão do ciclo de maturação e a relação entre o encaixe na estrutura organizacional e a estratégia de comunicação (PASSOS, 2005). Neste contexto, espera-se obter ao final deste estudo, uma análise das melhores práticas que as empresas estão adotando para coletar informações e monitoramento de seu ambiente externo, que será gerada a partir do cruzamento do modelo referencial teórico baseado nos fundamentos bibliográficos estudados e o resultado da pesquisa realizada junto às empresas selecionadas Resumo do Método Através da pesquisa a fontes bibliográficas disponíveis, elaborou-se um modelo referencial teórico contendo elementos significativos para a processo de IE, especificamente na etapa de coleta de dados, isto é, identificação dos tipos e fontes de informação relevante, dos métodos para coleta das informações e das ferramentas de Tecnologia de Informação (TI), disponíveis no mercado para esta prática. Posteriormente usar-se-á mecanismos de entrevista às empresas da região, a qual será estruturada a partir de basicamente três dimensões: a importância ou não às informações que são geradas, ouvidas ou publicadas; a percepção das empresas com relação aos cenários de mercado, político e econômico; e por fim os recursos que as empresas já dispõem para coleta de informações. Também identificar-se-ão as fontes utilizadas pelas empresas estudadas, como por exemplo: notícias e/ou conversas informais, informações de funcionários ou ex-funcionários,

24 24 informações sobre o mercado e concorrentes, opinião de clientes e fornecedores, bases de dados da organização, clipping contratado ou simplesmente como parte da atividade rotineira da alta administração. A pesquisa deste trabalho deu-se através de um estudo de caso múltiplo, isto é, em três empresas da microrregião de Caxias do Sul, permitindo uma diversidade maior de informações, haja vista que as empresas têm diferentes práticas para a observância da informação de seu ambiente externo. Com este estudo busca-se analisar as soluções adotadas na coleta de dados pelas empresas pesquisadas e confrontá-las com o modelo conceitual gerado a partir dos fundamentos teóricos. A partir deste comparativo busca-se identificar como as empresas estão atuando no monitoramento das informações estratégicas de seu ambiente externo, as quais podem ser utilizadas para embasamento no processo de tomada de decisão Estrutura do trabalho O presente estudo está estruturado a partir das seguintes etapas: Introdução: a qual compreende a delimitação do tema e contexto da pesquisa, formulação do problema, objetivos principais e específicos. Fundamentação Teórica: capítulo onde são apresentadas as concepções teóricas de inteligência estratégica, direcionadas ao foco de estudo, que deseja-se desenvolver. Metodologia: capítulo que dispõe sobre a metodologia de pesquisa empregada, na obtenção de informações para análise deste estudo. Análise de resultados: onde serão apresentados os resultados da pesquisa realizada junto às empresas. Conclusão, limitações e contribuições futuras: capítulo que dispõe das conclusões, limitações e das perspectivas futuras para este estudo. Referências Bibliográficas. Apêndices.

25 25 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Muitos artigos e reportagens da imprensa de negócios têm abordado o processo de inteligência estratégica. Alguns deles apresentam-na erroneamente como atividades de espionagem industrial, vazamento de informação, coerção, entre outros. Com este estudo, no entanto, objetiva-se oferecer uma abordagem aprofundada do processo de Inteligência Estratégica, especialmente na fase de coleta de informações, evidenciando os reais objetivos do processo. A abordagem será dada inicialmente através do histórico e da conceitualização da inteligência estratégica, processo de tomada de decisão e do ciclo de inteligência. Posteriormente será apresentada a fase de coleta de informações dentro da qual serão abordados os objetivos da prática, a equipe de coleta, a informação relevante, a fontes de informação e a importância da tecnologia da informação neste processo, através da apresentação das tecnologias e algumas ferramentas disponíveis no mercado de negócios. 2.1 O processo de Inteligência Estratégica Ao estabelecer e desenvolver um processo de Inteligência é necessário observar as origens, os conceitos apresentados pelos especialistas nesta área, os padrões para que a informação seja transformada em inteligência que possa embasar a tomada de decisão e o plano final a ser seguido. Neste contexto, as seções a seguir abordarão a origem da inteligência e da estratégia, a conceitualização, a base de sustentação ao processo decisório e a apresentação sintetizada do ciclo de inteligência Histórico As nações, ao longo da história, desenvolveram funções de inteligência compatíveis com as respectivas épocas e necessidades. Registros históricos milenares mostram claramente a preocupação humana com as informações sobre os inimigos e o ambiente inseguro onde ele

26 26 sobrevivia (NOLAN e QUINN, 2002). A avidez humana por informações sobre os inimigos ou concorrentes remonta a antigüidade (PLATT, 1967 apud CARDOSO JUNIOR, 2003). Contudo, a produção de informações estratégicas numa escala abrangente e em bases sistemáticas, só veio a ocorrer durante a II Guerra Mundial, no período subseqüente ao da Guerra Fria, no final dos anos 80. Os profissionais da Inteligência de Estado perceberam que utilizar suas habilidades de coletar e tratar informações, de forma ética e legal, daria às organizações uma forte vantagem competitiva. Durante o período de 1945 a 1991, alcançaram grande desenvolvimento as estruturas e o modus operandi dos serviços de inteligência, o que fez com que a informação qualificada ou estratégica adquirisse a importância que tem hoje, em termos de risco de segurança ou de oportunidade de crescimento (PORTO, 1999). Contudo, Pinho (1998) esclarece que o confronto político-ideológico liderado pelas nações mais desenvolvidas e a disputa de novos mercados pelas organizações transnacionais tomaram proporções de paranóia, quase sempre ultrapassando os limites da ética e da legalidade na consecução de seus objetivos. Nos Estados Unidos, um marco da legitimação da inteligência como ferramenta aplicável às empresas foi a criação, em 1986, da Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva (SCIP). Esta sociedade, fundada por acadêmicos e profissionais da área de Inteligência criou um código de ética para regulamentar as atividades e seminários sobre o tema nos Estados Unidos e outros países. A história da Inteligência Estratégica no Brasil começou durante a década de 1990, numa época na qual era usada somente por empresas de grande porte e alguns serviços públicos, período este também onde são feitas algumas publicações brasileiras acerca do tema. Em abril de 2000 foi fundada ABRAIC Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva, associação que promove a regulamentação e a disseminação da inteligência no Brasil. O interesse das organizações por processos de inteligência é uma questão de sobrevivência, haja vista que um grande número de outras organizações também pode estar utilizando estrategicamente a informação relevante sobre o seu ambiente externo, os clientes, os fornecedores, o contexto socioeconômico e as tecnologias disponíveis, e isso pode significar para estas empresas, estar um passo a frente no mercado. O conceito de Inteligência Estratégica será aprofundado na próxima seção.

27 Conceito de Inteligência Estratégia (IE) O rápido avanço da circulação e disseminação da informação apoiada pelas diversas tecnologias de informação, aliado ao acirramento da disputa por mercados, está tornando mais complexo e crítico o processo de tomada de decisão nas empresas. Construir um posicionamento sustentável para longo prazo exige agilidade e dinamismo das ações empresariais. É nesse sentido que atua a IE. Segundo o Relatório Martre 6, referência na França, [...] inteligência estratégica pode ser definida como o conjunto das ações coordenadas de busca, tratamento e distribuição, para uso, da informação útil para os atores econômicos. Essas ações são feitas dentro da lei com todas as garantias para proteção do patrimônio da empresa, nos melhores prazos e custos. A informação útil é aquela que será utilizada pelos diferentes níveis de decisão da empresa ou da coletividade, para elaborar e pôr em prática de maneira coerente as estratégias e táticas necessárias para cumprir os objetivos da empresa, a fim de melhorar o posicionamento da mesma no ambiente competitivo. Estas ações, na empresa, se ordenam em um ciclo sem interrupção que gera uma visão compartilhada dos objetivos da empresa. Para Lesca (2003), [...] a IE, é o processo coletivo, proativo e contínuo, pelo qual os membros da empresa coletam (forma voluntária) e utilizam informações pertinentes relativas ao seu ambiente socioeconômico e às mudanças que podem nele ocorrer, visando criar oportunidade de negócios, inovar, adaptar-se à evolução do ambiente, evitar surpresas estratégicas desagradáveis e reduzir riscos e incerteza em geral. Para a Society of Competitive Intelligence Professional (SCIP) (in MILLER, 2002), 6 Citado no documento Inteligência Estratégica que fora originado a partir do Seminário Internacional de Inteligência Estratégica. São Paulo/Rio de Janeiro/Curitiba: 2007.

28 28 [...] inteligência é o processo da coleta, análise e disseminação ética de inteligência acurada, relevante, específica, atualizada, visionária e viável com relação às implicações do ambiente dos negócios, dos concorrentes e da organização em si. Inteligência é bem mais do que ler artigos de jornais; trata-se de desenvolver análises e perspectivas exclusivas relacionadas com o setor em que atua a respectiva empresa. Note-se que o processo de inteligência gera recomendações fundamentadas com relação a acontecimentos futuros para os responsáveis pelas decisões, e não relatórios para justificar decisões do passado. É importante distinguir IE de termos como espionagem, contra-inteligência, business intelligence e gestão do conhecimento. Segundo Motte (2007), a IE trabalha com informações obtidas de forma totalmente legal e os profissionais se comprometem a respeitar uma ética profissional. Ainda observa que apesar do caráter totalmente antiético da atividade, as empresas que cogitam praticá-la correm riscos demasiadamente grandes que podem conduzir à morte da organização. Para SCIP, o termo contra-inteligência descreve os passos que uma organização dá para proteger a informação procurada por coletores de inteligência hostis. Uma das medidas mais efetivas de contra-inteligência é definir quais as informações secretas e controlar sua disseminação. Para Natsui (2002): [...] a discussão sobre gestão do conhecimento surgiu na década de 90 e tem como objetivo gerenciar o conhecimento acumulado de funcionários a fim de transformá-lo em ativos para a empresa. A autora ainda complementa a empresa cria condições para que o conhecimento seja criado, socializado e externalizado dentro da mesma, transformando-o de tácito a explícito. Já a IE está mais voltada para a produção de conhecimento referente ao ambiente externo da empresa. Entretanto, cabe salientar que a implantação da gestão do conhecimento nas empresas facilita a atuação da área de inteligência e vice-versa. A ABRAIC afirma categoricamente que IE e business intelligence são termos diferentes: [...] na maioria das vezes o business intelligence está sendo empregado pelas empresas de tecnologia da informação para designar o conjunto de ferramentas utilizadas

29 29 para auxiliar nos negócios, tais como: data warehouse, data mining, CRM, ferramentas OLAP e outras. Quando se fala de inteligência, faz-se referência a um processo muito maior que engloba a obtenção e o tratamento de informações advindas das redes mantidas pelos sistemas de inteligência, nas quais as informações de business estão inseridas. Assim, o principal objetivo da Inteligência Estratégica é oferecer um suporte simples e eficaz para que através da aquisição e interpretação da informação pertinente se possa melhor conduzir as estratégicas e utilizar de forma mais eficaz os recursos da organização, melhorando o processo decisório, e assim melhor enfrentando as turbulências do ambiente (LESCA, 2003). O escopo do processo de inteligência é muito amplo e pode ser aplicado a vários tópicos dentro de uma empresa por exemplo, a estratégia corporativa, a eficiência operacional, a posição competitiva no respectivo setor e/ou planejamento de novos produtos. Assim, o processo de inteligência pode dar sustentação a decisões fundamentais em inúmeros departamentos de uma mesma empresa (MILLER, 2002). Desta forma, a seguir será abordado o processo decisório e sua implicação no processo de IE A estratégia Ansoff (1993) entende estratégia como um conjunto de regras de tomadas de decisão que orientam o comportamento de uma organização, sendo que o seu processo de formulação deve estipular as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e de desenvolverá. Em sua abordagem, Ansoff destaca que a criação de novas estratégias torna-se necessária quando novas exigências impostas pela sociedade mudam drasticamente os objetivos de uma organização. Michael Porter (1986) destaca a importância de formular estratégias competitivas, ou seja, ações ofensivas ou defensivas adotadas pelas empresas, visando criar uma posição que enfrente com sucesso as forças competitivas. Brown e Eisenhardt citados por Starec et al. (2005) destacam que: [...] estratégia significa decidir para onde os negócios de uma empresa devem ir e como fazer para chegar. Essa abordagem entende que tradicionalmente a definição de

30 30 estratégias concentrou-se em identificar para onde as empresas deveriam ir. Pouca ênfase foi dada a como fazer para implementar as estratégias. Contudo, com a velocidade das mudanças no ambiente das organizações, a questão central para definição de estratégias é gerenciar mudanças permanentemente, de modo a tornar a organização dinâmica e flexível e adotar estratégias que permitam à empresa conduzir o comportamento do mercado, antecipar ações que aproveitem as oportunidades identificadas ou reagir diante de ameaças já visíveis. O modelo de análise de cinco forças competitivas proposto por Porter (1999) serve de base para a definição de diversas estratégias competitivas. Nesse caso, a base da construção da estratégia é ser diferente em relação aos concorrentes. Além disso, é uma ferramenta de análise que determina a atratividade de um setor a partir da análise das influências externas (Figura 2). Poder de negociação dos fornecedores sobre o negócio (custo da matéria-prima e outros insumos); Ameaça de novos entrantes (monitoramento da concorrência objetivando buscar as organizações com possibilidades de ingresso no mesmo segmento de negócios, visando à obtenção de parcela de mercado); Poder de negociação dos compradores (poder exercido pelos adquirentes do produto que ao forçar a redução de preços ou aumentando as exigências de qualidade, provoca forte concorrência entre grupos de empresas que atuam no mesmo setor); Ameaça de serviços ou produtos substitutos (referem-se a empresas que produzem produtos substitutos aqueles produzidos pela organização analisada); Rivalidade entre as empresas concorrentes (disputa pelo mercado entre empresas que atuam no mesmo setor).

31 31 Figura 2 5 Forças de Porter (Fonte: Competição On Competition: Estratégias Competitivas Essenciais, 1999) Mediante o entendimento da importância relativa de cada uma dessas forças é possível prever de qual maneira cada setor industrial irá reagir e como os concorrentes irão interagir no respectivo conjunto. É preciso reconhecer até que ponto as cinco forças externas influem sobre as decisões das empresas nos respectivos setores. Mintzberg citado por Starec et al. (2005) observa que: [...] do mesmo modo que processos estruturados podem ser úteis à formulação de estratégias, as ações cotidianas, principalmente em períodos de grandes mudanças, possibilitam a realização de estratégias emergentes, não previstas nos processos formais. Assim, a eficácia da formulação de estratégias está mais associada a uma forte imersão crítica no cotidiano do que a um afastamento e uma abstração da realidade diária, opção comum nos planejadores tradicionais. É essa imersão que possibilita o desenvolvimento do pensamento estratégico. Neste contexto em que a estratégia consiste em olhar para fora da empresa, perceber o que está acontecendo e decidir o que deve ser feito, é o que abordaremos a seguir o processo de tomada de decisão.

32 O processo de tomada de decisão Tomar decisões faz parte do cotidiano da vida e está presente em todos os seus aspectos, indo desde tópicos pessoais até decisões mais abrangentes, como no planejamento de grandes projetos que envolvem as organizações privadas e públicas. Toda vez que tratamos da tomada de decisão nos remetemos a um problema básico, que é a incerteza e a possibilidade de tomarmos uma decisão errada. Segundo Tarapanoff (2001), a tomada de decisão é muito mais que o momento final da escolha, é um processo complexo de reflexão, investigação e análise onde o volume de informações e de dados colocados a disposição do decisor deve ser na medida certa. Um processo de decisão inicia-se pela identificação das necessidades, do que é possível fazer, da informação que está disponível e da comunicação que precisa ser efetuada. Espera-se que estes elementos, ordenados numa estrutura lógica, resultem na possibilidade de uma melhor decisão (MORITZ e PEREIRA, 2006). A organização da informação para tomada de decisão sempre visa à antecipação de problemas e a identificação de oportunidades, bem como a definição de estratégias para melhor aproveitar essas oportunidades (FREITAS e JANISSEK, 2006). A informação serve à tomada de decisão, logo a necessidade de decidir com maior precisão, por conseguinte, é justificada pela necessidade que temos em agir, dentro das organizações e no campo da pesquisa. Com informações consistentes, têm-se melhores condições de chegar a decisões mais acertadas, como também a uma aceitação mais eficaz dessas decisões perante o público-alvo (FREITAS e MOSCAROLA, 2000). Segundo Simon citado por Moritz e Pereira (2006), a decisão é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Ele aponta seis elementos clássicos na tomada de decisão: O tomador de decisão é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação; Os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações; As preferências critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha; A estratégia o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os

33 33 objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor; A situação aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha; O resultado é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia de decisão. Freitas e Ballaz (1993) elaboraram um modelo de tomada de decisão conforme apresentado na Figura 3 que visa o apoio ao decisor através do fornecimento rápido e fácil das informações que necessita, no início, para vencer de maneira satisfatória as diferentes etapas de seu processo de decisão. Figura 3 Processo decisório e ajuda ao decisor (Fonte: Freitas e Ballaz, 1993) O administrador tem como função específica desenvolver e regular o processo de tomada de decisão da maneira mais eficaz possível, isto é, a função do administrador não é exclusivamente tomar decisões, mas também tomar providências para que o processo de decisão se realize de maneira eficaz. Para Prescott e Miller (2002), o que oferece apoio as decisões é a transformação das

34 34 informações em inteligência (Figura 4). Figura 4 Do sinal fraco à inteligência (Fonte: Motte, 2007) O desafio do tomador de decisão e do papel da TI envolvido neste processo é justamente adequar a forma, o foco e o meio de obtenção ao tipo e à qual informação específica observar, zelando sempre pela pertinência dos dados coletados através de métodos determinados e, uma vez produzida a informação, decidir igualmente o quê, como e a quem comunicar (FREITAS e

35 35 JANISSEK, 2006). Depois de escolhidos e fixados os objetivos (metas) da organização, o próximo passo é decidir como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar aqueles objetivos e quais as táticas que programem a estratégia a ser adotada. Dentro da organização, em busca das metas, existem níveis diferentes de tomada de decisão. São os níveis estratégico, tático e operacional de tomada de decisão que vão mobilizar todos os recursos de uma empresa para a concretização dos seus objetivos (MORITZ e PEREIRA, 2006) (Figura 5). Figura 5 Níveis de tomada de decisão (Fonte: MORITZ e PEREIRA, 2006) As decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como um todo, seu propósito e direção, sendo uma função exclusiva da alta administração. As políticas e metas são definidas nesta etapa. As decisões táticas envolvem o desenvolvimento de táticas para realizar as metas estratégicas definidas pela alta gerência. Normalmente são tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou de departamentos. Estão envolvidas neste nível são as decisões sobre compras, execução de uma política de redução de custos, definição do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras.

36 36 As decisões operacionais determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas operações desenhadas a partir de decisões táticas tomadas pela gerência intermediária e referem-se à maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nível médio. O estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinação do nível apropriado de estoque de matérias-primas são exemplos de decisões operacionais (MORITZ e PEREIRA, 2006). Para garantir um adequado fluxo de informação, é necessária a construção de sistemas de informações que reforçam o acesso ao conhecimento para a tomada de decisões nesses espaços, uma vez que a informação está ligada ao conhecimento dos ambientes interno e externo das empresas. Em síntese, ao melhorar a qualidade da informação, a tecnologia da informação pode melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das organizações. Assim nesta etapa aprofundou-se o conceito de tomada de decisão, seu processo e os níveis de tomada de decisão. Na seção seguinte será abordado o ciclo de inteligência Ciclo da Inteligência No campo empresarial, inteligência é entendida como um processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, fornecedores, clientes, tecnologias e tendências gerais dos negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e atingir as metas estratégicas da empresa. Ela é conduzida, a partir de uma orientação estratégica, para a obtenção de vantagem competitiva (STAREC et al., 2005). Segundo Kananer (1996), são quatro as etapas que compõe um processo de inteligência: a) Planejamento e direção quando são definidos os fatores críticos de sucesso 7 e as necessidades de informação. Nessa etapa, o destaque é a participação daqueles que tomam decisão estratégica na empresa; b) A coleta e tratamento das informações quando são identificadas e avaliadas as fontes 7 São características, condições ou variáveis que devidamente gerenciadas, mantidas ou sustentadas podem apresentar um significativo impacto para o sucesso dos negócios de uma empresa ou indústria em particular (STAREC et al.,2005)

37 37 de informação e extraídas, processadas e armazenadas as informações formais e informais pertinentes. O analista de informação exerce um papel preponderante nesta etapa; c) A análise da informação e sua transformação em inteligência quando são validadas e complementadas as informações, elaborados resumos qualitativos e relatórios que irão orientar a tomada de decisões. Esta etapa requer a participação essencial de especialistas nos temas em foco; d) A disseminação e utilização quando são definidos os mecanismos de apresentação dos produtos do processo de inteligência, cuja responsabilidade é dos analistas de informação. Porém, o processo só se consolida e se transforma em inteligência se seus resultados são utilizados para a tomada de decisão. Neste caso, novamente o destaque é a participação daqueles que tomam decisão estratégica na empresa. Caso o processo termine na disseminação, a empresa terá adquirido apenas conhecimento, uma vez que a inteligência só ocorre quando os resultados do processo são utilizados na definição das ações empresariais. (Figura 6) Figura 6 Ciclo de inteligência (Fonte: BATTAGLIA, 1999) A implantação de um sistema de inteligência altera a cultura de uma organização, pois altera a hierarquia de poder. Por ser um sistema que trabalha diretamente com análise de informações, ele possui um enfoque diferente dos sistemas tradicionais da organização. É

38 38 necessário preparar adequadamente a organização para as mudanças culturais e estruturais, em vista de que as atividades do sistema de inteligência competitiva não sejam mal interpretadas, nem interrompidas. Partindo do objetivo do processo, que é fornecer informação estratégica de alto nível, informação analisada, para apoiar o processo de tomada de decisão, devemos conhecer a organização e fazer com que ela conheça o sistema que vai ser implantado. O ambiente atual de negócios exige um método mais sólido e formal para colher informação e criar inteligência. Muitas empresas começaram a empreender algum tipo de trabalho estrutural de inteligência, mesmo sabendo que talvez isto não seja o bastante para assegurar sua sobrevivência no ambiente global de negócios em permanente e acelerada transformação. Desta forma, a seguir será abordado um plano para a fase de coleta das informações, tornando presente os objetivos, recursos humanos e de tecnologia e as melhores práticas a adotar, a fim de identificar a informação relevante e suas respectivas fontes, contribuindo para a ideal estruturação do processo de tomada de decisão. 2.2 A fase de coleta de informações A coleta de informações é a operação proativa pela qual os membros de uma empresa (ou unidade) buscam informações antecipativas. Ela é proativa, pois as informações mais interessantes não vêm sozinhas até os indivíduos, ao contrário é necessário ir à frente ou provocar informações que não existiam aparentemente. A coleta somente será eficaz se os procedimentos de circulação e de envio de informações forem formalizados e aceitos. Esta fase tem como objetivo organizar os fluxos internos à organização, assim como também aqueles provenientes do exterior. A fase de repasse ou circulação de informações estaria incompleta sem a implantação de um procedimento de registro de informações, que permite divulgar ao coletivo as informações coletadas, de forma que possa selecioná-las a partir de conhecimentos diversos do coletivo (JANISSEK-MUNIZ, LESCA e FREITAS, 2007). Para Dutka (1999) a etapa de coleta de dados é criada por três condições: uma relacionada às requisições da alta gerência e do usuário, demonstrando a completa compreensão da

39 39 requisição; outra relacionada à informação disponível na organização, que se refere a identificar os usuários, como a informação é obtida e como é utilizada; e a última consideração relacionada à informação de inteligência já gerada por outras funções, como pesquisa de marketing e funções de planejamento estratégico. Muitas empresas já realizam a coleta e análise de dados no mercado, embora este fato não se constitua em um processo de inteligência. O processo de inteligência baseia-se no entendimento de que as informações necessárias sobre as questões fundamentais de negócio devem estar disponíveis de maneira formal e sistemática, filtrada e depurada (MILLER, 2002). Muitos associam as informações relativas à coleta somente à concorrência, no entanto, para aproximar o meio ambiente do centro das decisões, a etapa de coleta deve trazer elementos do macroambiente, como dados sociodemográficos, econômicos, políticos, de tecnologia e legislação, e no microambiente, como informações de fornecedores, distribuidores, parceiros de negócios e clientes (BRACKER, 1980). Nas seções a seguir serão abordados importantes quesitos para a realização da etapa de coleta de informações, dentre os quais podemos citar a definição dos objetivos, a formação da equipe, o processo de coleta em si, o contexto da informação, das fontes e tecnologias de TI disponíveis para auxílio neste processo A definição do objetivo para coleta Esta etapa é muito importante porque identificará quais são as necessidades de informação que os tomadores de decisão, neste caso, identificados também como clientes do sistema de IE, têm. Uma vez identificadas, essas necessidades de informação gerarão as chamadas questões relevantes que serão constantemente monitoradas pelos integrantes do sistema de inteligência. Para Miller (2002), uma das formas mais fáceis de identificar essas necessidades de informação é fazer ao tomador de decisão as seguintes perguntas: Quais decisões precisam ser tomadas? O que eles precisam saber? O que eles já sabem? Porque eles precisam disso? Em quanto tempo precisarão saber disso?

40 40 O que farão com a inteligência gerada, após tê-la obtida? Quanto custará obtê-la? Quanto poderia custar não obtê-la? Cada um destes aspectos conduz a um conjunto de respostas e formas de raciocínio que dizem respeito diretamente ao gestor no seu contexto determinado de tomada de decisão. Os critérios adotados para tratar cada um deles exige uma postura que depende da situação, do objetivo em questão, da forma como os recursos humanos, tecnológicos e processuais forem conduzidos, do método privilegiado pelo coletivo, e do ferramental adotado como apoio à solução (FREITAS e JANISSEK, 2006). Após definidos os objetivos, a próxima etapa será a definição de quem fará a coleta das informações, que poderá ser a partir de departamentos já existentes ou a formação de uma nova equipe exclusiva para esta atividade. Para algumas organizações a terceirização da coleta de informação por empresas especializadas nesta área será a melhor alternativa. A abordagem acerca da equipe de coleta será feita na próxima seção Equipe de coleta As habilidades de vários profissionais contribuem para a expansão da função de inteligência. Os responsáveis pela coleta de informações esmiúçam fontes secundárias como banco de dados on-line, fontes impressas, entram em contato com as pessoas através de pesquisas e levantamento de opinião ou simplesmente observam, ouvem e registram valiosas informações de fontes informais 8. Em seguida, os analistas sintetizam e estudam essa informação para gerar uma informação acurada que capacite os responsáveis pelas decisões a entrarem em ação. Ainda, em empresas onde o processo de inteligência envolve muitas pessoas, existe a necessidade de que haja um gerente especial para integrar todo esse processo. 8 Considera-se informal quando a informação é transmitida por fontes pessoais ou humanas, ou então, mesmo tramitando por canais formais, ela não tenha um caráter formal, sendo uma opinião, um comentário, ou mesmo uma informação baseada em boatos, rumores, opiniões (ANDRIOTTI, FREITAS, JANISSEK-MUNIZ, 2008).

41 41 O processo de inteligência requer igualmente as habilidades de outros profissionais. Dentre eles estão as pessoas que tomam o dados, organizam e tornam acessíveis imensos conjuntos de informações textuais ou gráficas de fontes internas e externas; os construtores de sistemas que fornecem as tecnologias e serviços necessários para acessar e distribuir produtos e serviços de inteligência em toda a empresa; os responsáveis pela segurança das estruturas e sistemas de dados contra acessos e utilização inadequados por pessoas não autorizadas; a assessoria jurídica para garantir que sejam utilizados métodos adequados na obtenção da informação. Para Miller (2002): [...] é costume ocorrerem mudanças externas que sejam fundamentais para o processo de tomada de decisões de uma empresa. A mudança é, no entanto rápida e nenhum gerente, ou profissional de inteligência, tem o tempo ou a capacidade suficientes para absorver o crescente acúmulo de informações que surgem ao longo do universo de uma organização. Por isso mesmo, costumam concentrar esses assuntos naqueles setores diversos que são mais importantes para a empresa. Um conjunto muito comum desses setores é o que inclui concorrentes, fornecedores e clientes, da mesma forma que assuntos econômicos, técnicos e referentes ao governo e suas regulamentações. Neste contexto, a setorização capacita o pessoal de inteligência a reunir informações específicas com maior eficiência e efetividade. Normalmente, equipes com conhecimento e experiência em setores específicos irão acompanhar justamente os acontecimentos nesses setores. Ainda segundo Miller (2002): [...] para ser eficaz, um processo de inteligência não exige, necessariamente uma equipe em tempo integral. Para tanto, pode ser o bastante atribuir a determinados integrantes da equipe a responsabilidade por determinado aspecto de inteligência. Os determinantes para configuração da equipe são a volatilidade do setor, o número de administradores do primeiro escalão, cujo processo decisório depende de inteligência, e, naturalmente, os recursos disponíveis para utilização neste processo. A equipe pode estar disponível nos níveis corporativo, operacional ou de linhas de produtos. Para alguns casos a terceirização de todo ou parte desse processo para consultorias pode ser adequado para algumas empresas.

42 42 Para Davenport (1998), a equipe de informação ideal deve ter os seguintes atributos: Compreensão abrangente da área de atuação e conhecimento da estrutura e da função da empresa; Conhecimento sobre as diferentes fontes de informação da organização; Facilidade de acesso a tecnologias de informação; Entendimento político associado à habilidade para exercer liderança; Fortes qualificações para relações interpessoais; Expressiva orientação para o conjunto do desempenho do negócio, em vez de submissão a objetivos funcionais da organização. No cenário atual, nossos gestores lentamente têm assimilado a idéia de que o fator humano é de vital importância para o desenvolvimento e sucesso das organizações e tomado consciência de que o investimento feito em tecnologia pode tornar-se passivo nas organizações caso o mesmo investimento no homem não seja acompanhado na mesma proporção. Após abordagem acerca dos responsáveis pela coleta, teremos na seção seguinte a abordagem do processo de coleta de informações em si e as peculiaridades desta atividade como: modelos de exploração de dados e a abrangência deste processo O processo de coleta O processo de coleta é a fase em que o ambiente é explorado à procura de indicadores que, individualmente ou correlacionados, forneçam informações relevantes para os executivos. Para Degent citado por Fidelis (2001), a coleta pode ocorrer de duas formas: vigilância e pesquisa. Na primeira, não existe um foco específico e sim uma exploração passiva de múltiplos aspectos do ambiente. Já na pesquisa, há uma exploração ativa e detalhada de um determinado aspecto. As informações podem ser obtidas pelas organizações de quatro formas diferentes: através da exploração não direcionada, exploração direcionada, busca informal e busca formal. Na exploração não direcionada o contato com a informação externa ocorre sem que haja

43 43 um objetivo específico, ou quando se está apenas explorando o ambiente de forma aleatória. É grande o número de informações obtidas desta forma, principalmente pelas organizações de pequeno porte. Para Sapiro (1993) pouco pode ser feito para se evitar a propagação da chamada informação involuntária. Informação involuntária seria aquela ouvida sem querer em um corredor ou dada por um funcionário não devidamente orientado. Na exploração direcionada se seleciona os tópicos ou tipos de informação que se deseja. A grande dificuldade aqui é se determinar quais são as informações relevantes e disponíveis para cada necessidade. Neste caso, a informação freqüentemente serve como sinal de alerta ou como indicador de que uma busca formal deve ser realizada. Na busca informal, o esforço para se obter uma informação específica é relativamente limitado e não estruturado. Para Sammon citado por Fidelis (2001), embora uma rede informal de inteligência gere alguma informação útil, raramente ela evidencia os mais estratégicos dados sobre o ambiente. Gilad e Gilad citados por Fidelis (2001) consideram que: [...] esta é a forma mais comum de inteligência empresarial encontrada nas organizações. Para eles, todas as organizações, sejam elas pequenas ou grandes, têm seus executivos e empregados sempre envolvidos em alguma atividade de obtenção de inteligência. Uma das maiores vantagens deste tipo de inteligência está no seu baixo custo, uma vez que ele não requer pessoal treinado, contratação de consultores ou mudanças organizacionais. No entanto, o seu maior problema é a falta de coordenação e sistematização da função de inteligência. Por fim, na busca formal ocorre um esforço deliberado, normalmente a partir de um plano ou uma metodologia preestabelecida para se obter informações a respeito de um dado assunto. Recursos humanos e materiais são designados para a atividade. Gilad e Gilad citados por Fidelis (2001), ainda expressam que a verdadeira revolução está no empenho em se institucionalizar a atividade de inteligência. Segundo eles, é preciso que em todo sistema de inteligência empresarial seja criada uma rede formal de funcionários designados como coletores. A estes funcionários caberia a função de nutrir a unidade de inteligência com dados obtidos no campo.

44 44 Sapiro (1993) considera que: [...] a iniciativa de simplesmente coletar e disseminar informação pela empresa não é suficiente para que a mesma maximize o potencial e obtenha vantagem competitiva, uma vez que esta iniciativa não garante um uso eficiente das informações disponibilizadas [...]; [...] a prática do monitoramento do ambiente 9 não é um acontecimento recente, nem desconhecido. O que parece ser qualitativamente diferente é o esforço das organizações em sistematizar e formalizar a citada atividade. Parece claro que uma estrutura formal de inteligência dentro das organizações é fundamental para o sucesso desses programas. Para Degent citado por Fidelis (2001): [...] é muito importante que não se crie sistemas para a coleta de dados irrelevantes, ou seja, com foco muito restrito, desprezando informações vitais. Uma vez coletado o dado, o seu armazenamento permite ao executivo recuperá-lo, mais tarde, e aprender mais sobre o funcionamento e evolução dos negócios de sua empresa. No entanto, há uma pré-disposição de se armazenar dados inúteis, simplesmente porque eles são fáceis de serem guardados em bancos de dados; [...] há uma oferta abundante de fontes de dados para os executivos e empresas que estão dispostos a aplicar imaginação, recursos e esforços na estruturação de um serviço de inteligência empresarial. O importante é que os executivos revejam periodicamente as fontes disponíveis e escolham, para ficarem sob vigilância, aquelas que forem mais relevantes para o sucesso dos negócios das suas empresas. A SCIP oferece um código de ética para os profissionais de inteligência, afim de que este processo seja conduzido eticamente: Empenhar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito pela profissão; Acatar todas as leis aplicáveis, domésticas e internacionais; 9 Capacidade das organizações de coletar, selecionar e analisar informações relativas ao estado e à evolução do ambiente onde elas se encontram (JANISSEK-MUNIZ, LESCA e FREITAS, 2006).

45 45 Revelar acuradamente todas as informações relevantes, incluindo sua identidade e a organização para qual trabalha antes de todas as entrevistas; Respeitar totalmente todos os pedidos de confidencialidade de informação; Evitar conflitos de interesse no cumprimento de suas obrigações; Prover recomendações e conclusões honestas e realistas na execução de suas obrigações; Promover este código de ética dentro de sua empresa, entre terceiros e dentro da profissão; Aderir completamente às políticas, objetivos e diretrizes de sua empresa e suportá-los. A busca de informações que auxiliem no processo de tomada de decisão pode algumas vezes perder o foco ou passar despercebida, devido a não observância dos procedimentos corretos, isto é, observância de aspectos como relevância, características e informações do tipo sinal fraco. Estes aspectos serão apresentados na seção a seguir A informação relevante Embora a informação seja um ativo que precisa ser administrado, da mesma forma que os outros tipos de ativos representados pelos seres humanos, capital, propriedade e bens materiais, ela representa uma classe particular dentre esses outros tipos de ativo. As diferenças decorrem do próprio potencial da informação assim como o desafio de administrá-la ou gerenciá-la. A informação é infinitamente reutilizável, não se deteriora nem se deprecia, e seu valor é determinado exclusivamente pelos usuários (MCGEE e PRUSAK, 1994). A informação é entendida como dados que fazem a diferença (DAVENPORT e PRUSAK, 1998) a partir do momento em que são dotados de significado, organizados e comunicados. Por proporcionar a possibilidade de se adquirir novos pontos de vista para a interpretação de eventos ou situações, é também considerada um meio de se extrair e construir conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1995). No contexto da IE, o acesso designa a operação pela qual o usuário potencial de uma informação pode acessá-la no momento que lhe é oportuno (LESCA, 2003). Uma fonte ou uma informação acessível é aquela disponível ao usuário no momento desejado, ou seja, importante na

46 46 aquisição de uma informação é obter a boa informação (pertinente e útil) e igualmente poder dispor dela no momento adequado (FREITAS e JANISSEK, 2006). É importante destacar que as informações podem atender a duas finalidades estratégicas: para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e para atuação nestes ambientes (MORESI, 2000). O desafio associado à informação na definição de uma estratégica é coletar material potencialmente relevante e colocá-lo à disposição para análise e interpretação. Sinais fracos precisam ser detectados e amplificados e tudo isso precisa ser feito sem inundar a função de planejamento com informação irrelevante ou de pouco valor (MCGEE e PRUSAK, 1994). Para resolver este problema, é necessário escalonar a informação em uma hierarquia capaz de diferenciar as necessidades nas diversas situações, o que reforça a importância de reconhecer que a informação possui valor (Figura 7). Figura 7 Os níveis hierárquicos da informação (Fonte: TARAPANOFF, 2001)

47 47 Para Tarapanoff (2001), genericamente, o termo informação é usado para referir-se a todas as maneiras de descrição ou representação de sinais ou dados. Mas é importante reconhecer que existem, de fato, quatro classes diferentes de informação, que são as seguintes: Dados: compreendem a classe mais baixa de informação. São coletados por meio de processos organizacionais, nos ambientes interno e externo; são sinais que não foram processados, correlacionados, integrados, avaliados ou interpretados de qualquer forma; representam a matéria-prima a ser utilizada na produção de informações; Informação: os dados já passaram por algum tipo de processamento para serem exibidos de forma inteligível às pessoas que irão utilizá-los. A maior parte deste processo pode ser executada automaticamente; Conhecimento: são informações que foram avaliadas sobre sua confiabilidade, sua relevância e sua importância. É obtido pela interpretação e integração de vários dados e informações para iniciar a construção de um quadro de situação. O processo de transformação é realizado por meio de avaliação de dados e de informações; Inteligência: pode ser entendida como conhecimento contextualmente relevante que permite atuar com vantagem no ambiente considerado. Resulta da síntese de corpos de conhecimentos, com o uso do julgamento e da intuição daquele que toma decisões, e obtém-se uma visualização completa da situação. Lesca e Lesca citado por Janisek-Muniz, Lesca e Freitas (2006), definem que de acordo com a finalidade, existem três tipos de informação que circulam na empresa: informação de funcionamento, de influência e antecipativa, assim apresentadas: As informações indispensáveis ao funcionamento diário da empresa são chamadas de informação de funcionamento. Internas à empresa, elas retratam o presente, mas, sobretudo, o passado. Caracterizadas como retrospectivas, são operacionais, repetitivas e formalizadas; Um segundo tipo é a informação de influência, que influi sobre os autores pertinentes da empresa visando torná-los cooperantes e alinhados. Podem ser formais ou informais, e permitem a animação, a estimulação, a motivação e a coordenação de atividades; Existe ainda outro tipo de informação que é a informação de antecipação.

48 48 Essencialmente exteriores à empresa, são informações de evolução, e dizem respeito a alterações no ambiente sócio-econômico da empresa. Elas possuem características bastante específicas: são informações informais, incompletas, pouco repetitivas, incertas, ambíguas, fragmentadas e contraditórias. A informação é um importante ativo da empresa e deve ser submetida a uma adequada e eficiente proteção, pois a perda da confidencialidade pode representar graves prejuízos para a empresa em relação a sua posição competitiva. Os seguintes pilares conceituais da segurança da informação devem ser contemplados pelas ferramentas (ABRAIC, 2004): Confidencialidade garantia de que a informação é acessível somente a pessoas autorizadas. Integridade salvaguarda da exatidão e completeza da informação e dos métodos de processamento. Disponibilidade garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso à informação e aos ativos correspondentes, sem que necessário. A seguir serão abordadas as principais características da informação Características da informação Segundo Freitas e Janissek (2006), apresentam-se abaixo as categorias possíveis das informações coletadas e suas características: Formal x Informal. A característica formal significa que a informação pode ser buscada em fontes de informações e em situações registradas e formalizadas: uma publicação ou documento oficial ou profissional, uma base de dados, um relatório de estudos, certos websites, etc. Na informal, a informação pode ser buscada tanto em fontes de informações como em certos contextos ou situações diversas que não são necessariamente formalizadas. Não é possível ter a garantia de que se trata de algo sério: um contato pessoal com um indivíduo, certos websites, uma observação, uma percepção, uma intuição, etc. (ANDRIOTTI, FREITAS, JANISSEK-MUNIZ, 2008).

49 49 Quantitativa x Qualitativa. A informação quantitativa se apresenta sob a forma de valores numéricos ou codificados: um percentual, um volume, uma medida, uma proporção, um resultado, etc. A informação qualitativa se apresenta sob a forma de uma percepção sensorial não codificada (escrita, oral, visual, olfativa, táctil). Interna x Externa. A informação interna é um subproduto da atividade interna da organização. Ela informa a respeito de sua situação interna. A informação externa provém do exterior da organização. Ela informa a respeito do ambiente externo e sua evolução. Disponível x Indisponível. Avaliar atentamente se vale a pena busca dados não disponíveis pelo seu potencial de agregação, bem como se tem tempo, ou será possível obter isso em tempo hábil. Questões de custo dessa obtenção devem ser avaliadas. Retrospectiva x Antecipativa x Atual. A informação retrospectiva diz respeito a dados históricos, quantitativos, completos, disponíveis, indicando fatos, eventos, circunstâncias ou situações que já ocorreram, e serve para analisar e compreender o passado. A informação antecipativa indica fatos, eventos, circunstâncias ou situações que estão iniciando ou que poderiam se realizar num futuro próximo. São dados normalmente parciais, qualitativos, ambíguos, incompletos, de acesso esporádico. A informação atual indica fatos, eventos, circunstâncias ou situações que estão se realizando: este tipo de informação serve para analisar e compreender situações presentes (JANISSEK-MUNIZ, LESCA e FREITAS, 2007). Aleatória x Não aleatória: A informação aleatória é coletada em diferentes fontes e por diferentes pessoas durante seus contatos em contextos diversos, e em função de diferentes circunstâncias. A não aleatória é fácil de encontrar, pois sua fonte é conhecida, bastando para tal consultá-la em circunstâncias conhecidas. Ambígua x Não ambígua: A informação ambígua permite múltiplas interpretações, às vezes contraditórias, o que faz que ela seja particularmente difícil de entender e de explorar. A informação não ambígua possui um significado intrínseco, único e evidente, o que faz que seu entendimento e exploração sejam simples. Familiar x Não familiar: A informação familiar é conhecida como aquela que temos o hábito de buscar, coletar e utilizar. A informação não familiar é especialmente singular, única, pois não a conhecemos e não temos hábito de coletá-la e utilizá-la. Confiável x Não confiável: A informação confiável é segura e válida, de fonte

50 50 conhecida. A fonte é um aspecto que afeta fortemente a confiabilidade da informação. Fragmentada x Não fragmentada: A informação fragmentada se apresenta sob a forma de fragmentos, de detalhes tangíveis, de uma pequena parte de algo que será composto aos poucos. Por exemplo, uma imagem, uma frase ou algumas palavras, etc. A informação não fragmentada se apresenta sob uma forma construída e estruturada. Por exemplo: um artigo, um dossiê, um resumo, um relatório, etc. Completa x Incompleta: A informação completa fornece um conhecimento suficiente ou exaustivo sobre o assunto que nos interessa. Ela permite um controle suficiente a respeito do assunto. A informação incompleta fornece algum conhecimento a respeito do assunto que nos interessa, mas ainda faltam diversos elementos para poder ter um conhecimento ou controle suficientes a respeito do assunto. Operacional x Estratégica: A informação operacional está relacionada a atividade e o funcionamento quotidiano da organização. A informação estratégica está relacionada ao futuro da organização, suas escolhas e suas orientações. Fatual x Subjetiva: A informação fatual indica fatos, eventos, circunstâncias ou situações reais; e a subjetiva indica conjunturas, hipóteses, intuições, possibilidades, etc. Verbal x Escrita x Visual x Olfativa x Táctil: A informação verbal é veiculada por uma conferência, uma discussão, uma reunião, uma comunicação telefônica, etc. A informação escrita é veiculada por um artigo na imprensa, uma carta, um , um catálogo, etc. A informação visual é perceptível por uma fotografia, um plano, um gráfico, um desenho, etc. A informação olfativa é perceptível via um cheiro. A informação táctil é perceptível via toque. Visível x Não visível: A informação visível é fácil de perceber e identificar no meio de outras informações disponíveis e acessíveis. A não visível é muito difícil de ser percebida e identificada no meio de tantas outras informações disponíveis e acessíveis. A dinâmica da informação e o seu valor para a administração estão no fato de que conferem vantagens competitivas em relação ao mercado concorrencial, assim é necessário destacar também as informações antecipativas do tipo sinal fraco, as quais serão abordadas a seguir.

51 Informação do tipo sinal fraco Lesca citado por Caron-Fasan e Janissek-Muniz (2004) afirma que a noção de sinal fraco é estreitamente ligada à de tempo. Esquematicamente, esses sinais se amplificam com o tempo, mas, em contrapartida, a empresa dispõe de tempo menor para reagir. O sinal fraco é um produto informativo que se conserva dicifilmente e possui duração limitada ao anúncio de evento ao qual está relacionado. Ainda segundo os mesmos autores, a noção de contingência é outra característica importante no conceito do sinal fraco: ele não constitui em caso algum um dado objetivo do ambiente; genericamente é uma informação que adquire sentido a partir de um mecanismo de interpretação. Cada indivíduo memoriza e constrói sentido para os sinais que percebe em função de seu humor, de suas intenções, de projetos, de sua memória e de suas experiências precedentes. Para Blanco, Caron-Fasan e Lesca (2003), em outras palavras: [...] as informações estratégicas do tipo sinal fraco diferem das informações habitualmente utilizadas pelas empresas. Elas provêm do exterior da empresa, são de natureza prospectiva (ajudam a compreender e antecipar eventos futuros), são freqüentemente qualitativas, raramente quantitativas, e tornam-se rapidamente obsoletas. São incertas, imprecisas, fragmentadas, incompletas e pouco significativas se analisadas individualmente, somente enriquecidas se consideradas umas em relação às outras. Enfim, são de significado aparentemente fraco, além de ambíguas e sujeitas a múltiplas ou nenhuma. Lesca citado por Caron-Fasan e Janissek-Muniz (2004) afirma que: [...] tais sinais são chamados fracos porque estão misturados e disseminados numa montanha de outras informações que geram ruído, são não-esperados, não-familiares e pouco repetitivos, o que faz com que possam passar despercebidos; aparentam fraca utilidade, cujas conseqüências não se impõem por elas mesmas; são de difícil detecção e fraca assimilação. Tais características são obstáculos ao seu uso e tornam sua interpretação muito difícil. Entretanto, são informações capitais e não podem ser negligenciadas, pois contém indícios de mudanças.

52 52 Segundo Motte (2007), cada mudança no ambiente, cada evento é sempre precedido por sinais informacionais. Uma análise pós-evento nos permite ver qual foi o processo informacional que poderia ter sido seguido para antecipar o dito evento: (Figura 8) Ruído: O ambiente está cheio de sinais fracos que formam uma soma de dados que é chamado ruído. Estes sinais aparecem, desaparecem, são disponíveis, mas a organização precisa ficar atenta para captá-los. Informação: Desse conjunto é possível captar alguns sinais relacionado ao evento. Alguns são rumores que vão voltar ao ruído, outros podem ser agrupados e gerar informações com de maior valor agregado. Nessa etapa, a captação desses sinais fracos passa geralmente para canais informais (rede de contatos, eventos sobre um tema...), mas também às vezes formais (depósito de patente, de marca...). Evento: As informações, formadas a partir dos sinais fracos iniciais, se multiplicam, se agrupam e ficam mais fáceis de captar. É possível captar informações em canais formais (jornal, base de dados...). O evento, que já está em andamento, ocorre logo depois. Figura 8 Do ruído ao evento (Fonte: MOTTE, 2007)

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