Título da apresentação Curso Gestão de Projetos II (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

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1 Título da apresentação Curso Gestão de Projetos II (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Prof. Instrutor Elton Siqueira (a) (Arial Moura preto)

2 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS II Gerenciamento de Recursos Humanos em Projetos Prof. Elton Siqueira Moura

3 OBJETIVOS Compreender a importância em se ter uma equipe de projetos motivada; Conhecer os processos de gerenciamento de recursos humanos em projetos; Conhecer as funções e responsabilidades da equipe de projetos;

4 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agrega seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto

5 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS É preciso entender que as pessoas precisam ser remuneradas pelo trabalho; Um gerente de projetos cria um sistema de recompensas durante o planejamento; É preciso dedicar algum tempo a documentar quem deve fazer o quê; Teorias motivacionais e poderes do gerente de projetos devem ser utilizados.

6 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

7

8 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS A equipe do projeto A equipe de gerenciamento do projeto (ou equipe principal, ou equipe executiva, ou equipe de liderança)

9 Durante a Iniciação FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES Patrocinador / Iniciador do Projeto Tem requisitos que devem ser cumpridos; É uma parte interessada do projeto; Fornece financiamento; Fornece a declaração do trabalho do projeto; Pode determinar marcos, eventos principais ou a data de fim do projeto (junto com o cliente); Publica o Termo de Abertura do projeto; Dá autoridade ao gerente de projetos; Define prioridades entre projetos; Determina as prioridades entre os componentes da restrição tripla Auxilia a identificação de stakeholders

10 Durante o Planejamento FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES Patrocinador / Iniciador do Projeto Disponibiliza tempo para que a equipe do projeto elabore o planejamento; Pode revisar a EAP; Fornece lista de riscos; Determina os relatórios necessários para a administração; Fornece opinião especializada; Ajuda a avaliar as contra-partidas durante compressão, paralelismo e novas estimativas; Aprova o plano de gerenciamento do projeto final.

11 Durante a Execução e Monitoramento e Controle FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES Patrocinador / Iniciador do Projeto Aprova mudanças no Termo de Abertura; Protege o projeto contra influências externas e mudanças; Aplica políticas de qualidade; Fornece opinião especializada; Ajuda a avaliar as contra-partidas durante compressão, paralelismo e novas estimativas; Soluciona conflitos que estão acima do controle do GP; Pode solicitar auditoria de garantia de qualidade; Esclarece questões do escopo.

12 Durante o Encerramento FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES Patrocinador / Iniciador do Projeto Fornece aceitação formal das entregas (se for o cliente); Apoia a coleta de registros históricos de projetos anteriores.

13 FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES Equipe do Projeto Identificar e envolver as partes interessadas; Executar o plano de gerenciamento do projeto para realizar o trabalho definido; Comparecer às reuniões da equipe do projeto; Melhorar os processos; Cumprir os planos de qualidade e comunicações; Fazer cumprir as normas básicas.

14 Apoiando o Gerente de Projetos em projetos complexos FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES Equipe do projeto Definir o produto do projeto; Identificar e analisar as restrições e premissas; Definir os requisitos; Criar a EAP; Determinar a definição de qualidade no projeto e como será cumprida; Identificar dependências e criar o diagrama de redes; Identificar riscos; Fornecer estimativas de tempo e custos; Realizar análise qualitativa e quantitativa de riscos, e planejamento de respostas aos riscos; Produzir relatórios de desempenho do projeto; Encerrar fases do projeto,...

15 FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES Partes Interessadas Podem estar envolvidas na criação do Termo de Abertura; Envolver-se no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto; Envolver-se na aprovação de mudanças; Participar no Comitê de Controle de Mudanças; Auxiliar a verificar o escopo; Envolver-se na identificação de restrições; Envolver-se no gerenciamento de riscos.

16 Variam de acordo com a estrutura organizacional FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES Gerente Funcional Designar pessoas específicas para a equipe; Informar o GP sobre outros projetos que podem impactar o projeto; Participar do planejamento inicial até que os pacotes de trabalho ou as atividades sejam designadas; Aprovar o plano final de gerenciamento do projeto; Aprovar o cronograma final; Recomendar ações corretivas; Ajudar em problemas relacionados ao desempenho dos membros da equipe; Melhorar a utilização do pessoal.

17 FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES Gerente de Projetos É o responsável pelo projeto, mas não necessariamente pelos recursos; Não precisa ser um especialista técnico; Lidera e orienta os esforços de planejamento do projeto; Deve entender que um cronograma não realista é uma falha do GP; Entende e cumpre a responsabilidade profissional e social; Determina e entrega os níveis de qualidade necessários; Apoia a equipe e outras partes interessadas; Cria um sistema de controle de mudanças; Dedica tempo a ser proativo do que ser reativo; É responsável em caso de fracasso do projeto; Deve dizer NÃO quando necessário; Realiza ou delega a maioria das atividades do projeto

18 FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES (E) Membros da equipe / (GP) Gerente de Projetos / (GF) Gerente Funcional (P) Patrocinador Situação Dois membros da equipe estão discordando As pessoas envolvidas no conflito devem solucioná-lo sozinhas Há uma mudança na entrega geral do projeto Isso é mudança no Termo de Abertura do projeto. Somente o patrocinador pode aprovar mudanças neste documento. Não há recursos suficientes para concluir o projeto O patrocinador e o gerente funcional controlam os recursos Uma atividade requer mais tempo sem atrasar o projeto Pense no controle integrado de mudanças. É função do GP procurar impactos nos componentes da restrição tripla. Principal Pessoa E P P/GF GP

19 FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES (E) Membros da equipe / (GP) Gerente de Projetos / (GF) Gerente Funcional (P) Patrocinador Situação Principal Pessoa Há rumores de que talvez o projeto não seja mais necessário É função do patrocinador proteger o projeto contra mudanças, incluindo uma mudança tão significativa O patrocinador fornece uma meta de cronograma não realista Embora com frequência isso ocorra por falha do patrocinador, somente ele pode alterar o termo de abertura do projeto. O GP deve comprovar que o cronograma não é realista A equipe não sabe ao certo quando deve ser feito o quê É função do GP obter as estimativas individuais e combiná-las para criar o cronograma do projeto. P P GP

20 FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES (E) Membros da equipe / (GP) Gerente de Projetos / (GF) Gerente Funcional (P) Patrocinador Situação Principal Pessoa O projeto está atrasado em relação ao cronograma. Somente o GP pode controlar o cronograma geral do projeto A equipe está em conflito sobre as prioridades entre as atividades É função do GP solucionar esses conflitos entre as atividades e fornecer um diagrama de rede e um caminho crítico. É função do patrocinador definir as prioridades entre os projetos. Um membro da equipe não tem bom desempenho Os gerentes funcionais controlam os recursos. GP GP GF

21 FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES (E) Membros da equipe / (GP) Gerente de Projetos / (GF) Gerente Funcional (P) Patrocinador Situação Principal Pessoa O projeto está ficando sem recursos financeiros. É função do patrocinador fornecer recursos financeiros para o projeto. Um trabalho adicional é acrescentado ao projeto que aumentará o custo e que não foi identificado durante o processo de gerenciamento de riscos. O fato de que a mudança não foi identificada no gerenciamento de riscos e é um trabalho adicional significa que não foi incluída no orçamento original do projeto (ou na reserva de orçamento). Portanto, o patrocinador deve estar envolvido na obtenção de recursos financeiros adicionais. P P

22 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS II Desenvolver o plano de recursos humanos

23 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS Garantir que as funções e responsabilidades sejam claras. Os membros da equipe precisam saber para quais pacotes de trabalho e atividades foram designados, a quem estão subordinados, a quais reuniões devem comparecer e qualquer outro trabalho que precisem fazer no projeto

24 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

25 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

26 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS O planejamento de recursos humanos determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados

27 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS Utiliza informações do organograma da empresa Utiliza do networking para construir e entender os fatores políticos na empresa Gera como saída a matriz de responsabilidades E o plano de gerenciamento de pessoal

28 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

29 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

30 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

31 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS Engenheiro civil, assessor jurídico, analista de negócios, etc. O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões, assinar aprovações, etc. O trabalho que se espera que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto.

32 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

33 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS II Mobilizar a equipe do projeto

34 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO

35 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO

36 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO É o processo de obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. Envolve bastante a capacidade de negociação do GP Habilidades do gerente Negociação Resolução de conflitos Liderança Autoridade na empresa Comunicação Desenvolver as competências dos membros da equipe

37 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO Negociar recursos envolve: Conhecer as necessidades de seu projeto e sua prioridade na organização; Saber expressar o que está envolvido para que o gerente de recursos possa ajudá-lo; Entender que o gerente de recursos também tem um trabalho a realizar e pode não obter benefícios com o apoio ao projeto; Não solicitar os melhores recursos se não precisa deles; Ser capaz de provar, usando as ferramentas de gerenciamento de projetos, por que você precisa de recursos melhores, caso precise; Desenvolver um relacionamento, para que possa contar com o gerente de recursos em situações futuras.

38 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS II Desenvolver a equipe do projeto

39 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO

40 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO

41 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade.

42 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO O que deve ser feito para desenvolver a equipe? Realizar atividades de integração de equipe (EAP); Obter treinamento para os membros da equipe, quando necessário; Definir normas básicas para o comportamento dos membros da equipe; Criar e conceder reconhecimentos e prêmios; Colocar os membros da equipe no mesmo local; agrupamento; Avaliar o desempenho dos membros da equipe.

43 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO Integração da equipe Grupo coeso que trabalha para o melhor interesse do projeto, a fim de melhorar o desempenho do projeto; O GP deve melhorar a confiança e coesão na equipe; A integração da equipe exige um esforço deliberado e uma atenção contínua durante a vida do projeto; Deve começar no início da vida do projeto. A equipe sente que você está trabalhando pelos melhores interesses do projeto, da empresa e da equipe, ou acha que você está trabalhando pelo seu próprio interesse?

44 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO Como integrar a equipe? Festas de conclusão de marcos; Comemorações de feriados e aniversários; Passeios fora do trabalho; Criar a EAP; Planejar o projeto envolvendo cada pessoa de alguma forma.

45 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO 45

46 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO Estímulos Trabalho interessante e estimulante Reconhecimento Gerência experiente Liderança e direção técnica Equipe de projetos qualificada Potencial de crescimento pessoal Barreiras Objetivos difusos Recursos insuficientes Disputa por poder Falta de envolvimento da alta gerência Deficiente segurança no trabalho Mudanças de metas e prioridades constantemente

47 CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS II Gerenciar a equipe do projeto

48 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

49 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

50 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO É o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

51 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Como pode isto pode ser feito? Observar; Usar um registro de problemas; Manter-se em contato; Fazer avaliações de desempenho do projeto; Procurar ativamente identificar e ajudar a solucionar conflitos que a equipe não consegue resolver sozinha.

52 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Registro de problemas Nº Problema Problema Data da identificação Identificado por Pessoa designada Prazo para solução Situação Data da solução Solução Isto é uma ferramenta para gerenciar a equipe do projeto?

53 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Poder do gerente de projetos Formal (Legítimo) Penalizatório Recompensatório Especialista Referência O gerente do projeto deve ser entusiasmado.

54 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Gerenciamento de conflitos: O conflito é inevitável devido: À natureza dos projetos, que tentam abordar as necessidades e os requisitos de muitas partes interessadas; Ao poder limitado do gerente de projetos; À necessidade de obter recursos dos gerentes funcionais; Os conflitos podem ser evitados usando as técnicas de: Informar a equipe (sobre mudanças, para onde o projeto está direcionado, todas as decisões importantes,...); Designar o trabalho com clareza, sem ambiguidade ou dupla responsabilidade; Tornar as tarefas interessantes ou desafiadoras.

55 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Origem dos conflitos: 1. Cronograma 2. Prioridades do projeto 3. Recursos 4. Opiniões técnicas 5. Procedimentos administrativos 6. Custo 7. Personalidade

56 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Melhor Pior Técnicas de resolução de conflitos: Confronto (Solução de Problemas): situação ganha-ganha Negociação: trazer algum grau de satisfação para as partes (situação perde-perde) Retirada (evasão): recuar ou adiar uma decisão sobre um problema Panos quentes: enfatiza o acordo e não as diferenças de opinião Força: forçar um ponto de vista às custas de outro

57 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Descrição Forma de resolução Parece que o problema real aqui não é uma falta de comunicação, mas uma falta de conhecimento do que precisa ser feito e quando. Esta é uma cópia do cronograma do projeto. Deve ajudar você a entender o que precisa ser feito. Faça do meu jeito. Vamos nos acalmar e fazer o trabalho. Vamos lidar com o problema na próxima semana. João e Maria, vocês dois querem minimizar a perturbação que este projeto causará para os seus departamentos. Com isso em mente, tenho certeza de que poderemos chegar a um acordo sobre a compra de equipamentos existentes e o que é melhor para o projeto. Confronto Força Panos quentes Negociação Panos quentes

58 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Descrição Forma de resolução Ana, e se comprássemos computadores novos para as atividades de design do projeto e usássemos os computadores existentes para as funções de monitoramento. Como nós podemos decidir sobre a compra de Computadores novos, precisaremos esperar a Reunião do mês que vem. Já conversamos o suficiente sobre novos computadores. Eu não quero comprar os computadores e ponto final. Negociação Retirada Força

59 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Processo de solução de problemas: 1. Definir a causa do problema e não apenas os sintomas 2. Analisar o problema 3. Identificar soluções 4. Implementar uma decisão 5. Revisar a decisão e confirmar se a decisão solucionou o problema

60 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO Teoria X e Y McGregor Pirâmide de Maslow Teoria de Herzberg Autorealização Estima Sociais Segurança Fisiológica

61 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS PMBOK 4ª edição PMI 2008 Mulcahy, R. Preparatório para o Exame de PMP Kerzner, H., Saladis, Frank P. Bringing the PMBOK Guide to Life: a companion for the practicing project manager. John Wiley & Sons, Inc. New Jersey USA. Heldman, K. Gerência de Projetos: Guia para o Exame Oficial do PMI, 3ª Edição. Rio de Janeiro. Elsevier. 2006

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