Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Lato Sensu em Desenvolvimento Gerencial Trabalho de Conclusão de Curso

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1 Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Lato Sensu em Desenvolvimento Gerencial Trabalho de Conclusão de Curso ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NA ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES Autora: Dilene Neves do Nascimento Orientadora: Prof. Adrienne de Capdeville Brasília - DF 2013

2 2 RESUMO Este artigo é uma pesquisa que aborda o estudo sobre a importância do desenvolvimento de competências gerenciais na estratégia das organizações. Desta forma, o objetivo é identificar quais as competências gerenciais afetam o comprometimento dos colaboradores com as estratégias organizacionais. Metodologicamente, foi realizada uma pesquisa com base em questionário aplicado a alguns gerentes de atendimento de um banco público, que possibilitou confirmar que a organização está inclinada a promover ações a fim de engajar os participantes envolvidos no planejamento estratégico, para que conheçam a importância deste instrumento e colaborem com suas habilidades gerenciais. PALAVRAS-CHAVE: Organização. Planejamento estratégico. Competências gerenciais. Gestão por Competências. ABSTRACT This article is a survey that covers the study of the importance of skills development strategy in the management of organizations. Thus, the goal is to identify what skills affect managerial employees' commitment to organizational strategies. Methodologically, we conducted a survey based on a questionnaire applied to some service managers of a public bank, which enabled confirm that the organization is inclined to promote actions in order to engage participants involved in strategic planning, so they know the importance of this instrument and collaborate with their management skills. KEYWORDS: Organization. Strategic planning. Managerial skills. Competency management

3 3 1 INTRODUÇÃO Nas últimas décadas, o mercado tem exigido que as organizações estejam preparadas para as mudanças ou tendências que ocorrem na sociedade, inclusive se antecipando à elas. O planejamento estratégico torna-se um forte aliado na competitividade, pois possibilita identificar melhorias de desempenho nas suas áreas de negócios. Para Rosa (2001), o planejamento estratégico é uma ferramenta que fornece as diretrizes e como a organização deve direcionar seus esforços e recursos para alcançar seus objetivos. Seu uso correto contribui para o crescimento, desenvolvimento e inovação da empresa. Os recursos da empresa podem ser físicos (infra-estrutura), financeiros, intangíveis (imagem, marca), organizacionais (sistemas administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos. Este portfólio, segundo Fleury e Fleury (2008), cria vantagens competitivas e dessa maneira, a definição das estratégias competitivas, que deve começar com o entendimento das possibilidades estratégicas geradas por esses recursos. Essa ideia é corroborada por Wright et al. (2000), que considera os recursos humanos, organizacionais e físicos como uma vantagem competitiva sustentada. São estratégias valiosas que não podem ser plenamente copiadas pelos concorrentes, resultando assim em altos retornos financeiros durante um longo período de tempo. Um recurso é algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo que esse acesso seja temporário [...] uma competência é uma habilidade para fazer alguma coisa [...] uma competência é construída a partir de um conjunto de blocos denominados recursos. (FLEURY E FLEURY 2008 apud MILLS et AL.,2002 p. 9-14) Neste contexto, as empresas buscam aperfeiçoar seus talentos humanos e para isso investem no desenvolvimento das competências dos indivíduos que colaboram para potencializar os resultados esperados pela organização. Segundo Oderich (2001, p. 139), o levantamento da necessidade de treinamento e desenvolvimento de gestores e a avaliação de processos de desenvolvimento são temas que precisam de maior pesquisa. Além disso, as organizações estão sendo cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. (DUTRA, 2001) Desta forma, investir em competências gerenciais vai permitir que as propostas e projetos organizacionais sejam colocadas em prática. Diante deste quadro, a empresa necessita da colaboração de gestores compromissados para atingir, com sucesso, seus objetivos estratégicos. É nessa hora que surge o seguinte questionamento: como o desenvolvimento de competências gerenciais tem contribuído na estratégia das organizações? A noção de competência gerencial deve ser pensada como uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir com certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação. Este estudo tem como objetivo identificar quais as competências gerenciais afetam o comprometimento dos colaboradores com as estratégias organizacionais. Segundo Cunha e Neto (2006), no contexto da gestão é necessário que o gestor procure o seu autodesenvolvimento bem como o do seu grupo. As empresas escolhidas são bancos públicos cuja pesquisa vai apontar as competências gerenciais necessárias às organizações e demonstrar como essas competências podem ser utilizadas estrategicamente pelas organizações.

4 4 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Uma das dificuldades encontradas pelas empresas é definir o planejamento estratégico mostrando sua plenitude e abrangência. Sabe-se, no entanto, que ele se tornou o foco das atenções da alta administração visando adotar medidas positivas para que a organização possa enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Oliveira (2007) define planejamento estratégico como um processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. Para Kotler (2000), o planejamento estratégico voltado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. As mudanças no cenário empresarial ocorrem a todo tempo e com muita rapidez, sejam no ambiente econômico, político, social ou tecnológico. O crescimento da empresa dependerá de como ela vai se ajustar à essa conjuntura. E o planejamento estratégico, quando elaborado de maneira inteligente, é uma excelente técnica a ser utilizada. Algumas ações são necessárias para se produzir o planejamento estratégico e Kotler (2000) fala sobre as áreas-chaves onde elas acontecerão: - a primeira área-chave é gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos; - a segunda área-chave envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento de mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado; - a terceira área-chave é a estratégia, ou seja, a empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo. Cada empresa deve determinar o que tem mais sentido à luz de sua posição no setor, de seus objetivos, de suas oportunidades, de suas habilidades e de seus recursos. As estratégias, segundo Ansoff, et al.(1990), [...], dentro de um sistema de administração, definem critérios operacionais sobre os quais os programas estratégicos são concebidos, relacionados e implantados. Podem dizer respeito ao leque de atividades externas como também as internas, que tratam da estrutura organizacional e das atividades de controle social. Ainda sobre planejamento estratégico, é necessário entender que as empresas organizam-se em quatro níveis: corporativo, divisão, unidade de negócios e o nível do produto. Corporativo porque a empresa matriz é responsável pelo projeto de um plano estratégico corporativo para orientar toda a empresa. O nível de divisão estabelece um plano da divisão cobrindo a alocação dos recursos para cada unidade de negócios, dentro da divisão, que, por sua vez, desenvolve um plano estratégico da unidade de negócios que a leve a um futuro lucrativo. Finalmente, cada nível de produto desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos no mercado do produto. Para que esse processo aconteça na empresa, é necessário que haja o envolvimento e comprometimento de todas as partes, que todos conheçam os objetivos e metas definidos e por isso as organizações investem em seus recursos humanos.

5 5 2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Ao longo dos últimos vinte anos, a forma de gerir as pessoas sofreu grandes transformações e para Dutra (2001), dentre as principais, podem ser citadas: - Alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas, preferindo-se um perfil autônomo e empreendedor ao obediente e disciplinado, o que gerou a necessidade de uma cultura organizacional que estimulasse a iniciativa individual, a criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa ou negócio. - Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento, pois a empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, que ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização, passando a ser vista como gestora de sua relação com a empresa, bem como do seu desenvolvimento profissional. - Maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa, devido ao comprometimento integral dos indivíduos com a organização, não mobilizando apenas os músculos e parte da inteligência, mas todo o seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele, gerando vantagens competitivas únicas. O surgimento de modelos de gestão baseados na noção de competência e, por conseguinte, sua incorporação ao ambiente organizacional fez com que o termo competência adquirisse diferentes conotações. Portanto, conforme Ruas et al. (2005), o conceito de competência ainda está em construção. O novo dicionário da língua portuguesa, de Aurélio Buarque de Holanda (2004), define competência como capacidade, aptidão. Já o dicionário Webster (1981, apud Fleury e Fleury), a define como qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para determinada atividade. No contexto organizacional, o conceito de competência começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo, que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. O conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas; nessa abordagem considera-se a competência, portanto, como um estoque de recursos que o indivíduo detém. (FLEURY E FLEURY, 2008) Portanto, a gestão por competência representa um importante sistema de informação estratégico que orienta as ações de desenvolvimento profissional e organizacional na direção correta. Tal visão implica numa preocupação com os novos perfis gerenciais, que pode compreender várias competências gerenciais, de acordo com as realidades organizacionais, que são bem diferenciadas. Dutra (2001) evidencia algumas competências gerenciais: liderança e criatividade, orientação estratégica e planejamento, gestão integrada de processos, recursos e prazos, negociação interação com o ambiente e tomada de decisão. Referindo-se ao desenvolvimento de competências, Swiringa e Wierdsma (1992, apud BITENCOURT, 2001), destacam três dimensões principais que consideram. a) O SABER refere-se ao conhecimento e implica questionamentos e esforços voltados á informação que possam agregar valor ao trabalho; b) O SABER FAZER refere-se a habilidades e centraliza-se no desenvolvimento de práticas e consciência de ação tomada. As habilidades são o que se deve saber para obter um bom desempenho;

6 6 c) O SABER AGIR refere-se a atitudes e busca um comportamento mais condizente com a realizada desejada. Deve-se saber agir, para utilizar corretamente os conhecimentos e habilidades Conforme Oderich (2005), As competências gerenciais são geralmente concebidas como resultado de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atributos que o gerente emprega em determinadas situações agregando valor à organização e ao indivíduo. O papel gerencial é caracterizado pelo exercício de habilidades técnicas que representam o conhecimento específico de um cargo gerencial, habilidades humanas que o gerente tem para lidar com as pessoas e habilidades conceituais, que são as necessidades do gerente ter de saber do todo, ou seja, uma visão sistêmica. Para Leite et al. (2006), embora seja possível constatar a existência de diferentes abordagens teóricas e conceituais para a questão do desenvolvimento gerencial, este campo tem sido predominantemente orientado para prescrição e/ou descrição, em invés da construção de teorias ou de modelos. Dentro das organizações existe uma grande discussão sobre as formas de treinamento e desenvolvimento gerencial, seja por avaliação e gestão por competências ou outros modelos de gerenciamento de recursos humanos. Através de algumas visitas e sondagens realizadas em algumas empresas, Oderich (2005), percebeu que as estratégias e táticas de desenvolvimento gerencial ainda estão voltadas para a formação continuada e treinamentos, o que privilegia o recurso de competência de conhecimento. Segundo Garcia (1999, p ), o desenvolvimento gerencial é um dos pilares de sustentação da empresa, sobretudo quando se espera que vigore um ambiente de parceria entre ela e os empregados, e que o know-how desses seja um diferencial competitivo em relação aos concorrentes. Um fator que contribui para o desenvolvimento gerencial é o aprendizado organizacional, por ser considerado como uma capacidade que as organizações podem desenvolver e está relacionada com a mudança de comportamento, a qual torna a ação mais efetiva. Para Bitencourt (2001), existe uma relação entre a gestão de competências e a aprendizagem organizacional, porque para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional, é preciso pensar acerca das competências das pessoas, pois é por meio delas que a organização aprende. 3 METODOLOGIA A pesquisa utilizada foi de natureza aplicada, pois, segundo Silva e Menezes (2001), objetiva gerar conhecimentos, para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais. Com abordagem qualitativa, permitiu-se o aprofundamento na compreensão dos fenômenos em estudo, ações dos indivíduos, grupos ou organizações em seu ambiente e contexto social, de acordo com Terence e Filho (2006). Conforme Gil (1991), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses e por isso esse método validou-se como mais apropriado para este estudo. Além disso, permitiu a análise de conteúdo possibilitando um estudo relativamente intenso de um número pequeno de unidades. Quanto aos procedimentos técnicos, usou-se como referencial a pesquisa bibliográfica, pois conforme Santos (2005, p. 84), [...] é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. E isto de acordo com

7 7 Gil (1991, p. 50), constitui uma vantagem, tendo em vista permitir ao investigador uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Desta forma, nesta pesquisa, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre planejamento estratégico e gestão por competências, tendo como foco principal o desenvolvimento de competências gerenciais. Para a coleta de dados, o instrumento utilizado foi a aplicação de um questionário com perguntas fechadas, que primeiramente buscou conhecer o perfil do entrevistado para em seguida abordar o assunto pretendido na pesquisa. Como já foi verificado que o planejamento estratégico é de suma importância para a organização, vários bancos não se mostraram a vontade para responder o questionário e/ou mostrar seu processo seletivo, a fim de que se verificassem quais competências o banco solicitado mais almejava. Após diálogo extenso com um banco de Brasília, que não deixou que o seu nome fosse divulgado, aceitou responder o questionário. Portanto, esta pesquisa foi feita com alguns gerentes de apenas um banco situado na região do Distrito Federal e com base nos resultados obtidos pelas pesquisas foi possível identificar as competências gerenciais mais desejadas nos participantes para que a empresa se destaque no mercado atual. Devido à dificuldade encontrada juntos aos bancos públicos para responder às solicitações, optou-se por aplicar o questionário informalmente a alguns funcionários de um único banco de Brasília, o que não comprometeu o objetivo da pesquisa, pois as perguntas poderiam ser respondidas tanto pelos funcionários (diretamente afetados pelo planejamento estratégico) quanto o pessoal do Recursos Humanos (que são os responsáveis pelas contratações dos participantes). Ressaltese que os bancos se mostraram desconfortáveis em explicar o seu processo seletivo e a abordagem feita diretamente com os gerentes satisfez a pesquisa com base nas respostas foi possível identificar as competências gerenciais desejadas pelo banco em que trabalham O universo da pesquisa de campo foi em um banco público, que presta serviços ao cidadão e consequentemente atua competitivamente no mercado. O questionário foi aplicado para seis gerentes de atendimentos que se mostraram disponíveis, trabalham em Brasília, porém em cidades diferentes e por exercerem cargo de chefia, estão relacionados ao interesse da pesquisa. 4 PESQUISA Objetivando realizar um estudo exploratório e qualitativo, o questionário foi aplicado utilizando a ferramenta SurveyMonkey, que é um software de questionário e ferramenta de pesquisa online. Com essa ferramenta é possível criar e publicar questionários online em minutos e exibir os resultados em forma gráfica e em tempo real. Ante aos compromissos diários, o SurveyMonkey foi escolhido por ser fácil uso, posto que os gerentes receberam via -convite um link ( que carregava uma janela onde continha as perguntas, ao final bastava concluir o questionário para finalizá-lo. Após a aplicação da pesquisa, o resultado obtido segue abaixo, conforme apresentação das figuras de 1 a 12.

8 8 Figura 1 Perfil do entrevistado Figura 2 Perfil do entrevistado Figura 3 Perfil do entrevistado

9 9 Figura 4 Questionário e resultado Fonte: Ferramenta: SurveyMonkey (2013) Figura 5 Questionário e resultado Figura 6 Questionário e Resultado

10 10 Figura 7 Questionário e Resultado Figura 8 Questionário e Resultado Figura 9 Questionário e resultado

11 11 Figura 10 Questionário e resultado Figura 11 Questionário e resultado Figura 12 Questionário e resultado

12 12 Com base nos resultados obtidos, pode-se identificar que os gerentes estão inseridos no que a empresa espera, pois as competências evidenciadas pela maioria das respostas apresentam o comprometimento dos participantes com a organização, sendo levadas em consideração as competências técnicas e gerais. É possível visualizar que todos os gestores acreditam que o planejamento estratégico é fundamental para a empresa, afirmam também que seu banco utiliza essa ferramenta para obter vantagem competitiva. Na Figura 3 é possível inferir que não importa há quantos anos o participante trabalha no banco, a referida empresa busca sempre as mesmas qualidades no seu participante alinhado com o seu planejamento estratégico. O Banco em questão busca dos seus colaboradores, competências gerenciais voltadas para as relações humanas, onde a figura do gerente participativo é mais adequada, oferecendo mais liberdade de ação e delegando responsabilidades para os seus subordinados. Além disso, o perfil do entrevistado mostra gerentes com idade entre 24 e 33 anos, indicando que as habilidades gerenciais estão sendo desenvolvidas de acordo com o interesse do Banco. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Após uma extensa análise no referencial teórico e do resultado da pesquisa, fica pacificado o entendimento de que o planejamento estratégico além de ser uma ferramenta que traz vantagem competitiva, pode ser usado também para visualizar as capacidades gerenciais que a organização procura nos seus participantes. Dessa forma, o processo seletivo vai buscar interna ou externamente profissionais que atendam à qualidades específicas da empresa. Não só os bancos, mas quase todas as empresas estão atualizando seu modo de gerenciar seu negócio para atender as demandas da sociedade cada vez mais exigente. Ressalta-se que a organização atinja seus níveis de eficiência é importante vislumbrar a capacidade de articular o seu direcionamento estratégico com as competências da empresa, dos grupos interessados no negócio e as competências individuais dos participantes. Portanto, conforme Moura e Bitencourt (2006), estabelecer o direcionamento estratégico, alinhado a competências organizacionais e desdobrado em competências, tanto coletivas quanto individuais, implica refletir sobre a cultura organizacional e o modelo de gestão. 6 REFERÊNCIAS ANSOFF, H. Igor; DECLERCK, Roger P.; HAYES, Robert L.. Do planejamento estratégico à administação estratégica. São Paulo: Ed. Atlas S. A., BITENCOURT, Claudia Cristina. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional. <Disponível em Acesso em 28 mar

13 13 BITENCOURT, Claudia Cristina; MOURA, Maria Cristina Canovas de. A Articulação entre estratégia e o Desenvolvimento de Competências Gerenciais. RAE-eletrônica, v. 5, n. 1, Art. 3, jan./jun <Disponível em: Acesso em 29 mar DUTRA, Joel de Souza. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Miniaurélio: o minidicionário da língua portuguesa. 6ª Ed. rev. Atualiz. Curitiba: Positivo, FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª. Ed. 4. reimpr. - São Paulo: Atlas, GARCIA, J. F. P. T&D Mobilizando a organização para a qualidade. In: BOOG, G. G. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makron, GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª ed. São Paulo: Atlas, KOTLER, Philip. O marketing na nova economia. 10ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 5. Ed. São Paulo: Atlas, ODERICH, Cecília Leão. Gestão de competências gerenciais: noções e processos de desenvolvimento em três empresas gaúchas. <Disponível em: Acesso em 28 mar OLIVEIRA, Djalma de P. R. Planejamento Estratégico Conceitos, Metodologias e Práticas. São Paulo: Atlas, ROSA, J. A. Planejamento estratégico: roteiro, instruções e formulários. São Paulo: STS, RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique. Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, SANTOS, Evanildo N. da Silva. Metodologia Científica na Prática Acadêmica. Brasília: EVG, 2005.

14 14 SILVA, Edna Lúcia da, MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação. <Disponível em: EA067CECB16D%7D_Metodologia%20da%20Pesquisa%20e%20da%20Disserta%C3%A7 %C3%A3o%20%20UFSC% pdf > Acesso em: 02 abr WRIGHT Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.