ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO BALANCED SCORECARD

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1 ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO BALANCED SCORECARD CLÁUDIO HENRIQUE DA SILVA Professor Faculdade de Tecnologia SENAC Florianópolis LUCIANA FRANZOI Pesquisadora Universidade Federal de Santa Catarina CCE/UFSC EUGENIO ANDRÉS DÍAZ MERINO Professor Pós-Graduação em Design e Expressão Gráfica Universidade Federal de Santa Catarina/UFSC merino@cce.ufsc.br 97

2 ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO BALANCED SCORECARD RESUMO Face aos desafios da economia global, as empresas são cobradas pelo seu desempenho. O design é capaz de gerar valor para a empresa e contribuir para este desempenho. Mas para que esse valor gerado seja representativo para a empresa, as estratégias de design necessitam estar alinhadas às estratégias da empresa e seus resultados devem ser medidos. Este trabalho objetiva estudar como o balanced scorecard (BSC) pode ser um facilitador para o alinhamento das estratégias de design com as estratégias globais da empresa e também com suas respectivas ações de design. Pelo balanced scorecard é possível desdobrar as estratégias de design a partir das estratégias corporativas, comunicando-as para todos os níveis da organização. O sistema de feedback estratégico permite colher informações para revisão das ações e também das próprias estratégias, mantendo o alinhamento entre ações e estratégias, estratégias de design e estratégias corporativas. Palavras-chaves: Gestão de design, balanced scorecard, estratégia, alinhamento estratégico. ABSTRACT Facing the challenges of the global economy, businesses are charged by their performance. Design is capable of generating value for the company and contributes to this performance. But for this value generated is representative for the company, the strategies of design need to be aligned to the corporate strategies and its results should be measured. This work aims to study how the Balanced Scorecard can be a facilitator for the alignment of the strategies of Design with the strategies of the company and also with their respective actions of design. Through the Balanced Scorecard it is possible derivate the strategies of design from corporate strategies, communicating them to all levels of the organization. The feedback strategic system allows collect information for review the actions and strategies, keeping alignment between actions and strategies, strategies of design and corporate strategies. Keywords: Design management, balanced scorecard, strategy, strategic alignment. 98 da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p , 2008

3 CLÁUDIO HENRIQUE DA SILVA, LUCIANA FRANZOI e EUGENIO ANDRÉS DÍAZ MERINO ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO BALANCED SCORECARD CLÁUDIO HENRIQUE DA SILVA / LUCIANA FRANZOI /EUGENIO ANDRÉS DÍAZ MERINO 1 INTRODUÇÃO Face às constantes mudanças no cenário no qual as empresas se inserem, dos desafios gerados pela dinâmica da economia global, as empresas são cobradas principalmente pelo seu desempenho. No que diz respeito ao design e à gestão de design, pode-se levantar algumas questões como Qual é a responsabilidade do design na melhoria deste desempenho? Quais indicadores você deve medir continuamente? Como a meta poderia ser expressa com o modelo de valor ou as quatro perspectivas do BSC? (MOZOTA, 2006, p. 48). Há uma concordância entre diversos autores que o design é capaz de gerar valor para a empresa. O desempenho do design, assim como o da empresa, necessita ser medido, acompanhado e analisado. Este pode ser um caminho para avaliar se o design gera de fato valor para a empresa e que vale a pena ser incorporado como fator estratégico. Esta é a visão de Mozota (2006, p. 47) ao defender que medir o impacto do valor do design é um fator-chave do sucesso para designers que querem implementar com sucesso suas estratégias de design e para os gestores de design que querem apresentar o design como uma ferramenta para a gestão de valor. Os designers, particularmente no Brasil, não têm familiaridade com ferramentas e conceitos de gestão. Silveira et al. (2004) relatam que diversos problemas encontrados no cenário brasileiro de gestão de design, foram levantados no workshop Centro de Referência em gestão de serviços de design, realizado em 2003, em Brasília. Dentre eles, pode-se destacar a falta de conhecimento de ferramentas de gestão. Incluem-se aqui ferramentas de diagnóstico, acompanhamento, avaliação e tempo de retorno dos investimentos (ROI). Considerando a responsabilidade do design quanto a sua parcela de contribuição para o desempenho da empresa e os desafios associados a essa responsabilidade, Sanchez (2006, p. 1) afirma que para serem considerados participantes úteis em processos de gestão estratégica, os designers devem considerar três desafios. Devem entender claramente os assuntos que os gestores consideram ao escolher uma estratégia; devem identificar os caminhos pelos quais eles poderiam contribuir enormemente com os processos de tomada de decisão estratégica dos gestores e devem aprender como comunicar suas potenciais contribuições usando uma linguagem e conceitos que os gestores estratégicos entendem. O balanced scorecard pelas suas características, pode ser recomendado como ponto de partida para que os designers mergulhem no universo da gestão, aprendendo a utilizar uma ferramenta de gestão e adquirindo um vocabulário próprio da gestão. Para os designers, o BSC é fácil e apropriado porque além de ser visual, é também holístico. [...] é uma linguagem da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p ,

4 ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO BALANCED SCORECARD comum, compartilhada e entendida pela maioria dos executivos (MOZOTA, 2006, p. 47). O BSC é uma ferramenta de gestão que se configura como um modelo de avaliação de indicadores, idealizada e implementada por Kaplan e Norton. A diferença para os outros modelos é que ele não considera apenas indicadores financeiros, mas busca equilibrá-los com indicadores não financeiros indicadores relativos a clientes, a processos internos, a aprendizado e crescimento. Materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa estratégico composto por quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Essas perspectivas devem estar interligadas em uma relação de causa e efeito. Este modelo será discutido mais adiante. Outro fator a ser considerado é a importância das estratégias de design de estarem alinhadas às suas respectivas ações de design e também à estratégia da empresa. A integração de objetivos é um dos fatores que podem mudar o cenário de competitividade da empresa. Durante o processo de planejamento estratégico e desenvolvimento de planos de ação, não é raro perder o foco e não obter um adequado alinhamento de objetivos na empresa. Este trabalho objetiva estudar como o BSC pode ser um facilitador para o alinhamento das estratégias de design com as estratégias globais da empresa e também com suas respectivas ações de design. 2 GESTÃO DE DESIGN E ESTRATÉGIA Para Kaplan e Norton (2004, p. 34), a estratégia não é um processo gerencial isolado; é uma das etapas de um processo contínuo lógico que movimenta toda a organização desde a declaração de missão de alto nível até o trabalho executado pelos empregados de linha de frente e de suporte. Esta visão está relacionada ao abismo entre estratégia e ações gerado por dificuldades no processo de planejamento das empresas, dificuldades de comunicação e pelo elevado grau de isolamento de suas áreas e setores. Design e gestão de design também estão inseridos neste cenário. Buscando reverter este quadro, Best (2006, p.28) lembra que o propósito da Gestão de Design é identificar e comunicar os caminhos pelos quais o design pode contribuir para agregar valor estratégico para a empresa. Ela acrescenta que o gestor de designer é responsável tanto pela coerência e consistência da mensagem de design da organização, quanto por assegurar que ela esteja alinhada à sua estratégia de negócios. Mozota (2002), por sua vez, mostra que a gestão de design possui duplo objetivo: formar parcerias entre gestores e designer, explicando design aos gestores e gestão aos designers, para ajudá-los na gestão de suas atividades e da organização; e definir métodos de gestão para integrar o design à organização. Gillespie (2002, p. 2) vê a gestão estratégica de design como um processo de negócio que incorpora design e sua gestão dentro do processo de formação estratégica, e é implementado em todos os níveis da organização. Para ele, o design é um recurso estratégico, e assim como a estratégia, é uma atividade global da empresa. Suporta tanto uma integração vertical quanto horizontal na empresa e está ligado à coordenação de pessoas, práticas e processos. Silva (2009, p. 99) define a gestão estratégica de design como a condução da estratégia de design, envolvendo o seu planejamento, sua implementação e sua revisão, zelando pelo seu alinhamento por um lado com as estratégias da organização e por outro, com as suas respectivas ações de design. 100 da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p , 2008

5 CLÁUDIO HENRIQUE DA SILVA, LUCIANA FRANZOI e EUGENIO ANDRÉS DÍAZ MERINO Os autores parecem concordar sobre a importância e o papel da gestão de design para a estratégia da empresa. Entendido como recurso estratégico, o design pode tornar-se um fator de diferenciação para a empresa. Nesse sentido, alinhar a gestão de design à estratégia da empresa é um desafio tanto para designers quanto para gestores. 3 BALANCED SCORECARD Atualmente, o BSC é visto como uma ferramenta de gestão estratégica, pois oferece uma visão de futuro e um caminho para alcançá--lo (REINCKE; CAJARAVILLE, 1998). Pode ser considerado um sistema de integração da gestão estratégica, tanto de curto e médio prazo, quanto de longo prazo (LOBATO, 2007). As empresas buscam clareza e consenso sobre a estratégia. A ausência destes dois elementos tira o foco da empresa e divide os esforços. O BSC é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com os objetivos e medidas de desempenho organizado segundo diferentes perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem estar interligadas (KALLAS; COUTINHO, 2005, p. 7). Esta materialização, e consequente simplificação, da visão e da estratégia da empresa talvez seja a maior contribuição do BSC e o motivo de ser mais facilmente trazido para dentro das empresas. Balanced scorecard é uma ferramenta de implementação e controle das estratégias. Tem enfoque financeiro e não financeiro. Lobato (2007, p. 107) lembra que o BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores externos, configurando os de desempenho futuro clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento em todos os níveis da organização. Por meio desta complementação de indicadores, o BSC busca, em todos os níveis e funções da empresa, alinhamento, suporte, controle estratégico, geração de competências e conhecimentos para a organização. As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, missão e estratégias da empresa. Silva (2006) apresenta cinco princípios gerenciais do BSC: Traduzir a estratégia em termos operacionais. Alinhar a organização à estratégia. Transformar a estratégia em tarefa de todos. Converter a estratégia em processo contínuo. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. Para que esses princípios sejam alcançados, o BSC possui alguns elementos-chaves como as quatro perspectivas, as relações de causa e efeito, os fatores impulsionadores, o desdobramento estratégico e o feedback estratégico. O BSC, proposto por Kaplan e Norton, foi apresentado contendo e associando quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e aprendizado e crescimento (figura 1). Algumas empresas têm feito adequações e incluindo novas perspectivas como sustentabilidade, inovação, dentre outras. A perspectiva financeira, no modelo do BSC, torna-se resultado das outras três. Os objetivos e as medidas financeiras revelam se a implementação das estratégias está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização (LOBATO, 2007, p. 110). da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p ,

6 ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO BALANCED SCORECARD Em virtude disso, os objetivos e medidas financeiras devem fazer parte da relação de causa e efeito, definindo o desempenho esperado e servindo de base para os objetivos e medidas de outras perspectivas não financeiras do BSC. A pergunta clássica, proposta por Kaplan e Norton (1997, p. 10), é: para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Figura 1 As quatro perspectivas do BSC. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10). Na perspectiva do cliente, a pergunta é para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? A satisfação do cliente está intimamente relacionada às medidas de agregação de valor (também chamadas de propostas de valor). Os objetivos e medidas, gerados pela resposta à pergunta, ajudam a identificar o mercado e os segmentos em que a organização deseja atuar para obter maior crescimento e lucratividade (LOBATO, 2007, p. 112). Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Uma das principais características da abordagem de processos internos pelo BSC é o fato de resultar na identificação de processos inteiramente novos, nos quais a organização deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes, diferentemente da abordagem tradicional que monitora e melhora os processos existentes. O foco é eminentemente na melhoria de processos existentes (LOBATO, 2007). A abordagem do BSC incorpora processos de inovação à perspectiva de processos internos. Não somente monitoram os processos existentes, como também se cria um ambiente propício à identificação de novos processos que possam antecipar-se às necessidades dos clientes.[...] Por exemplo, ao monitorar a medição de desempenho, a organização pode constatar a necessidade de desenvolver um processo para prever as necessidades dos clientes ou de oferecer novos serviços aos quais os clientes atribuam grande valor. (LOBATO, 2007, p. 114). A figura 2 a seguir apresenta um modelo de cadeia de valor genérico, contendo três processos principais, inovação, operações e serviço de pós-venda ao cliente. Esse modelo pode ser modificado e adaptado para gerar a perspectiva de processos internos de uma empresa. 102 da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p , 2008

7 CLÁUDIO HENRIQUE DA SILVA, LUCIANA FRANZOI e EUGENIO ANDRÉS DÍAZ MERINO Figura 2 Modelo de cadeia de valor genérico. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.102). O aprendizado e o crescimento são aspectos chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação (Reincke; Cajaraville, 1998, p. 2). Isso produz a diferenciação. A empresa não pode ficar acomodada. Deve se perguntar frequentemente: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Os funcionários da empresa são a fonte de crescimento e aprendizado. Em muitas organizações percebe-se a necessidade de melhoria contínua dos processos atuais e de muita criatividade para introduzir inovações e capacidades adicionais. O valor da organização está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando as lideranças, criando valor para o cliente e melhorando a eficiência operacional (LOBATO, 2007, p. 118). Os principais objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento são oferecer suporte à consecução dos objetivos das outras perspectivas e ajudar no alinhamento de estratégias e recursos ao enfatizar a importância de investir em equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, sistemas e procedimentos. A sequência utilizada para abordar as quatro perspectivas neste trabalho já pode enunciar a forte relação que existe entre elas. Para a criação do BSC de uma empresa, é fundamental considerar as relações de causa e efeito. Pelo modelo proposto por Kaplan e Norton, parte-se da perspectiva financeira. As outras perspectivas vão sendo introduzidas a partir de uma relação de causa e efeito com a anterior, definindo-se então os fatores impulsionadores de desempenho. Kaplan apresenta um exemplo deste processo: [ ] suponhamos que o objetivo seja melhorar o desempenho financeiro, ou seja, obter maiores lucros ou um retorno maior sobre o capital. Essa é a meta. Mas qual é o fator impulsionador? Pode-se aumentar as vendas ou os negócios com os clientes existentes. Dizemos, então, que ampliar a participação de mercado é o fator impulsionador do objetivo melhorar o desempenho financeiro. Depois nos perguntamos: como aumentar as vendas? A resposta é simples: se os clientes estão satisfeitos e gostam de fazer negócios conosco, o mais provável é que continuem fazendo. Nesse caso, a satisfação do cliente é o fator impulsionador do aumento de participação no mercado. E assim se impõe uma nova pergunta: o que temos de fazer para aumentar o nível de satisfação do cliente? Suponhamos que valorizemos a entrega do produto no prazo ou em prazos mais curtos. Este será o fator impulsionador para gerar a satisfação do cliente. A pergunta que se segue é: o que fazemos para cumprir os prazos de entrega ou para entregar o produto em menos tempo? Essa preocupação nos leva ao processo interno, e medimos o tempo de produção. Daí nos perguntamos: de que maneira agilizamos o processo de produção? A da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p ,

8 ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO BALANCED SCORECARD resposta pode ser: temos de treinar e capacitar os funcionários em processos just-intime e implementar um processo de fabricação mais rápido (REINCKE; CAJARAVILLE, 1998, p. 6). Os fatores impulsionadores são diferenciadores no processo por se apresentarem dentro de uma relação de causa e efeito nas quatro perspectivas, e não de forma isolada. Uma vez que se tenha as medidas e objetivos de cada perspectiva, deve-se comunicar a estratégia para que ela possa transformar-se em tarefa de todos. Esse processo de comunicação pode representar um desdobramento dos objetivos em níveis mais baixos na organização. Segundo Niven (2000, p. 204), a organização que realizar o desdobramento nesses níveis irá maximizar o valor do BSC, levando cada colaborador, independentemente de nível ou função, ao desdobramento dos objetivos e medidas alinhados com todos os objetivos da organização. (LOBATO, 2007, p. 107). Kaplan e Norton chegam a sugerir um BSC pessoal. O objetivo é, segundo Reincke e Cajaraville (1998, p. 3), vencer um enorme desafio: obter um comprometimento maior da gerência média e dos funcionários da linha de frente. As autoras enfatizam a importância do entendimento dos objetivos da empresa por todos os funcionários ao afirmar que ao entender os objetivos que a empresa pretende alcançar, os gerentes de nível médio, os funcionários de nível hierárquico inferiores e o pessoal da linha de frente terão os conhecimentos necessários para fazer sugestões sobre como implementar as estratégias traçadas pela alta gerência. Os mapas estratégicos do BSC constituem-se numa poderosa ferramenta de tradução da estratégia e seus objetivos. Facilitam o entendimento dos objetivos da empresa, desde os colaboradores em nível operacional até os próprios acionistas da empresa. Os mapas estratégicos servem como guias para empresários em busca da liderança de mercado, aumento do valor econômico de seus negócios ou busca de sustentabilidade pelo estabelecimento de objetivos equilibrados na perspectiva econômica, social e ambiental (KALLAS; COUTI- NHO, 2005, p. 7). A figura 3 mostra um exemplo de mapa estratégico. Nele pode-se observar as quatro perspectivas, as relações de causa e efeito e os fatores impulsionadores (identificados pelas setas que partem deles). A montagem do mapa é de cima para baixo. Mas pode-se perceber claramente que é a perspectiva do aprendizado e conhecimento que dá sustentação a todo o processo. 104 da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p , 2008

9 CLÁUDIO HENRIQUE DA SILVA, LUCIANA FRANZOI e EUGENIO ANDRÉS DÍAZ MERINO Figura 3 Exemplo de mapa estratégico aplicado à cultura familiar. Fonte: Adaptado de Carvalho e Bonassi (2005, p.152). Outro elemento importante que o BSC oferece é um sistema de feedback estratégico, onde se pode verificar se a estratégia corresponde às expectativas existentes no momento em que foram fixadas. O sistema de feedback estratégico [...] especifica concretamente em que posição queremos estar dentro de três ou cinco anos e formula uma hipótese de como será a trajetória para chegar até lá (REINCKE; CAJARAVILLE, 1998, p. 3). Com base na análise dos indicadores, é possível corrigir os rumos e também reavaliar as estratégias. O planejamento deve ser transformado em um processo contínuo. É preciso avaliar permanentemente o que se está fazendo, à luz das informações obtidas sobre a concorrência, a nova tecnologia e os clientes (REINCKE; CAJARAVILLE, 1998, p. 3). Se a estratégia não continuar mais válida, deve ser modificada e atualizada de acordo com o novo cenário. É importante não apenas corrigir os rumos, mas verificar se os objetivos continuam válidos. Além dos indicadores, o conhecimento do pessoal do operacional e também dos outros níveis da empresa fornecem um sólido cenário sobre as mudanças no ambiente competitivo. Como apresentado anteriormente, os funcionários são uma importante fonte de conhecimento para a empresa. 4 ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN: DESDOBRAMENTO ESTRA- TÉGICO E FEEDBACK ESTRATÉGICO Mozota (2006) afirma que os quatro sistemas de valor do design, que ela chama de forças do design, têm profunda relação com as quatro perspectivas do BSC: diferenciador (perspectiva do cliente); coordenador (perspectiva de processos internos); transformador (perspectiva do aprendizado e conhecimento); bom negócio (perspectiva financeira). A figura 4 mostra como ela adaptou as perguntas para identificar e relacionar as forças do design às perspectivas do BSC. da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p ,

10 ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO BALANCED SCORECARD Figura 4 As quatro forças do design e as quatro perspectivas do BSC. Fonte: Traduzido de Mozota (2006, p.47). Assim como um designer trabalha em um projeto pensando holisticamente, os indicadores do BSC têm significado sistêmico melhorando a qualidade do design do produto melhora a satisfatção do funcionário e cria um novo conhecimento que pode gerar melhor desempenho no processo de produção (e vice-versa). Neste mesmo sentido, o BSC mostra como cada disciplina de design está ligada a outras disciplinas de design em um sistema comum, com visão central (MOZOTA, 2006, p.48). A figura 5 sintetiza os elementos do alinhamento estratégico pelo BSC, evidenciando as suas relações. Antes de iniciar a construção do BSC, é preciso definir a estratégia da empresa. A participação do gestor de design é relevante se a empresa acredita que ele é capaz de agregar valor e se está preparada para a inovação. Uma vez definida a estratégia, é possível construir o mapa estratégico. Nesta etapa, inicia-se a tradução da estratégia em objetivos e iniciativas específicos, ou seja, aonde e Figura 5 Elementos do alinhamento estratégico pelo BSC. como se quer chegar. Isso é possível graças às relações de causa e efeito entre as perspectivas presentes no mapa e os fatores impulsionadores que serão identifica- 106 da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p , 2008

11 CLÁUDIO HENRIQUE DA SILVA, LUCIANA FRANZOI e EUGENIO ANDRÉS DÍAZ MERINO dos a partir daí. Para que seja possível efetuar medições e fazer uso do sistema de feedback estratégico, devem ser definidos indicadores. Os indicadores podem medir resultados (ou efeitos) ou medir as causas (antes do efeito acontecer). São chamados de outcomes e drivers, respectivamente (MOTTA, 2007). Os outcomes são mais comparáveis. Por exemplo, lucratividade como indicador pode ser comparada com outras empresas. Os drivers são mais específicos e consequentemente menos comparáveis. Os outcomes mostram o passado, ao passo que os drivers antecipam o futuro. Derivando dos objetivos estratégicos, devem ser definidos os fatores críticos de sucesso. Esses fatores podem ser entendidos como condições fundamentais que devem ser realizadas ou cumpridas para que se alcance um determinado objetivo. O não cumprimento de um fator crítico de sucesso pode representar o fracasso de um objetivo estratégico previamente definido. A partir deste ponto, pode-se desdobrar os objetivos estratégicos para se obter objetivos e indicadores próprios de design. Este desdobramento é importante, pois garante o foco nos objetivos globais, extraindo deles os objetivos específicos de uma área, como o design, por exemplo. Mozota (2006, p. 48) acredita que é importante que os gestores de design liguem seus próprios indicadores com os indicadores BSC de desempenho da empresa, assim como os briefs de design e a medida diária de desempenho da equipe de design. Esta afirmação demonstra a preocupação em manter todas as ações de design alinhadas aos objetivos estratégicos globais da empresa. Isso significa que cada ação de design, considerada em nível operacional, corrobora com alcance da visão e da estratégia da empresa. O objetivo estratégico global possui um ou mais fatores críticos de sucesso. Esses fatores são condições sine qua non para o alcance desse objetivo. Retomando a pergunta no início deste texto sobre qual é a responsabilidade do design no desempenho da empresa, se faz necessário identificar qual(is) fator(es) crítico(s) de sucesso diz(em) respeito ao design. Uma vez identificado, pode-se considerar esse fator crítico de sucesso como o objetivo estratégico do design. Um exemplo talvez possa ilustrar este processo. Considere-se que para se conquistar mais clientes (objetivo estratégico), o fator crítico de sucesso seja evidenciar o valor de um determinado produto ou serviço, suas características e suas qualidades. Esse então pode ser o objetivo estratégico de design: evidenciar o valor do produto ou serviço. Planos de ação podem ser gerados com base nesse objetivo estratégico. A manutenção do alinhamento estratégico depende de uma peça-chave: comunicação clara. Nesse aspecto, o design tem papel fundamental por ser a comunicação uma de suas habilidades por excelência. Cabe ao design comunicar seus objetivos estratégicos assim como os objetivos estratégicos de toda a empresa. O claro entendimento dos objetivos estratégicos é crucial para o desenvolvimento de ações acertadas e alinhadas, além de iniciar o processo de feedback estratégico, pois os funcionários poderão indicar como as ações podem ser realizadas e seu grau de efetividade. Definidos os objetivos, indicadores e ações de design, a execução dessas ações irá requerer uma coleta de dados. Um fluxo constante de informações é fundamental para que se possa medir os drivers e antecipar ações de correção de rumo para que os objetivos possam ser atingidos. Além disso, é necessário verificar se a estratégia que se quer implementar continua sendo válida. Aqui fecha-se o ciclo do sistema de feedback estratégico que permitirá reavaliar as ações, os objetivos estratégicos e as estratégias e reformular todo o processo. da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p ,

12 ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO BALANCED SCORECARD 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O modelo proposto por Kaplan e Norton para o BSC privilegia elementos próximos do campo do design, como a utilização de representações gráficas de informações (mapas estratégicos) e abordagem de suas perspectivas. O modelo de valor proposto por Mozota (2006), baseado no modelo de Kaplan e Norton, associa as quatro perspectivas o BSC às quatro forças do design, deixando clara esta proximidade. Isso facilita a aproximação dos designers e gestores de design do universo e da linguagem da gestão, e consequentemente, dos gestores da empresa. No entanto, o processo de construção do BSC é o que propicia ao design o alinhamento de suas ações, objetivos estratégicos e estratégias da estratégia global da empresa, maximizando suas potencialidades em agregar, evidenciar e gerar valor para a empresa. Além disso, propicia um ambiente adequado para processos de inovação, uma vez que a abordagem do BSC privilegia esse contexto. Isso é mais um elemento em favor da atuação do design na empresa. O sistema de feedback estratégico permite avaliar o quanto a atuação do design na empresa influencia em seu desempenho global. Esse feedback permite reajustar ações e até as estratégias de design, além de viabilizar recursos humanos, materiais e financeiros para as suas atividades, dentro do contexto de alinhamento estratégico e otimização de recursos pela empresa. Este tema não se esgota aqui. Merece ser amplamente estudado e abordado, dada a sua relevância e às possibilidades da consolidação da gestão de design, incluindo a sua dimensão mais ampla gestão estratégica de design como parte integrante dos processos de gestão das empresas. 108 da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p , 2008

13 CLÁUDIO HENRIQUE DA SILVA, LUCIANA FRANZOI e EUGENIO ANDRÉS DÍAZ MERINO REFERÊNCIAS BEST, K. Design management: managing design strategy, process and implementation. Switzerland: AVA, CARVALHO, L. D.; BONASSI, S. Monitoramento e aprendizado estratégico. In:. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, GILLESPIE, B. Strategic design management and the role of consulting. Disponível em: < Acesso em: 23 abr KALLAS, D.; COUTINHO, A. R. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A. Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, MOZOTA, B. B. The four powers of design: a value model in design management. Design Management Review, v. 17, n. 2, p , MOZOTA, B. B. Design management. Paris: Éditions d Organisation, OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, REINCKE, M.; CAJARAVILLE, A. Balanced scorecard: entrevista com Robert Kaplan. HSM Management, n. 11, p , nov./dez SANCHEZ, R. Integrating design into strategic management process. Design Management Review, v. 17, n. 4, p. 10, SILVA, C. H. Balanced scorecard como ferramenta para gestão estratégica de design. Dissertação (Mestrado) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis SILVA, S.C. Um modelo de gestão para o alinhamento da gestão do conhecimento ao balanced scorecard. Tese (Doutorado) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SILVEIRA, C. S.; PEDROSA, T. M. C.; PEQUINI, S. M. A capacitação de profissionais da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p ,

14 ALINHANDO AS ESTRATÉGIAS DE DESIGN ÀS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA POR MEIO DO BALANCED SCORECARD para a implantação da gestão de design nas empresas. Disponível em: < Acesso em: 22 abr SCHWARZ, F.; AMIDEEN, M. A. M; PINHO, L. C. Alinhamento e desdobramento estratégico. In:. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, TAVARES, M. C. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, da Vinci, Curitiba, v. 5, n. 1, p , 2008