GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO BANCO CENTRAL DO BRASIL

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO BANCO CENTRAL DO BRASIL Alfredo de Barros Pereira

2 2 Painel 55/209 Escritório de projetos estratégicos: priorização e monitoramento GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO BANCO CENTRAL DO BRASIL Alfredo de Barros Pereira RESUMO Após mais de uma década da implantação da cultura de gerenciamento de projetos, com resultados altamente efetivos para o Banco Central do Brasil, o seu Escritório Corporativo de Projetos identificou no gerenciamento de programas um instrumento de gestão mais avançado e robusto para o alcance dos objetivos e metas estratégicas da instituição. Convencido de que tal instrumento representa uma nova fronteira na disciplina de gerenciamento de projetos, o Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão do BC desenvolveu uma metodologia específica para o gerenciamento de programas, utilizando as referências nacionais e internacionais mais importantes existentes sobre o tema. No momento, o Escritório Corporativo de Projetos está acompanhando um programa-piloto, concebido sob a nova metodologia, e já identificou novas oportunidades de aplicação do instrumento visando institucionalizar o gerenciamento de programas no Banco Central.

3 3 INTRODUÇÃO Nos últimos anos a administração pública brasileira vem destinando esforços consideráveis para o aperfeiçoamento do seu trabalho de oferecer à sociedade os melhores resultados da aplicação dos recursos públicos, especialmente na busca de modernos mecanismos de gestão. Dentre estes destaca-se o Gerenciamento de Projetos - uma realidade em grande parte dos órgãos federais, estaduais e municipais dos três poderes. A cultura de GP no Brasil recebeu forte influência do PMI Project Management Institute organização presente em quase 200 países congregando aproximadamente 500 mil associados; dedicando-se à sistematização e publicação de boas práticas de Gerenciamento de Projetos. Atualmente o PMI conta com representações em 14 estados brasileiros, os chamados chapters, tendo chegado à marca de profissionais certificados como PMP Project Management Professional. A cultura de GP, nos moldes defendidos pelo PMI, tem conseguido espaço significativo nos mais diversos órgãos da administração pública brasileira. Estes têm alcançado resultados expressivos com relação ao sucesso da sua carteira de projetos com a utilização das melhores práticas preconizadas por essa nova cultura.o Banco Central do Brasil também tem feito sua caminhada nessa direção. Após mais de uma década da implantação da cultura de Gerenciamento de Projetos, com efeitos altamente relevantes para o Bacen, o seu Escritório Corporativo de Projetos identificou no Gerenciamento de Programas um instrumento de gestão mais avançado e robusto para o alcance dos objetivos e metas estratégicas da instituição. Convencido de que tal instrumento representa uma nova fronteira na disciplina de Gerenciamento de Projetos, o Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão do Bacen desenvolveu uma metodologia específica para o Gerenciamento de Programas, utilizando as referências nacionais e internacionais mais importantes existentes sobre o tema. No momento, o Escritório Corporativo de Projetos está acompanhando um programa-piloto, concebido sob a nova metodologia, e já identificou novas oportunidades de aplicação do instrumento visando institucionalizar o Gerenciamento de Programas no Banco Central.

4 4 OBJETIVOS Este trabalho relata a experiência do Banco Central na implantação do Gerenciamento de Programas, que busca atender os seguintes objetivos: Potencializar os investimentos feitos pela instituição na cultura de Gerenciamento de Projetos; Avançar na elevação da maturidade em Gerenciamento de Projetos dando um salto qualitativo nessa disciplina; e Criar condições para facilitar a produção de resultados definidos no Planejamento Estratégico do Banco Central. A CULTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO BANCO CENTRAL No início da década passada, influenciados pelo movimento que resultou na criação da Seção do PMI em Brasília (Chapter PMI-DF), alguns servidores do Banco Central do Brasil compartilharam com executivos dessa instituição os benefícios que poderiam advir pela adoção das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos preconizadas pelo Project Management Institute. Na mesma época estavam em curso atividades de empresa de consultoria especializada para a elaboração de um diagnóstico sobre a área de tecnologia da informação, em especial seus aspectos de organização e gestão. Dentre as conclusões apresentadas no relatório final, destacou-se a recomendação de que o Departamento de Tecnologia da Informação do Banco Central deveria adotar a cultura de Gerenciamento de Projetos, inclusive com a instalação de um escritório de projetos. Assim, durante o ano de 2012, foram criados dois escritórios de projetos em áreas distintas da instituição: um no âmbito da Diretoria de Fiscalização e outro no Departamento de Tecnologia da Informação, com a responsabilidade de analisar os avanços recentes ocorridos no país sobre a cultura de Gerenciamento de Projetos visando sua aplicação no Banco Central.

5 5 Ambos os escritórios desenvolveram, então, suas metodologias de Gerenciamento de Projetos, cada qual adaptada às particularidades de sua área de atuação e do seu negócio. A implantação daquelas metodologias mostrou rapidamente resultados positivos com a organização da carteira de projetos, visibilidade sobre seus cronogramas e a criação dos produtos, racionalidade na alocação de recursos, melhor estrutura de governança dos projetos e entregas bem sucedidas. Motivado pelos bons resultados obtidos da experiência e pela busca da modernização dos seus instrumentos de gestão o Banco Central criou, no ano de 2004, o seu escritório corporativo de projetos, ligado ao Diretor de Administração, e que recebeu a denominação de Gerência Executiva de Projetos GEPRO, ficando responsável pela carteira de projetos corporativos e a implantação da cultura de Gerenciamento de Projetos para a instituição como um todo. Um das primeiras preocupações da GEPRO foi a criação de um ambiente corporativo favorável à condução dos projetos segundo as chamadas melhores práticas, que eram novidade para a maioria do seus servidores. Nessa direção foi elaborada a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central do Brasil MGPro e definidos normativos que estabeleceram os ritos para a proposição, aprovação e execução dos projetos estratégicos e aqueles de interesse da Diretoria Colegiada, além de definir a estrutura de governança para o ambiente de projetos. Com a criação desse ambiente normativo e metodológico, os projetos corporativos, alinhados com o planejamento estratégico do Banco Central, passaram a seguir rito bem definido para todo o seu ciclo de vida, com o acompanhamento do escritório corporativo de projetos provendo consultoria e, quando necessário, redirecionamentos em vista da dinâmica inerente à área de aplicação. Paralelamente foram desenvolvidas ações de sensibilização e capacitação dos servidores envolvidos com projetos. Com a parceria decisiva da universidade corporativa do Banco Central, UniBacen, a capacitação dos servidores foi fator fundamental para a internalização da cultura, tendo sido oferecidas mais de oportunidades de treinamento, a maioria ministrada por servidores da própria instituição.

6 6 O escritório corporativo liderou a formação do que ficou conhecido como Comunidade de Gerenciamento de Projetos do BC, composta de centenas de servidores que se identificam com o tema, gerando neles o sentimento de pertencer e aumentando sua motivação para o aperfeiçoamento do seu trabalho em projetos. Regularmente são organizados encontros dessa Comunidade, com a apresentação de palestras de expoentes de renome no assunto e a troca de experiências sobre os projetos do Banco Central. Hoje a Comunidade conta com mais 40 servidores certificados como PMP Project Management Professional. O CAMINHO PARA A MATURIDADE EM GP O avanço da implantação da cultura de Gerenciamento de Projetos no Banco Central foi acompanhado de ações para a criação de maturidade nessa disciplina. Parece haver um entendimento consensual de que obter maturidade em alguma capacidade organizacional significa atingir o ponto no qual a evolução ou a inovação esperada foi alcançada. O Prof. Darci Prado, em seu livro Maturidade em Gerenciamento de Projetos, defende a ideia de que essa maturidade está ligada a quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos. Com o objetivo de desenvolver essa habilidade institucional no Banco Central, seu escritório corporativo de projetos buscou estudos realizados por importantes expoentes do tema, como o Dr. Harold Kerzner, e modelos de maturidade desenvolvidos por organizações como o Project Management Institute, que pudessem guiar o caminho a percorrer. Decidiu-se, ao final, adotar o modelo MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, desenvolvido pelo Prof. Darci Prado em parceria com o Dr. Russel Archibald devido principalmente à sua simplicidade, facilidade de uso e adequação à realidade brasileira, além de sua larga aceitação no Brasil, permitindo benchmarking. Na avaliação inicial realizada com esse modelo no ano de 2008, o Banco Central obteve a nota 2.2, na escala de cinco níveis.

7 7 Com o auxílio de empresa de consultoria especializada, foi elaborado um plano de ação para o aperfeiçoamento nas diversas dimensões preconizadas pelo modelo: competências, estrutura organizacional, alinhamento estratégico, metodologia e informatização. Em consequência das ações empreendidas, com o apoio decisivo dos patrocinadores, a liderança do escritório corporativo perante a Comunidade de Gerenciamento de Projetos do BC e intensa programação de eventos de capacitação, paulatinamente as avaliações posteriores apresentaram as notas 2,8 em 2009 e 3.2 em Atualmente estão em curso esforços para atingirmos o nível 3.8 até o final de Dentre os quesitos estabelecidos pelo MMGP para avaliação da maturidade está a necessidade de abordagens específicas e sistemáticas para o Gerenciamento de Portfólio e o Gerenciamento de Programas. PORTFÓLIO E PROGRAMA NOVAS FRONTEIRAS Nas últimas décadas o Gerenciamento de Projetos obteve grande penetração nas principais economias do mundo e também no Brasil, comprovando ser importante instrumento de gestão para as organizações lidarem com as mudanças e transformações que exigem cada vez mais de sua capacidade de adaptação. Em nosso entendimento, os excelentes resultados alcançados com a utilização das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos motivaram sua aplicação em níveis mais estratégicos das organizações. Paralelamente, institutos que se dedicam ao estudo da disciplina investiram nessa direção,buscando a sistematização de métodos e técnicas utilizadas mundialmente para o gerenciamento de programas e de portfólios. Essas abordagens tornaram-se, então, novas fronteiras na disciplina de Gerenciamento de Projetos representando, por um lado, novos desafios para os avanços na cultura de GP mas, por outro lado, equipando as organizações com mecanismos mais poderosos para o alcance de seus objetivos estratégicos.

8 8 Utilizando as definições do PMI, podemos entender portfólio como sendo uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos agrupados a fim de facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para alcançar os objetivos estratégicos de negócio. Ainda de acordo com o PMI, programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de maneira coordenada para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis quando gerenciados individualmente. Focando no tema desse trabalho, podemos citar ainda o conceito de programas apresentados pelo OGC Office of Government Commerce, órgão do Governo Britânico com larga experiência na criação de padrões para o Gerenciamento de Projetos: Programa é uma estrutura organizacional temporária e flexível criada para coordenar, dirigir e supervisionar a implementação de um conjunto de projetos e atividades relacionadas para entregar saídas e benefícios relacionados com um objetivo estratégico da organização. Acrescentamos ainda a definição adotada pelo IPMA - International Project Management Association, instituição de referência no Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios, com grande expressão nos países europeus: Programa é umconjunto de projetos inter-relacionados e mudanças organizacionais requeridas para alcançar uma meta estratégica e alcançar benefícios definidos para o negócio. Apreende-se daí que o programa tem uma conceituação específica dentro da disciplina de Gerenciamento de Projetos podendo, eventualmente, haver diferenças em relação ao adotado no contexto da administração pública brasileira. NECESSIDADE E METODOLOGIA Análises sobre a carteira de projetos corporativos do Banco Central realizadas no ano de 2009 levaram o Escritório Corporativo de Projetos a investir na sua capacitação em Gerenciamento de Programas. Dentre os pontos que determinaram esse novo caminho, destacam-se:

9 9 Após cinco anos de funcionamento do Escritório Corporativo de Projetos, a metodologia de Gerenciamento de Projetos já estava consolidada e era amplamente utilizada em todas as áreas da instituição; A busca da maturidade em Gerenciamento de Projetos era motivação para avanços nas fronteiras de portfólio e programas; O padrão de Gerenciamento de Programas do PMI já estava na sua segunda edição; Dos 80 projetos corporativos em execução, alguns projetos de grande porte apresentavam certas características de programas, tinham contornos de programas, de acordo com os conceitos já apresentados neste trabalho, ou seja, pareciam programas; Havia certa dificuldade em aplicar a metodologia de projetos naqueles projetos de grande porte, os projetões ; Quase 70% do orçamento alocado à carteira de projetos era consumido por aqueles com características de programas (vide figura 1). A partir dessas conclusões a dedicação ao estudo do assunto tornou-se inevitável, levando à busca das principais referências teóricas existentes à época e de benchmarking com organizações no mercado brasileiro - o que se mostrou pouco proveitoso, dada à dificuldade em se localizar experiências bem sucedidas em nosso país. No contexto das ações para a elevação da maturidade em Gerenciamento de Projetos, mencionadas anteriormente neste trabalho, houve a contratação de uma empresa de consultoria que assessorou o Escritório Corporativo de Projetos no desenvolvimento da sua metodologia de Gerenciamento de Portfólio e também a de Gerenciamento de Programas.

10 10 74 Projetos 6 Programas (?) Figura 1 - Orçamento para Projetos - Situação acumulada até 2009 Utilizando principalmente as referências internacionais do PMI, The Standard for Program Management Second Edition, e do OGC, Managing Successful Programmes - MSP, com forte orientação para adaptarmos aqueles padrões à realidade do Banco Central, conclui-se em 2010 a primeira versão da Metodologia de Gerenciamento de Programas do Banco Central do Brasil. O PROGRAMA-PILOTO Uma vez elaborada a metodologia, era preciso testá-la e validá-la pela utilização em um empreendimento real, principalmente se considerarmos o salto de inovação que o Gerenciamento de Programas que representava para o Banco Central, além do próprio escritório de projetos. Assim foi identificada, na área de segurança do BC, uma situação ideal para aplicação da nova metodologia. Os quatro projetos em execução naquela área tinham forte relacionamentos entre si. Apesar disso, apresentavam com certa frequência solicitações de ampliação de escopo, às vezes inadequadas para os objetivos propostos dos projetos originais.

11 11 Com base nesse quadro, o Escritório Corporativo de Projetos procedeu a análise do planejamento daquela área, que na época estava retratado num mapa estratégico elaborado com a técnica de Balanced Scorecard, bem como sua visão de futuro. O resultado da análise levou à proposição de um programa que viabilizasse a construção do futuro desejado. Tendo sido a proposição aceita por todos os stakeholders, principalmente os patrocinadores, passou-se à elaboração de uma arquitetura que traduzisse a visão de futuro em termos de benefícios, projetos e produtos a serem entregues. Chegou-se assim ao desenho do escopo do programa, composto por 8 projetos, que seriam responsáveis pela criação de 29 produtos necessários à viabilização dos benefícios almejados. Destaca-se como fundamental para o sucesso do programa-piloto, o desenvolvimento de um modelo de indicadores abordando todas as dimensões do sistema de segurança. Tal modelo foi utilizado para avaliar a situação da área antes do início do programa, o que chamamos de retrato da situação atual. Durante a execução do programa-piloto o modelo foi capaz de aferir a evolução dos trabalhos e a contribuição de cada produto para a realização dos benefícios e o aumento de capacidade da área. Pela coleta dos dados dos indicadores e a utilização de pesos de acordo com sua relevância, chegou-se a um indicador consolidado que recebeu a denominação de IDS Indicador de Desenvolvimento da Segurança. O IDS foi a base para a criação do Plano de Benefícios Incrementais, representado gráfico da figura 2. Esse gráfico tornou-se o principal instrumento de acompanhamento e tomada de decisão por parte da estrutura de governança do programa.

12 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/ , ,15 Figura 2 - Plano de Benefícios Incrementais (dados fictícios) Outro ponto essencial para a concepção do programa foi a definição da figura do gerente de negócio, que no modelo do OGC é denominado gerente de mudanças. O papel de gerente de negócio deve ser desempenhado por alguém que detenha profundo conhecimento da área de aplicação do programa de modo a validar as especificações dos produtos na sua definição e no seu recebimento, além de atuar junto às áreas operacionais para que as mudanças geradas pelo programa com o uso dos novos produtos, ou pela modificação dos processos de trabalho, sejam assimiladas pela organização e assim produzir os benefícios esperados. Sendo um programa composto por um conjunto de projetos, o cronograma do programa-piloto representava a síntese dos cronogramas dos projetos constituintes focando no marco de entrega de cada produto e sua operação assistida, além da verificação de sua contribuição real para a realização dos benefícios medidos pelo IDS. A utilização da metodologia de Gerenciamento de Programas não eliminou a necessidade de seus projetos constituintes seguirem a metodologia de Gerenciamento de Projetos. Deste modo, cada um dos oito projetos componentes do programa seguiu integralmente a metodologia do Banco Central para projetos corporativos, com escopo e cronograma detalhados, gerentes designados, equipe e orçamento próprios, e todos os demais artefatos necessários à aplicação das melhores práticas.

13 13 Semelhantemente aos projetos, os programas precisam ter sua estrutura da governança. Essa necessidade fica evidenciada pelo fato de que tais empreendimentos não figuram na estrutura organizacional, no organograma, pois são temporários. Portanto, para que funcionem adequadamente eles carecem do patrocínio dos níveis executivos da organização, de recursos humanos das áreas envolvidas e acompanhamento da execução para a resolução de conflitos, decisões sobre riscos e sobre alterações que a dinâmica da organização impõe. No caso de programas, a estrutura de governança deve ser mais robusta, uma vez que esses empreendimentos são de maior porte, demandam mais recursos e se propõem a entregar resultados mais significativos para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização onde inseridos. Acrescente-se a isso a necessidade de haver definições claras sobre o relacionamento do gerente do programa e os gerentes dos projetos componentesa fim de que seja criada a sinergia necessária à entrega das mudanças prometidas. A estrutura de governança concebida para o programa-piloto do Banco Central está representada na figura 3. Verifica-se claramente nessa estrutura que o papel de maior responsabilidade é o do Gerente do Programa. Suas ligações com as demais caixas evidenciam a relevância de um dos aspectos mais críticos do Gerenciamento de Programas: o gerenciamento de stakeholders. O Gerente do Programa exerce o papel de liderança sobre o empreendimento e o de comunicador. Também chama a atenção a ligação forte com o Gerente de Negócio, que é o grande especialista na área de aplicação. Embora tenham perfis diferentes, o relacionamento dos dois é fundamental para a geração dos benefícios.

14 14 Comitê Executivo ChefeUnidade Responsável Chefes Unidades Envolvidas Escritório de Projetos Comitê Técnico Gerente do Programa Gerente de Negócio Gerente de Projeto 1 Gerente de Projeto 2... Gerente de Projeto N Figura 3 Estrutura de Governança O Escritório de Projetos deve estar presente durante todo o ciclo de vida do programa, acompanhando sua execução, dando consultoria sobre as melhores práticas e a aplicação da metodologia, e dando suporte à tomada de decisões nos momentos em que riscos, conflitos ou necessidades de mudança exijam definições e redirecionamentos. O Comitê Executivo garante o patrocínio e a criação do ambiente com as condições favoráveis à execução do programa. Os dirigentes das diversas áreas envolvidas delegam competência ao Gerente do Programa para atuar em nome deles para a produção dos resultados prometidos. O Gerente do Programa, por sua vez, se reporta regularmente para o Comitê Executivo prestando conta da evolução dos trabalhos e submetendo questões que fogem à sua alçada. O Comitê Técnico, formado pelos líderes dos setores impactados pelas ações do programa, também tem ligação próxima ao Gerente do Programa e ao Gerente de Negócio, pois, em última análise, os benefícios somente serão realizados com as mudanças efetuadas nos processos de trabalho daqueles setores e a implantação dos produtos previstos nos projetos componentes.

15 15 Por fim, os Gerentes dos Projetos se subordinam ao Gerente do Programa. Da ação coordenada entre todos os projetos componentes nasce a sinergia necessária à implementação dos benefícios, à transformação, ao aumento de capacidade e à concretização do futuro desejado, situação almejada pelos executivos quando decidiram pelo programa como instrumento de gestão para a produção dos resultados organizacionais. LIÇÕES APRENDIDAS O programa-piloto ainda está em execução, em virtude de adaptações necessárias. Contudo, além dos avanços significativos já produzidos na área de segurança do Banco Central, o empreendimento tem proporcionado excelente aprendizado para o Escritório Corporativo de Projetos e apontado aperfeiçoamentos a serem processados na metodologia de Gerenciamento de Programas. Nesse período de execução, foram identificadas lições aprendidas confirmando que o caminho adotado foi acertado. São listadas abaixo algumas das declarações mais significativas dos stakeholders: O programa alterou positivamente o padrão dos serviços oferecidos, o que dificilmente seria atingido com o gerenciamento isolado dos projetos. O programa elevou o nível de maturidade em gestão da nossa área. Houve melhoria da capacidade de performance na realização das estratégias organizacionais. Os resultados do programa trouxe ganho de imagem para nossa área. O modelo de indicadores permitiu visualizar as contribuições dos produtos do programa, além de facilitar a prestação de contas. Anteriormente ao programa, as análises eram compartimentadas perdendo-se a visão da interdependência. Com o programa, nossa forma de trabalho tornou-se mais integrada e compartilhada. Os servidores se sentiram mais partícipes dos processos e seus níveis de contribuição aumentaram, assim como sua motivação.

16 16 CONCLUSÕES Reflexões sobre a experiência do programa-piloto mostraram que ainda há um grande caminho a percorrer, seja com os ajustes necessários na metodologia de Gerenciamento de Programas, seja no convencimento dos níveis superiores quanto à propriedade do uso desse instrumento ou, ainda, na formação de gerentes de programas capazes de liderar empreendimentos dessa envergadura. Programas, em geral, envolvem volumes significativos de recursos, são empreendimentos de grande porte e alta complexidade, razão pela qual exigem abordagem competente, metodologia específica, definição clara de papéis e responsabilidades, transversalidade e gerenciamento matricial, estrutura de governança compatível com as mudanças propostas e acompanhamento sistemático. Ficou evidente que a experiência em Gerenciamento de Projetos e os investimentos para o aumento de sua maturidade no Banco Central ao longo dos anos contribuíram fortemente para a condução com sucesso do programa-piloto. A partir dessa experimentação, o Escritório Corporativo de Projetos vem trabalhando com outros atores da área de gestão do Banco Central visando à identificação de oportunidades no planejamento estratégico para a aplicação do Gerenciamento de Programas. Pode-se ainda confirmar que o Gerenciamento de Programas representa uma nova fronteira na disciplina de Gerenciamento de Projetos, e que se trata de um poderoso instrumento de gestão para a produção de resultados preconizados pelo planejamento estratégico. REFERÊNCIAS Maturidade em Gerenciamento de Projetos, Darci Prado, Editora INDG, 2008 The Standard for Program Management Second Edition The Standard for Porfólio Management Third Edition MSP Managing Successful Programmes, Office of Government Commerce OGC

17 17 AUTORIA Alfredo de Barros Pereira, PMP, PgMP Profissional de TI formado pela Universidade de Brasília, com pós-graduação em análise de suporte e administração. Servidor do Banco Central do Brasil desde 1985, trabalhou também no Ministério da Fazenda, Eletronorte e Presidência da República. Liderou por cinco anos o Escritório de Projetos do Departamento de TI do Banco Central, há cinco anos atua no Escritório Corporativo de Projetos do Bacen onde tem se dedicado ao estudo do Gerenciamento de Programas sendo responsável pela metodologia de Gerenciamento de Programas e implantação de programas. É o primeiro filiado do PMI-DF certificado como PgMP. Endereço eletrônico:

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