GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO BANCO CENTRAL DO BRASIL

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO BANCO CENTRAL DO BRASIL"

Transcrição

1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO BANCO CENTRAL DO BRASIL Alfredo de Barros Pereira

2 2 Painel 55/209 Escritório de projetos estratégicos: priorização e monitoramento GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO BANCO CENTRAL DO BRASIL Alfredo de Barros Pereira RESUMO Após mais de uma década da implantação da cultura de gerenciamento de projetos, com resultados altamente efetivos para o Banco Central do Brasil, o seu Escritório Corporativo de Projetos identificou no gerenciamento de programas um instrumento de gestão mais avançado e robusto para o alcance dos objetivos e metas estratégicas da instituição. Convencido de que tal instrumento representa uma nova fronteira na disciplina de gerenciamento de projetos, o Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão do BC desenvolveu uma metodologia específica para o gerenciamento de programas, utilizando as referências nacionais e internacionais mais importantes existentes sobre o tema. No momento, o Escritório Corporativo de Projetos está acompanhando um programa-piloto, concebido sob a nova metodologia, e já identificou novas oportunidades de aplicação do instrumento visando institucionalizar o gerenciamento de programas no Banco Central.

3 3 INTRODUÇÃO Nos últimos anos a administração pública brasileira vem destinando esforços consideráveis para o aperfeiçoamento do seu trabalho de oferecer à sociedade os melhores resultados da aplicação dos recursos públicos, especialmente na busca de modernos mecanismos de gestão. Dentre estes destaca-se o Gerenciamento de Projetos - uma realidade em grande parte dos órgãos federais, estaduais e municipais dos três poderes. A cultura de GP no Brasil recebeu forte influência do PMI Project Management Institute organização presente em quase 200 países congregando aproximadamente 500 mil associados; dedicando-se à sistematização e publicação de boas práticas de Gerenciamento de Projetos. Atualmente o PMI conta com representações em 14 estados brasileiros, os chamados chapters, tendo chegado à marca de profissionais certificados como PMP Project Management Professional. A cultura de GP, nos moldes defendidos pelo PMI, tem conseguido espaço significativo nos mais diversos órgãos da administração pública brasileira. Estes têm alcançado resultados expressivos com relação ao sucesso da sua carteira de projetos com a utilização das melhores práticas preconizadas por essa nova cultura.o Banco Central do Brasil também tem feito sua caminhada nessa direção. Após mais de uma década da implantação da cultura de Gerenciamento de Projetos, com efeitos altamente relevantes para o Bacen, o seu Escritório Corporativo de Projetos identificou no Gerenciamento de Programas um instrumento de gestão mais avançado e robusto para o alcance dos objetivos e metas estratégicas da instituição. Convencido de que tal instrumento representa uma nova fronteira na disciplina de Gerenciamento de Projetos, o Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão do Bacen desenvolveu uma metodologia específica para o Gerenciamento de Programas, utilizando as referências nacionais e internacionais mais importantes existentes sobre o tema. No momento, o Escritório Corporativo de Projetos está acompanhando um programa-piloto, concebido sob a nova metodologia, e já identificou novas oportunidades de aplicação do instrumento visando institucionalizar o Gerenciamento de Programas no Banco Central.

4 4 OBJETIVOS Este trabalho relata a experiência do Banco Central na implantação do Gerenciamento de Programas, que busca atender os seguintes objetivos: Potencializar os investimentos feitos pela instituição na cultura de Gerenciamento de Projetos; Avançar na elevação da maturidade em Gerenciamento de Projetos dando um salto qualitativo nessa disciplina; e Criar condições para facilitar a produção de resultados definidos no Planejamento Estratégico do Banco Central. A CULTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO BANCO CENTRAL No início da década passada, influenciados pelo movimento que resultou na criação da Seção do PMI em Brasília (Chapter PMI-DF), alguns servidores do Banco Central do Brasil compartilharam com executivos dessa instituição os benefícios que poderiam advir pela adoção das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos preconizadas pelo Project Management Institute. Na mesma época estavam em curso atividades de empresa de consultoria especializada para a elaboração de um diagnóstico sobre a área de tecnologia da informação, em especial seus aspectos de organização e gestão. Dentre as conclusões apresentadas no relatório final, destacou-se a recomendação de que o Departamento de Tecnologia da Informação do Banco Central deveria adotar a cultura de Gerenciamento de Projetos, inclusive com a instalação de um escritório de projetos. Assim, durante o ano de 2012, foram criados dois escritórios de projetos em áreas distintas da instituição: um no âmbito da Diretoria de Fiscalização e outro no Departamento de Tecnologia da Informação, com a responsabilidade de analisar os avanços recentes ocorridos no país sobre a cultura de Gerenciamento de Projetos visando sua aplicação no Banco Central.

5 5 Ambos os escritórios desenvolveram, então, suas metodologias de Gerenciamento de Projetos, cada qual adaptada às particularidades de sua área de atuação e do seu negócio. A implantação daquelas metodologias mostrou rapidamente resultados positivos com a organização da carteira de projetos, visibilidade sobre seus cronogramas e a criação dos produtos, racionalidade na alocação de recursos, melhor estrutura de governança dos projetos e entregas bem sucedidas. Motivado pelos bons resultados obtidos da experiência e pela busca da modernização dos seus instrumentos de gestão o Banco Central criou, no ano de 2004, o seu escritório corporativo de projetos, ligado ao Diretor de Administração, e que recebeu a denominação de Gerência Executiva de Projetos GEPRO, ficando responsável pela carteira de projetos corporativos e a implantação da cultura de Gerenciamento de Projetos para a instituição como um todo. Um das primeiras preocupações da GEPRO foi a criação de um ambiente corporativo favorável à condução dos projetos segundo as chamadas melhores práticas, que eram novidade para a maioria do seus servidores. Nessa direção foi elaborada a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central do Brasil MGPro e definidos normativos que estabeleceram os ritos para a proposição, aprovação e execução dos projetos estratégicos e aqueles de interesse da Diretoria Colegiada, além de definir a estrutura de governança para o ambiente de projetos. Com a criação desse ambiente normativo e metodológico, os projetos corporativos, alinhados com o planejamento estratégico do Banco Central, passaram a seguir rito bem definido para todo o seu ciclo de vida, com o acompanhamento do escritório corporativo de projetos provendo consultoria e, quando necessário, redirecionamentos em vista da dinâmica inerente à área de aplicação. Paralelamente foram desenvolvidas ações de sensibilização e capacitação dos servidores envolvidos com projetos. Com a parceria decisiva da universidade corporativa do Banco Central, UniBacen, a capacitação dos servidores foi fator fundamental para a internalização da cultura, tendo sido oferecidas mais de oportunidades de treinamento, a maioria ministrada por servidores da própria instituição.

6 6 O escritório corporativo liderou a formação do que ficou conhecido como Comunidade de Gerenciamento de Projetos do BC, composta de centenas de servidores que se identificam com o tema, gerando neles o sentimento de pertencer e aumentando sua motivação para o aperfeiçoamento do seu trabalho em projetos. Regularmente são organizados encontros dessa Comunidade, com a apresentação de palestras de expoentes de renome no assunto e a troca de experiências sobre os projetos do Banco Central. Hoje a Comunidade conta com mais 40 servidores certificados como PMP Project Management Professional. O CAMINHO PARA A MATURIDADE EM GP O avanço da implantação da cultura de Gerenciamento de Projetos no Banco Central foi acompanhado de ações para a criação de maturidade nessa disciplina. Parece haver um entendimento consensual de que obter maturidade em alguma capacidade organizacional significa atingir o ponto no qual a evolução ou a inovação esperada foi alcançada. O Prof. Darci Prado, em seu livro Maturidade em Gerenciamento de Projetos, defende a ideia de que essa maturidade está ligada a quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos. Com o objetivo de desenvolver essa habilidade institucional no Banco Central, seu escritório corporativo de projetos buscou estudos realizados por importantes expoentes do tema, como o Dr. Harold Kerzner, e modelos de maturidade desenvolvidos por organizações como o Project Management Institute, que pudessem guiar o caminho a percorrer. Decidiu-se, ao final, adotar o modelo MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, desenvolvido pelo Prof. Darci Prado em parceria com o Dr. Russel Archibald devido principalmente à sua simplicidade, facilidade de uso e adequação à realidade brasileira, além de sua larga aceitação no Brasil, permitindo benchmarking. Na avaliação inicial realizada com esse modelo no ano de 2008, o Banco Central obteve a nota 2.2, na escala de cinco níveis.

7 7 Com o auxílio de empresa de consultoria especializada, foi elaborado um plano de ação para o aperfeiçoamento nas diversas dimensões preconizadas pelo modelo: competências, estrutura organizacional, alinhamento estratégico, metodologia e informatização. Em consequência das ações empreendidas, com o apoio decisivo dos patrocinadores, a liderança do escritório corporativo perante a Comunidade de Gerenciamento de Projetos do BC e intensa programação de eventos de capacitação, paulatinamente as avaliações posteriores apresentaram as notas 2,8 em 2009 e 3.2 em Atualmente estão em curso esforços para atingirmos o nível 3.8 até o final de Dentre os quesitos estabelecidos pelo MMGP para avaliação da maturidade está a necessidade de abordagens específicas e sistemáticas para o Gerenciamento de Portfólio e o Gerenciamento de Programas. PORTFÓLIO E PROGRAMA NOVAS FRONTEIRAS Nas últimas décadas o Gerenciamento de Projetos obteve grande penetração nas principais economias do mundo e também no Brasil, comprovando ser importante instrumento de gestão para as organizações lidarem com as mudanças e transformações que exigem cada vez mais de sua capacidade de adaptação. Em nosso entendimento, os excelentes resultados alcançados com a utilização das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos motivaram sua aplicação em níveis mais estratégicos das organizações. Paralelamente, institutos que se dedicam ao estudo da disciplina investiram nessa direção,buscando a sistematização de métodos e técnicas utilizadas mundialmente para o gerenciamento de programas e de portfólios. Essas abordagens tornaram-se, então, novas fronteiras na disciplina de Gerenciamento de Projetos representando, por um lado, novos desafios para os avanços na cultura de GP mas, por outro lado, equipando as organizações com mecanismos mais poderosos para o alcance de seus objetivos estratégicos.

8 8 Utilizando as definições do PMI, podemos entender portfólio como sendo uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos agrupados a fim de facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para alcançar os objetivos estratégicos de negócio. Ainda de acordo com o PMI, programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de maneira coordenada para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis quando gerenciados individualmente. Focando no tema desse trabalho, podemos citar ainda o conceito de programas apresentados pelo OGC Office of Government Commerce, órgão do Governo Britânico com larga experiência na criação de padrões para o Gerenciamento de Projetos: Programa é uma estrutura organizacional temporária e flexível criada para coordenar, dirigir e supervisionar a implementação de um conjunto de projetos e atividades relacionadas para entregar saídas e benefícios relacionados com um objetivo estratégico da organização. Acrescentamos ainda a definição adotada pelo IPMA - International Project Management Association, instituição de referência no Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios, com grande expressão nos países europeus: Programa é umconjunto de projetos inter-relacionados e mudanças organizacionais requeridas para alcançar uma meta estratégica e alcançar benefícios definidos para o negócio. Apreende-se daí que o programa tem uma conceituação específica dentro da disciplina de Gerenciamento de Projetos podendo, eventualmente, haver diferenças em relação ao adotado no contexto da administração pública brasileira. NECESSIDADE E METODOLOGIA Análises sobre a carteira de projetos corporativos do Banco Central realizadas no ano de 2009 levaram o Escritório Corporativo de Projetos a investir na sua capacitação em Gerenciamento de Programas. Dentre os pontos que determinaram esse novo caminho, destacam-se:

9 9 Após cinco anos de funcionamento do Escritório Corporativo de Projetos, a metodologia de Gerenciamento de Projetos já estava consolidada e era amplamente utilizada em todas as áreas da instituição; A busca da maturidade em Gerenciamento de Projetos era motivação para avanços nas fronteiras de portfólio e programas; O padrão de Gerenciamento de Programas do PMI já estava na sua segunda edição; Dos 80 projetos corporativos em execução, alguns projetos de grande porte apresentavam certas características de programas, tinham contornos de programas, de acordo com os conceitos já apresentados neste trabalho, ou seja, pareciam programas; Havia certa dificuldade em aplicar a metodologia de projetos naqueles projetos de grande porte, os projetões ; Quase 70% do orçamento alocado à carteira de projetos era consumido por aqueles com características de programas (vide figura 1). A partir dessas conclusões a dedicação ao estudo do assunto tornou-se inevitável, levando à busca das principais referências teóricas existentes à época e de benchmarking com organizações no mercado brasileiro - o que se mostrou pouco proveitoso, dada à dificuldade em se localizar experiências bem sucedidas em nosso país. No contexto das ações para a elevação da maturidade em Gerenciamento de Projetos, mencionadas anteriormente neste trabalho, houve a contratação de uma empresa de consultoria que assessorou o Escritório Corporativo de Projetos no desenvolvimento da sua metodologia de Gerenciamento de Portfólio e também a de Gerenciamento de Programas.

10 10 74 Projetos 6 Programas (?) Figura 1 - Orçamento para Projetos - Situação acumulada até 2009 Utilizando principalmente as referências internacionais do PMI, The Standard for Program Management Second Edition, e do OGC, Managing Successful Programmes - MSP, com forte orientação para adaptarmos aqueles padrões à realidade do Banco Central, conclui-se em 2010 a primeira versão da Metodologia de Gerenciamento de Programas do Banco Central do Brasil. O PROGRAMA-PILOTO Uma vez elaborada a metodologia, era preciso testá-la e validá-la pela utilização em um empreendimento real, principalmente se considerarmos o salto de inovação que o Gerenciamento de Programas que representava para o Banco Central, além do próprio escritório de projetos. Assim foi identificada, na área de segurança do BC, uma situação ideal para aplicação da nova metodologia. Os quatro projetos em execução naquela área tinham forte relacionamentos entre si. Apesar disso, apresentavam com certa frequência solicitações de ampliação de escopo, às vezes inadequadas para os objetivos propostos dos projetos originais.

11 11 Com base nesse quadro, o Escritório Corporativo de Projetos procedeu a análise do planejamento daquela área, que na época estava retratado num mapa estratégico elaborado com a técnica de Balanced Scorecard, bem como sua visão de futuro. O resultado da análise levou à proposição de um programa que viabilizasse a construção do futuro desejado. Tendo sido a proposição aceita por todos os stakeholders, principalmente os patrocinadores, passou-se à elaboração de uma arquitetura que traduzisse a visão de futuro em termos de benefícios, projetos e produtos a serem entregues. Chegou-se assim ao desenho do escopo do programa, composto por 8 projetos, que seriam responsáveis pela criação de 29 produtos necessários à viabilização dos benefícios almejados. Destaca-se como fundamental para o sucesso do programa-piloto, o desenvolvimento de um modelo de indicadores abordando todas as dimensões do sistema de segurança. Tal modelo foi utilizado para avaliar a situação da área antes do início do programa, o que chamamos de retrato da situação atual. Durante a execução do programa-piloto o modelo foi capaz de aferir a evolução dos trabalhos e a contribuição de cada produto para a realização dos benefícios e o aumento de capacidade da área. Pela coleta dos dados dos indicadores e a utilização de pesos de acordo com sua relevância, chegou-se a um indicador consolidado que recebeu a denominação de IDS Indicador de Desenvolvimento da Segurança. O IDS foi a base para a criação do Plano de Benefícios Incrementais, representado gráfico da figura 2. Esse gráfico tornou-se o principal instrumento de acompanhamento e tomada de decisão por parte da estrutura de governança do programa.

12 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/ , ,15 Figura 2 - Plano de Benefícios Incrementais (dados fictícios) Outro ponto essencial para a concepção do programa foi a definição da figura do gerente de negócio, que no modelo do OGC é denominado gerente de mudanças. O papel de gerente de negócio deve ser desempenhado por alguém que detenha profundo conhecimento da área de aplicação do programa de modo a validar as especificações dos produtos na sua definição e no seu recebimento, além de atuar junto às áreas operacionais para que as mudanças geradas pelo programa com o uso dos novos produtos, ou pela modificação dos processos de trabalho, sejam assimiladas pela organização e assim produzir os benefícios esperados. Sendo um programa composto por um conjunto de projetos, o cronograma do programa-piloto representava a síntese dos cronogramas dos projetos constituintes focando no marco de entrega de cada produto e sua operação assistida, além da verificação de sua contribuição real para a realização dos benefícios medidos pelo IDS. A utilização da metodologia de Gerenciamento de Programas não eliminou a necessidade de seus projetos constituintes seguirem a metodologia de Gerenciamento de Projetos. Deste modo, cada um dos oito projetos componentes do programa seguiu integralmente a metodologia do Banco Central para projetos corporativos, com escopo e cronograma detalhados, gerentes designados, equipe e orçamento próprios, e todos os demais artefatos necessários à aplicação das melhores práticas.

13 13 Semelhantemente aos projetos, os programas precisam ter sua estrutura da governança. Essa necessidade fica evidenciada pelo fato de que tais empreendimentos não figuram na estrutura organizacional, no organograma, pois são temporários. Portanto, para que funcionem adequadamente eles carecem do patrocínio dos níveis executivos da organização, de recursos humanos das áreas envolvidas e acompanhamento da execução para a resolução de conflitos, decisões sobre riscos e sobre alterações que a dinâmica da organização impõe. No caso de programas, a estrutura de governança deve ser mais robusta, uma vez que esses empreendimentos são de maior porte, demandam mais recursos e se propõem a entregar resultados mais significativos para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização onde inseridos. Acrescente-se a isso a necessidade de haver definições claras sobre o relacionamento do gerente do programa e os gerentes dos projetos componentesa fim de que seja criada a sinergia necessária à entrega das mudanças prometidas. A estrutura de governança concebida para o programa-piloto do Banco Central está representada na figura 3. Verifica-se claramente nessa estrutura que o papel de maior responsabilidade é o do Gerente do Programa. Suas ligações com as demais caixas evidenciam a relevância de um dos aspectos mais críticos do Gerenciamento de Programas: o gerenciamento de stakeholders. O Gerente do Programa exerce o papel de liderança sobre o empreendimento e o de comunicador. Também chama a atenção a ligação forte com o Gerente de Negócio, que é o grande especialista na área de aplicação. Embora tenham perfis diferentes, o relacionamento dos dois é fundamental para a geração dos benefícios.

14 14 Comitê Executivo ChefeUnidade Responsável Chefes Unidades Envolvidas Escritório de Projetos Comitê Técnico Gerente do Programa Gerente de Negócio Gerente de Projeto 1 Gerente de Projeto 2... Gerente de Projeto N Figura 3 Estrutura de Governança O Escritório de Projetos deve estar presente durante todo o ciclo de vida do programa, acompanhando sua execução, dando consultoria sobre as melhores práticas e a aplicação da metodologia, e dando suporte à tomada de decisões nos momentos em que riscos, conflitos ou necessidades de mudança exijam definições e redirecionamentos. O Comitê Executivo garante o patrocínio e a criação do ambiente com as condições favoráveis à execução do programa. Os dirigentes das diversas áreas envolvidas delegam competência ao Gerente do Programa para atuar em nome deles para a produção dos resultados prometidos. O Gerente do Programa, por sua vez, se reporta regularmente para o Comitê Executivo prestando conta da evolução dos trabalhos e submetendo questões que fogem à sua alçada. O Comitê Técnico, formado pelos líderes dos setores impactados pelas ações do programa, também tem ligação próxima ao Gerente do Programa e ao Gerente de Negócio, pois, em última análise, os benefícios somente serão realizados com as mudanças efetuadas nos processos de trabalho daqueles setores e a implantação dos produtos previstos nos projetos componentes.

15 15 Por fim, os Gerentes dos Projetos se subordinam ao Gerente do Programa. Da ação coordenada entre todos os projetos componentes nasce a sinergia necessária à implementação dos benefícios, à transformação, ao aumento de capacidade e à concretização do futuro desejado, situação almejada pelos executivos quando decidiram pelo programa como instrumento de gestão para a produção dos resultados organizacionais. LIÇÕES APRENDIDAS O programa-piloto ainda está em execução, em virtude de adaptações necessárias. Contudo, além dos avanços significativos já produzidos na área de segurança do Banco Central, o empreendimento tem proporcionado excelente aprendizado para o Escritório Corporativo de Projetos e apontado aperfeiçoamentos a serem processados na metodologia de Gerenciamento de Programas. Nesse período de execução, foram identificadas lições aprendidas confirmando que o caminho adotado foi acertado. São listadas abaixo algumas das declarações mais significativas dos stakeholders: O programa alterou positivamente o padrão dos serviços oferecidos, o que dificilmente seria atingido com o gerenciamento isolado dos projetos. O programa elevou o nível de maturidade em gestão da nossa área. Houve melhoria da capacidade de performance na realização das estratégias organizacionais. Os resultados do programa trouxe ganho de imagem para nossa área. O modelo de indicadores permitiu visualizar as contribuições dos produtos do programa, além de facilitar a prestação de contas. Anteriormente ao programa, as análises eram compartimentadas perdendo-se a visão da interdependência. Com o programa, nossa forma de trabalho tornou-se mais integrada e compartilhada. Os servidores se sentiram mais partícipes dos processos e seus níveis de contribuição aumentaram, assim como sua motivação.

16 16 CONCLUSÕES Reflexões sobre a experiência do programa-piloto mostraram que ainda há um grande caminho a percorrer, seja com os ajustes necessários na metodologia de Gerenciamento de Programas, seja no convencimento dos níveis superiores quanto à propriedade do uso desse instrumento ou, ainda, na formação de gerentes de programas capazes de liderar empreendimentos dessa envergadura. Programas, em geral, envolvem volumes significativos de recursos, são empreendimentos de grande porte e alta complexidade, razão pela qual exigem abordagem competente, metodologia específica, definição clara de papéis e responsabilidades, transversalidade e gerenciamento matricial, estrutura de governança compatível com as mudanças propostas e acompanhamento sistemático. Ficou evidente que a experiência em Gerenciamento de Projetos e os investimentos para o aumento de sua maturidade no Banco Central ao longo dos anos contribuíram fortemente para a condução com sucesso do programa-piloto. A partir dessa experimentação, o Escritório Corporativo de Projetos vem trabalhando com outros atores da área de gestão do Banco Central visando à identificação de oportunidades no planejamento estratégico para a aplicação do Gerenciamento de Programas. Pode-se ainda confirmar que o Gerenciamento de Programas representa uma nova fronteira na disciplina de Gerenciamento de Projetos, e que se trata de um poderoso instrumento de gestão para a produção de resultados preconizados pelo planejamento estratégico. REFERÊNCIAS Maturidade em Gerenciamento de Projetos, Darci Prado, Editora INDG, 2008 The Standard for Program Management Second Edition The Standard for Porfólio Management Third Edition MSP Managing Successful Programmes, Office of Government Commerce OGC

17 17 AUTORIA Alfredo de Barros Pereira, PMP, PgMP Profissional de TI formado pela Universidade de Brasília, com pós-graduação em análise de suporte e administração. Servidor do Banco Central do Brasil desde 1985, trabalhou também no Ministério da Fazenda, Eletronorte e Presidência da República. Liderou por cinco anos o Escritório de Projetos do Departamento de TI do Banco Central, há cinco anos atua no Escritório Corporativo de Projetos do Bacen onde tem se dedicado ao estudo do Gerenciamento de Programas sendo responsável pela metodologia de Gerenciamento de Programas e implantação de programas. É o primeiro filiado do PMI-DF certificado como PgMP. Endereço eletrônico:

DEMONSTRATIVO DE CÁLCULO DE APOSENTADORIA - FORMAÇÃO DE CAPITAL E ESGOTAMENTO DAS CONTRIBUIÇÕES

DEMONSTRATIVO DE CÁLCULO DE APOSENTADORIA - FORMAÇÃO DE CAPITAL E ESGOTAMENTO DAS CONTRIBUIÇÕES Página 1 de 28 Atualização: da poupança jun/81 1 133.540,00 15,78 10,00% 13.354,00 10,00% 13.354,00 26.708,00-0,000% - 26.708,00 26.708,00 26.708,00 jul/81 2 133.540,00 15,78 10,00% 13.354,00 10,00% 13.354,00

Leia mais

RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO FINANCEIRA

RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO FINANCEIRA CONTRATO 07/2013 EXERCÍCIO 2013 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 Número da Nota Fiscal emitida - - - - - - 92 99 110 121/133-157 - - Depósitos realizados

Leia mais

Gerenciamento de Projetos com foco em Resultados

Gerenciamento de Projetos com foco em Resultados PALESTRA 2 Gerenciamento de Projetos com foco em Resultados PALESTRANTE: Prof. Flávio Feitosa Costa - IBGP Trilha 1 O Contexto da Gerência de Projetos 2 3 O Foco em Resultados Métodos 4 Conclusões O Contexto

Leia mais

Liderança em Projetos

Liderança em Projetos Liderança em Projetos Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP ricardo.vargas@macrosolutions.com.br Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP Ricardo Vargas é especialista em gerenciamento de projetos, portfólio

Leia mais

ANEXO 01 (Conteúdo do EXIN Administração Graduação Executiva- Campus Mossoró) 6ª SÉRIE

ANEXO 01 (Conteúdo do EXIN Administração Graduação Executiva- Campus Mossoró) 6ª SÉRIE DISCIPLINAS DA SÉRIE DISCIPLINAS DAS SÉRIES ANTERIORES ANEXO 01 (Conteúdo do EXIN 2016.2 Administração Graduação Executiva- Campus Mossoró) 6ª SÉRIE GESTÃO ESTRATEGICA GESTÃO FINANCEIRA AVANÇADA LOGISTICA

Leia mais

Termo de Referência Solicitação de orçamento para consultoria técnica ao Guia Temático Fórum Clima de mudança do clima

Termo de Referência Solicitação de orçamento para consultoria técnica ao Guia Temático Fórum Clima de mudança do clima Termo de Referência Solicitação de orçamento para consultoria técnica ao Guia Temático Fórum Clima de mudança do clima 1. INTRODUÇÃO Este documento tem o propósito de estabelecer condições para a contratação

Leia mais

Indicadores do Mercado de Meios Eletrônicos de Pagamento

Indicadores do Mercado de Meios Eletrônicos de Pagamento Indicadores do Mercado de Meios Eletrônicos de Pagamento Abril de 2008 Apresentado por Fernando Chacon Diretor de Marketing de Cartões do Banco Itaú 1 Números de Mercado 2 Mercado de Cartões 2008 Indicadores

Leia mais

PLANO DE ENSINO E DE AULAS

PLANO DE ENSINO E DE AULAS PLANO DE ENSINO E DE AULAS MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (PROFIAP) DISCIPLINA: Gestão de s Públicos ANO LETIVO: 2016 / segundo semestre CARGA HORÁRIA: 60h DIAS DA SEMANA: Segunda-feira

Leia mais

CNC - Divisão Econômica Rio de janeiro Outubro/2013

CNC - Divisão Econômica Rio de janeiro Outubro/2013 CNC - Divisão Econômica Rio de janeiro Outubro/2013 PEIC Síntese dos Resultados Síntese dos Resultados Total de Endividados Dívidas ou Contas em Atrasos Não Terão Condições de Pagar out/12 59,2% 20,5%

Leia mais

Organizações Benchmarking

Organizações Benchmarking MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Pesquisa Archibald & Prado www.maturityresearch.com Relatório 2014: Organizações Benchmarking Parte C: Governança (aspectos organizacionais) Fevereiro/2015 Organizado

Leia mais

Desenvolvimento de Compósito de Plástico com Madeira para Reutilização das MPEs do APL de Móveis de Arapongas

Desenvolvimento de Compósito de Plástico com Madeira para Reutilização das MPEs do APL de Móveis de Arapongas Chamada Pública MCT/ FINEP/ SEBRAE Ação Transversal Cooperação ICTs MPEs 04/20057 Desenvolvimento de Compósito de Plástico com Madeira para Reutilização das MPEs do APL de Móveis de Arapongas Objetivo:

Leia mais

Distribuição de Renda

Distribuição de Renda Distribuição de Renda Renda Per Capita do Trabalho Principais Regiões Metropolitanas 15 a 60 anos de idade Inclui zeros www.fgv.br/cps/ms Índice de Gini Desigualdade Níveis Renda domiciliar per capita

Leia mais

CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO.

CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO. www.pmbasis.com.br CONHEÇA TODAS AS SOLUÇÕES EM NEGÓCIOS, PROJETOS E FORMAÇÃO QUE A PMBASIS TEM PARA SUA EMPRESA OU INSTITUIÇÃO. Crescer, Desenvolver, Multiplicar-se. Nossos melhores sonhos começam assim.

Leia mais

Talentos Administrativos

Talentos Administrativos Programa de Desenvolvimento dos Administrativos Talentos Administrativos Turma 2015/16 Talentos Administrativos 1 Objetivo Geral Desenvolver os Assistentes e Auxiliares Administrativos de forma a prepará-los

Leia mais

Sumário Estatístico dos Exames ANBIMA Certificação Dados obtidos até: Relatório Gerado em:

Sumário Estatístico dos Exames ANBIMA Certificação Dados obtidos até: Relatório Gerado em: Sumário Estatístico dos s ANBIMA Certificação Dados obtidos até: 31.12.2014 Relatório Gerado em: 22.01.2015 NÚMEROS CONSOLIDADOS DOS EXAMES DE CERTIFICAÇÃO CPA-10 CPA-20 *CGA CEA Total Inscrições 555.157

Leia mais

Curso de Especialização Tecnológica em Automação e Manutenção Industrial

Curso de Especialização Tecnológica em Automação e Manutenção Industrial Curso de Especialização Tecnológica em Automação e Manutenção Industrial Época Normal** Época de Recurso** Finalistas/Trabalhador Automação e Instrumentação 18/Abr 10h * 23/Mai 10h * 04/Jul 10h * Inglês

Leia mais

Gerenciamento de projetos. Facundo Barbosa, PMP

Gerenciamento de projetos. Facundo Barbosa, PMP Gerenciamento de projetos Facundo Barbosa, PMP Os pioneiros... Frederick Taylor (1856 1915) Pai da Administração científica Henri Gantt (1861-1919) Pai do Gerenciamento de Projetos PMI Project Management

Leia mais

CNC - Divisão Econômica Rio de janeiro

CNC - Divisão Econômica Rio de janeiro CNC - Divisão Econômica Rio de janeiro PEIC Síntese dos Resultados Síntese dos Resultados Total de Endividados Dívidas ou Contas em Atrasos Não Terão Condições de Pagar mar/10 63,0% 27,3% 8,7% fev/11 65,3%

Leia mais

SHELL BRASIL PETRÓLEO LTDA. PEA SHELL FASE 2

SHELL BRASIL PETRÓLEO LTDA. PEA SHELL FASE 2 SHELL BRASIL PETRÓLEO LTDA. PEA SHELL FASE 2 BIJUPIRÁ & SALEMA E PARQUE DAS CONCHAS Plano de Trabalho ANEXO B CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO NOVEMBRO DE 2013 CRONOGRAMA MENSAL DE 2012 Abr Mai Jun Jul Ago

Leia mais

PATROCINAR A FNQ É INVESTIR NA GESTÃO

PATROCINAR A FNQ É INVESTIR NA GESTÃO PATROCINAR A FNQ É INVESTIR NA GESTÃO Sobre nós 2 Instituição sem fins lucrativos Criada em 1991, por representantes dos setores público e privado Responsável pela organização, promoção e avaliação do

Leia mais

EXPECTATIVA E INTER RELACIONAMENTO DOS PLAYERS

EXPECTATIVA E INTER RELACIONAMENTO DOS PLAYERS EXPECTATIVA E INTER RELACIONAMENTO DOS PLAYERS Eventos de Sinistro por Meses no Ano Jan 6% Fev 6% M ar 7% Abr 7% Mai 6% Jun 6% Jul 8% Ago 10% Set 11% Out 11% Nov 12% Dez 10% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%

Leia mais

Escritório de Projetos (Project Office)

Escritório de Projetos (Project Office) Gerenciamento de Projetos Escritório de Projetos (Project Office) Enock Godoy de Souza, PMP, MSc Coordenador da Equipe de Planejamento e Controle de Projetos da GDS1-DI na BOVESPA 24/02/2005 Enock Godoy

Leia mais

GERENCIAMENTO DE RISCOS TREINAMENTO

GERENCIAMENTO DE RISCOS TREINAMENTO GERENCIAMENTO DE RISCOS TREINAMENTO OBJETIVO DO TREINAMENTO Capacitar os alunos no gerenciamento estratégico de riscos, apresentando os principais mecanismos de identificação, quantificação, desenvolvimento

Leia mais

Entender o que é um projeto. Como são gerenciados. Vale a pena investir nesta área? Tenho dúvidas? QUERO MEU BÔNUS. Como está o mercado de trabalho

Entender o que é um projeto. Como são gerenciados. Vale a pena investir nesta área? Tenho dúvidas? QUERO MEU BÔNUS. Como está o mercado de trabalho Entender o que é um projeto Como são gerenciados Como está o mercado de trabalho Vale a pena investir nesta área? Como posso começar ou me preparar para entrar na área de projetos QUERO MEU BÔNUS Tenho

Leia mais

CNC - Divisão Econômica Rio de janeiro

CNC - Divisão Econômica Rio de janeiro CNC - Divisão Econômica Rio de janeiro PEIC Síntese dos Resultados Síntese dos Resultados Total de Endividados Dívidas ou Contas em Atrasos Não Terão Condições de Pagar Mai/11 64,2% 24,4% 8,6% Abr/12 56,8%

Leia mais

EXECUTIVE EDUCATION POWERFUL MINDS

EXECUTIVE EDUCATION POWERFUL MINDS EXECUTIVE EDUCATION POWERFUL MINDS 2017 Gestão & Estratégia Curso Geral de Gestão 1 semana/mês 6 mar a 7 jul '17 16 out 17 a 22 mar 18 9.700 Programa de Gestão Aplicada Filipa Castanheira seg+qua 18h30/22h45

Leia mais

1. DADOS DA EMPRESA. Nome do contato: do contato: Telefone do contato: Nome da Empresa: Endereço: Cidade: Estado: CEP:

1. DADOS DA EMPRESA. Nome do contato:  do contato: Telefone do contato: Nome da Empresa: Endereço: Cidade: Estado: CEP: PANORAMA DO TREINAMENTO NO BRASIL - 2016 Dados, informações, fatos, análises. Este questionário em PDF é para auxiliar na coleta de dados. As perguntas devem ser respondidas no link: www.cmpesquisa.com.br/t&d

Leia mais

Sumário Estatístico dos Exames ANBIMA. Certificação Dados obtidos até: Relatório Gerado em:

Sumário Estatístico dos Exames ANBIMA. Certificação Dados obtidos até: Relatório Gerado em: Sumário Estatístico dos Exames ANBIMA Certificação Dados obtidos até: 31.12.2016 Relatório Gerado em: 13.01.2017 Números consolidados dos Exames de Certificação ANBIMA CPA-10 CPA-20 CGA** CEA Total Inscrições

Leia mais

03/02/2014. Gestão de Projetos. Tema 1. Motivação. Fatores que influenciaram as empresas ao longo do tempo: Motivação Tecnologia

03/02/2014. Gestão de Projetos. Tema 1. Motivação. Fatores que influenciaram as empresas ao longo do tempo: Motivação Tecnologia Gestão de Projetos Tema 1 A Natureza e a Estrutura da Gestão de Projetos Motivação Fatores que influenciaram as empresas ao longo do tempo: Tecnologia. Mercado. Sociedade. Clientes. Motivação Tecnologia

Leia mais

Estado de Minas Gerais Iniciativa Privada

Estado de Minas Gerais Iniciativa Privada MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Pesquisa Archibald & Prado www.maturityresearch.com Relatório 2014: Estado de Minas Gerais Iniciativa Privada Parte C: Governança (aspectos organizacionais) Fevereiro/2015

Leia mais

Treinamentos EMENTA GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 20 Horas

Treinamentos EMENTA GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 20 Horas EMENTA GERENCIAMENTO DE PROJETOS 20 Horas OBJETIVO O treinamento tem como objetivo capacitar os envolvidos em gerenciamento de projetos a aplicar, de forma prática e imediata, os conceitos e boas práticas

Leia mais

APÊNDICE II. 1.4 ÁREA E SUB-ÁREA DO CONHECIMENTO - CNPq (vide site

APÊNDICE II. 1.4 ÁREA E SUB-ÁREA DO CONHECIMENTO - CNPq (vide site APÊNDICE II PROJETO DE PESQUISA CICLO 2016/2017 Código: (Para uso da coordenação de iniciação científica) 1. IDENTIFICAÇÃO 1.1 TÍTULO: 1.2 ANO LETIVO: 1.3 SEMESTRE: 1.4 ÁREA E SUB-ÁREA DO CONHECIMENTO

Leia mais

Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos Gerenciamento da Qualidade em Projetos v. 60.0 2015 Prof. André Valle 1/36 Objetivos Definir os elementos relacionados com os processos de qualidade de um projeto. Estabelecer um paralelo entre a teoria

Leia mais

GOVERNANÇA E GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS. CARLOS MAGNO DA SILVA XAVIER (Doutor, PMP)

GOVERNANÇA E GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS. CARLOS MAGNO DA SILVA XAVIER (Doutor, PMP) GOVERNANÇA E GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS CARLOS MAGNO DA SILVA XAVIER (Doutor, PMP) O Papel dos Projetos nas Empresas PENSAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS PROJETOS DEFININDO

Leia mais

Modelo de Governança das Iniciativas de Inovação CRI FDC (09/03/2016) Innovation Management Office IMO Algar Telecom

Modelo de Governança das Iniciativas de Inovação CRI FDC (09/03/2016) Innovation Management Office IMO Algar Telecom Modelo de Governança das Iniciativas de Inovação CRI FDC (09/03/2016) Innovation Management Office IMO Algar Telecom MATURIDADE EM GESTÃO MODELO DE ATUAÇÃO PROCESSO DE INOVAÇÃO GOVERNANÇA CASES RESULTADOS

Leia mais

I ENCONTRO DAS ÁGUAS. 13 a 15 de maio de Campo Grande MS. Realização: SINTERCON. Painel : Gestão de Processos. Título da Palestra: MASPP

I ENCONTRO DAS ÁGUAS. 13 a 15 de maio de Campo Grande MS. Realização: SINTERCON. Painel : Gestão de Processos. Título da Palestra: MASPP I ENCONTRO DAS ÁGUAS 13 a 15 de maio de 2009 - Campo Grande MS Realização: SINTERCON Painel : Gestão de Processos Título da Palestra: MASPP Palestrante: Alexandre Bianchini Empresa: Águas de Niterói Saneamento

Leia mais

1. DADOS DA EMPRESA. Nome do contato: do contato: Telefone do contato: Nome da Empresa: Endereço: Cidade: CEP:

1. DADOS DA EMPRESA. Nome do contato:  do contato: Telefone do contato: Nome da Empresa: Endereço: Cidade: CEP: PANORAMA DO TREINAMENTO NO BRASIL - 2015 Dados, informações, fatos, análises. Este questionário em PDF é para auxiliar na coleta de dados. As perguntas devem ser respondidas no link: www.cmpesquisa.com.br/t&d

Leia mais

Gestão de Projetos. Lista de Exercícios AV1 01. Luiz Leão

Gestão de Projetos. Lista de Exercícios AV1 01. Luiz Leão Luiz Leão luizleao@gmail.com http://www.luizleao.com Questão 1 Conceitue projeto e o que representa a característica singularidade? Questão 1 Resposta Conceitue projeto e o que representa a característica

Leia mais

IR MAGAZINE AWARDS BRAZIL 2007

IR MAGAZINE AWARDS BRAZIL 2007 IR MAGAZINE AWARDS BRAZIL 2007 PAINEL: A COMUNICAÇÃO NAS RELACÕES COM INVESTIDORES PAULO CAMPOS Gerente de Relacionamento com Investidores Novembro de 2007 Composição do Capital Social Mais de 500.000

Leia mais

Janeiro/2016 RADAR F8A INFLAÇÃO ACUMULADA É A MAIOR DESDE NOVEMBRO DE 2003

Janeiro/2016 RADAR F8A INFLAÇÃO ACUMULADA É A MAIOR DESDE NOVEMBRO DE 2003 Janeiro/2016 RADAR F8A INFLAÇÃO ACUMULADA É A MAIOR DESDE NOVEMBRO DE 2003 2 Introdução Com a divulgação do IPCA de janeiro, a inflação acumulada nos últimos 12 meses (10,71%) é a maior desde novembro/2003

Leia mais

Projeto Cooperativa MPS.BR SOFTSUL. Relato de experiências, lições aprendidas, melhores práticas e dificuldades da IOGE SOFTSUL (RS)

Projeto Cooperativa MPS.BR SOFTSUL. Relato de experiências, lições aprendidas, melhores práticas e dificuldades da IOGE SOFTSUL (RS) Projeto Cooperativa MPS.BR SOFTSUL Relato de experiências, lições aprendidas, melhores práticas e dificuldades da IOGE SOFTSUL (RS) Campinas - SP, Outubro 2008 Agenda Informações sobre o projeto Resultados

Leia mais

CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE GOIÁS RELATÓRIO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 2016 DEMONSTRATIVO MENSAL DE CURSOS (EVENTOS) DOS PARCEIROS

CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE GOIÁS RELATÓRIO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 2016 DEMONSTRATIVO MENSAL DE CURSOS (EVENTOS) DOS PARCEIROS CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE GOIÁS RELATÓRIO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 2016 DEMONSTRATIVO MENSAL DE CURSOS (EVENTOS) DOS PARCEIROS TOTAL DO ANO DE 2016 QT. DE PARTICIPANTES 2329 Ref. mês de

Leia mais

Boletim de Conjuntura Econômica Fevereiro Tema: Emprego

Boletim de Conjuntura Econômica Fevereiro Tema: Emprego Boletim de Conjuntura Econômica Fevereiro Tema: Emprego Setor de Serviços lidera a geração de empregos com 48% dos empregos Gerados em Janeiro O setor de Serviços lidera a geração de empregos em 211, começou

Leia mais

Apresentação Institucional 2015

Apresentação Institucional 2015 Apresentação Institucional 2015 Nota de Ressalva E s t a a p r e s e n t a ç ã o pode i n c l u i r d e c l a r a ç õ e s q u e p o d e m r e p r e s e n t a r e x p e c t a t i v a s s o b r e e v e n

Leia mais

Construção civil: balanço e perspectivas 2/12/2013

Construção civil: balanço e perspectivas 2/12/2013 Construção civil: balanço e perspectivas 2/12/2013 Balanço 2013 As expectativas eram modestas Lançamentos e vendas no mercado imobiliário voltam a crescer; Investimentos em infraestrutura crescem mais

Leia mais

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE PONTA GROSSA PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM QUÍMICA APLICADA MESTRADO EM QUÍMICA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE PONTA GROSSA PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM QUÍMICA APLICADA MESTRADO EM QUÍMICA UNIVERSIDADE ESTADUAL DE PONTA GROSSA PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM QUÍMICA APLICADA MESTRADO EM QUÍMICA ESTRUTURA DO EXAME DE QUALIFICAÇÃO E DA DISSERTAÇÃO PONTA

Leia mais

Março/2015 DESAFIOS PARA OS INVESTIMENTOS EM 2015

Março/2015 DESAFIOS PARA OS INVESTIMENTOS EM 2015 Março/2015 DESAFIOS PARA OS INVESTIMENTOS EM 2015 2 Introdução Consideramos que o ambiente econômico vigente e as perspectivas futuras são bastante desafiadoras para a gestão dos recursos financeiros.

Leia mais

CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE GOIÁS RELATÓRIO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 2016 DEMONSTRATIVO MENSAL DE CURSOS (EVENTOS) DOS PARCEIROS

CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE GOIÁS RELATÓRIO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 2016 DEMONSTRATIVO MENSAL DE CURSOS (EVENTOS) DOS PARCEIROS CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE GOIÁS RELATÓRIO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 2016 DEMONSTRATIVO MENSAL DE CURSOS (EVENTOS) DOS PARCEIROS TOTAL DO ANO DE 2016 QT. DE PARTICIPANTES 1349 Ref. mês de

Leia mais

CURRICULUM VITAE I - DADOS PESSOAIS

CURRICULUM VITAE I - DADOS PESSOAIS CURRICULUM VITAE I - DADOS PESSOAIS GIULLIANO POLITO 42 anos Celular: (21) 99004-0903/ (27) 99600-0339 email: polito@polito.eng.br site: www.polito.eng.br II - FORMAÇÃO SUPERIOR o AMP Advanced Management

Leia mais

abril/13 CNC -Divisão Econômica Rio de Janeiro Dezembro/2012

abril/13 CNC -Divisão Econômica Rio de Janeiro Dezembro/2012 abril/13 CNC -Divisão Econômica Rio de Janeiro Dezembro/2012 ÍNDICE DE CONFIANÇA DO EMPRESÁRIO DO COMÉRCIO Índice 127,6 126,9 126,5 Condições Atuais do Empresário do Comércio 102,2-1,1% -3,9% Economia

Leia mais

CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE GOIÁS RELATÓRIO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 2016 DEMONSTRATIVO MENSAL DE CURSOS (EVENTOS) DOS PARCEIROS

CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE GOIÁS RELATÓRIO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 2016 DEMONSTRATIVO MENSAL DE CURSOS (EVENTOS) DOS PARCEIROS CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE GOIÁS RELATÓRIO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 2016 DEMONSTRATIVO MENSAL DE CURSOS (EVENTOS) DOS PARCEIROS TOTAL DO ANO DE 2016 QT. DE PARTICIPANTES QT. DE CURSOS 2431

Leia mais

MBA em Gestão Pública

MBA em Gestão Pública MBA em Gestão Pública Legenda: Aulas ao vivo Avaliações Desafio Profissional Feriados Importantes MBA EM GESTÃO PÚBLICA INFORMAÇÕES GERAIS IMPORTANTES - Os temas e Professores específicos de cada aula

Leia mais

PROJETO START EXPORT/PAIIPME. Florianópolis, 28/11/2008

PROJETO START EXPORT/PAIIPME. Florianópolis, 28/11/2008 PROJETO START EXPORT/PAIIPME Florianópolis, 28/11/2008 Estrutura da Apresentação ü Histórico ü Fundamentos ü Público-alvo ü Descrição do produto ü Etapas de desenvolvimento na empresa ü Principais benefícios

Leia mais

2015 espap Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. Direitos reservados. 59

2015 espap Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. Direitos reservados. 59 2015 espap Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. Direitos reservados. 59 2015 espap Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. Direitos reservados. 60 - o

Leia mais

ABRIL/2012 RELATÓRIO DE ATIVIDADES

ABRIL/2012 RELATÓRIO DE ATIVIDADES ABRIL/212 RELATÓRIO DE ATIVIDADES Relatório de Atividades por Setor Atendimentos à Comunidade em Abril/212 97 ADESITA 346 SINE Sistema Nacional de Emprego 43 Posto do Min. do Trabalho e Emprego ADESITA

Leia mais

Diário Oficial do Município de Extremoz, Ano VI, Nº 1255, quinta-feira, 07 de abril de 2016.

Diário Oficial do Município de Extremoz, Ano VI, Nº 1255, quinta-feira, 07 de abril de 2016. Diário Oficial Do Município De Extremoz Instituído pela Lei Municipal nº 546 de 29 de outubro de 2009 (DOE de 04/11/09) ANO VI Nº 1255 EXTREMOZ/RN, QUINTA-FEIRA, 07 DE ABRIL DE 2016* ADMINISTRAÇÃO DO EXCELENTÍSSIMO

Leia mais

Liderando Mudanças. Jorge Bassalo Outubro 2015

Liderando Mudanças. Jorge Bassalo Outubro 2015 Liderando Mudanças Jorge Bassalo Outubro 2015 Liderando Mudanças Conceituando Gestão de Mudanças Organizacionais Dificuldades de Adoção nas Empresas Liderança Transformadora Modelos Individual/Organizacional

Leia mais

V CIRCUITO DE ARBORIZAÇÃO URBANA ARAÇUAÍ MAIO 2015

V CIRCUITO DE ARBORIZAÇÃO URBANA ARAÇUAÍ MAIO 2015 V CIRCUITO DE ARBORIZAÇÃO URBANA ARAÇUAÍ MAIO 2015 LUCÍLIA G. S MORAES Engenheira Sanitarista e Ambiental Gerente de Meio Ambiente Secretaria de Obras, Serviços Urbanos e Meio Ambiente Timóteo -MG PROCEDIMENTOS

Leia mais

Painel I: Negócios não-financeiros no BB. Denilson Gonçalves Molina Diretor de Cartões

Painel I: Negócios não-financeiros no BB. Denilson Gonçalves Molina Diretor de Cartões Painel I: Negócios não-financeiros no BB Denilson Gonçalves Molina Diretor de Cartões Mercado Brasileiro de Cartões 312,7 R$ bilhões 265,1 18,0% 41,7 Private Label 37,1 12,5% 90,6 Débito 74,8 21,1% 153,2

Leia mais

Como Garantir o Sucesso no Gerenciamento de Projetos com Foco em Liderança e Gestão. Paul Dinsmore

Como Garantir o Sucesso no Gerenciamento de Projetos com Foco em Liderança e Gestão. Paul Dinsmore Como Garantir o Sucesso no Gerenciamento de Projetos com Foco em Liderança e Gestão Paul Dinsmore PAUL DINSMORE Autoridade em Gerenciamento de Projetos e Gestão Organizacional. Autor ou coordenador de

Leia mais

Gerência de Projetos de TI

Gerência de Projetos de TI Gerência de de TI Experiência da COPEL SIMPROS 2001 Paulo Henrique Rathunde phr@copel.com Agenda Introdução Gerência de Definição dos Processos Implantação Reflexões 2/33 São Paulo, Brasil 17-20/09/2001

Leia mais

Informativo Mensal Investimentos

Informativo Mensal Investimentos Objetivo Os investimentos dos Planos Básico e Suplementar, modalidade contribuição definida, tem por objetivo proporcionar rentabilidade no longo prazo através das oportunidades oferecidas pelos mercados

Leia mais

DISSERTAÇÕES DE MESTRADO EM AMBIENTE EMPRESARIAL

DISSERTAÇÕES DE MESTRADO EM AMBIENTE EMPRESARIAL DISSERTAÇÕES DE MESTRADO EM AMBIENTE EMPRESARIAL UMA APOSTA GANHA EDUARDO GIL DA COSTA egc@fe.up.pt 28 DE OUTUBRO DE 2016 DISSERTAÇÕES DE MESTRADO EM AMBIENTE EMPRESARIAL Apresentação do modelo organizacional

Leia mais

Scorings de Crédito. Uso de ferramentas estatísticas para concessão de crédito

Scorings de Crédito. Uso de ferramentas estatísticas para concessão de crédito Scorings de Crédito Uso de ferramentas estatísticas para concessão de crédito Dezembro/2010 Agenda FUNDAMENTOS DE RISCO O QUE É UM SCORING DE CRÉDITO? TÉCNICAS ESTATÍSTICAS VERIFICANDO A ADERÊNCIA PERSPECTIVAS

Leia mais

Nota de Informação Estatística Lisboa, 21 de fevereiro de 2013

Nota de Informação Estatística Lisboa, 21 de fevereiro de 2013 Nota de Informação Estatística Lisboa, de fevereiro de 3 Banco de Portugal divulga estatísticas da balança de pagamentos e da posição de investimento internacional referentes a O Banco de Portugal publica

Leia mais

Portfolio de Atividades. Prof. João Carlos Boyadjian,PMP,MBA,MSc

Portfolio de Atividades. Prof. João Carlos Boyadjian,PMP,MBA,MSc Portfolio de Atividades Prof. João Carlos Boyadjian,PMP,MBA,MSc A JCB MANAGEMENT. é uma empresa voltada para o segmento de Gerenciamento de Projetos, Planejamento, Controle de Projetos e Produção para

Leia mais

CNC - Divisão Econômica Rio de Janeiro. Dezembro de 2016

CNC - Divisão Econômica Rio de Janeiro. Dezembro de 2016 CNC - Divisão Econômica Rio de Janeiro Dezembro de 2016 Peic Síntese dos Resultados Síntese dos Resultados Total de Endividados Dívidas ou Contas em Atraso Não Terão Condições de Pagar dez/15 61,1% 23,2%

Leia mais

UNIMED PAULISTANA SEDIMENTAÇÃO DA CULTURA DE NOTIFICAÇÃO DE EVENTO SENTINELA HOSPITAL UNIMED SANTA HELENA

UNIMED PAULISTANA SEDIMENTAÇÃO DA CULTURA DE NOTIFICAÇÃO DE EVENTO SENTINELA HOSPITAL UNIMED SANTA HELENA UNIMED PAULISTANA SEDIMENTAÇÃO DA CULTURA DE NOTIFICAÇÃO DE EVENTO SENTINELA HOSPITAL UNIMED SANTA HELENA Lidiana Oliveira Mendes Vanessa Esperidião da Silva Tatiane Silva Vieira UNIMED PAULISTANA 252

Leia mais

Elizabeth Freitas Rodrigues

Elizabeth Freitas Rodrigues Preparação e Análise de Projeto Profª Elizabeth Freitas Referencial Teórico É um capítulo do projeto (ou parte de um capítulo) que tem por objetivo apresentar os estudos sobre o tema em referência. Ex.:

Leia mais

Disciplina: GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Disciplina: GERENCIAMENTO DE PROJETOS Disciplina: GERENCIAMENTO DE PROJETOS Contextualização No início dos anos 1960, o Gerenciamento de Projetos foi formalizado como ciência. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício

Leia mais

PAPEL E RESPONSABILIDADE DO GERENTE DE PROJETO

PAPEL E RESPONSABILIDADE DO GERENTE DE PROJETO PAPEL E RESPONSABILIDADE DO GERENTE DE PROJETO Dr. rer. nat. Christiane Gresse von Wangenheim, PMP Objetivo de aprendizagem desta aula Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: Descrever o papel do

Leia mais

Desdobrando o Mapa Estratégico da Justiça Federal do Rio Grande do Sul

Desdobrando o Mapa Estratégico da Justiça Federal do Rio Grande do Sul Desdobrando o Mapa Estratégico da Justiça Federal do Rio Grande do Sul Marcelo De Nardi Porto Alegre, 04 de julho de 2011. CONTEXTUALIZAÇÃO Poder Judiciário no Contexto da Gestão Pública Nacional Processos

Leia mais

CONCORRÊNCIA CONJUNTA Nº 07/2010 PERGUNTAS E RESPOSTAS

CONCORRÊNCIA CONJUNTA Nº 07/2010 PERGUNTAS E RESPOSTAS CONCORRÊNCIA CONJUNTA Nº 07/2010 PERGUNTAS E RESPOSTAS Pergunta 1 O item 7.3.1 do Edital estabelece critérios de pontuação para a Equipe de Trabalho, sendo que a última classificação atribui 1 (um) ponto

Leia mais

3) Qual é o foco da Governança de TI?

3) Qual é o foco da Governança de TI? 1) O que é Governança em TI? Governança de TI é um conjunto de práticas, padrões e relacionamentos estruturados, assumidos por executivos, gestores, técnicos e usuários de TI de uma organização, com a

Leia mais

SISTEMÁTICA PARA O ACOMPANHAMENTO DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO - ESTUDANTE ESPECIAL

SISTEMÁTICA PARA O ACOMPANHAMENTO DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO - ESTUDANTE ESPECIAL SISTEMÁTICA PARA O ACOMPANHAMENTO DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO - ESTUDANTE ESPECIAL Ao ser aprovado como estudante especial no PPGEE o estudante receberá o presente documento e deverá assinar a DECLARAÇÃO

Leia mais

XVII Congresso Brasileiro de Perícia Médica

XVII Congresso Brasileiro de Perícia Médica INSS - DIRETORIA DE BENEFÍCIOS XVII Congresso Brasileiro de Perícia Médica Atualidades e Perspectivas da Perícia Médica: Regime Geral da Previdência Social Filomena Maria Bastos Gomes Coordenadora Geral

Leia mais

BC Fund. Webcast Resultados de março de 2013

BC Fund. Webcast Resultados de março de 2013 BC Fund Webcast Resultados 2012 28 de março de 2013 Resultados 2012 Destaques Receita de locação totalizou R$ 200,3 milhões, um crescimento de 23,7% vs. 2011 (R$ 161,9 milhões) 29,0% da carteira passou

Leia mais

BALANÇA COMERCIAL US$ MILHÕES FONTE: BACEN ELABORAÇÃO E ESTIMATIVA: BRADESCO

BALANÇA COMERCIAL US$ MILHÕES FONTE: BACEN ELABORAÇÃO E ESTIMATIVA: BRADESCO BALANÇA COMERCIAL 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 BALANÇA COMERCIAL US$ MILHÕES 50.000 44.703 46.457 45.166 40.000 30.000 24.794

Leia mais

BALANÇA COMERCIAL US$ MILHÕES FONTE: BACEN ELABORAÇÃO E ESTIMATIVA: BRADESCO 60,000 50,000 47,284 47,842 44,703 46,457 40,032 37,841 40,000 33,641

BALANÇA COMERCIAL US$ MILHÕES FONTE: BACEN ELABORAÇÃO E ESTIMATIVA: BRADESCO 60,000 50,000 47,284 47,842 44,703 46,457 40,032 37,841 40,000 33,641 BALANÇA COMERCIAL 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 BALANÇA COMERCIAL US$ MILHÕES 60,000 50,000 24,794 33,641 44,703 46,457 40,032

Leia mais

Cenários Cenário Internacional. Plano Milênio. sentadas também destacamse. Cenário Nacional

Cenários Cenário Internacional. Plano Milênio. sentadas também destacamse. Cenário Nacional Ano II Novembro/2011 Nº 18 Cenários Cenário Internacional Em outubro o plano de salvação para a Europa mudou o cenário para os mercados. Os líderes europeus conseguiram fechar um acordo para tentar superar

Leia mais

Revendo conceitos para Gerenciamento de projetos

Revendo conceitos para Gerenciamento de projetos Sumário Revendo conceitos para Gerenciamento de projetos SERGIO SCHEER Universidade Federal do Paraná Revendo projeto e conceitos relevantes Programas, portfólios, organizações e projetos Guias de boas

Leia mais

Plano de Desenvolvimento Institucional PDI (versão preliminar)

Plano de Desenvolvimento Institucional PDI (versão preliminar) VII Encontro de Avaliação Institucional da USP Plano de Desenvolvimento Institucional PDI 2012-2017 (versão preliminar) Comissão Permanente de Avaliação - CPA Helio Nogueira da Cruz SP, 16 de agosto de

Leia mais

TABELA DE REAJUSTE SALARIAL Demais Trabalhadores de 1978 a 2010

TABELA DE REAJUSTE SALARIAL Demais Trabalhadores de 1978 a 2010 TABELA DE REAJUSTE SALARIAL Demais Trabalhadores de 1978 a 2010 MÊS Valor ÍNDICES % PARCELA A ACRESCENTAR MÊS DE INCIDÊNCIA jan/78 40,00 jan/77 DC Nº 22/77 jan/79 Até 2,5 SM 2.147,00 48,00 jan/78 DC Nº

Leia mais

Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Uma Análise Crítica

Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Uma Análise Crítica Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Uma Análise Crítica 1 Cleyverson P. Costa, 1 Jeneffer C. Ferreira, 1 Alexandre J. H. de O. Luna, 1 Hermano P. de Moura 1 Centro de Informática Universidade

Leia mais

RESOLUÇÃO ANEEL N O 451, DE 29 DE DEZEMBRO DE 1998

RESOLUÇÃO ANEEL N O 451, DE 29 DE DEZEMBRO DE 1998 RESOLUÇÃO ANEEL N O 451, DE 29 DE DEZEMBRO DE 1998 Homologa os Montantes de Energia e Demanda de Potência para os Contratos Iniciais de compra e venda de energia para as empresas das regiões Norte e Nordeste

Leia mais

EXPORTAÇÕES E IMPORTAÇÕES

EXPORTAÇÕES E IMPORTAÇÕES SETOR EXTERNO BALANÇA COMERCIAL out/02 jan/03 abr/03 jul/03 out/03 jan/04 abr/04 jul/04 out/04 jan/05 abr/05 jul/05 out/05 jan/06 abr/06 jul/06 out/06 jan/07 abr/07 jul/07 out/07 jan/08 abr/08 jul/08 out/08

Leia mais

EXPLICAÇÕES DA SEÇÃO B 1 B

EXPLICAÇÕES DA SEÇÃO B 1 B EXPLICAÇÕES DA SEÇÃO B 1 B Os instantes do nascer, passagem meridiana e ocaso dos planetas ( exceto Plutão ), Sol e Lua são apresentados para seis cidades brasileiras : Longitude ( W ) Latitude ( S ) o

Leia mais

Apresentação. Bruno Maestrello Graduado em Sistemas de Informação MBA Gestão da Tecnologia da Informação Gerente Comercial

Apresentação. Bruno Maestrello Graduado em Sistemas de Informação MBA Gestão da Tecnologia da Informação Gerente Comercial Apresentação A Tecnospeed 10 Anos de Mercado Foco em Documentos Fiscais Eletrônicos Mais de 1000 Clientes Desenvolvedores de Software Participante do Projeto Piloto NFCe Bruno Maestrello Graduado em Sistemas

Leia mais

Professora da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI/USP). Departamento de Engenharia de Produção Professora na graduação e

Professora da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI/USP). Departamento de Engenharia de Produção Professora na graduação e Professora da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI/USP). Departamento de Engenharia de Produção Professora na graduação e pós-graduação do Departamento de Engenharia de Produção Coordenadora

Leia mais

José Alexandre Cavalcanti Vasco Superintendente de Proteção e Orientação aos Investidores Comissão de Valores Mobiliários

José Alexandre Cavalcanti Vasco Superintendente de Proteção e Orientação aos Investidores Comissão de Valores Mobiliários José Alexandre Cavalcanti Vasco Superintendente de Proteção e Orientação aos Investidores Comissão de Valores Mobiliários Origem e escolhas Origem: Deliberação COREMEC nº 3 de 31 de maio de 2007 Escolhas:

Leia mais

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS, ECONÔMICAS, CONTÁBEIS E COMÉRCIO INTERNACIONAL INSTITUTO DE PESQUISAS ECONÔMICAS E SOCIAIS

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS, ECONÔMICAS, CONTÁBEIS E COMÉRCIO INTERNACIONAL INSTITUTO DE PESQUISAS ECONÔMICAS E SOCIAIS UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS, ECONÔMICAS, CONTÁBEIS E COMÉRCIO INTERNACIONAL INSTITUTO DE PESQUISAS ECONÔMICAS E SOCIAIS IPC-IPES Índice de Preços ao Consumidor de Caxias do Sul FEVEREIRO

Leia mais

Qualidade de vida. Sustentabilidade. Tecnologia. Trabalhando a favor do bem-estar. Conforto acústico é saúde para todos.

Qualidade de vida. Sustentabilidade. Tecnologia. Trabalhando a favor do bem-estar. Conforto acústico é saúde para todos. Tecnologia Trabalhando a favor do bem-estar. Qualidade de vida Conforto acústico é saúde para todos. Sustentabilidade Respeito à vida, ao ser humano e ao planeta. Empresas Afiliadas 62 x Empresas Afiliadas

Leia mais

Sistema Cantareira: RMSP e PCJ escassez hídrica (muita gente: 20 milhões de pessoas só na RMSP e pouca água)

Sistema Cantareira: RMSP e PCJ escassez hídrica (muita gente: 20 milhões de pessoas só na RMSP e pouca água) Sistema Cantareira: RMSP e PCJ escassez hídrica (muita gente: 20 milhões de pessoas só na RMSP e pouca água) Franco da Rocha Bragança Paulista Mairiporã Nazaré Paulista Piracaia São Paulo Escassez hídrica:

Leia mais

Requisitos para Ferramentas de Gestão de Projetos de Software

Requisitos para Ferramentas de Gestão de Projetos de Software Requisitos para Ferramentas de Gestão de Projetos de Software Thiago S. F. Silva 1, Rodolfo F. Resende 1 1 Departamento de Ciência da Computação Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) Av. Antônio

Leia mais

FIDC LAVORO III Fundo Aberto

FIDC LAVORO III Fundo Aberto Relatório Mensal REF.: AGOSTO/2016 Rio de Janeiro: Avenida das Américas, 500/Bloco 21, Salas 242 e 243 CEP - 22640-100 - Barra de Tijuca - Rio de Janeiro - RJ Tel.: (21) 3501-0051 São Paulo: Rua Iaiá 150

Leia mais

GOVERNANÇA E GESTÃO DE TIC. Câmara dos Deputados

GOVERNANÇA E GESTÃO DE TIC. Câmara dos Deputados GOVERNANÇA E GESTÃO DE TIC Câmara dos Deputados GOVERNANÇA NA CÂMARA DOS DEPUTADOS Comitê de Gestão Estratégica Escritório Corporativo de Gestão Estratégica Comitês Setoriais de Gestão Escritórios Setoriais

Leia mais

Plataforma. PÓS e CARREIRA

Plataforma. PÓS e CARREIRA Plataforma PÓS e CARREIRA Vivemos hoje um momento em que o mercado de trabalho muda e evolui mais rápido, e temos cada vez mais a necessidade de nos atualizarmos seja com informação ou cursos de aperfeiçoamento

Leia mais

Esta instituição aderiu ao código de auto-regulação da Anbid Caracteristícas CSHG VERDE FICFIM Relatório Gerencial: CSHG VERDE FICFIM Fundo de Investimento Financeiro de renda variável que busca rentabilidade

Leia mais

17/fev terça-feira Carnaval EUA: Construção de Novas Casas 18/fev

17/fev terça-feira Carnaval EUA: Construção de Novas Casas 18/fev Mês Dia Dia da Semana Indicador* 1/jan quinta-feira Confraternização Universal 5/jan 7/jan 8/jan quinta-feira 9/jan 14/jan 15/jan quinta-feira 16/jan janeiro 19/jan 20/jan 21/jan 27/jan 28/jan 29/jan quinta-feira

Leia mais

PLANO ANUAL DE FORMAÇÃO. Lena Energia SGPS, S.A ANO 2013

PLANO ANUAL DE FORMAÇÃO. Lena Energia SGPS, S.A ANO 2013 PLANO ANUAL DE FORMAÇÃO Lena Energia SGPS, S.A ANO 2013 ÍNDICE 1. 2. 3. 4. INTRODUÇÃO CURSOS / ACÇÕES CUSTOS DA FORMAÇÃO - ORÇAMENTO ANUAL CRONOGRAMA ANUAL 2013 Lena Energia SGPS, S.A - Página 2 1. INTRODUÇÃO

Leia mais