UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA CURSO DE ENGENHARIA CIVIL. Autor: Fábio de Araujo Venas

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1 UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA CURSO DE ENGENHARIA CIVIL Autor: Fábio de Araujo Venas AVALIAÇÃO DE PERDAS UTILIZANDO PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DO PENSAMENTO ENXUTO LEAN THINKING FEIRA DE SANTANA 2009

2 FÁBIO DE ARAUJO VENAS AVALIAÇÃO DE PERDAS UTILIZANDO PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DO PENSAMENTO ENXUTO LEAN THINKING Trabalho de conclusão de curso apresentado à disciplina de Projeto Final II, do curso de Engenharia Civil da Universidade Estadual de Feira de Santana, como parte dos requisitos para obtenção do título de Engenheiro Civil Prof. Orientador: Cristóvão César Carneiro Cordeiro FEIRA DE SANTANA 2009

3 FÁBIO DE ARAUJO VENAS AVALIAÇÃO DE PERDAS UTILIZANDO FERRAMENTAS DO PENSAMENTO ENXUTO LEAN THINKING Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado como pré-requisito para a obtenção do título de ENGENHARIA CIVIL e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora. Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro Mestre pela UFF Orientador Eng. João Gualberto Filho Mestrando pela UEFS Co-orientador BANCA EXAMINADORA Prof. Cristóvão César Carneiro Cordeiro Mestre pela UFF Prof. Carlos Antônio Alves Queirós Especialista pela UEFS Prof. Florentino Carvalho Pinto Mestre pela UFBA

4 RESUMO VENAS, F. A. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia Civil), Avaliação de Perdas utilizando Ferramentas do Pensamento Enxuto Lean Thinking. Feira de Santana, BA: UEFS, As obras de edificações horizontais em Feira de Santana normalmente utilizam o método convencional como sistema produtivo. Este método não contempla a quantificação de tempos gastos com atividades que não agregam valor, o que não possibilita o controle dessas atividades que são as principais responsáveis pelos desperdícios. A filosofia Lean, base do Sistema Toyota de Produção é estudada na Construção Civil como Lean Construction. Assim, esse trabalho tem como objetivo a avaliação da gestão da produção utilizando ferramentas Lean, visando a identificação destes desperdícios, para propor melhorias ao sistema. O trabalho considera uma revisão bibliográfica dos assuntos pertinentes e a realização de um estudo de caso em um canteiro de obras utilizando planilhas para o diagnóstico dos processos, registros fotográficos, mapa de fluxo e a técnica de amostragem do trabalho para mostrar os tempos gastos que não agregam valor para o cliente. Ao final ficam evidenciadas as dificuldades de utilizar os conceitos Lean na Construção Civil, bem como a existência de grandes fontes de desperdício, sendo propostas diretrizes para evitar estas ocorrências desses. Palavras-chave: 1. desperdícios 2. ferramentas Lean 3. edificações horizontais

5 ABSTRACT The construction method of house buildings at Feira de Santana, Bahia, Brazil usually does not take some aspects relatives to activities which do not add value. The Lean philosophy based on Toyota Production System is called Lean Construction when it is applied to Civil Construction. This work aims to evaluate the production system using Lean tools to identify wastes to improve a management of a house building site. Through a case study in what use tools like check-lists for diagnosis process, photo registers, flow map and work sample technique, was showed the times spent without add value. The study concludes that there were many sources of wastes on this site and, in spite of the difficult to implement Lean principles at Civil Construction, guidelines are proposed to avoid waste occurrences. Keywords: 1. waste 2. Lean tools 3. horizontal buildings

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Revestimento de parede com argamassa de cimento Figura 2: Reaproveitamento de argamassa Figura 3: Desempenamento da superfície Figura 4: Sarrafeamento da superfície Figura 5: Abastecimento da masseira Figura 6: Central de produção de concreto e argamassa Figura 7: Mapa de distâncias da central de produção aos postos de trabalho Figura 8: Armazenamento de material de aterro Figura 9: Armazenamento de blocos cerâmicos Figura 10: Serviços inacabados de revestimento em argamassa Figura 11: Falta de terminalidade Figura 12: Retrabalho em serviços de instalações Figura 13: Retrabalho em serviços de revestimento Figura 14: Serviços inacabados de instalações Figura 15: Produtos em processamento (guarita) Figura 16: Produtos em processamento (casa parada devido à alteração de projeto) Figura 17: Produtos em processamento (salão de festas). Estoque de blocos de cimento Figura 18: Estoque de aço na obra... 64

7 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Porcentagens dos tempos coletados Gráfico 2: Porcentagens dos tempos produtivos identificados Gráfico 3: Porcentagens dos tempos produtivos indiretos identificados Gráfico 4: Porcentagens dos tempos improdutivos identificados... 59

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Índice de Boas Práticas. Pontos Positivos do Item de Instalações Provisórias Tabela 2: Índice de Boas Práticas. Pontos Negativos do Item de Instalações Provisórias...41 Tabela 3: Índice de Boas Práticas. Pontos Positivos do Item de Segurança da Obra Tabela 4: Índice de Boas Práticas. Pontos Negativos do Item de Segurança da Obra Tabela 5: Índice de Boas Práticas. Pontos Positivos do Item de Movimentações e Armazenamento de Materiais Tabela 6: Índice de Boas Práticas. Pontos Negativos do Item de Movimentações e Armazenamento de Materiais Tabela 7: Tempos Coletados... 54

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTO DA PESQUISA JUSTIFICATIVA PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos DESCRIÇÃO DO MÉTODO ESTRUTURA DA MONOGRAFIA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA CONTEXTO HISTÓRICO JUST IN TIME LEAN CONSTRUCTION MÉTODO DE PESQUISA CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO COLETA DE DADOS ANÁLISE DE DADOS IDENTIFICAÇÃO DO CANTEIRO DE OBRAS ATRAVÉS DE LISTA DE VERIFICAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO DE REVESTIMENTO INTERNO DE MASSA ÚNICA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NO SERVIÇO REVESTIMENTO INTERNO DE ARGAMASSA PROBLEMAS OCORRIDOS NA OBRA CONCLUSÕES E SUGESTÕES CONCLUSÕES SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS ANEXO A CHECK LIST DO ÍNDICE DE BOAS PRÁTICAS DE CANTEIROS DE OBRAS... 70

10 ANEXO B PLANILHA DE CARACTERIZAÇÃO DA PRODUÇÃO DE ARGAMASSA ANEXO C PLANILHA DE CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO DE REVESTIMENTO INTERNO EM MASSA ÚNICA ANEXO D PLANILHA DE AMOSTRAGEM DE TRABALHO ANEXO E CARTÃO DE PONTO... 91

11 9 1. INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTO DA PESQUISA Segundo Roesch (1996), um projeto de pesquisa normalmente parte da definição de uma problemática para estudo. Esta definição surge através de processo de observação, ou apreensão da realidade. É importante destacar que a convivência com o ambiente organizacional ajuda a reconhecer uma situação problemática. Este trabalho de pesquisa tem por característica aproveitar a realidade que o autor está inserido, no ramo da construção civil, para viabilizar seu acesso à coleta de dados e informações. Isatto (2000) analisa que ao longo dos últimos anos, a indústria da construção civil passou por muitas mudanças, como um forte movimento no setor no sentido de aplicar os princípios e ferramentas da Gestão da Qualidade Total (GQT) iniciado nos anos 80. Apesar da GQT ter trazido importantes benefícios, ela atendia de forma parcial as necessidades das empresas, pois não contemplava questões relacionadas a eficiência e eficácia do sistema de produção. Com isso, ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico foi sendo construído para a gestão de processos na construção civil, envolvendo acadêmicos tanto no país como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios da área de Gestão da Produção às peculiaridades do setor. Essas mudanças foram ocasionadas pelo recrudescimento da competição existente no setor, aumento do nível de exigência dos seus principais clientes e reivindicações por melhorias de trabalho por parte da mão-de-obra, e que isso é uma tendência internacional. No contexto regional, atualmente o mercado imobiliário atravessa a sua melhor fase, existem algumas empresas do mesmo ramo vindo para a região, algumas empresas sendo criadas, conseqüentemente, elas deverão procurar meios que possibilitem a atratividade ao cliente. Então para conseguir sobreviver neste mercado, às empresas procurarão alguma forma de se diferenciar, a melhoria da

12 10 qualidade e a redução dos custos são opções que geram satisfação tanto para o cliente interno como o externo. A intenção do trabalho de pesquisa é identificar desperdícios através de conceitos e ferramentas Lean e propor melhorias ao sistema de produção em empresa construtora de Feira de Santana. 1.2 JUSTIFICATIVA Com base no que foi citado anteriormente, existe a alternativa de redução dos custos através da diminuição dos desperdícios nos processos realizados em obra de construção civil. Utilizando técnicas da Lean Construction, ou Construção Enxuta as empresas conseguirão reduzir parcelas de atividades que não agregam valor ao produto, visando conseguir o aumento da produtividade e do retorno financeiro do produto final. O presente trabalho foi focado na comprovação das possibilidades de redução de desperdícios através da sua identificação e de melhorias sugeridas ao final. Os conceitos e ferramentas Lean auxiliam no alcance desses objetivos. De fato, as empresas que procuram aprimorar seus conhecimentos sobre a filosofia Lean têm experimentado bons resultados, como uma construtora da cidade de Natal, que anunciou aumento da produtividade das equipes em 18% e redução de custos de 3,8% do orçamento global de uma obra (Revista Construção Mercado, 2008). Outra construtora do Ceará, que implantou a filosofia da Lean Construction, está obtendo bons resultados, inclusive com os clientes internos e externos. 1.3 PROBLEMA DE PESQUISA Para Roesch (1996), um problema pode ser definido a partir da observação, então o estudo de caso será realizado a partir de observações em campo de oportunidades até então não percebidas pela organização. Oportunidades estas que

13 11 são identificadas como melhorias na gestão e controle de desperdícios no canteiro de obras. Diversos diagnósticos realizados no Brasil e no exterior indicam que a maioria dos problemas que resultam em baixos patamares de eficiência e qualidade na construção civil têm origem em problemas gerenciais (Isatto, 2000). Seguindo o pensamento acima, existe a oportunidade de melhoria na construtora onde se realizará o estudo de caso, pois o método produtivo adotado é tradicional, ou seja, apenas levam em consideração as atividades que agregam valor, sendo assim, as únicas oportunidades de melhorias do valor do produto final são: a utilização de insumos de qualidades superiores e a melhoria da qualificação dos funcionários. Segundo Isatto (2000), as atividades onde não se agregam valor, como exemplo, o fluxo de materiais pelo campo de trabalho, são responsáveis por até 67% dos custos. Não se sabe como essas atividades de fluxo são computadas no processo de gestão da produção em construtoras de Feira de Santana. Com isso, esse estudo de caso contribuirá para a obtenção de métodos que auxiliarão nessas quantificações. 1.4 OBJETIVOS Objetivo Geral Avaliar o processo de gestão da produção em obra habitacional horizontal utilizando princípios e ferramentas do pensamento enxuto Lean Thinking.

14 Objetivos Específicos a) Efetuar o diagnóstico do sistema de produção em obra habitacional horizontal utilizando o método de intervenção descrito em Santos (1996), objetivando a melhoria da eficiência do uso dos recursos; b) Avaliar a utilidade da aplicação de ferramentas Lean na Construção Civil; 1.5 DESCRIÇÃO DO MÉTODO A pesquisa será baseada em estudo de caso, realizado em uma empresa identificada como de pequeno porte, que atua no ramo da construção civil, mais especificamente na área de edificações, e que está situada em uma região de forte crescimento urbano e possui a mentalidade de produção tradicional. A empresa, foi fundada há 25 anos, tem por característica a construção de edificações horizontais e verticais, possui em torno de 50 funcionários por obra, existem os setores de pessoal e recursos humanos, orçamento e planejamento, financeiro, suprimentos, Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), Qualidade e Diretoria. O estudo será dividido em 3 capítulos para a formulação do projeto. A primeira consiste na revisão bibliográfica do assunto abordado, a segunda se caracteriza pela realização de um diagnóstico do sistema de produção da obra e aplicação de ferramentas da Lean Construction e a terceira será a avaliação dos resultados obtidos e as possibilidades de melhoria do sistema.

15 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA Este trabalho está dividido da seguinte forma: Capítulo 01: Se caracteriza pelo contexto de pesquisa, justificativa, problema de pesquisa, além do objetivo geral e dos objetivos específicos, descrição do método que foi utilizado para realizar o trabalho e a estrutura da monografia. Capítulo 02: É descrito pelo contexto histórico em que foi iniciado a filosofia Lean, continuando com a descrição sobre o Just in Time e a sua adaptação para a construção civil, se denominando Lean Construction ou Construção Enxuta. Capítulo 03: Método de Pesquisa Capítulo 04: Apresenta o diagnóstico da empresa em estudo e as análises de melhorias com a utilização das ferramentas da Construção Enxuta. Capítulo 05: Se encontram as conclusões finais do trabalho e encaminhamentos para trabalhos futuros.

16 14 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 CONTEXTO HISTÓRICO Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão passava por uma crise de capacidade produtiva, principalmente no setor automobilístico, onde as vendas eram mínimas, comenta Ohno (1997). Para evoluir novamente, o presidente da Toyota, Toyoda Kiichiro, disse que para a indústria automobilística do Japão sobreviver, deve-se igualar a produção americana em três anos. Para Ohno (1997), a chance de obter sucesso na proposta do presidente da Toyota, dependia do aprendizado com a indústria americana, então o Japão importou as técnicas utilizadas e as colocou em prática. Mas o Japão, para acompanhar os americanos, deveriam produzir dez vezes mais para cada funcionário, então a sugestão de Taiichi Ohno foi focar os esforços na redução dos desperdícios. E esta foi a idéia principal do Sistema Toyota de Produção. Então, para identificar e reduzir estes desperdícios, Ohno (1997) estudou profundamente o sistema produtivo americano e realizou modificações, visando a meta da Toyota citada acima. Ele argumenta que o sistema americano é baseado na produção em massa, onde ele possui pouca variedade de produto e produz em larga escala, gerando assim, uma diluição dos custos deste tipo de produção. Mas este de tipo de produção é passível de geração de desperdícios, como estoques e superprodução. Então, a Toyota realizou adaptações no sistema produtivo focando a diminuição dos lotes, o que consequentemente possibilita a produção de produtos variados e a redução de desperdícios com superprodução. Mas essas técnicas não foram bem aceitas pelas demais indústrias japonesas.

17 15 Com o choque do petróleo, o qual aumentou os preços do produto no início dos anos 70, houve crise no mundo inteiro, que gerou recessões, afetou governos, empresas e sociedades. Em 1974, a economia japonesa havia caído para um nível de crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas, afirma Ohno (1997). A Toyota, como havia modificado o seu sistema produtivo, não foi tão prejudicada como as indústrias de produção em massa. Segundo Voss (1981) apud Slack (2002), a Toyota, durante este período, aprimorou a eficiência da manufatura e acelerou o desenvolvimento dos conceitos do Just in Time. O Just in Time, se caracterizou pela utilização do processo de fluxo, onde as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente nas quantidades necessárias (OHNO, 1997) Uma explicação alternativa analisa que no final dos anos 50 e início dos anos 60, o excesso de capacidade dos produtores de aço japoneses possibilitava aos estaleiros solicitar entregas de aço apenas no momento em que eram necessárias. Em virtude disso, os estaleiros melhoraram os métodos de produção de modo a reduzir seus estoques de aço, de aproximadamente um mês para três dias. Como as vantagens da redução dos estoques tornaram-se bastante visíveis, a idéia espalhou-se para outros setores da indústria japoneses (SCHONBERGER, 1982 apud SLACK, 2002). O principal incentivador e criador desta filosofia foi Taiichi Ohno, gerente de produção da Toyota Motor Co. Atribui-se a ele uma parcela considerável de contribuição ao milagre japonês, que levou o Japão, arrasado por uma guerra, a tornar-se uma das maiores potências industriais do mundo, em apenas três décadas (CORRÊA, 2003).

18 JUST IN TIME O Just in Time vem na forma de esperança para as gestões de operações de produção, onde não se conseguia o aumento de produtividade. Ele guia e dá as condições através de técnicas e ferramentas para as ações dos gerentes de produção. Segundo Slack (2002), o conceito literal é: produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários não antes para que não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Segundo Bicheno (1991) apud Slack (2002), o Just in Time visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. Uma definição mais completa é: O Just in Time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O Just in Time é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalha em equipe. Uma filosofia-chave do Just in Time é a simplificação (VOSS (1987) apud SLACK (2002)). Existem outros termos adotados para o Just in Time, por exemplo: manufatura enxuta, manufatura de fluxo contínuo, manufatura de alto valor agregado, produção sem estoque, guerra ao desperdício, manufatura veloz, manufatura de tempo de ciclo reduzido; onde eles se confundem com suas características. Slack (2002) faz um comparativo entre o sistema de produção em massa e o Just in Time: O sistema de produção em massa assume que cada estágio no processo de manufatura envia os componentes que produz para um estoque, esse

19 17 estoque isola um estágio do outro. Assim, se acontecer algum problema com algum estágio, o posterior estará garantido devido ao estoque produzido pelo anterior. Quanto maior for o estoque isolador, maior será o grau de independência entre os estágios, portanto menor o distúrbio causado quando ocorre algum problema. Esse isolamento é conseguido ao custo de estoque (capital empacotado) e com altos tempos de atravessamentos (resposta lenta ao mercado). O Just in Time visa o contrário do sistema em massa de produção, em vez de obter independência entre os estágios, que ao ocorrer um problema em um estágio, este não fica exposto ao resto do sistema, fazendo com que as conseqüências não sejam transmitidas; os estágios são extremamentes dependentes um do outro, fazendo com que os componentes sejam passados diretamente para o outro estágio no momento em que serão utilizados. Esta dependência proporciona uma maior responsabilidade dos estágios envolvidos, pois se ocorrer algum problema, automaticamente todo o sistema é parado, e a resolução do mesmo é discutido e o aprendizado é transmitido para todos. Isso garante que as chances de acontecer o mesmo problema serão menores. Essa filosofia evita o acúmulo de estoques e amplia a eficiência intrínseca do processo produtivo. O acúmulo de estoque camufla os potenciais desperdícios que o sistema operacional possui, assim o princípio de redução de estoques visa mostrar esses desperdícios, como o retrabalho, operadores não treinados, arranjo físico ruim, produtos defeituosos e etc. Então, a cada parada que o sistema tem, algum desperdício é possivelmente eliminado, chegando ao sistema ideal. Para usufruir todo o potencial que a filosofia Just in Time oferece, é necessário garantir que os processos estejam sendo realizados na forma correta. O custo será a soma das matérias-primas e das atividades que agregam valor, para isso, Slack (2002) afirma que: A qualidade deverá ser alta, porque distúrbios na produção devido a erros de qualidade irão reduzir o fluxo de materiais, reduzir a

20 18 confiabilidade interna de fornecimentos, além de gerar o aparecimento de estoques, caso os erros reduzam a taxa de produção. A velocidade dos fluxos de materiais deverá ser suficiente para atender as necessidades da produção e não gerar estoques. A confiabilidade deverá ser um pré-requisito para o fluxo rápido, pois será muito difícil atingir este tipo de fluxo se não existir confiança nos componentes anteriormente produzidos. A flexibilidade é uma ferramenta muito importante, pois com ela será possível produzir lotes com grande variabilidade e de diferentes volumes. Atingindo os pontos anteriores, conseguirá reduzir o custo. Segundo Slack (2002), existe uma abordagem para o Just in Time na gestão da produção que é semelhante aos benefícios de ter baixos estoques, é a Teoria da Alta Dependência. Essa teoria enfatiza a utilização da dependência em todos os setores da empresa, tais como um estágio depende do outro, o funcionário possui autonomia para realizar ações e a empresa depende disto. Oliver e Wilkinson (1988) apud Slack (2002) resumem assim a teoria da dependência: Os sistemas de produção japoneses, particularmente o Just in Time e o Controle da Qualidade Total, ampliam a dependência da empresa em relação a seus agentes ou constituintes, especialmente os funcionários e as empresas fornecedoras. Isto significa (...) que a habilidade dos constituintes da organização de alavancar seus próprios interesses é ampliada. A implicação óbvia é de que se torna imperativo que tais organizações tomem medidas para contrabalançar este efeito, evitando a possibilidade de que tal poder seja utilizado (...) À luz da vulnerabilidade dos sistemas de produção japoneses em relação a problemas, e à luz da alta dependência da organização em relação a seus constituintes, sugerimos que esse sistema só irá trabalhar com sucesso na situação em que as organizações parceiras tenham todas as

21 19 medidas adequadas para a prevenção de problemas, ou quando as condições econômicas, sociais e políticas estejam automaticamente provendo segurança. O Just in Time foi criado com a intenção de eliminar desperdícios, envolver todos no sistema produtivo e realizar o aprimoramento contínuo (Slack, 2002). Assim: Segundo Womack (1998), o desperdício é qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor. A Toyota identificou sete tipos de desperdícios que podem ser aplicados a vários tipos de operações, tanto de serviço como de manufatura (Slack, 2002): 1. Superprodução: É a maior das fontes de desperdício, é uma característica da produção em massa. A produção em quantidade a mais do que é necessário se caracteriza como formação de estoque. Isto já vai contra o princípio de realizar a produção no momento necessário ou no momento em que se requer o produto. 2. Tempo de espera: São os tempos ociosos medidos pela eficiência de máquinas ou mão-de-obra, se caracteriza pelo tempo em que o processo fica parado, aguardando a sequência do sistema de produção. Quando existe a produção de estoque no processo, esse tempo de espera fica mais difícil de ser avaliado, pois mostra que o processo está em continuidade, mas que estes resultados não agregarão valor devido a formação de estoque que não é necessário naquele momento. 3. Transporte: Se refere a movimentação de materiais dentro da fábrica, assim como a dupla ou tripla movimentação de estoque. Elas não agregam valor, mas podem ser aceitas pela empresa como prática padrão. Para reduzir este tipo de desperdício, pode-se melhorar o arranjo físico e o aprimoramento dos métodos de transporte.

22 20 4. Processo: No próprio processo de produção, podem existir operações que geram desperdícios devido ao projeto ruim ou manutenção ruim. 5. Estoque: O estoque são todos os produtos que foram produzidos e não foram consumidos logo após, então essa sobra se caracteriza como capital empacotado, ou seja, gerou custo, mas não agregou nenhum valor. Todo estoque é um possível desperdício, pois existem os estoques mínimos, que garantem a manutenção do sistema produtivo. O estoque só pode ser eliminado se for identificado e solucionado a sua causa. 6. Movimentação: Em alguns casos, o funcionário que mostra-se ocupado todo tempo, mas nem sempre está agregando valor ao serviço. Então a simplificação do serviço é a melhor opção para eliminá-lo, como exemplo através de equipamentos que facilitem o seu manuseio, componentes pré-fabricados, organização do ambiente de trabalho. 7. Produtos Defeituosos: Os custos para se obter produtos com boa qualidade em empresas onde existem desperdícios são altos, desta forma deve-se identificar estes desperdícios e solucioná-los. A conseqüência desta ação promove o aumento da confiança entre os estágios e reduz os custos do produto final. Com envolvimento de todos os funcionários com a organização consegue-se uma resposta positiva, pois todos participam dos processos que envolvem o sistema, desde a seleção novos funcionários até a negociação direta com o cliente, a respeito de problemas e necessidades. Esse envolvimento incentiva a resolução de problemas por equipe, proporciona o enriquecimento de cargos (por meio de inclusão de tarefas e set-up nas atividades), a rotação de cargos e multi-habilidades. Isso proporciona o alto grau de responsabilidade pessoal.

23 21 Quando se fala em kaizen, que vem do significado de melhoria contínua, fala-se do ideal de melhoria do Just in Time. O princípio kaizen incentiva a organização a conseguir as suas metas, mesmo que estas estejam longe de serem alcançadas. O sistema deve proporcionar melhorias contínuas para os processos e sempre visar as metas. Slack (2002), expõe algumas técnicas utilizadas para o Just in Time: Práticas básicas de trabalho: É a preparação básica para a organização e para seus funcionários. Disciplina: Os padrões de trabalho devem ser seguidos por todos e por todo o tempo, em nome da segurança dos membros da empresa e do ambiente de trabalho, e da qualidade dos produtos. Flexibilidade: A responsabilidade de cada um se limita na capacidade de qualificação. Igualdade: Toda política de recursos humanos injusta e separatista deve ser descartada. Autonomia: Proporciona mais responsabilidade as pessoas envolvidas nas atividades diretas do negócio. Autoridade para parar a linha: Se ocorrer algum problema, um operador de linha de montagem tem autoridade para parar a linha. Programação de materiais: Os funcionários de chão de fábrica podem programar os materiais que vão precisar. Coleta de dados: Dados relevantes ao monitoramento do desempenho do chão da fábrica são coletados e utilizados pelo pessoal do chão da fábrica.

24 22 Resolução de problemas: O pessoal do chão da fábrica tem a prioridade para resolver os problemas pertinentes ao seu próprio trabalho. Desenvolvimento de pessoal: O objetivo é criar membros da empresa que possam suportar os rigores de ser competitivos. Qualidade de vida no trabalho: Proporciona segurança, poder de decisão, diversão e etc. para os funcionários. Criatividade: É um dos elementos essenciais para o aprimoramento contínuo. Essas técnicas promovem diretrizes para a empresa utilizar melhor a sua mão-de-obra e comportamentos que deve adotar, prestigiando características pessoais de cada um. Projeto para manufatura: Para Whitney (1990) apud Slack (2002), estudos em empresas automobilísticas e aeroespaciais têm mostrado que o projeto determina 70% a 80% dos custos da produção. O aprimoramento do projeto pode reduzir dramaticamente o custo do produto por meio de mudanças no número de componentes e submontagens, além do melhor uso de materiais e métodos, isso pode auxiliar na redução dos desperdícios de fluxo. Foco na operação do processo produtivo: Segundo Skinner (1978) apud Slack (2002), a simplicidade, a repetição e a experiência trazem a competência. Em relação a manufatura, aprender a focalizar cada fábrica num conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercado; aprender a estruturar políticas básicas de manufatura e serviço de suporte, de tal forma que eles se focalizem numa única missão de manufatura, em vez de muitas missões implícitas e conflitantes. Máquinas simples e pequenas: A utilização de máquinas menores possibilita a redução de manutenção, o custo aquisitivo é menor, existe

25 23 a possibilidade de mudar o arranjo físico mais facilmente e são mais fáceis de operar. Arranjo físico e fluxo: Deve ser utilizado para promover o melhor aproveitamento do fluxo de materiais, de dados e pessoas na operação. Rotas extensas fornecem oportunidades para geração de estoques, não agregam valor e reduzem a velocidade de atravessamento de produtos. Devem-se colocar os postos de trabalhos mais próximos uns dos outros para evitar os estoques. Tornar os postos de trabalho visíveis uns aos outros para deixar o fluxo transparente. Usar linhas em forma de U, de forma que os funcionários possam movimentar-se entre postos de trabalho. Usar o arranjo físico celular. Manutenção produtiva total (TPM): É a melhoria que foi criada no Japão como uma extensão da manutenção corretiva para a preventiva. Visa eliminar a variabilidade em processos de produção, ocasionados por quebras não planejadas. Isso é alcançado devido ao envolvimento dos funcionários na parte de manutenção cotidiana de seus postos de trabalho. Redução de set-up: O tempo de set-up é o tempo decorrido na troca do processo do final da produção de um lote até a produção da primeira peça boa do próximo lote. Uma opção para reduzir esse tempo é realizar mudanças mecânicas. Outro meio é converter o set-up interno (máquina parada) para externo (máquina operando). Para Harrison (1992) apud Slack (2002) existem três métodos principais para conseguir transformar set-up interno em set-up externo:

26 24 Utilizar ferramentas pré-montadas de tal forma que uma unidade completa seja fixada à máquina, em vez de montar várias componentes, enquanto a máquina está parada. Montar as diferentes ferramentas ou matrizes num dispositvopadrão, o que facilita a utilização, pois não é necessário parar a máquina para realizar a mudança. As carga e descargas devem ser fáceis de manusear e utilizar equipamento que facilite a movimentação de matérias, como esteiras mecânicas. Visibilidade: Esta técnica influencia no acompanhamento dos funcionários sobre os serviços executados, mostrando como as equipes estão se desempenhando, como a qualidade dos serviços foram avaliados. Utilizar controles que possibilitem a visualização do fluxo do sistema produtivo, como o kanban e proporcionar arranjo físico que facilite a comunicação entre os estágios. Fornecimento Just in Time: É o fornecimento de produtos no momento em que será usado, sem produção de estoque. Controle Kanban: O significado de kanban é cartão ou sinal. O kanban foi criado para operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado, ele controla a transferência de materiais de um estágio para o outro, avisando para o estágio anterior a necessidade de material. Então o material é produzido e enviado no momento desejado. Existem três tipos de kanban: Kanban de transporte: É utilizado para retirar o material do estágio anterior. Kanban de produção: É utilizado para dar ordem de início da produção do material desejado e colocá-lo em estoque.

27 25 Kanban de fornecedor: É utilizado para avisar a fornecedores externos que um determinado estágio necessita de material ou componente. Programação nivelada: Vem da palavra heijunka, que significa planejar a produção de modo que o mix e o volume de produtos sejam constantes ao longo do tempo. A programação nivelada transforma lotes que eram considerados grandes e que demandavam um período de tempo, em lotes pequenos e que sejam controlados diariamente. Essa técnica ajuda a redução de espaço físico para armazenar os estoques, diminui o esforço no transporte dos lotes, e dá mais transparência à produção, pois o ritmo de produção vai ser igual a todos os dias. Modelos mesclados: Utiliza o princípio da programação nivelada e define a seqüência em que são produzidos os itens, de forma que o tempo seja aproveitado integralmente. Sincronização: Possui a mesma idéia do item anterior, só que abrange todos os estágios da cadeia produtiva. A sincronização garante que todos os estágios devam estar produzindo de forma integral, sem acúmulo de estoque ou ociosidade. Isso proporciona mais transparência ao sistema. Apesar do Just in Time obter bons resultados nos processos industriais, existem limitações, como exemplo a complexidade do sistema produtivo, o qual pode atrapalhar suas técnicas, pois não são processos repetitivos (SLACK, 2002). 2.3 LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUÇÃO ENXUTA) Para entender o que é a Lean Construction, deve-se entender primeiro o conceito da Lean Thinking ou Pensamento Enxuto, pois a Construção Enxuta foi uma ramificação dela. Segundo Womack (1998), Lean é a forma de especificar

28 26 valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Esse conceito era utilizado de forma geral, independente do tipo de área de atuação da empresa, então essa filosofia foi adaptada para a construção civil, sendo denominada Construção Enxuta ou Lean Construction. Em que pese o atraso tecnológico que caracteriza a indústria da construção civil, um grande esforço tem sido realizado nos últimos anos no sentido de modernizar este setor industrial. Este esforço congrega programas institucionais envolvendo entidades setoriais e governamentais, iniciativas individuais por parte de algumas empresas de construção, e também através de estudos e pesquisas desenvolvidos pela comunidade acadêmica. (ISATTO, 2000). Neste contexto, o estudo da Lean Construction foi iniciado com intuito de adaptar as técnicas de gestão de obras, visando o controle, principalmente de perdas não só de materiais, como também mão-de-obra, equipamentos e capital. A Lean Construction foi concebida nos anos 90, após as idéias do Just in Time serem divulgadas pelo Sistema Toyota de Produção. Então acadêmicos do mundo inteiro juntaram-se para adaptar alguns conceitos e princípios para a gestão de produção. Na construção civil, Koskela (1992) publicou o trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry, que engajou a adaptação para o setor em diversos países (Isatto, 2000). O método tradicional de gerenciamento de obras se baseia em um modelo de conversão, onde a produção é um conjunto de atividades que transformam o insumo (matéria-prima, informação) se converte em produto intermediário (alvenaria, estrutura) ou produto final (edificação) (Isatto, 2000). Então, as alternativas de redução de custos estão concentradas na redução dos custos desses processos separadamente. Levando em consideração que cada processo desses podem existir subprocessos (por exemplo: no processo de estrutura existe o sub-processo de formas, montagem de armaduras e concretagem), então a redução de custos será adotada na minimização de cada sub-processo existente. Ou seja, o valor do produto será

29 27 somente o dos insumos utilizados, então as possibilidades de melhorias do produto final estarão na melhoria da qualidade dos materiais utilizados e na aquisição de mão-de-obra mais qualificada. Para ampliar a visão de como reduzir os custos e melhorar o valor agregado, deve-se primeiro identificar as principais deficiências do método utilizado (método tradicional). Segundo Isatto (2000), as principais deficiências do modelo de conversão são: Parcelas de atividades que compõem o fluxo físico de materiais e mãode-obra, como transporte, espera e inspeção, que não são considerados. Essas atividades não agregam valor como às de conversão, mas são responsáveis por cerca de 67% do tempo gasto pelos funcionários. O controle de produção e o esforço por melhorias que estão focados nos processos individualmente e não no sistema como um todo. A melhoria dos processos, através de inovação tecnológica, pode não conter a influência suficiente para melhorar a eficiência global, então deve-se concentrar nas atividades geradoras de custos não agregados. A não consideração dos requisitos dos clientes que aumenta a produção com eficiência, mas os produtos se tornam inadequados. A consideração dos clientes internos e externos é a melhor opção para se obter um produto valorizado. Depois de referenciadas as deficiências do método tradicional, deve-se utilizar conhecimentos específicos, que levem em consideração as melhorias anteriormente descritas, como o método da construção enxuta, o qual assume que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria-prima até o produto final, contendo atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção. As atividades de transporte, espera e inspeção, são atividades que não agregam valor ao produto final, são conhecidas como atividades de fluxo, então o processamento é a única atividade que agrega valor ao produto (Isatto,2000).

30 28 Para melhor entender o significado do termo valor agregado, Shingo (1996) afirma que o processo que consegue reduzir os desperdícios custa menos para ser realizado e possui a mesma qualidade, ou seja, agrega mais valor ao produto. Isatto (2000) afirma também que deve ser considerado a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo. Um processo só gera valor se as atividades de processamento estiverem adequadas às necessidades dos clientes. Então, para evitar desperdícios e realizar um processo contínuo, sem interferências e com um alto valor agregado, deve-se utilizar alguns princípios que regem o melhor aproveitamento da Lean Construction. Esses princípios são a adaptação de conceitos Lean para a aplicação na construção civil. Koskela (1992), os definem assim: 1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: Explica que a eficiência do processo pode ser melhorada e suas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência das atividades de conversão, mas também pela redução ou eliminação de algumas atividades de fluxo. Existem algumas atividades que não agregam valor ao produto final que devem ser permanecidos, pois são essenciais para a eficiência global. A melhor maneira é explicitar o fluxo de processos através de mapas, onde se pode visualizar, controlar e eliminar algum processo, quando possível. 2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes: As necessidades dos clientes internos e externos devem ser claramente identificadas e estas informações devem ser consideradas no projeto do produto e na gestão da produção, pois a sua consideração faz parte do conceito de agregação valor. Deve-se realizar um mapeamento dos processos e identificar as necessidades para cada estágio. 3. Reduzir a variabilidade: Existem alguns tipos de variabilidades no processo de produção: a de fornecedores de processos, a que se relaciona com a execução do processo e a de necessidades e desejos de clientes de processos. Do ponto de vista do cliente, um produto

31 29 uniforme traz mais satisfação, pois a qualidade do produto corresponde às especificações previamente estabelecidas. A variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que não agregam valor e o tempo necessário para a realização do produto, existem duas causas para isto: A interrupção de fluxos de trabalho, que ocorre quando existe interferência entre as equipes de trabalho, exemplo: uma equipe é deslocada para outra frente de trabalho, pois a equipe anterior atrasou o serviço. Não aceitação de produtos fora da especificação pelo cliente, o que acarreta em retrabalhos e rejeitos. Outras formas de variabilidades são as que envolvem a natureza do processo, como: a qualidade do produto, à duração das atividades e recursos consumidos 4. Reduzir o tempo de ciclo: Pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeção) para produzir um produto. Essa aplicação possibilita comprimir o tempo disponível para evitar as atividades de fluxo. Existem algumas vantagens de utilização deste princípio como: Entrega mais rápida ao cliente, focalizando na conclusão de pequenos lotes de produtos. A gestão de processos torna-se mais fácil, ou seja, o volume de produtos inacabados em estoque (denominado de trabalho em progresso) é menor, o que tende a diminuir o número de frentes de trabalho, facilitando o controle da produção e do uso do espaço físico disponível. O efeito aprendizagem tende a aumentar. Com a utilização de lotes menores, a sobreposição de trabalho será menor, então os problemas aparecerão mais rapidamente podendo ser identificadas e corrigidas as causas.

32 30 As estimativas de futuras demandas são mais precisas. Como os lotes menores, a conclusão tem o prazo reduzido, propiciando uma estimativa mais confiável de demanda para os próximos lotes, tornando o sistema de produção mais estável. O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças de demanda. Por possuir lotes pequenos, a adaptação devida a mudanças pode ser realizada sem elevar muito os custos. A aplicação envolve ações como eliminação de atividades de fluxo, produção em lotes menores com o auxílio do planejamento e controle da produção e eliminação, sempre que possível, de interdependência de atividades para que possam ser executadas em paralelo. 5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes: Quanto maior a quantidade de passos (ou etapas), maior a quantidade de atividades que não agregam valor. Isto acontece devido à preparação para o início e conclusão de cada passo. Outro fator é a variabilidade que a interferência entre as equipes pode acarretar. 6. Aumentar a flexibilidade de saída: Se caracteriza pela possibilidade de realizar alterações nos produtos devido à demanda do cliente, sem que haja elevadas disposições de recursos. Isto se deve ao fato de conseguir elevar a eficiência do processo de tal forma que essas alterações não prejudicarão a produção como um todo. A aplicação deste princípio pode ser realizada através da redução do tempo de ciclo, utilização de mão-de-obra polivalente, possibilidade de adiamento da customização do produto e utilização de processos construtivos mais flexíveis. 7. Aumentar a transparência do processo: Propicia para que os erros sejam identificados mais facilmente e aumenta a disponibilidade de informações necessária para a execução das tarefas, facilitando o trabalho. Ajuda também a envolver a mão-de-obra no desenvolvimento de melhorias para o sistema. As aplicações podem ser: utilização de

33 31 dispositivos visuais, emprego de indicadores de desempenho e programas de organização e limpeza, como o 5S. 8. Focar o controle no processo global: Shingo (1996), propõe que primeiro devem ser introduzidas melhorias nos processos (fluxos de montagens, de materiais e de informações) para depois serem estudadas melhorias nas operações (tarefas realizadas por pessoas e máquinas). Assim é importante que o processo seja controlado como um todo, devendo haver um responsável por este controle. A aplicação requer uma mudança na postura por parte dos envolvidos na produção, requer estabelecimento de parcerias com fornecedores e definição clara de responsabilidade de controle global do processo. 9. Introduzir a melhoria contínua no processo: Se expõe pelo esforço em reduzir perdas e aumento do valor na gestão de processos, essa busca deve ser realizada continuamente. Para a aplicação deste princípio é de fundamental importância o trabalho em equipe e a gestão participativa, além de medidas como: utilização de indicadores de desempenho, definições claras de metas e prioridades, padronização dos procedimentos e criar postura de identificação de causas reais dos problemas e implementação de ações corretivas. 10.Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões: Isto será possível quando os fluxos forem melhor gerenciados, o que facilita a introdução de novas tecnologias e diminuem a necessidade de capacidade de produção nas atividades de conversão, reduzindo a necessidade de investimentos. A introdução de novas tecnologias nas atividades de conversão tende a reduzir a variabilidade, beneficiando os fluxos. Para aplicar-se, é necessário que a gerência de produção esteja atenta para realizar mudanças nos fluxos, onde a liderança é de extrema importância para a implementação de ações, e requer uma visão do ambiente fora da empresa, visando identificações de inovações que possam se adaptar a sua realidade.

34 32 11.Fazer benchmarking: Consiste em um processo de aprendizagem a partir de práticas adotadas em outras empresas consideradas líderes em um determinado segmento ou aspecto físico. Este princípio inicialmente contradiz o de melhoria contínua do processo, mas ambas devem ser conciliadas para obter melhorias para o sistema, uma deve focar os aspectos internos (melhoria contínua) e a outra deve focar em absorver práticas que se apliquem à realidade do sistema de produção (benchmarking). Para se aplicar deve-se: conhecer os próprios processos da empresa, identificar as boas práticas em outras empresas similares, entender os princípios por trás destas boas práticas e adaptá-las a realidade da empresa.

35 33 3. MÉTODO DE PESQUISA 3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MÉTODO Alguns pesquisadores defendem a idéia de que o projeto de final de curso seja uma extensão do estágio. Com efeito, Roesch (1996), afirma que o estágio de prática profissional significa a chance que o estagiário possui de vivenciar o que foi ensinado na universidade, pondo em prática teorias, experiências e pesquisas estudadas, além disso, é o caminho mais curto para a vida profissional, pois se aproxima do que realmente o profissional irá enfrentar no cotidiano pósuniversidade. A utilização do projeto final de curso como encaminhador para essa vida profissional é de fundamental importância para o estagiário, já que ele conta com o apoio da universidade e de toda a sua estrutura para ajudá-lo em suas dúvidas. Em se tratando de pesquisa na área de administração, Roesch (1996) considera que o estágio de prática profissional é uma oportunidade para apreender e quem sabe modificar a realidade nas organizações. Nesse sentido, colher e analisar dados sobre a empresa-alvo é a tarefa mais importante do estágio. O projeto final de curso passa a ser então uma oportunidade para combinar teoria e prática. Adaptar e desenvolver os modelos e conceitos discutidos na universidade, tendo em vista uma experiência prática concreta. É um esforço que busca uma comparação entre a teoria e realidade e, tendo em vista seu caráter acadêmico, requer a utilização de elementos do processo científico (ROESCH,1996). Seguindo o princípio acima, o estudo de caso utilizou o modelo denominado pela autora acima citada como Avaliação Formativa, que se propõe a diagnosticar o sistema atual e propor reformulações. Como métodos de pesquisa este trabalho utilizou a coleta de dados em campo, análise dos dados obtidos, diagnóstico do sistema produtivo para o serviço de revestimento interno em massa única e do

36 34 canteiro de obras como um todo e conclusão com possíveis melhorias do sistema produtivo, seguindo os princípios Lean. O estudo em campo é realizado em uma empresa de Construção Civil, incorporadora e construtora, sediada na própria cidade em que trabalha e que já possui mais de 25 anos no mercado, pelo seu porte pode ser classificada em: pequeno porte segundo o BNDES, que usa o parâmetro da movimentação financeira anual ou como possuindo médio porte utilizando a tipologia do SEBRAE, baseada na quantidade de funcionários. A obra que foi utilizada na pesquisa era de construção de condomínio horizontal, composto por casas de 02 pavimentos, guarita, área de lazer com piscinas adulto e infantil, campo de futebol, salão de festas, academia, espaço zen, parque infantil e espaço externo com pergolados de madeira, e infra-estrutura de condomínio fechado. O presente trabalho foi focado na utilização de conceitos retirados do princípio Lean, mais especificamente no que diz respeito à redução de tempo de atividades que não agregam valor, e também serviços ou sistemas construtivos identificados como potenciais desperdiçadores. Para a realização da coleta de dados, foi escolhido o serviço de revestimento interno em massa única, pois a sequência produtiva da obra permitia analisá-lo sem possíveis interrupções, como alterações nos operários da equipe ou mudanças de frentes de serviço, durante o tempo necessário para a coleta. O serviço de revestimento interno em massa única foi estudado para identificar os tempos produtivos, produtivos indiretos e improdutivos que a equipe de execução estava obtendo, e então identificar as possíveis melhorias que poderiam ser realizadas no canteiro de obras e no procedimento do serviço. Para isso foi utilizado um método de coleta de dados baseado no material de Santos (1996) denominado Método de Intervenção em Canteiro de Obras, o qual contempla ferramentas como registro fotográfico, amostragem do trabalho, mapofluxograma, análise da logística do canteiro e lista de verificação, para