A IMPORTÂNCIA DE UM MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: O CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR FARMACÊUTICO. Djalma Bezerra de Souza Neto

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "A IMPORTÂNCIA DE UM MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: O CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR FARMACÊUTICO. Djalma Bezerra de Souza Neto"

Transcrição

1 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA - SESVALI FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA - FAVIP DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO EM ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS A IMPORTÂNCIA DE UM MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: O CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR FARMACÊUTICO Djalma Bezerra de Souza Neto CARUARU 2008

2 11 Prof. Vicente Jorge Espíndola Rodrigues Diretor Presidente da Faculdade do Vale do Ipojuca Profª Ms.c. Mauricélia Bezerra Vidal Diretora Executiva da Faculdade do Vale do Ipojuca Prof. Ms.c. Marconi Araújo Rodrigues Coordenador do Curso de Administração com Habilitação em Gestão de Negócios

3 12 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA - SESVALI FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA - FAVIP DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO EM ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS A IMPORTÂNCIA DE UM MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: O CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR FARMACÊUTICO Djalma Bezerra de Souza Neto Orientador: Prof. Fernando Schramm CARUARU 2008

4 13 Souza Neto, Djalma Bezerra de. A importância de um mapeamento do fluxo de valor: o caso de uma empresa do setor farmacêutico / Djalma Bezerra de Souza Neto. Caruaru : FAVIP, f. : il. Orientador (a) : Fernando Schramm. Trabalho de Conclusão de Curso (Gestão de negócios) -- Faculdade do Vale do Ipojuca. 1. Mapeamento do fluxo de valor. 2. Gestão por processo. 3. Indústria farmacêutica. I. Título. Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367

5 14 DJALMA BEZERRA DE SOUZA NETO A IMPORTÂNCIA DE UM MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: O CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR FARMACÊUTICO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração com Habilitação em Gestão de Negócios da Faculdade do Vale do Ipojuca como requisito para a obtenção do título de bacharel em Administração Orientador:Prof.Fernando Schramm CARUARU 2008

6 15 Dedico este trabalho a meus pais Gilson e Edilene, pois se não fosse pelo esforço deles eu não teria a oportunidade de viver este momento tão importante em minha vida.

7 16 AGRADECIMENTOS A meus pais, por terem me dado apoio por todos esses anos. A Deus, que sempre esteve do meu lado. A Polyne, minha namorada, que acompanhou de perto todo o meu esforço. Ao professor Fernando Schramm, que com paciência me orientou no desenvolvimento desse trabalho. A meu amigo Adelson que acompanhou esses quatro anos de luta. A meus amigos e familiares A todos os professores que conheci nesses quatro anos e a todos os colaboradores da FAVIP.

8 17 RESUMO A pesquisa apresentada traz demonstrações de como aplicar e acompanhar a utilização da ferramenta mapeamento do fluxo de valor em uma organização farmacêutica, mostrando passo a passo como mudar o cenário atual indesejável, de uma maneira que torne o planejamento mais seguro; com isso alcançar um bom gerenciamento nos processos, enxugar o fluxo de produção, diminuir os estoques, evitar desperdícios e conseguir um controle organizacional de forma que possam ser combatidos erros que venham atrapalhar a ordem dos processos e assim ser colocados no caminho certo, para atender as necessidades dos clientes, eliminando os custos causados pelo excesso de produção a fim de ter uma linha de produção que trabalhe controlada, com qualidade e confiabilidade. Palavras-Chave: Mapeamento do fluxo de valor; Gestão por processo; Indústria Farmacêutica.

9 18 ABSTRACT This research presents demonstrations about how to implement and monitor the use of the tool of value stream mapping in a pharmaceutical organization, showing step by step how to change the current scenario undesirable, in a way that to make a safety planning, achieving good in management processes, wipe the flow of production, reduce inventories, avoid waste and achieve a form of organizational control that can be combated errors that may disturb the order of proceedings and thus be placed on the right path, to meet customer requirements, eliminating the costs caused by excess production in order to have a production line that works controlled, with quality and reliability. Key words: Mapping the flow of value, management by process; Pharmaceutical Industry

10 19 SUMÁRIO INTRODUÇÃO Problema de pesquisa Objetivos Objetivo geral Objetivo especifico Justificativas FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Breve análise da produção enxuta Mapeamento do fluxo de valor Etapas de implantação Algumas métricas enxutas Vantagens do mapeamento do fluxo de valor e metas da gestão por processos Mapeando o estado atual Fluxo de valor enxuto Etapas para tornar o fluxo enxuto Mapeando o estado futuro Kanban METODOLOGIA Natureza da pesquisa Quanto aos fins Quanto aos meios Quanto a forma de abordagem Coleta de dados Análise dos dados CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA O produto Exigências dos clientes Processos de produção Resultado da pesquisa... 35

11 Aplicação da ferramenta mapeamento do fluxo de valor Análise do estado atual Tornando o fluxo enxuto Estado futuro e implantação do fluxo contínuo Nivelamento do mix de produção Situação da empresa após implantação CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 49

12 21 LISTA DE FIGURAS Figura Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor Figura Caixa de processo e dados Figura Diferença entre os fluxos Figura Cartão Kanban Figura Sistema puxado de supermercado Figura Linha FIFO Figura Processo puxador Figura Mapa do estado atual Figura Mapa do fluxo enxuto e do estado futuro Figura Mapa do resultado obtido... 46

13 22 LISTA DE TABELAS Tabela Estado atual Tabela Nivelamento de produção diária Tabela Resultados... 45

14 23 INTRODUÇÃO A presente pesquisa está relacionada com a utilidade da ferramenta mapeamento do fluxo de valor em uma indústria farmacêutica. O intuito é de avaliar e implantar a mesma em seu setor produtivo, responsável pela fabricação de medicamentos sólidos. O fluxo de valor procura melhoria na organização dos processos como um todo e não aplicada isoladamente. Busca obter o envolvimento de todos nos processos para atingir as necessidades dos clientes e a satisfação dos colaboradores, assim como na gestão por processo. Na gestão por processos, há um amplo envolvimento de todos os integrantes da organização, o que tem como conseqüência uma maior satisfação no trabalho, uma descrição mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de habilidades e um aumento da autoridade e autonomia individual (MONTEIRO et al,2005,p.217). As empresas buscam hoje produzir com qualidade e preço competitivo. Para isso acontecer é necessário que os processos tenham um desenvolvimento multidisciplinar, onde todos envolvidos devem reduzir as perdas que fazem com que os processos não funcionem corretamente e devem eliminar os riscos buscando produzir com maior rapidez, podendo com isso atender de uma forma melhor as necessidades dos clientes. Um processo é um método de fazer algo, geralmente envolvendo vários passos ou operações (ARNOLD,1999, p.419). Significa dizer que é preciso definir com clareza quais são as oportunidades de melhoria dentro das diferentes áreas de uma organização, de uma forma a obter uma melhoria contínua dos processos produtivos e de informação, analisando causas e efeitos e gerando ações que possam eliminar todos os transtornos causados pela falta de acompanhamento das operações que envolvem a produção. A gestão por processo é, por definição, uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e

15 24 dos acionistas (MONTEIRO et al,2005,p.217). Assim, através desse estudo vai ser possível analisar o efeito causado pelo uso dessa ferramenta. 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA De que maneira ocorre a implantação das ferramentas do mapeamento do fluxo de valor em uma organização farmacêutica? 1.2 OBJETIVOS Objetivo geral Realizar um mapeamento do fluxo de valor em uma indústria farmacêutica, no que diz respeito aos medicamentos sólidos Objetivo específico a) Descrever os principais fatores responsáveis pela adoção e implantação do mapeamento do fluxo de valor por parte da organização; b) Apresentar metodologias utilizadas pela referida organização no desenvolvimento de seu mapeamento do fluxo de valor. c) Avaliar os atuais impactos do mapeamento do fluxo de valor, sobre o controle da produção. 1.3 JUSTIFICATIVA Alertar as indústrias farmacêuticas de que a utilização da ferramenta mapeamento do fluxo de valor é muito importante, pois feita corretamente pode ajudá-las a obter vantagem

16 25 competitiva, e com isso ter um controle organizacional bem projetado de forma a evitar perdas, excesso de produção e de estoque desnecessários nos processos produtivos. O caminho da produção enxuta é uma ótima escolha, pois faz com que os processos se integrem de forma a fazer o que realmente é necessário, obtendo uma visão ampla de suas funções de forma a aproveitar melhor o tempo de trabalho e estar sempre buscando a minimização do tempo gasto nas atividades de cada processo produtivo, para com isso adequar-se as necessidades dos clientes. Ajuda a organização a ter uma visão dos pontos críticos de forma a poder reagir com maior eficácia. A produção enxuta busca aperfeiçoar a relação entre os processos para conseguir maior flexibilidade no desenvolvimento do produto e o mapeamento do fluxo de valor possibilita visualizar a ocorrência do fluxo da produção. Com essa ferramenta a empresa terá uma melhor comunicação, maior envolvimento dos funcionários em vários setores, serão adquiridas melhores informações sobre seu processo produtivo e um maior aproveitamento das ferramentas organizacionais. São utilizadas técnicas de gerenciamento por processo, para integrar as ferramentas teóricas com as práticas, e assim aprofundar os conhecimentos sobre o funcionamento da mesma. Com esse estudo, serão colhidas informações de como cada processo opera, fazendo com que o trabalho diário aconteça de maneira séria e responsável, de forma a se obter um retorno visível e com isso desenvolver as metodologias necessárias para a implantação do mapeamento do fluxo de valor mostrando o passo a passo dessa ferramenta.

17 26 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 BREVE ANÁLISE DA PRODUÇÃO ENXUTA Com base em Wood (2003), no período da produção manual as empresas eram muito descentralizadas o projeto variava quase que de produto para produto e a força de trabalho era altamente especializada e comandada diretamente pelo dono. O grande avanço de Henry Ford foi quando ocorreu o surgimento das grandes fábricas e da produção contínua. Henry Ford ( ), esta associado à linha de montagem móvel, mas esse foi apenas um dos inúmeros avanços que ele criou e que deixaram sua marca na teoria e pratica da administração. Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador especializado (MAXIMIANO et al, 2004, p.164). Diante disso, o mesmo autor descreve que Ford percebeu a necessidade de uma mudança com a implantação da produção em massa. Ele conseguiu diminuir em grande escala o esforço humano, mais sofria com o problema de não possuir flexibilidade, para atender as mudanças que vinham acontecendo na época. Mas o que trouxe o declínio da empresa nos anos 30 foi por não saber como gerenciar a empresa sem centralizar todas as decisões. Depois de analisar a situação, com o retorno ao Japão, Taiichi Ohno, especialista em produção e Toyoda Sakishi, viram que a produção em massa não funcionaria bem no Japão, diante disso nasceu o chamado, Sistema Toyota de Produção, onde juntos desenvolveram métodos que tornavam possível uma redução de tempo fantástica baseada em alterações nos equipamentos de moldagem.

18 27 Isso possibilitou a Toyota de alterar características dos produtos de forma mais rápida e trouxe uma grande descoberta que foi a de que é mais barato produzir em pequenos lotes diversificados do que em grandes lotes, com essa técnica e com funcionários bem treinados tornou-se possível detectar problemas antes de chegar ao final da linha de produção (WOOD, 2003). 2.2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Com o mapeamento torna-se mais fácil verificar anormalidades que acontecem dentro de uma organização ou durante o processo de desenvolvimento do produto. Mapeamento do fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento (ROTHER & SHOOK, 2003, p.3). O fluxo de uma empresa pode ser representado como um conjunto de entradas, que são então processadas gerando um conjunto de saídas, ligado por uma realimentação, ou Feedback (MARTINS & ALT, 2003, p. 12). O mapeamento do processo é uma tarefa muito importante dentro da gestão por processos. Essa atividade permite que sejam conhecidas com detalhe e profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Ela permite descobrir a fabrica oculta (MONTEIRO et al, 2005, p. 224). O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual você descreve em detalhe como sua unidade produtiva deveria operar para criar fluxos. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medidas de comparação antes/depois (ROTHER & SHOOK, 2003, p.4).

19 28 Depois de analisar a situação, é fácil perceber que desenvolver fluxogramas é tornar visível tudo o que está envolvido nos processos que possam de alguma maneira demonstrar as oportunidades de melhoria como atrasos ou desperdícios e revelar problemas que estão ocultos tornando possível identificar onde está a falha e poder desenvolver técnicas que possam melhorar seu funcionamento (MONTEIRO, 2005). 2.3 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO A implantação de um mapeamento de fluxo de valor e dividida em quatro etapas que Segundo, Rother & Shook (2003) a implantação inicia identificando a família de produtos com a planta única, onde é observado e desenhado os tipos de processos, e em seguida caminhando no chão da fábrica é observado e estruturado o mapa do estado atual, onde são colhidas informações sobre o funcionamento dos processos, os quais ajudam na tomada de decisões e a enxergar coisas que acontecem no chão da fábrica que acontecem por omissão. O mesmo autor descreve que na implantação do estado futuro devem ser observadas questões como: quais melhorias deverão ser alocadas; nivelar o mix de produção; depois fazer o plano de trabalho; a implementação é onde são definidos os objetivos e as metas nos processos que vão definir o caminho que deve ser seguido. Essas são as etapas iniciais representadas na figura abaixo:

20 29 Figura Etapas iniciais do mapeamento do fluxo de valor Família de produtos Desenho do estado atual Desenho do estado futuro Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003) Plano de trabalho & implementação 2.4 ALGUMAS MÉTRICAS ENXUTAS Aplicar essas técnicas auxilia quem está utilizando a ferramenta de mapeamento do fluxo de valor de uma maneira que possibilita sincronizar o ritmo que deve ser seguido para a produção de determinado produto. Uma das métricas utilizadas é o takt time que é a freqüência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseada no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes (ROTHER & SHOOK, 2003, p.44). O tempo de ciclo (T/C) é a freqüência com que uma peça ou produto é realmente completada em um processo, cronometrada como observado. Tempo de agregação de valor (TAV) é o tempo dos elementos de trabalho que efetivamente transformam o produto de uma maneira que o cliente esta disposto a pagar. Lead time(l/t), é o tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde o começo até o fim (ROTHER & SHOOK et al, 2003, p.21). Depois de analisar a situação, é fácil observar que o tempo de ciclo pode ser utilizado para fazer verificações nos processos baseado no tempo gasto, podendo com ela estipular metas de produção por processo. O tempo de agregação de valor é o tempo que realmente é gasto para produzir determinado produto. Já o lead time mostra o tempo de processamento do produto desde a chegada da matéria-prima até a expedição, ou seja, é o tempo transcorrido desde o momento em

21 30 que o cliente faz o pedido até o momento da entrega efetiva do produto. Essas métricas possuem uma grande importância, pois ajudam na tomada de decisão (ROTHER & SHOOK, 2003). 2.5 VANTAGENS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR E METAS DA GESTÃO POR PROCESSOS De acordo, com Rother & Shook (2003), o mapeamento ajuda na visualização de problemas existentes nos processos individuais e como um todo. Faz com que seja observada a relação entre a informação e os setores de materiais, fazendo com que as faltas de aproveitamento sejam vistas com mais clareza, e torna a visualização mais simples de uma forma a orientar o caminho que deve ser seguido para conseguir chegar ao estado desejado. Analisando a situação, Monteiro (2005) descreve que devem ser valorizadas todas as pessoas e o trabalho em equipe, dando preferência ao todo e não ao resultado de um único setor, deve ser agregado valor ao trabalho, orientando a empresa aos processos e não as tarefas. Podendo categorizar o trabalho como o que não permite que aconteçam erros que façam com que o trabalho seja refeito e não aceita a criação de desperdícios. A meta da gestão por processos é dotar os processos das seguintes características: (MONTEIRO et al., 2005, p.217). Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados. Procedimentos simplificados e burocracia reduzida.. Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o processo.. Estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos processos.. Rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informação. Assim pode ser observado como essa ferramenta proporciona um melhor envolvimento de todos na empresa, fazendo com que busquem sempre melhorar a maneira como é feito seu trabalho e com isso satisfazer as necessidades dos clientes externos e internos.

22 MAPEANDO O ESTADO ATUAL Com base em Monteiro (2005) dentro de uma organização existem variações que modificam a forma de trabalho dos processos como um todo ou individual, provocando a necessidade de ajustes nos mesmos. Dessa forma, para eliminar ao máximo os erros existe uma necessidade nesta etapa que é a de que o mapeamento, e o levantamento das informações sejam feitos no chão da fábrica, pois entrevistas com chefes em escritórios pode acarretar em erros que complicam o desenvolvimento do trabalho. Numa análise feita por Rother & Shook (2003) é possível descrever que para iniciar o mapeamento do estado atual deve-se começar coletando as informações sobre a empresa onde vai ser feita a implantação e onde serão levantadas informações sobre a família de produtos. Dados como tempo de trabalho, operacionalidade e outros indicadores que possam ser medidos, essas informações devem ser coletadas caminhando pela fábrica e ser desenhadas a mão e de lápis. O responsável deve fazer o desenho completo do fluxo de valor, iniciando com uma rápida caminhada por toda a empresa porta a porta. Assim o mesmo autor faz a descrição de que o passo seguinte é o de desenhar os processos da produção. Para isso é utilizada uma caixa para identificar cada um dos processos, a qual é chamada de caixa de processos. Com a coleta de dados feita de acordo com a caminhada no chão da fábrica deve ser desenhada uma caixa de dados abaixo de cada caixa de processo para que com essas informações possa ser projetado o estado futuro. Alguns desses dados são o T/C (tempo de ciclo), tempo de trabalho (menos os intervalos), TAV (tempo de agregação de valor), e o Lead Time (L/T), que normalmente ficam assim: TAV < T/C < L/T.

23 32 Figura Caixa de processo e dados CAIXA DE PROCESSO CAIXA DE DADOS Fonte: Rother & Shook (2003) 2.7 FLUXO DE VALOR ENXUTO Para tornar um fluxo de valor enxuto é necessário ligar todos os processos desde o fornecedor até o consumidor de uma maneira que não tenha retorno de produção, e obter somente o que o processo seguinte necessita e com isso obter um produto com maior qualidade e com um menor tempo de processamento. O termo enxuto tem basicamente tudo a ver com as coisas certas, no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa, ao mesmo tempo que se tenta minimizar o desperdício e cultivar a flexibilidade e a abertura à mudança (MOREIRA, 2008, p.508). As operações tradicionais de manufatura são sistemas do tipo empurrado. São baseados na idéia de que é melhor antecipar as necessidades futuras de produção e preparar-se para elas. Os sistemas tradicionais produzem antecipadamente de forma a ter produtos no lugar quando a demanda ocorra. Os produtos são empurrados por meio do sistema e são estocados em antecipação à demanda, o que resulta freqüentemente em superprodução por que a demanda antecipada pode não se materializar. Também existem custos associados em se ter estoques de produtos esperando pelo consumo. (MOREIRA et al., 2008, p.507).

24 33 O estoque em processo, é constituído por peças, componentes ou subconjuntos que sofrem demoras ou armazenamentos durante o processo produtivo ou que estão sendo processados, transportados ou movimentados internamente (MARTINS & ALT, 2003, p. 301). No sistema tipo empurrar, os componentes são fabricados em lotes econômicos e transferidos para almoxarifados de semi-acabados, ou são armazenados temporariamente ao lado da próxima operação do fluxo de produtivo (MARTINS & ALT, 2003, p. 303). Analisando Rother & Shook (2003), pode ser observado que um dos maiores problemas da produção em massa é o excesso de produção que causa um grande desperdício por que os fluxos funcionam como ilhas isoladas que quando recebem a ordem de produção empurram o produto de acordo com a informação recebida e não com a necessidade do próximo processo. Com isso os defeitos ficam nos estoques e só são descobertos quando o processo seguinte vai utilizá-lo, complicando cada vez mais a sua correção Etapas para tornar o fluxo de valor enxuto Com base em Moreira (2008), o fluxo enxuto abrange todas as operações industriais como recursos humanos, manufatura e desenvolvimento de produtos e que é comandado por princípios, métodos e práticas que ajudam a controlar essa implantação. Com isso podemos ter a certeza de que o termo enxuto pode ser visto de várias maneiras, como: menos desperdício, menos burocracia, mais capacidade e flexibilidade, maior satisfação tanto dos colaboradores como dos consumidores e fornece um maior poder de decisão para os trabalhadores. Diante disso Rother & Shook (2003) dividem o processo de implantação enxuta em sete procedimentos. Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time

25 34 Analisando a situação Rother & Shook (2003), produzir com base no takt pode-se obter respostas rápidas para problemas dentro dos processos e eliminar paradas indesejadas, pois a produção tem que ser programada dentro desse tempo e diminui o tempo de troca dos processos. O takt time é um número referência que dá a você uma noção do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas estão indo e o que você precisa fazer para melhorar (ROTHER & SHOOK, 2003, p. 44). O takt time é calculado dividindo-se o tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por turno (ROTHER & SHOOK, 2003, p.44). takt time = tempo de trabalho disponível por turno Demanda do cliente por turno Exemplo: s = 60 segundos 460 peças Procedimento 2. Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível O fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estágio do processo para o seguinte sem nenhuma parada (e muitos outros desperdícios) entre eles (ROTHER & SHOOK, 2003, p.45). De acordo com a análise dos mesmos autores, neste estágio devem ser aplicadas, técnicas como sistema puxado e FIFO (primeiro a entrar, primeiro a sair) para melhorar ainda mais à interação entre os processos.

26 35 Figura Diferença entre os fluxos material A estoque FLUXO CONTÍNUO estoque B estoque material A B C Produto acabado estoque C Produto acabado ILHAS ISOLADAS Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003) Procedimento 3. Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo contínuo não se estende aos processos fluxo acima Segundo Rother e Shook (2003), instala-se o sistema puxado onde o fluxo contínuo é interrompido e o processo anterior trabalha com base em lotes, ou quando o lead time é muito elevado ou pouco confiável para ligar diretamente a outros processos em um fluxo contínuo. Resista à tentação de programar estes processos através de uma função de programação independente, por que um programa é só uma estimativa do que o próximo processo realmente precisa (ROTHER & SHOOK, 2003, p. 46). No sistema do tipo puxar só serão fabricados os componentes necessários às montagens do dia, sendo feito o uso de cartões kanban e existindo no processo apenas as peças em

27 36 processamento e as necessárias nos supermercados de produção (MARTINS & ALT, 2003, p.301). Figura Cartão Kanban Fonte: Adaptado de OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Tradução: Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas, O objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos é ter uma maneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar este processo (ROTHER & SHOOK, 2003, p. 47).

28 37 Figura Sistema puxado de supermercado KANBAN de produção KANBAN de retirada processo fornecedor processo cliente produto produto SUPERMERCADO Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003) Em alguns casos você pode usar um FIFO ( first in, first out, primeiro a entrar, primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter um fluxo entre eles (ROTHER & SHOOK, 2003, p.48). Com base no mesmo autor a linha FIFO é utilizada para armazenar uma quantidade limitada e quando chega esse limite o processo anterior pára de produzir até o processo seguinte ter consumido parte do estoque. FIFO (First In, First Out) é o método que prioriza a ordem cronológica das entradas. Ou seja, sai o primeiro material que entrou no estoque, com seu respectivo preço unitário (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002, p.172). Pode-se chegar à conclusão de que a linha FIFO, armazena uma quantidade desejada de material e organiza ao mesmo tempo qual material deve sair primeiro.

29 38 Figura Linha FIFO kanban PARE! CHEIO? Processo anterior Máximo 50 peças Linha FIFO Processo posterior Supermercado Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003) Procedimento 4. Tente enviar a programação do cliente para somente um processo de produção Analisando a situação, Moreira (2008) descreve que sistemas puxados podem ser entendidos na seguinte situação: o processo puxador emite a necessidade de produção para os demais processos definindo a quantidade necessária de produtos, e quando não são solicitados não são produzidos. Com isso não são produzidos mais do que o necessário evitando assim estocagem. Através do uso do sistema de supermercado, você geralmente precisará programar somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto é chamado de processo puxador (pacemaker) por que a maneira como você controla a produção neste processo define o ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo flutuações no volume de produção no processo puxador afetam a capacidade necessária nos processos seguintes. A seleção desse ponto de programação também determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se parte do lead time do pedido do cliente até o produto acabado (ROTHER & SHOOK et al., 2003, p. 49). Depois de analisar a situação Rother & Shook (2003), descreve que a figura mostrada é o deslocamento de materiais que deve proceder como um fluxo e o processo puxador é

30 39 frequentemente o último. E com produtos sob encomenda, o ponto de programação na maior parte dos casos encontra-se nos processos iniciais. Figura Processo Puxador processo 1 retirada processo 2 retirada processo 3 retirada processo 4 cliente SUPERMERCADO * FLUXO processo 1 processo 2 processo 3 processo 4 FIFO FIFO cliente FLUXO SUPERMERCADO Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003) Procedimento 5. Distribua uniformemente a produção de diferentes produtos no decorrer do tempo no processo puxador.(nivele o mix de produção) De acordo com Moreira (2008) a demanda por um produto pode variar frequentemente de acordo com as necessidades dos clientes só que junto a isso a produção em grande quantidade gera vários tipos de desperdícios, sendo assim, trabalhar com uma produção nivelada ajuda a manter a produção com estoques baixos e produzem todos os produtos todos os dias, atendendo a demanda dos clientes com programação e não com superprodução.

31 40 Nivelar o mix de produtos significa distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente durante um período de tempo. Por exemplo, ao invés de montar todos os produtos Tipo A pela manhã e todos os Tipo B pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de A e B (ROTHER & SHOOK et al.,2003, p. 50). Analisando a situação Rother & Shook (2003) descreve que quanto melhor for o nivelamento da produção melhor serão atendidas as necessidades dos clientes e menor será o tempo de entrega dos pedidos dos clientes. Procedimento 6. Crie uma puxada inicial com a liberação e retirada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. (Nivele o volume de produção) Com base em Rother & Shook (2003) é importante tornar o volume de produção previsível, sendo assim, estipular o ritmo da produção ajuda a prever problemas dando a organização à possibilidade de poder tomar atitudes rápidas na correção de algum problema. Diante disso ele mostra uma ferramenta que torna possível controlar esse nivelamento que é o incremento denominado de pitch. Uma maneira de pensar sobre o pitch é considerá-la como a referência de tempo da administração (ROTHER & SHOOK, 2003, p.52). Segundo o mesmo autor, se a empresa produz de acordo com o takt, checando a produção a cada pitch ela pode responder com maior rapidez a eventuais problemas dentro do takt. O pitch vem a ser a programação da produção de uma família de produto e o cálculo é feito através da multiplicação entre o seu takt time por uma fração da quantidade do lote. Com essa ferramenta pode ser programadas instruções sobre a quantidade que deve ser produzido.

32 41 Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer toda peça todo dia (depois a cada turno, a cada hora ou palete ou pitch) nos processos de fabricação anteriores ao processo puxador Isto descreve com que freqüência um processo se modifica para produzir todas as variações de uma peça. Um objetivo inicial em muitas plantas é fazer ao menos toda peça todo dia para peças com alto volume (ROTHER & SHOOK, 2003, p. 54). 2.8 MAPEANDO O ESTADO FUTURO Analisando a situação, o mapeamento do estado futuro deve ser projetado para atender as necessidades dos clientes e os desejos da empresa em obter um controle sobre seus processos para com isso evitar problemas não planejados e conseguir, saber o que e quando, fazer em diversas situações, pois com esse planejamento futuro você tem em mãos o caminho que deve ser seguido para atingir seus objetivos (ROTHER & SHOOK, 2003). Durante o desenvolvimento de diversos trabalhos foi possível observar que a maneira mais útil para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado futuro é a seguinte lista de questões (ROTHER & SHOOK, 2003, p.57). Lista de questões chave 1) Qual é seu takt time, baseado no tempo de trabalho disponível dos processos fluxo abaixo que estão mais próximos dos clientes? 2) Você produzirá para um supermercado de produtos acabados dos quais os clientes puxam ou diretamente para a expedição? A empresa pode usá-la para definir padrões ou melhoramentos na sua produção para atender a demanda. Definir quem programa a produção. Será o sistema puxado de supermercado ou o controle de produção. 3) Onde você pode usar o fluxo contínuo? Tornar o fluxo contínuo elimina estoque entre processos diminuindo também os desperdícios.

33 42 4) Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com supermercados a fim de controlar a produção dos processos fluxo acima? 5) Em que ponto único da cadeia de produção ( o processo puxador ) você programará a produção? 6) Como você nivelará o mix de produção no processo puxador? Ajuda a controlar a produção de uma maneira que só será produzido algo quando o processo seguinte consumir o que já foi produzido ou parte dele. Ele irá regular a produção já que os processos estão em fluxo. Quanto mais hábito a mudar você estiver mais confiável será seu prazo de entrega. 7) Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processo puxador? 8) Onde as melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo de valor conforme as especificações do projeto futuro? Fonte: Rother; Shook (2003) O nivelamento da carga com a utilização do pitch, deixará a programação confiável pois com ele ficarão definidos horários para verificação e atualização de informações. Encontre as melhorias pois elas vão te ajudar na tomada de decisão. 2.9 KANBAN Um sistema de controle de produção kanban usa sinais simples, visuais, para controlar o movimento de materiais entre centros de trabalho, bem como a produção de novos materiais para recolocar aqueles mandados para o próximo centro de trabalho (MOREIRA, 2008, p.515). O sistema Kanban propicia fluxos de produção mais uniformes e a oportunidade de fazer melhoramentos. O Kanban reduz o material em processo até o mínimo absoluto (DIAS, 1995, p.150). Trata-se de um sistema de puxar nos quais os centros de trabalho sinalizam com um cartão, por exemplo, que desejam retirar peças das operações de alimentação entre o início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades (VIANA, 2002, p.169).

34 43 Tipos de kanban 20 Kanban de Produção (linhas pontilhadas indicam a rota do kanban) Kanban de Retirada Um kanban um container. Um cartão ou dispositivo que avisa um processo quanto do que pode ser produzido e dá permissão para fazê-lo. Um cartão ou dispositivo que instrui o movimentador de material para obter e transferir peças(por exemplo: de um supermercado para processo consumidor). Kanban de Sinalização Kanban um por lote. Sinaliza quando o ponto de reposição é alcançado e outro lote precisa ser produzido. Usado quando o processo fornecedor deve produzir em lotes por causa de trocas necessárias. Fonte: Adaptado de Rother & Shook (2003)

35 44 METODOLOGIA 3.1 NATUREZA DA PESQUISA Quanto aos fins A presente pesquisa será de natureza exploratória, pois ela tem por finalidade desenvolver e esclarecer conceitos e idéias que segundo Gil (1999, p.43) são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis Quanto aos meios A pesquisa será bibliográfica e documental. Segundo Gil (1999, p.65) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. A pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa (p.66). Diante disso serão feitas observações e comparações de documentos que registrem as operações realizadas na empresa, verificando as maneiras de fabricação utilizadas obtendo informações detalhadas de cada processo, desenvolvendo técnicas para melhorá-la.

36 Quanto à forma de abordagem O método de abordagem será qualitativo, pois nesta, a postura do pesquisador é de captar a perspectiva dos entrevistados, sem partir de um modelo preestabelecido (ROESCH, 1999, p. 155). Os métodos qualitativos são baseados no julgamento e na experiência de pessoas que possam, por suas próprias características e conhecimentos, emitir opiniões sobre eventos futuros de interesse. Nesse sentido, o uso de julgamento pessoal não se restringe de forma alguma às previsões da demanda, podendo ser usado para analisar movimentos do comércio internacional, rumos da tecnologia, tendências de novos produtos, futuras condições econômicas e políticas etc (MOREIRA, et al., 2008, p. 295). 3.2 COLETA DE DADOS Depois de analisar a situação viu-se que a coleta de dados foi obtida através da observação participante, que se divide em dois métodos, a primeira o pesquisador entra na empresa sem o conhecimento dos funcionários, ou seja, de uma forma indireta e a outra é quando ele tem autorização para fazer a pesquisa com participação direta no ambiente organizacional (ROESCH, 1999). A observação participante é encoberta quando o pesquisador se emprega na empresa e sua intenção de pesquisa não é do conhecimento de ninguém. Neste caso [...] de forma aberta ocorre quando o pesquisador tem a permissão para realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho (ROESCH, 1999, p. 161). 3.3 ANÁLISE DOS DADOS Após a coleta dos dados foram feitas comparações, referente ao estado atual e o futuro desejado. Foram utilizadas algumas métricas enxutas para apresentar a sua eficiência e serão criadas tabelas para demonstrá-las com base na construção de teoria. É a chamada grounded

37 46 theory, que significa a construção de teoria a partir de dados baseados na realidade (ROESCH, 1999, p. 170).

38 47 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa farmacêutica ora estudada foi fundada no ano de 1998 possui uma linha de produção que é dividida em sólidos e líquidos. A família de produtos utilizada neste caso é ácido acetil salicílico, embalagem hospitalar com comprimidos, 500 comprimidos e embalagem farmácia com 200 comprimidos. Os clientes para estes produtos são as distribuidoras de medicamentos das regiões Nordeste e Sudeste. 4.1 O PRODUTO. O ácido acetil salicílico, embalagem hospitalar com comprimidos e 500 comprimidos são analgésicos e antitérmicos, e sua embalagem foi desenvolvida para utilização hospitalar.. O ácido acetil salicílico, embalagem farmácia com 200 comprimidos é um analgésico e antitérmico e sua embalagem foi ministrada para vendas em farmácias. 4.2 EXIGÊNCIAS DOS CLIENTES Uma produção de 144 lotes por mês; 90 são de embalagens hospitalar com comprimidos, 30 de embalagens hospitalar com 500 comprimidos e 24 lotes de embalagem farmácia com 200 comprimidos. As caixas são de papelão no qual para a utilização hospitalar com comprimidos cabe até 21 embalagens; com 500 comprimidos até 36 e embalagem farmácia até PROCESSOS DE PRODUÇÃO Os processos da indústria são os mesmos para toda a família de produtos. A primeira etapa localiza-se no controle de qualidade, onde é feito a análise da matériaprima para verificar se a mesma está dentro dos padrões estabelecidos, após a verificação é

39 48 transferida para a pesagem onde todas as matérias-primas são pesadas, para o desenvolvimento do produto. Em seguida é deslocado para manipulação, onde é misturado tudo o que foi liberado pela pesagem. Logo após no controle de qualidade são feitos testes para verificar se o produto manipulado está de acordo com as especificações. Depois é transportado para a compressão onde são desenvolvidos os comprimidos. O processo seguinte é a envelopagem. É neste processo que são inseridos comprimidos dentro do poliéster e por fim é a embalagem, onde são acondicionados em caixas, sejam elas em embalagem hospitalar ou farmácia. 4.4 RESULTADO DA PESQUISA Uma das ferramentas utilizadas para análise do fluxo de produção é o fluxograma dos processos É útil para se ter uma noção de todo o processo, do papel das partes neste todo, de potenciais problemas e oportunidades de melhoria e simplificação (CORRÊA, 2008, p.342). Foram apresentadas informações sobre a empresa pesquisada, qual o método de trabalho utilizado pela mesma, os problemas existentes e as oportunidades de melhoria. Utilizando as técnicas do mapeamento do fluxo de valor para obter conhecimento extraído dos dados, projetar e implantar funções relacionadas às técnicas enxutas. Na indústria farmacêutica pesquisada foi possível verificar que não existe um bom planejamento do fluxo de materiais e informações, isso acaba prejudicando o funcionamento da mesma, por estar produzindo sempre em grande quantidade. Esse mau planejamento faz com que desenvolva diversos tipos de problemas, como paradas não programadas por não apresentar um plano de manutenção preventiva; antecipando a depreciação das máquinas.

40 49 Grandes estoques em processo geram um grande desperdício, pois quando um dos lotes apresenta algum problema, só é descoberto no fim do processo e na sua maioria não há possibilidade de correção, sendo a empresa obrigada a descartá-lo, ou seja, apresentou um desperdício tanto de material, como mão-de-obra. Em relação ao fluxo de informação, pôde ser observado que a comunicação é desordenada e as informações têm que ser passadas para todos os setores. Assim sendo, eles agem como se cada setor fosse totalmente independente, não se preocupando com a necessidade dos outros e na hora de iniciar a produção na chegada do pedido, a informação é passada para todos os processos. Contudo, cada setor produz o máximo que pode e acaba originando grande quantidade de material estocado, sendo empurrado para o processo seguinte. 4.5 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR O mapeamento de fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação, uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para gerenciar o processo de mudança (ROTHER & SHOOK, 2003, p.9). A implantação dessa ferramenta brilhante, na indústria farmacêutica, mostra de perto como funciona a empresa, para poder auxiliar no gerenciamento de seus processos Análise do estado atual Como pode ser observado no mapa do estado atual (ver figura ) é necessário que a ordem de produção venha a ser transmitida por quase todos os processos, o que acaba gerando estoques desnecessários. Quando observado no primeiro mês da pesquisa, detectaram-se diversas perdas, como na pesagem, pois foram produzidos cerca de três vezes mais do que o necessário para a

41 50 manipulação, desenvolvendo estoques não necessários. O desgaste da máquina de compressão afetou o trabalho do setor de envelopagem, dificultando o trabalho dos operários e a limpeza das máquinas, necessitando de mais tempo que o necessário para manutenção das mesmas no início de cada lote. O fluxo de informação não é compatível com as necessidades da empresa, pois a mesma informação tem que ser aplicada em vários setores e quando ocorre algum problema que leve a interrupção em algum processo, gera um distúrbio de informações que prejudica a produção, pois na maioria das vezes, os setores ficam sem ter meio ou capacidade para resolver essa situação. Quando acontece qualquer tipo de mudança é necessário que o gerente de produção esteja atento para tornar conhecido todo o problema ocorrido, em todos os setores.

42 51 Controle de qualidade Takt = 4\Hrs. T/C = 45 min. Matéria-prima Fornecedores: X, Y e Z Clientes E Figura Mapa do estado atual Pesagem Takt = 4\Hrs. T/C = 20 min. 3 turnos 240 min. Disponíveis Manipulação Takt = 4\Hrs. T/C = 4hrs 40 min. 3 turnos 240 min. Disponíveis 240 min. Disponíveis Programação (Diária) Controle de qualidade E Compressão Envelopagem E E E 3 dias 7 dias Takt = 4\Hrs. T/C = 45 min. 3 turnos 1 dia Takt = 4\Hrs. T/C = 4hrs 10 min. 3 turnos 240 min.disponíveis Takt = 4\Hrs. T/C = 4hrs 10 min. 3 turnos 240 min.disponíveis Semanal Produto acabado Embalagem Takt = 4\Hrs. T/C = 1hr 30min. 3 turnos 240 min. Disponíveis 45 min. 20 min. 4hrs 40 min. 45 min. 4hrs 10 min. 4hrs 10 min. 1hr 30 min. 12 horas 1 dia Lead time de produção : 12 dias e 12 hrs Tempo de processamento : 16 horas e 20 minutos

43 52 A tabela abaixo mostra as métricas que serão utilizadas para comparações do estado atual e futuro. Verifica-se o tempo de ciclo (T/C), em que o produto leva para ser completado em determinado processo; tempo de agregação de valor (TAV), em que o produto leva para se transformar de uma maneira que o cliente fique disposto a pagar; Lead time (L/T), tempo em que o produto leva para percorrer todos os processos até o fim do ciclo (ROTHER & SHOOK, 2003). Diante disso, foram colhidas as seguintes informações sobre o desenvolvimento de cada setor, no que diz respeito à produção de cada lote. Tabela Estado atual CONTROLE PESAGEM MANIPULAÇÃO CONTROLE COMPRESSÃO ENVELOPAGEM EMBALAGEM DE DE QUALIDADE QUALIDADE T/C 45 min. 20 min. 4hrs 40 min. 45 min. 4hrs 10 4hrs 10 1hrs 30 min. min. min. TAV L/T 16 horas e 20 minutos 12 dias e 12 hrs Fonte: O autor (2008) O processo produtivo da indústria farmacêutica é dividido em sete etapas onde o tempo exposto é para a fabricação de um lote da família de produtos escolhida. Nas informações obtidas com pesquisas feitas em cada etapa da tabela acima foi possível observar que a empresa não trabalha com um bom gerenciamento no seu fluxo, pois foi visto no mapa do estado atual, que ela opera com um grande excesso de produção e possui grandes estoques nos seus processos para atender as necessidades de produção do processo seguinte, sendo obrigada a manter-se nesta posição, pois não possui um planejamento no seu fluxo de informação e produção.

44 53 Detectou-se um mau planejamento de manutenção preventiva, para corrigir falha existente com maior precisão e com isso diminuir os desperdícios. Assim, ela produz sempre o máximo que pode, para quando ocorrer um eventual problema no processo, possa ganhar tempo para a correção. Causando assim um grande desperdício, pois ao produzir mais do que se deve, só é descoberto um eventual problema no fim da linha de produção, causando na sua maioria a impossibilidade de corrigir o erro, obrigando a rejeição do mesmo. Esse mau gerenciamento leva a uma maior depreciação por forçar as máquinas a trabalharem mais que o sugerido. Isso acarreta a troca de peças muito antes do indicado pelo fabricante, causando também desperdício de horas de trabalho. 4.6 TORNANDO O FLUXO ENXUTO Na coleta feita com os processos do estado atual, pode-se partir para uma etapa de extrema importância em uma organização, que é enxugar o fluxo ao máximo de uma forma que venha produzir só o necessário e depois projetar o estado futuro; não de forma isolada e sim, criando um fluxo contínuo de produção utilizando o sistema puxado de supermercado e a linha FIFO ( first in, first out, primeiro a entrar, primeiro a sair). O primeiro passo é definir como os processos deverão acompanhar esse ritmo de produção para atender a demanda dos clientes, para isso vai ser utilizada a seguinte ferramenta: O takt time é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas (ROTHER & SHOOK, 2003, p. 44). O cálculo abaixo foi elaborado com a divisão entre o tempo de trabalho em segundos, disponível por turno que é de segundos sem intervalo, pois a troca de funcionários acontece a cada quatro horas não havendo necessidade de intervalo com a demanda dos clientes por turno.

45 54 Takt time = s / 2 lotes = 240 minutos Então, a cada 240 minutos, ou seja, a cada quatro horas deve ser produzido um lote. Para atender a demanda dos clientes a empresa trabalha 4 semanas do mês, de segunda a sábado, em três turnos produzindo 2 lotes por turno que equivale a 36 lotes por semana totalizando 144 lotes por mês Estado futuro e implantação do fluxo contínuo Conforme foi observado no mapa do estado atual é necessária à distribuição de informações em quase todos os processos na hora de programar a produção. No estado futuro, com a implantação do fluxo contínuo, será feito uma união entre os seguintes processos para melhoramento da comunicação e minimização dos estoques desnecessários e das perdas. Devido a essa estocagem o setor de pesagem, manipulação e controle de qualidade deverão ter como base de produção um número de tempo total de quatro horas, onde a pesagem só irá enviar o necessário para a manipulação. A implantação de kanban vai auxiliar os processos no controle de produção de forma a não deixá-la sair do esperado. Com isso, ao invés de estocar ela irá unir a sua produção e tempo com o controle de qualidade e manipulação, para diminuir o tempo de produção na utilização da técnica do sistema puxado de supermercado. Com a união da compressão e envelopagem haverá possibilidade de produzir um lote a cada quatro horas. Para isso acontecer deverá suceder uma melhor seleção de fornecedores, pois foi observado que a alteração de fabricante prejudica a compressão de uma forma que antecipa a depreciação de suas peças, já que a matéria-prima fornecida não é padronizada.

46 55 Para que a envelopagem possa alcançar a meta de fabricação será necessário um melhor treinamento para os operadores e um melhoramento na manutenção preventiva, ou se for necessário contrata-se uma mão-de-obra com experiência. O setor de manutenção preventiva não está fornecendo o devido suporte para que as máquinas tenham um bom funcionamento, isto é, estão originando grandes atrasos, por ocorrer parada para concerto que poderia ser detectada antes de prejudicar na sua maioria, outra peça. O processo puxador deve ser definido para ordenar o ritmo da produção correta, com base nos pedidos dos clientes. Por isso ele é denominado de processo puxador (ROTHER & SHOOK, 2003). O mesmo está definido no mapa do estado futuro. A união desses processos mostra como os mesmos deixarão o fluxo. Assim mostra a figura:

Gestão da Qualidade Políticas. Elementos chaves da Qualidade 19/04/2009

Gestão da Qualidade Políticas. Elementos chaves da Qualidade 19/04/2009 Gestão da Qualidade Políticas Manutenção (corretiva, preventiva, preditiva). Elementos chaves da Qualidade Total satisfação do cliente Priorizar a qualidade Melhoria contínua Participação e comprometimento

Leia mais

Departamento de Engenharia. ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção

Departamento de Engenharia. ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção Pontifícia Universidade Católica de Goiás Departamento de Engenharia Curso de Graduação em Engenharia de Produção ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção Prof. Gustavo Suriani de Campos Meireles Faz

Leia mais

CONFIRA UMA BREVE DESCRIÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OBTIDAS A PARTIR DE CADA META COMPETITIVA VANTAGEM DA QUALIDADE

CONFIRA UMA BREVE DESCRIÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OBTIDAS A PARTIR DE CADA META COMPETITIVA VANTAGEM DA QUALIDADE CHÃO DE FÁBRICA A PRODUÇÃO COMPETITIVA CONFIRA UMA BREVE DESCRIÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS OBTIDAS A PARTIR DE CADA META COMPETITIVA VANTAGEM DA QUALIDADE Foco principal das empresas que competem com

Leia mais

MRP II. Planejamento e Controle da Produção 3 professor Muris Lage Junior

MRP II. Planejamento e Controle da Produção 3 professor Muris Lage Junior MRP II Introdução A lógica de cálculo das necessidades é conhecida há muito tempo Porém só pode ser utilizada na prática em situações mais complexas a partir dos anos 60 A partir de meados da década de

Leia mais

Definição. Kaizen na Prática. Kaizen para a Administração. Princípios do Just in Time. Just in Time 18/5/2010

Definição. Kaizen na Prática. Kaizen para a Administração. Princípios do Just in Time. Just in Time 18/5/2010 Uninove Sistemas de Informação Teoria Geral da Administração 3º. Semestre Prof. Fábio Magalhães Blog da disciplina: http://fabiotga.blogspot.com Semana 15 e 16 Controle e Técnicas de controle de qualidade

Leia mais

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Universidade Federal do Rio Grande FURG Universidade Aberta do Brasil UAB Curso - Administração Administração da Produção I Prof.ª MSc. Luciane Schmitt Semana 7 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 1 PLANEJAMENTO

Leia mais

LOGO. Sistema de Produção Puxada

LOGO. Sistema de Produção Puxada LOGO Lean Manufacturing Sistema de Produção Puxada Pull Production System 1 Conteúdo 1 Definição 2 Objetivo 3 Sistema Empurrado 4 Sistema Empurrado X Puxado 2 Lean Manufacturing Conteúdo 5 Sistema de Produção

Leia mais

Unidade IV ADMINISTRAÇÃO DE. Profa. Lérida Malagueta

Unidade IV ADMINISTRAÇÃO DE. Profa. Lérida Malagueta Unidade IV ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Profa. Lérida Malagueta Planejamento e controle da produção O PCP é o setor responsável por: Definir quanto e quando comprar Como fabricar ou montar cada

Leia mais

Mapeamento do Fluxo de Valor

Mapeamento do Fluxo de Valor Mapeamento do Fluxo de Valor O que é Fluxo de Valor É um conjunto de ações as que agregam valor, bem como as que não agregam valor necessárias para viabilizar o produto: da concepção ao lançamento do produto

Leia mais

GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES CAPÍTULO 1 Gestão da produção: história, papel estratégico e objetivos Prof. Glauber Santos 1 GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 1.1 Gestão da produção: apresentação Produção

Leia mais

A importância da Manutenção de Máquina e Equipamentos

A importância da Manutenção de Máquina e Equipamentos INTRODUÇÃO A importância da manutenção em máquinas e equipamentos A manutenção de máquinas e equipamentos é importante para garantir a confiabilidade e segurança dos equipamentos, melhorar a qualidade

Leia mais

DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING

DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING MANUFATURA ENXUTA DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING A ORIGEM DA PALAVRA LEAN O termo LEAN foi cunhado originalmente no livro A Máquina que Mudou o Mundo de Womack, Jones e Roos, publicado nos EUA em 1990.

Leia mais

Importância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas...

Importância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas... APRESENTAÇÃO O incremento da competitividade é um fator decisivo para a maior inserção das Micro e Pequenas Empresas (MPE), em mercados externos cada vez mais globalizados. Internamente, as MPE estão inseridas

Leia mais

Logística Lean: conceitos básicos

Logística Lean: conceitos básicos Logística Lean: conceitos básicos Lando Nishida O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerência de todas as atividades da logística. Inclui também a coordenação e a colaboração

Leia mais

4 passos para uma Gestão Financeira Eficiente

4 passos para uma Gestão Financeira Eficiente 4 passos para uma Gestão Financeira Eficiente Saiba como melhorar a gestão financeira da sua empresa e manter o fluxo de caixa sob controle Ciclo Financeiro Introdução Uma boa gestão financeira é um dos

Leia mais

Curso de Graduação em Administração. Administração da Produção e Operações I

Curso de Graduação em Administração. Administração da Produção e Operações I Curso de Graduação em Administração Administração da Produção e Operações I 22º Encontro - 11/05/2012 18:50 às 20:30h COMO SERÁ NOSSO ENCONTRO HOJE? - ABERTURA - CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO. 02 Introdução

Leia mais

FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas. Módulo: Administração de Materiais. Profª Neuza

FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas. Módulo: Administração de Materiais. Profª Neuza FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Módulo: Administração de Materiais Profª Neuza AULA ANTERIOR: Compras O que é??? É uma atividade de aquisição que visa garantir o abastecimento da empresa

Leia mais

COMO FAZER A TRANSIÇÃO

COMO FAZER A TRANSIÇÃO ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas

Leia mais

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação

Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação QP Informe Reservado Nº 70 Maio/2007 Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QP. Este guindance paper

Leia mais

PLANEJAMENTO DA MANUFATURA

PLANEJAMENTO DA MANUFATURA 58 FUNDIÇÃO e SERVIÇOS NOV. 2012 PLANEJAMENTO DA MANUFATURA Otimizando o planejamento de fundidos em uma linha de montagem de motores (II) O texto dá continuidade à análise do uso da simulação na otimização

Leia mais

CHECK - LIST - ISO 9001:2000

CHECK - LIST - ISO 9001:2000 REQUISITOS ISO 9001: 2000 SIM NÃO 1.2 APLICAÇÃO A organização identificou as exclusões de itens da norma no seu manual da qualidade? As exclusões são relacionadas somente aos requisitos da sessão 7 da

Leia mais

MRP MRP. Módulo 5 MRP e JIT. Demanda de produtos e serviços. Fornecimento de produtos e serviços

MRP MRP. Módulo 5 MRP e JIT. Demanda de produtos e serviços. Fornecimento de produtos e serviços Módulo 5 MRP e JIT Adm Prod II 1 MRP Fornecimento de produtos e serviços Recursos de produção MRP Decisão de quantidade e momento do fluxo de materiais em condições de demanda dependente Demanda de produtos

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

Planejamento da produção. FATEC Prof. Paulo Medeiros

Planejamento da produção. FATEC Prof. Paulo Medeiros Planejamento da produção FATEC Prof. Paulo Medeiros Planejamento da produção O sistema de produção requer a obtenção e utilização dos recursos produtivos que incluem: mão-de-obra, materiais, edifícios,

Leia mais

Planejamento da produção

Planejamento da produção Planejamento da produção Capítulo 3, parte B Sumário Capacidade de produção Elaboração do plano de produção Just-in-time Capacidade de produção O que é capacidade de produção? Capacidade de produção O

Leia mais

Gerenciamento de Incidentes

Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Incidentes Os usuários do negócio ou os usuários finais solicitam os serviços de Tecnologia da Informação para melhorar a eficiência dos seus próprios processos de negócio, de forma que

Leia mais

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS PRODUTIVAS 2ª OFICINA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Lean Manufacturing é a busca da perfeição do processo através da eliminação de desperdícios Definir Valor Trabalhar

Leia mais

Treinamento Gestão da Qualidade - Cartilha

Treinamento Gestão da Qualidade - Cartilha Treinamento Gestão da Qualidade - Cartilha Apresentação A AGM está se estruturando nos princípios da Qualidade Total e nos requisitos da Norma NBR ISO 9001:2000, implantando em nossas operações o SGQ Sistema

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

CHECK LIST DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES Divisão:

CHECK LIST DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES Divisão: 4.2.2 Manual da Qualidade Está estabelecido um Manual da Qualidade que inclui o escopo do SGQ, justificativas para exclusões, os procedimentos documentados e a descrição da interação entre os processos

Leia mais

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA

ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA 1 ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA SUMÁRIO Introdução... 01 1. Diferenciação das Atividades de Linha e Assessoria... 02 2. Autoridade de Linha... 03 3. Autoridade de Assessoria... 04 4. A Atuação da

Leia mais

ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA

ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA MANUAL DE VISITA DE ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA Material exclusivo para uso interno. O QUE LEVA UMA EMPRESA OU GERENTE A INVESTIR EM UM ERP? Implantar um ERP exige tempo, dinheiro e envolve diversos

Leia mais

Prof. Raul Sidnei Wazlawick UFSC-CTC-INE. Fonte: Análise e Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Objetos, 2ª Edição, Elsevier, 2010.

Prof. Raul Sidnei Wazlawick UFSC-CTC-INE. Fonte: Análise e Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Objetos, 2ª Edição, Elsevier, 2010. Visão Geral do Sistema Prof. Raul Sidnei Wazlawick UFSC-CTC-INE 2010 Fonte: Análise e Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Objetos, 2ª Edição, Elsevier, 2010. A fase de concepção do UP consiste

Leia mais

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Introdução Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software Os modelos de processos de desenvolvimento de software surgiram pela necessidade de dar resposta às

Leia mais

Conceitos ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. Comunicação; Formas de escritas; Processo de contagem primitivo;

Conceitos ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. Comunicação; Formas de escritas; Processo de contagem primitivo; Conceitos Comunicação; Formas de escritas; Bacharel Rosélio Marcos Santana Processo de contagem primitivo; roseliomarcos@yahoo.com.br Inicio do primitivo processamento de dados do homem. ADMINISTRAÇÃO

Leia mais

A importância da comunicação em projetos de

A importância da comunicação em projetos de A importância da comunicação em projetos de Tecnologia da Informação (TI) Autor: Ivan Luizio R. G. Magalhães Um perigo previsto está metade evitado. Thomas Fuller Introdução Há muitos anos atrás, um bom

Leia mais

Produção Enxuta. Kanban

Produção Enxuta. Kanban Produção Enxuta Kanban Relembrando Supermercado O Supermercado é onde o cliente pode obter: O que é necessário; No momento em que é necessário; Na quantidade necessária. O supermercado é um lugar onde

Leia mais

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E Prof. Marcelo Mello Unidade III DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Canais de distribuição Canal vertical: Antigamente, os canais de distribuição eram estruturas mercadológicas verticais, em que a responsabilidade

Leia mais

AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Professor Djair Picchiai Campus São Paulo Março 2010 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Todo diretor, gerente, chefe e encarregado exercem estas sete funções administrativas, a saber:

Leia mais

REDUZINDO AS QUEBRAS ATRAVÉS DA MANUTENÇÃO PROFISSIONAL

REDUZINDO AS QUEBRAS ATRAVÉS DA MANUTENÇÃO PROFISSIONAL REDUZINDO AS QUEBRAS ATRAVÉS DA MANUTENÇÃO PROFISSIONAL Luiz Rodrigo Carvalho de Souza (1) RESUMO O alto nível de competitividade exige que as empresas alcancem um nível de excelência na gestão de seus

Leia mais

O novo sistema de movimentação de materiais da Toyota mostra a flexibilidade do TPS

O novo sistema de movimentação de materiais da Toyota mostra a flexibilidade do TPS O novo sistema de movimentação de materiais da Toyota mostra a flexibilidade do TPS Tradução: Diogo Kosaka A Toyota introduziu um novo sistema de manuseio de material baseado em kits para reduzir a complexidade

Leia mais

AUTOR: DAVID DE MIRANDA RODRIGUES CONTATO: davidmr@ifce.edu.br CURSO FIC DE PROGRAMADOR WEB VERSÃO: 1.0

AUTOR: DAVID DE MIRANDA RODRIGUES CONTATO: davidmr@ifce.edu.br CURSO FIC DE PROGRAMADOR WEB VERSÃO: 1.0 AUTOR: DAVID DE MIRANDA RODRIGUES CONTATO: davidmr@ifce.edu.br CURSO FIC DE PROGRAMADOR WEB VERSÃO: 1.0 SUMÁRIO 1 Conceitos Básicos... 3 1.1 O que é Software?... 3 1.2 Situações Críticas no desenvolvimento

Leia mais

Sistema de Controle de Solicitação de Desenvolvimento

Sistema de Controle de Solicitação de Desenvolvimento Sistema de Controle de Solicitação de Desenvolvimento Introdução O presente documento descreverá de forma objetiva as principais operações para abertura e consulta de uma solicitação ao Setor de Desenvolvimento

Leia mais

ANEXO 1: Formato Recomendado de Planos de Negócios - Deve ter entre 30 e 50 páginas

ANEXO 1: Formato Recomendado de Planos de Negócios - Deve ter entre 30 e 50 páginas ANEXO 1: Formato Recomendado de Planos de Negócios - Deve ter entre 30 e 50 páginas 1) Resumo Executivo Descrição dos negócios e da empresa Qual é a ideia de negócio e como a empresa se chamará? Segmento

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

O papel do CRM no sucesso comercial

O papel do CRM no sucesso comercial O papel do CRM no sucesso comercial Escrito por Gustavo Paulillo Você sabia que o relacionamento com clientes pode ajudar sua empresa a ter mais sucesso nas vendas? Ter uma equipe de vendas eficaz é o

Leia mais

A função produção apresenta três papéis importantes para a estratégia empresarial:

A função produção apresenta três papéis importantes para a estratégia empresarial: FASCÍCULO 2 Papel estratégico e objetivo da produção Segundo Slack, para que se entenda a contribuição da função produção devese responder a duas questões: qual papel se espera que a produção desempenhe

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA LOGÍSTICA

GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA LOGÍSTICA http://www.administradores.com.br/artigos/ GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA LOGÍSTICA DIEGO FELIPE BORGES DE AMORIM Servidor Público (FGTAS), Bacharel em Administração (FAE), Especialista em Gestão de Negócios

Leia mais

MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015

MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 Está em andamento o processo de revisão da Norma ISO 9001: 2015, que ao ser concluído resultará na mudança mais significativa já efetuada. A chamada família ISO 9000

Leia mais

Logística Lean para a Eliminação do Warehouse

Logística Lean para a Eliminação do Warehouse Logística Lean para a Eliminação do Warehouse Nelson Eiji Takeuchi Uma cadeia logística convencional é composta por logística inbound, logística outbound, warehouse e movimentação interna. Fala-se que

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL: RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS MÓDULO 16

PLANEJAMENTO OPERACIONAL: RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS MÓDULO 16 PLANEJAMENTO OPERACIONAL: RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS MÓDULO 16 Índice 1. Orçamento Empresarial...3 2. Conceitos gerais e elementos...3 3. Sistema de orçamentos...4 4. Horizonte de planejamento e frequência

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial

Leia mais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES?

PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? Índice 1. O que é planejamento de...3 1.1. Resultados do planejamento de vendas e operações (PVO)...

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

Gestão da Qualidade por Processos

Gestão da Qualidade por Processos Gestão da Qualidade por Processos Disciplina: Gestão da Qualidade 2º Bimestre Prof. Me. Patrício Vasconcelos adm.patricio@yahoo.com.br Gestão da Qualidade por Processos Nas empresas, as decisões devem

Leia mais

Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING

Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING 1 ÍNDICE 03 04 06 07 09 Introdução Menos custos e mais controle Operação customizada à necessidade da empresa Atendimento: o grande diferencial Conclusão Quando

Leia mais

EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 1.1. INTRODUÇÃO Nos últimos 20 anos a atividade de manutenção tem passado por mais mudanças do que qualquer outra. Estas alterações são conseqüências de: a) aumento, bastante rápido,

Leia mais

Processo de Controle das Reposições da loja

Processo de Controle das Reposições da loja Processo de Controle das Reposições da loja Getway 2015 Processo de Reposição de Mercadorias Manual Processo de Reposição de Mercadorias. O processo de reposição de mercadorias para o Profit foi definido

Leia mais

Instalações Máquinas Equipamentos Pessoal de produção

Instalações Máquinas Equipamentos Pessoal de produção Fascículo 6 Arranjo físico e fluxo O arranjo físico (em inglês layout) de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento dos recursos de transformação. Isto é, definir onde colocar: Instalações

Leia mais

ERP Enterprise Resource Planning

ERP Enterprise Resource Planning ERP Enterprise Resource Planning Sistemas Integrados de Gestão Evolução dos SI s CRM OPERACIONAL TÁTICO OPERACIONAL ESTRATÉGICO TÁTICO ESTRATÉGICO OPERACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO SIT SIG SAE SAD ES EIS

Leia mais

OEE à Vista. Apresentando Informações da Produção em Tempo Real. Primeira Edição 2013 Caique Cardoso. Todos os direitos reservados.

OEE à Vista. Apresentando Informações da Produção em Tempo Real. Primeira Edição 2013 Caique Cardoso. Todos os direitos reservados. Apresentando Informações da Produção em Tempo Real Primeira Edição 2013 Caique Cardoso. Todos os direitos reservados. 2/20 Tópicos 1Introdução...3 2O que é Gestão à Vista?...3 3Como é a Gestão à Vista

Leia mais

Curso de Graduação em Administração. Administração da Produção e Operações I

Curso de Graduação em Administração. Administração da Produção e Operações I Curso de Graduação em Administração Administração da Produção e Operações I 21º Encontro - 07/05/2012 18:50 às 20:30h COMO SERÁ NOSSO ENCONTRO HOJE? - ABERTURA - LAYOUTS DE EMPRESAS INDIVIDUAIS 02 ABERTURA

Leia mais

LISTA DE VERIFICAÇAO DO SISTEMA DE GESTAO DA QUALIDADE

LISTA DE VERIFICAÇAO DO SISTEMA DE GESTAO DA QUALIDADE Questionamento a alta direção: 1. Quais os objetivos e metas da organização? 2. quais os principais Produtos e/ou serviços da organização? 3. Qual o escopo da certificação? 4. qual é a Visão e Missão?

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão

Leia mais

QUALIDADE Noções iniciais

QUALIDADE Noções iniciais Este segmento do curso é baseado no livro: JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Thomson, 1992. QUALIDADE Noções iniciais Questões de qualidade e gerenciamento de qualidade são preocupações

Leia mais

Fundamentos de Sistemas de Informação Sistemas de Informação

Fundamentos de Sistemas de Informação Sistemas de Informação Objetivo da Aula Tecnologia e as Organizações, importância dos sistemas de informação e níveis de atuação dos sistemas de informação Organizações & Tecnologia TECNOLOGIA A razão e a capacidade do homem

Leia mais

SETIS- III Seminário de Tecnologia Inovação e Sustentabilidade 4 e 5 de novembro de 2014.

SETIS- III Seminário de Tecnologia Inovação e Sustentabilidade 4 e 5 de novembro de 2014. A importância da comunicação no gerenciamento de projetos de softwares: reflexões teóricas Lucas Krüger lucas_kruger-@hotmail.com Resumo: Esse artigo objetiva estudar a comunicação entre cliente e desenvolvedor

Leia mais

Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM

Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Fábio Pires 1, Wyllian Fressatti 1 Universidade Paranaense (Unipar) Paranavaí PR Brasil pires_fabin@hotmail.com wyllian@unipar.br RESUMO. O projeto destaca-se

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 ÍNDICE Introdução...3 A Necessidade do Gerenciamento e Controle das Informações...3 Benefícios de um Sistema de Gestão da Albi Informática...4 A Ferramenta...5

Leia mais

6 Quarta parte logística - Quarterização

6 Quarta parte logística - Quarterização 87 6 Conclusão A concorrência aumentou muito nos últimos anos e com isso os clientes estão recebendo produtos com melhor qualidade e um nível de serviço melhor. As empresas precisam, cada vez mais, melhorar

Leia mais

A ITIL e o Gerenciamento de Serviços de TI

A ITIL e o Gerenciamento de Serviços de TI A ITIL e o Gerenciamento de Serviços de TI A era da informação Informação, palavra derivada do verbo latim "informare", que significa "disciplinar", "ensinar", "instruir", juntamente com o seu significado

Leia mais

CRM. Customer Relationship Management

CRM. Customer Relationship Management CRM Customer Relationship Management CRM Uma estratégia de negócio para gerenciar e otimizar o relacionamento com o cliente a longo prazo Mercado CRM Uma ferramenta de CRM é um conjunto de processos e

Leia mais

ESTRUTURANDO O FLUXO PUXADO

ESTRUTURANDO O FLUXO PUXADO Pós Graduação em Engenharia de Produção Ênfase na Produção Enxuta de Bens e Serviços (LEAN MANUFACTURING) ESTRUTURANDO O FLUXO PUXADO Exercícios de Consolidação Gabarito 1 º Exercício Defina os diferentes

Leia mais

Engenharia de Software III

Engenharia de Software III Engenharia de Software III Casos de uso http://dl.dropbox.com/u/3025380/es3/aula6.pdf (flavio.ceci@unisul.br) 09/09/2010 O que são casos de uso? Um caso de uso procura documentar as ações necessárias,

Leia mais

Desempenho da Fase Analítica. Fernando de Almeida Berlitz

Desempenho da Fase Analítica. Fernando de Almeida Berlitz Indicadores de Desempenho da Fase Analítica Fernando de Almeida Berlitz Ishikawa Estratégia e Medição PARA QUEM NÃO SABE PARA ONDE VAI, QUALQUER CAMINHO OS SERVE... Processos PROCESSOS Não existe um produto

Leia mais

GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE

GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Fonte: http://www.testexpert.com.br/?q=node/669 1 GARANTIA DA QUALIDADE DE SOFTWARE Segundo a NBR ISO 9000:2005, qualidade é o grau no qual um conjunto de características

Leia mais

Introdução. 1. Introdução

Introdução. 1. Introdução Introdução 1. Introdução Se você quer se atualizar sobre tecnologias para gestão de trade marketing, baixou o material certo. Este é o segundo ebook da série que o PDV Ativo, em parceria com o Agile Promoter,

Leia mais

Melhores práticas no planejamento de recursos humanos

Melhores práticas no planejamento de recursos humanos Melhores práticas no planejamento de recursos humanos Planejamento Performance Dashboard Plano de ação Relatórios Indicadores Preparando a força de trabalho para o futuro Planejamento de recursos humanos

Leia mais

Gerenciamento de Problemas

Gerenciamento de Problemas Gerenciamento de Problemas O processo de Gerenciamento de Problemas se concentra em encontrar os erros conhecidos da infra-estrutura de TI. Tudo que é realizado neste processo está voltado a: Encontrar

Leia mais

SGQ 22/10/2010. Sistema de Gestão da Qualidade. Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para:

SGQ 22/10/2010. Sistema de Gestão da Qualidade. Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para: PARTE 2 Sistema de Gestão da Qualidade SGQ Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para: Possibilitar a melhoria de produtos/serviços Garantir a satisfação

Leia mais

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos

Leia mais

FIB- Faculdades Integradas de Bauru DISCIPLINA: FUNDAMENTOS E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA. Profº MS. Carlos Henrique Carobino

FIB- Faculdades Integradas de Bauru DISCIPLINA: FUNDAMENTOS E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA. Profº MS. Carlos Henrique Carobino FIB- Faculdades Integradas de Bauru DISCIPLINA: FUNDAMENTOS E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA Profº MS. Carlos Henrique Carobino E-mail: carobino@bol.com.br 1 Pressões Externas MEGATENDÊNCIAS Competição

Leia mais

COMPRE DO PEQUENO NEGÓCIO

COMPRE DO PEQUENO NEGÓCIO COMPRE DO PEQUENO NEGÓCIO ALAVANQUE SUA EMPRESA EM TEMPOS DE INCERTEZA 2015 tem se mostrado um ano de grandes desafios. Sua empresa está passando por este período com resultados inferiores aos planejados?

Leia mais

Pesquisa Etnográfica

Pesquisa Etnográfica Pesquisa Etnográfica Pesquisa etnográfica Frequentemente, as fontes de dados têm dificuldade em dar informações realmente significativas sobre a vida das pessoas. A pesquisa etnográfica é um processo pelo

Leia mais

Universidade Federal de Goiás UFG Campus Catalão CAC Departamento de Engenharia de Produção. Sistemas ERP. PCP 3 - Professor Muris Lage Junior

Universidade Federal de Goiás UFG Campus Catalão CAC Departamento de Engenharia de Produção. Sistemas ERP. PCP 3 - Professor Muris Lage Junior Sistemas ERP Introdução Sucesso para algumas empresas: acessar informações de forma rápida e confiável responder eficientemente ao mercado consumidor Conseguir não é tarefa simples Isso se deve ao fato

Leia mais

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

Módulo 2. Estrutura da norma ISO 9001:2008 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos 0, 1, 2, 3 e 4/4, Exercícios

Módulo 2. Estrutura da norma ISO 9001:2008 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos 0, 1, 2, 3 e 4/4, Exercícios Módulo 2 Estrutura da norma ISO 9001:2008 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos 0, 1, 2, 3 e 4/4, Exercícios Norma NBR ISO 9001:2008 - Índice 0 - Introdução 1 - Escopo 2 - Referência Normativa 3 -

Leia mais

Introdução histórica a Administração de Materiais. Prof. Vianir André Behnem

Introdução histórica a Administração de Materiais. Prof. Vianir André Behnem Introdução histórica a Administração de Materiais Prof. Vianir André Behnem Origem - A origem da logística surge cerca de 10.000 AC; - Cerca de 6.000 anos, as civilizações da Mesopotâmia e do Egito já

Leia mais

Controle Financeiro. 7 dicas poderosas para um controle financeiro eficaz. Emerson Machado Salvalagio. www.guiadomicroempreendedor.com.

Controle Financeiro. 7 dicas poderosas para um controle financeiro eficaz. Emerson Machado Salvalagio. www.guiadomicroempreendedor.com. Controle Financeiro 7 dicas poderosas para um controle financeiro eficaz Emerson Machado Salvalagio Quando abrimos uma empresa e montamos nosso próprio negócio ou quando nos formalizamos, após algum tempo

Leia mais

Governança de T.I. Professor: Ernesto Junior Aula IV Unidade II E-mail: egpjunior@gmail.com

Governança de T.I. Professor: Ernesto Junior Aula IV Unidade II E-mail: egpjunior@gmail.com Governança de T.I Professor: Ernesto Junior Aula IV Unidade II E-mail: egpjunior@gmail.com Governança de TI Os modelos atuais para governança partem de processos empresariais serviços prestados, modelos

Leia mais

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da

Leia mais

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS

G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS Amplitude de Controle Conceito Também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um

Leia mais

Análise do Ambiente estudo aprofundado

Análise do Ambiente estudo aprofundado Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Análise do Ambiente estudo aprofundado Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Fundamentos Ambientes

Leia mais

PR 2 PROCEDIMENTO. Auditoria Interna. Revisão - 2 Página: 1 de 9

PR 2 PROCEDIMENTO. Auditoria Interna. Revisão - 2 Página: 1 de 9 Página: 1 de 9 1. OBJETIVO Estabelecer sistemática de funcionamento e aplicação das Auditorias Internas da Qualidade, fornecendo diretrizes para instruir, planejar, executar e documentar as mesmas. Este

Leia mais

Título do Case: Desafio de obter a confiança na EJ: Análise de Custos para Grande Empresa. Categoria: Projeto Externo

Título do Case: Desafio de obter a confiança na EJ: Análise de Custos para Grande Empresa. Categoria: Projeto Externo Título do Case: Desafio de obter a confiança na EJ: Análise de Custos para Grande Empresa. Categoria: Projeto Externo Resumo: Uma detalhada análise dos custos incorridos num processo produtivo é de fundamental

Leia mais