Aplicação da manufatura enxuta para melhoria dos resultados operacionais no processo de macharia de uma fundição: estudo de caso Docol

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1 Aplicação da manufatura enxuta para melhoria dos resultados operacionais no processo de macharia de uma fundição: estudo de caso Docol Marcelo Macedo (IST/SOCIESC) Diogo Augusto Fisher (IST/SOCIESC) Resumo: A redução de custos, ganhos em flexibilidade e qualidade constituem um fator de fortalecimento da competitividade frente à concorrência. O tema desta pesquisa é a avaliação dos resultados operacionais em um setor de macharia de uma fundição com a implantação de conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta. Este trabalho é um estudo de caso sobre as melhorias dos resultados operacionais obtidos neste setor após a implantação do Lean. Trata-se de um work in progress e espera-se que as lições aprendidas nesta implantação possam melhorar a eficácia do processo de macharia na empresa estudada e expandir a filosofia da Manufatura Enxuta à outros setores. Palavras-chave: Manufatura enxuta; Resultados operacionais; Macharia. 1. Introdução As empresas que não adaptarem seus sistemas produtivos para a melhoria contínua dos resultados operacionais correm o risco de perder espaço no mercado. Dentro deste contexto, a filosofia da Manufatura Enxuta surge como uma metodologia com foco na redução dos desperdícios, ao mesmo tempo em que aumenta a flexibilidade de produção e garante a qualidade. Possibilita ainda à empresa a redução sistêmica dos custos de produção e atender de maneira competitiva as necessidades de seus clientes. A redução de custos, ganhos em flexibilidade e qualidade constitui um fator de fortalecimento da competitividade frente à concorrência. O processo de macharia encontra-se no estágio inicial da cadeia produtiva de uma fundição. A falta de produtividade e/ou qualidade comprometem não somente a eficiência do setor como também dos setores clientes subseqüentes, podendo comprometer os resultados da organização. Baixa produtividade no acabamento dos núcleos de areia, alto índice de quebras na confecção, rebarbação e transporte, incrustação de areia na parte interna da peça fundida provocando alto desgaste das ferramentas de usinagem e arraste de impurezas nos banhos galvânicos eram alguns dos problemas encontrados antes da implantação dos conceitos da Manufatura Enxuta na empresa estudada. A alta administração da empresa optou por adotar a filosofia Enxuta ao entender que a aplicação de seus conceitos e ferramentas, quando implantados de maneira apropriada, poderia trazer diversos benefícios ao incrementar os indicadores de desempenho do sistema produtivo. 1

2 Nesse sentido, a pergunta que norteia esta pesquisa é: a Manufatura Enxuta contribui para a melhoria dos resultados operacionais em um setor de macharia de uma fundição da região Norte do estado de Santa Catarina? 2. Manufatura enxuta Godinho Filho (2004) descreve o sistema de Manufatura Enxuta como um modelo estratégico e integrado de gestão, que propõe auxiliar a empresa a alcançar seus objetivos de desempenho (qualidade e produtividade) com uma serie de princípios (idéias, fundamentos e regras que norteiam a empresa) e capacitores (ferramentas, tecnologias e metodologias). A premissa básica do Sistema de Manufatura Enxuta, e que tem sido praticado por muitos anos no Japão, é a eliminação dos desperdícios, a redução de custos e o desenvolvimento dos operadores (OHNO, 1997). A filosofia japonesa de fazer negócios é totalmente diferente daquela praticada por muitos anos pelas indústrias americanas. Na visão tradicional de negócios a única maneira de se obter maior lucro era aumentar o preço de venda para o cliente. A abordagem japonesa, pelo contrário, acredita que o cliente é quem determina o preço de venda. Quanto mais qualidade ou serviço oferecido, mais o cliente pagará por isso (MONDEN, 1998). O Sistema de Manufatura Enxuta visa todas as atividades que compõem o custo final do produto, eliminando desperdícios para reduzir o custo, gerar capital, aumentar vendas e manter a competitividade em um mercado global crescente (HINES e TAYLOR, 2000). Para Liker (2005), quando se analisa o processo de produção pela perspectiva do cliente (tanto interno, dos próximos passos da linha de produção, quanto o cliente externo final), surge a questão: o que o cliente quer com esse processo? Para o autor, isso define valor. Tudo aquilo que é produzido e que o cliente não quer, e por sua ótica não tem valor, pode ser considerado desperdício. Carreira (2005) afirma que valor é um dos princípios fundamentais do Sistema de Manufatura Enxuta. Todo valor é definido pelo ponto de vista do cliente. Ao se questionar se determinada atividade contribui para que o produto do cliente torne se mais completo e se o cliente está pagando para que tal atividade ocorra, a resposta para tais perguntas nos leva a dois termos do sistema enxuto: agregar valor e não agregar valor. Nas empresas de manufatura, Hines e Taylor (2000) afirmam que são encontradas três tipos de atividades: atividades que agregam valor, aos olhos do cliente; atividades desnecessárias que não agregam valor e que são desnecessárias em qualquer circunstância; atividades necessárias para a produção, mas que não agregam valor. Shingo (1997) e Monden (1998) destacam alguns tipos de desperdícios encontrados nas empresas: material, estoque, excesso de produção, trabalho, complexidade, energia, espaço, defeitos, transporte, tempo, movimento desnecessário. Todas as fontes de desperdícios são relacionadas e eliminando uma fonte pode se eliminar ou reduzir outras perdas. Talvez a perda mais significativa seja a dos estoques altos. Material em estoque não agrega valor ao produto. Quando estoques são reduzidos, problemas aparecem e ações podem ser tomadas. Uma das maneiras de se reduzir os estoques é reduzindo os lotes de produção. Entretanto a redução do tamanho de lote deve ser seguida pela redução do tempo de troca de ferramenta para se manter o custo unitário de produção constante. Isso tem um grande efeito na redução dos lotes. Outra maneira é minimizar os tempos de parada de maquinas através da manutenção preventiva. Espaços utilizados para estoques podem ser utilizados, por exemplo, para aumentar a capacidade produtiva da planta (SHINGO, 1997). 2

3 O segundo principio da Manufatura Enxuta conforme Carreira (2005) é o da cadeia de valor. A cadeia de valor é todo o circulo de atividades, desde o contato inicial do cliente até o pagamento de um produto que está sendo entregue. Uma analise profunda da cadeia de valor do negocio permite uma visão diferente de onde estão as oportunidades e que prioridade cada oportunidade deve ter. Para Moraes e Sabb (2004) deve se mapear todas as atividades, pois ali que se percebe as atividades que realmente criam valor, as que não criam valor, mas necessárias e as que devem ser eliminadas. Em seguida vem os princípios do fluxo continuo e da produção puxada. Para Carreira (2005), fluxo no estado ideal, simplesmente implica numa seqüência de atividades sem interrupções, paradas, desvios ou retornos. O conceito de produção puxada significa que deve ser produzido apenas quando é requisitado para produzir, não antes. Isso implica em um sistema alinhado com a demanda do cliente. Para que esses princípios possam ser implementados em uma organização, eles devem ser conduzidos pelo nível de gestão mais alto da empresa e compartilhados por todos os indivíduos da companhia. A eliminação dos desperdícios é, portanto, um importante fator de sobrevivência das empresas nos dias atuais. As empresas devem lutar para oferecer produtos com alta qualidade, baixo custo e com o menor tempo de entrega. Há uma serie de ferramentas desenvolvidas na Toyota que podem ser utilizadas para eliminar ou ao menos reduzir os desperdícios da manufatura. 3. Ferramentas da manufatura enxuta Para Wilson (2010), o sistema de Manufatura Enxuta é um conjunto de técnicas e ferramentas, com a finalidade de identificar e eliminar todos os tipos de desperdício, melhorar a qualidade e reduzir os tempos de produção e seus custos. Várias ferramentas devem ser aplicadas para atingir este objetivo: just-in-time, os cinco S, trabalho padronizado, melhoria continua do processo (kaizen), balanceamento de linha, controle visual, mapa do fluxo de valor e nivelamento da produção são algumas das mais conhecidas. Além dos ganhos mencionados acima, a implementação destas ferramentas proporcionam outra grande vantagem: tornar o fluxo de produção contínuo (WILSON, 2010). 3.1 Just-in-Time Para Monden (1998) o principio do just-in-time (JIT) está intimamente ligado a filosofia da Manufatura Enxuta, eliminando os desperdícios produzindo somente o necessário, no local necessário e no tempo necessário. O desperdício reside no excesso de material em processo e atrasos de pedidos. Sistemas de estoques e fluxo de materiais são tipicamente classificados como sistema empurrado (tradicional) e sistema puxado (just-in-time) respectivamente. O autor afirma que a demanda dos clientes é a força motriz de ambos sistemas, porém a diferença está na maneira como cada sistema lida com essa demanda. Com a implantação do JIT, a empresa consegue se adaptar rapidamente a mudanças bruscas de demanda, produzindo o produto certo, na hora certa e na quantidade certa. Além disso, o JIT permite gerenciar atividades externas a empresa como compra e distribuição. Segundo Ghinato (1995), o objetivo do JIT é garantir um fluxo continuo de produção. Sua viabilização depende de três fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contínuo, produção puxada e takt time. 3

4 3.2 Fluxo contínuo O conceito de fluxo contínuo significa que os itens são produzidos um a um, e movidos diretamente ao próximo processo. Cada processo opera somente o item necessário para a próxima etapa (processo puxador), pouco antes de sua necessidade. Alguns benefícios com a criação do fluxo contínuo (WOMACK, 1990): Uso mínimo de recursos (pessoas, máquinas, equipamentos); rápido tempo de entrega; fácil visualização de defeitos e correção antes de prosseguir; comunicação entre operadores, fortalecendo a relação cliente-fornecedor. Porém o fluxo contínuo pode ser limitado por algumas características dos equipamentos utilizados. São elas: Baixa confiabilidade para serem acoplados junto a outros;vprojetados para trabalhar com grandes lotes; impossibilidade de ajuste do tempo de processamento. 3.3 Takt Time Para que o trabalho seja executado da mesma maneira, os procedimentos devem incluir o tempo necessário para realizar a atividade, a seqüência de passos e os materiais necessários. Desta maneira, assegura se o balanceamento da linha, a quantidade mínima de material em processo na linha e a redução de atividades que não agregam valor. Esse tempo, chamado de tempo takt (ritmo, do alemão), refere se a freqüência que um produto ou família de produto deve ser produzido baseado na demanda do cliente. O objetivo é não produzir a um ritmo acima do tempo takt (FELD, 2000). A equação 1 apresenta o calculo do tempo takt: Tempo de produção disponível por dia Takt Time (TT) = Equação 1. Cálculo do tempo takt Fonte: Feld (2000) 3.4 Cinco S Demanda do cliente por dia Womack e Jones (2003) relatam que os cinco S s representam práticas destinadas a criar um local de trabalho limpo e gerenciável. Derivam das palavras em japonês: seiri (separar), seiton (organizar), seiso (limpar), seiketsu (padronizar) e shitsuke (disciplinar). Mais do que um ambiente limpo, Dennis (2007) afirma que, quando bem aplicada, esta ferramenta cria um local de trabalho que proporciona a gestão visual, pois permite a rápida identificação de situações fora do padrão estabelecido. Desta maneira, ações para correção podem ser tomadas rapidamente pelos funcionários do setor. De acordo com Monden (1998), os principais objetivos da utilização do 5S são: Melhoria do ambiente de trabalho; desenvolvimento do trabalho em equipe; incentivo a criatividade; manter bons hábitos para melhorar a qualidade da saúde; prevenção de acidentes; reduzir custos; melhoria da produtividade. 3.5 Mapeamento do fluxo de valor Wilson (2010) afirma que o mapeamento do fluxo de valor é uma técnica desenvolvida para encontrar o desperdício dentro dos processos de produção de um produto. O autor ainda afirma que o diferencial do mapa do fluxo de valor em relação a um simples diagrama dos processos é de conter o fluxo de informações necessárias para planejar e atender as demandas dos clientes. 4

5 Rother e Shook (1999) definem o mapa do fluxo de valor como um conjunto de ações, que agregam valor e que não agregam valor, requeridas para trazer um produto ou família de produtos, que utilizam dos mesmos recursos, através de um fluxo, desde a matéria-prima até as mãos dos consumidores. Essas ações fazem parte da cadeia de suprimentos, incluindo o fluxo de informações e materiais, que são o centro de qualquer manufatura enxuta de sucesso. De acordo com os autores trabalhar com o mapa de fluxo de valor significa analisar toda a operação e não processos individuais, e assim, desenvolver todo o sistema ao invés de pequenas etapas. Para Wilson (2010), esta é uma ferramenta para tomada de ações. O mapa deve conter informações como os tempos de ciclo, estoques intermediários, tempos de preparação de maquinas, quantidade de pessoas envolvidas na operação e modo de transporte dos materiais. Sendo assim, se o mapa do fluxo de valor não resultar em ações, então toda sua efetividade foi perdida. 3.6 Trabalho Padronizado Uma importante ferramenta para a eliminação dos desperdícios é a padronização das atividades dos operadores. Padronizar o trabalho assegura que cada atividade será executada da maneira mais produtiva. Independente de quem executa o trabalho, o nível de qualidade alcançada deve ser sempre o mesmo. O método de trabalho deve ser claro, especifico e compreendido por todos os lideres e operadores entre os turnos (SHINGO, 1996). Para Ohno (1997), operários, maquinas e materiais elementos fundamentais do trabalho padronizado - devem estar em harmonia. Caso contrario os operadores serão incapazes de produzir sem perdas. Além disso, os procedimentos devem ser estabelecidos no chão de fábrica e não de cima para baixo. Wilson (2010) enumera cinco condições para que o trabalho padronizado seja sustentado e mantenha seus resultados: procedimentos bem elaborados: escritos em termos comportamentais, devem possuir checklists e serem auditáveis; operadores treinados nos procedimentos: testes escritos e vídeos são boas opções, porém o mais importante é testar o método nas condições normais de produção, afinal o objetivo principal é a mudança de comportamento; gestão visual simples: no posto de trabalho, visualmente deve se verificar se os objetivos estão sendo alcançados; verificação hora a hora ou diária dos lideres: ponto crucial para dar continuidade ao trabalho padronizado. é onde os gestores aprendem sobre as pessoas, processos e produtos e que ajuda não apenas a avaliar o que acontece no chão de fábrica como também as informações que recebe de outros setores; auditorias periódicas dos lideres: não deve ter o intuito de buscar pessoas fazendo coisas erradas. seu objetivo é de encontrar oportunidades de melhoria de todo o sistema. 3.7 layout em célula Para Rother e Harris (2002), produzir em célula é um dos pilares para tornar a manufatura enxuta. O objetivo é aumentar a variedade de produtos produzidos com o mínimo desperdício. A célula consiste em equipamentos e postos de trabalho arranjados de maneira a manter um fluxo continuo de componentes e materiais através do processo. Também deve ter operadores treinados e qualificados para a realização das atividades. Segundo Rother e Shook (2003), uma das grandes vantagens de se trabalhar com pessoas e equipamentos em arranjo celular é o conceito de peça-a-peça, onde o produto se movimenta através do processo, um de cada vez e sem interrupções, ao ritmo determinado pela demanda dos clientes. Outra vantagem é o aumento da variedade de produtos. Quando a 5

6 demanda dos clientes exige uma grande variedade de produtos e um curto período de entrega, é necessário ter flexibilidade. A flexibilidade é obtida quando são reunidos famílias de produtos que podem ser produzidos com o mesmo equipamento e na mesma seqüência. O arranjo celular também requer curto tempo para troca entre produtos e facilita a produção de pequenos lotes. Outras vantagens são: redução do material em processo; redução de transporte e movimentação de material; melhor utilização do espaço; redução do tempo de entrega; aumento da produtividade; melhora na comunicação e no trabalho em equipe. 3.8 Heijunka Womack (1998) afirma que, Heijunka, palavra de origem japonesa para produção nivelada, é outra ferramenta para a redução de desperdícios no sistema de Manufatura Enxuta. Consiste em distribuir a demanda mensal ao longo dos dias com o intuito de manter a produção o mais constante possível. Não deve se produzir a um ritmo maior do que o de venda, a fim de reduzir custos com utilização de equipamentos e mão-de-obra. Se não há um nível de produção constante, aumenta-se a quantidade de material em processo nos postos de trabalho, gerando desperdício. 3.9 Melhoria contínua Oprime, Mendes e Pimenta (2011) consideram a implementação de ações de melhoria continua como um processo de renovação organizacional, com aplicações de novas praticas gerenciais e novos comportamentos. A idéia está relacionada à capacidade freqüente de resolução de problemas em pequenas etapas e em curtos ciclos de mudança. Os autores apontam a prática da melhoria continua com uma habilidade da empresa em superar obstáculos por meio da inovação e envolvimento dos seus funcionários. Alguns benefícios com a aplicação dessa filosofia são: melhorias graduais feitas continuadamente; aumento da produtividade com baixos investimentos; foco das atenções nas operações que realmente agregam valor Manutenção Produtiva Total De acordo com Rosa e Morales (2006), a quebra de um equipamento é um dos aspectos mais preocupantes no chão-de-fábrica, afinal a parada de uma máquina por quebra pode encerrar a produção de toda uma linha. Uma importante ferramenta contra paradas repentinas é a manutenção produtiva total. Segundo o autor, o objetivo é alcançar a máxima eficiência, prolongando a vida útil de maquinas e equipamentos. A manutenção produtiva total é dividida em três componentes: manutenção corretiva, preventiva e de prevenção (FELD, 2000). A manutenção corretiva analisa questões do tipo consertar o equipamento ou comprar um novo. Se uma máquina constantemente pára e os componentes sempre quebram, é melhor substituí-los do que consertá-los. A manutenção preventiva está relacionada com planos de manutenção regulares, verificações periódicas e substituição de componentes antes de esses quebrem. Aqui é fundamental a participação dos operadores na detecção de anomalias. E a manutenção de prevenção está ligada a compra do equipamento certo. Se uma máquina é de manutenção complicada (difícil de lubrificar, difícil acesso), provavelmente haverá pouca participação dos operadores, o que resultará em grande perda de dinheiro investido na máquina. 6

7 4. Avaliação de desempenho organizacional De acordo com Reifschneider (2008 apud Drucker, 1989) toda organização corre o risco de permanecer em um estado medíocre. Desta maneira, sua sobrevivência depende da busca por alto desempenho. O desempenho é o balanço de sucessos e insucessos. Segundo Reifschneider (2008) os quatro principais benefícios com as avaliações de desempenho são: maior alinhamento entre metas; melhora no processo supervisório; melhora na comunicação entre funcionários; maior abrangência do próprio processo de avaliação. Carpinetti e Cardoza (2005 apud Neely, 1998) afirmam que a avaliação de desempenho de uma organização é necessária para motivar o progresso e o comprometimento dos funcionários com as mudanças ou projetos de melhoria que são implantados. Para Martins e Neto (1998), o primeiro passo para se medir o desempenho de uma empresa é estabelecer os indicadores de desempenho. Os autores destacam que os indicadores são um meio para auxiliar a gestão e não um fim em si mesmos. Eles são úteis para que o sistema de gestão possa controlar e identificar necessidades, e assim promover as melhorias. Pode se definir indicadores para cada área-chave do negócio: clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos, acionistas e sociedade. O quadro 1 apresenta alguns exemplos de indicadores para medição do desempenho da empresa em relação a um objetivo principal. Objetivo Meios Indicadores de desempenho Clientes Preço Qualidade Rapidez de entrega Preço de venda do varejo em relação à concorrência Nível de satisfação dos clientes Nº de lançamentos de produtos no ano Empregados Moral Higiene e segurança Crescimento profissional Turnover, absenteísmo Nº de acidentes Horas gastas com treinamento Fornecedores Parceria Volume de transações Preço de compra Nº de pedidos recebidos Participação do fornecedor no total gasto Preço do item em relação a concorrência Acionistas Dividendos Valorização do valor do patrimônio Lucro Valorização da ação no período Quadro 1. Exemplos de indicadores Fonte: Adaptado de Carpinetti e Cardoza (2005) 7

8 4.1 Controle de desempenho em um sistema de manufatura Para Sellitto e Walter (2005 apud Bitici, 2001) os sistemas de medição de desempenho tradicionais, baseados unicamente em resultados financeiros, não são capazes de desdobrar objetivos de negócios em objetivos de manufatura. Carpinetti e Cardoza (2005) afirmam que esses modelos de avaliação são limitados para gerenciar os negócios, com a pressão enfrentada pelas empresas com as mudanças tecnológicas e as forças de mercado demanda e competitividade. Considerando os desafios atuais das empresas como demanda variável, baixos estoques, ciclos de vida dos produtos menores, etc, os autores sustentam que será cada vez mais necessário utilizar métodos para desenvolver indicadores de desempenho flexíveis e dinâmicos que se adaptem as mudanças dos sistemas de manufatura. Slack et al. (1997) enumera cinco indicadores ou critérios de desempenho da manufatura que podem ser vistos como as dimensões do desempenho global que satisfazem os consumidores: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Desta maneira, o autor corrobora com Liker (2005) e Carreira (2005) e o principio fundamental da Manufatura Enxuta: foco ao que gera ou não valor pela perspectiva do cliente. 4.2 Critérios de desempenho pela perspectiva do cliente Conforme Tubino (2000), para que uma organização possa manter a fidelidade de seus clientes frente a acirrada concorrência e obter vantagens competitivas, os critérios de desempenho (quadro 2) adotados devem refletir as necessidades de seus clientes. Critério Descrição Qualidade Ter melhor qualidade que a concorrência. Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados. Confiabilidade Produtos com desempenho conforme o especificado. Velocidade Velocidade nos prazos de entrega, melhores que a concorrência. Custo Produzir a um custo mais baixo que a concorrência. Quadro 2. Descrição dos critérios de desempenho Fonte: Tubino (2000). Teixeira e Paiva (2005) explicam, de maneira sucinta, que o critério de qualidade significa fornecer um produto com qualidade acima do padrão de mercado ou que apresente características que não estão presentes nos outros produtos. Os autores ponderam dois aspectos no critério flexibilidade: flexibilidade de produto e volume. O primeiro aspecto considera a produção de produtos não padronizados e o pioneirismo em novos lançamentos. A produção de produtos customizados com os benefícios semelhantes ao da produção em massa seria a flexibilidade levada ao extremo. A flexibilidade de volume refere se a capacidade de 8

9 acelerar ou desacelerar a produção rapidamente. No critério de confiabilidade, Teixeira e Paiva (2005) fazem uma distinção entre a confiança em que o produto irá funcionar conforme as especificações e a confiança em que o produto será entregue no prazo prometido. Para Slack et al. (1997) o critério de velocidade está relacionado a quanto tempo o cliente precisa esperar para receber seu produto. O critério de custo, segundo Teixeira e Paiva (2005), visa à redução dos custos de produção como matéria-prima, mão-de-obra e instalações para oferecer produtos a preços menores. 5 Metodologia da pesquisa Para Barros e Lehfeld (2000) toda pesquisa pode ser classificada quanto aos seus objetivos gerais e os procedimentos técnicos utilizados. Quanto aos objetivos gerais, esta pesquisa pode ser classificada como descritiva, contemplando ainda uma pesquisa documental e bibliográfica. Na pesquisa descritiva, conforme Barros e Lehfeld (2000), não há interferência do pesquisador, isto é, ele descreve o objeto da pesquisa. Através de observações, é realizado um levantamento das características do processo em estudo. A pesquisa documental visa informações que ainda não foram publicadas, que não receberam tratamento analítico ou que não foram organizadas (PADUA, 2004). No caso específico deste estudo são os relatórios da empresa. A pesquisa bibliográfica se justifica ao colocar o pesquisador em contato com o que já se produziu a respeito do tema de pesquisa. Visa desvendar, recolher e analisar as principais contribuições sobre um determinado assunto (PADUA, 2004). Quanto aos procedimentos técnicos e científicos empregados, esta pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso. Gil (2002) afirma que o estudo de caso consiste em um estudo profundo de um ou poucos objetos, que possa permitir seu amplo e detalhado conhecimento. 5.1 Etapas da pesquisa Segundo Gil (2002) não há consenso entre os pesquisadores quanto as etapas a serem seguidas no desenvolvimento de um estudo de caso. Cabe ao pesquisador o cuidado tanto no planejamento quanto na coleta e analise dos dados. Nesta pesquisa as etapas seguidas são: Formulação do problema: etapa inicial que originou a pesquisa, decorre de longo processo de reflexão e de imersão em fontes bibliográficas adequadas; hipótese de pesquisa: deve ser formulada com o intuito de confirmar resposta ao problema proposto; elaboração dos instrumentos de pesquisa: definem-se os procedimentos para obtenção dos dados para aumentar a confiabilidade do estudo; definição da unidade-caso: limites do objeto de estudo, a fim de conhecê-lo em profundidade; apresentação e análise dos resultados: analise qualitativa dos dados obtidos; identificação dos desvios e propostas de melhoria: comparativo entre as metas e resultados obtidos e formulação de sugestões para o alcance das metas. Como se trata de um work in progress, a definição da unidade-caso, apresentação e analise dos resultados e identificação dos desvios com as propostas de melhoria serão apresentados em trabalho futuro. 5.2 Elaboração dos instrumentos de pesquisa Os procedimentos adotados nesta pesquisa para obtenção dos dados foram: análise documental, observação direta, aplicação de questionário e entrevista. Com base na analise documental da empresa, observações e respostas do questionário, foi possível estabelecer 9

10 indicadores (quadro 3) conforme os critérios de desempenho e suas medidas típicas mencionados anteriormente. Critérios de desempenho Indicadores Custo Custo direto de fabricação Qualidade Índice de rejeição por quebra de machos Índice de rejeição na galvânica por aspereza Velocidade Produção kg/homemxhora Lead time de pedido Tempo de ciclo Flexibilidade Capacidade de produção Quadro 3. Critérios de desempenho e indicadores O objetivo da aplicação do questionário é analisar os resultados da implementação da Manufatura Enxuta nos indicadores de produtividade do chão de fabrica (quadro 3). Direcionado aos gestores do setor e coordenadores pela disseminação da Manufatura Enxuta na empresa, adotou se um modelo adaptado do proposto por Borba (2011), que contempla aspectos qualitativos e quantitativos do setor. As entrevistas, realizadas de forma aberta, serviu para discutir e avaliar as respostas fornecidas no questionário. Sendo a empresa objeto de estudo uma sociedade limitada, balanços patrimoniais e demonstrativos de resultados do exercício não são de conhecimento publico. Desta maneira, alguns valores não serão apresentados nesta pesquisa para garantir a privacidade das informações, por questões estratégicas da empresa. A evolução dos indicadores desde a implantação dos conceitos da Manufatura Enxuta será apresentada através de gráficos, valores absolutos e de maneira descritiva, entretanto, em alguns casos, devidamente sinalizados, o indicador representará uma família de produto devido sua complexidade de mensuração individual. 5.3 Questionário O questionário a ser utilizado no estudo é composto pelas seguintes perguntas: 1. A implantação da Manufatura Enxuta contribuiu para melhorar dos resultados operacionais no setor de macharia? Como era antes da implantação da ME? Justifique. 2. Como são medidos os resultados operacionais no seu negócio mensalmente? Quais os indicadores usados? (peças/pessoa/dia; m2/pessoa/dia; peças/dia; etc) 3. Numericamente, quais foram os indicadores obtidos? Percentualmente, quantos foram esses ganhos (comparando mês/mês)? 4. A variação mensal dos indicadores afeta a empresa no que se refere aos custos? 10

11 5. As metas para cada critério de desempenho foram atingidas após a implantação da ME? E antes? 6. Conclusões Este estudo tem como objetivo geral analisar os resultados operacionais obtidos em um setor de macharia após a implantação de conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta. Como se trata de um work in progress, até agora, para que este objetivo seja alcançado, foram atingidos os seguintes objetivos específicos: foram descritos os conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta para compreender o seu processo de implantação. Apresenta-se a origem da Manufatura Enxuta, seu objetivo e princípios, bem como as suas principais ferramentas para melhor entendimento desta filosofia. Foi realizado um levantamento bibliográfico sobre os critérios de desempenho de um sistema produtivo, para estabelecer os indicadores a serem analisados na comparação dos resultados antes e depois da implantação da Manufatura Enxuta; apresenta-se os usuais critérios de desempenho de um sistema produtivo que sustentam os indicadores apresentados no estudo, para a base de comparação dos resultados obtidos no setor objeto de estudo. Como se trata de um work in progress, em um trabalho futuro buscar-se-á: evidenciar os resultados pós-implantação dos conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta, para comparar com as metas estabelecidas; verificar a ocorrência de desvios entre as metas estabelecidas e os resultados alcançados e identificar oportunidades de melhoria, para formular recomendações para o alcance das metas. Referências ANDRADE, M. Introdução à Metodologia do Trabalho Científico: Elaboração de Trabalhos na Graduação. 5 ed. São Paulo: Atlas, BARROS, A.; LEHFELD, N. Fundamentos da Metodologia Científica. 2 ed. São Paulo: Pearson Makron Books, BORBA, J.A. Análise dos Indicadores de Produtividade de duas Indústrias do Setor Moveleiro: Um Estudo de Caso Múltiplo. Dissertação para o Mestrado de Engenharia de Produção. SOCIESC. Joinville, CARPINETTI, L. C. R., CARDOZA, E. Indicadores de Desempenho para o Sistema de Produção Enxuto. Revista Produção Online Disponível em < Acessado em 08 de outubro de CARREIRA, Bill. Lean Manufacturing that Works: Powerfull Tools for Dramatically Reducing Waste and Maximizing Profits. Amacom Books: New York, DENNIS, P. Lean Production Simplified. Productivity Press: New York, FELD, W.M. Lean Manufacturing: Tools, Techniques and How to Use Them. The St. Lucie Press: New York, GHINATO, P. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente Just in Time. 1ª ed., Belo Horizonte, Revista Produção Online Disponível em < Acessado em 08 de outubro de GIL, Antonio C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, F. C. F. Manufatura Enxuta: uma revisão que classifica e analisa os trabalhos apontando perspectivas de pesquisas futuras. Gestão & Produção [online] Disponível em < Acessado em 13 de outubro de HINES, Peter; TAYLOR, David. Guia para Implementação da Manufatura Enxuta Lean Manufacturing. São Paulo: Imam, LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia Cientifica. 3 ed. São Paulo: Atlas,

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