UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ NAZARETH ARRUDA DE ANDRADE. CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS: um estudo de caso na empresa NER Comércio de Elevadores Ltda.

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ NAZARETH ARRUDA DE ANDRADE CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS: um estudo de caso na empresa NER Comércio de Elevadores Ltda. Balneário Camboriú 2008

2 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ NAZARETH ARRUDA DE ANDRADE CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS: um estudo de caso na empresa NER Comércio de Elevadores Ltda. Trabalho Final apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Alexandre de Sá Oliveira. Balneário Camboriú 2008

3 NAZARETH ARRUDA DE ANDRADE CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS: um estudo de caso na empresa NER Comércio de Elevadores Ltda. Esta monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo curso de Administração Ênfase em Gestão Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú. Área de concentração: Administração Geral Balneário Camboriú, 9 de Julho de Prof. Alexandre de Sá Oliveira Orientador Prof. Ademar José da Silva Avaliador Prof. Aloísio Salomon Avaliador

4 EQUIPE TÉCNICA Estagiária: Nazareth Arruda de Andrade Área de Estágio: Administração Geral Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder Supervisor da Empresa: Nivaldo do Nascimento Professor orientador: Alexandre de Sá Oliveira

5 DADOS DA EMPRESA Razão Social: NER Comércio de Elevadores Ltda. Endereço: Rua 3.130, nº. 407 Balneário Camboriú / SC. Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administração Duração do Estágio: 240 horas Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Nivaldo do Nascimento - Sócio Gerente Carimbo do CNPJ da Empresa:

6 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Balneário Camboriú, 9 de Julho de A Empresa NER Comércio de Elevadores Ltda., pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Nazareth Arruda de Andrade. Responsável pela Empresa

7 Um empreendedor inovador, que não aprende a gerir, não vai durar muito tempo. Uma administração que não aprende a inovar, também não. Tentar e falhar é no mínimo aprender, não chegar a tentar é sofrer a perda incalculável do que poderia ter conseguido. (Emanuel Leite)

8 AGRADECIMENTOS A realização de um trabalho desta natureza tem, para além do possível mérito da sua realização, a vantagem de evidenciar as nossas limitações. O caminho para ultrapassá-las passou, inevitavelmente, pelo incentivo e pela colaboração desinteressada de um conjunto de pessoas. Por este motivo gostaria de deixar bem vincada a expressão do meu agradecimento à contribuição dos que, de perto e de longe, se interessaram por esta caminhada. Quero, portanto, deixar expresso o meu reconhecimento: Á Deus, cuja presença se traduz na força que nos mantém na busca de nossos objetivos. À toda a minha família em especial ao meus amores Nivaldo e Lucas, pelo incentivo, apoio e carinho que sempre me dispensaram, por me entenderem nos dias e horas em que não pudemos estar juntos. Ao Professor Alexandre de Sá Oliveira, pelo apoio e orientação ao longo da realização deste trabalho, e por tudo aquilo que me ensinou, não esquecendo a disponibilidade, interesse, e amizade demonstrada. Às muitas amigas e amigos que já não estão mais na Univali, e aos que ainda estão, pelo companheirismo, amizade, apoio e espírito de solidariedade demonstrada. Enfim... à todos aqueles que contribuíram de forma direta ou indireta à realização deste trabalho, de maneira particular expresso minha gratidão.

9 RESUMO Muito se tem discutido e escrito sobre a importância dos pequenos negócios para o desenvolvimento sócio-econômico. As micro e pequenas empresas têm um papel importante na economia das nações e, em especial, naquelas em desenvolvimento. Os estágios de desenvolvimento do ciclo de vida das organizações, consistem em períodos com características próprias e se definem na trajetória de vida de uma organização. Estudos acerca desses estágios evidenciam que a postura da administração, visível através das práticas de gestão durante os estágios de desenvolvimento dos ciclos de vida das empresas, influencia as chances de sobrevivência destas organizações. Partindo do princípio de que as práticas de gestão podem alterar o ciclo de vida das organizações, faz-se necessário conhecer estas práticas em cada estágio de desenvolvimento. O presente estudo objetiva propor ações de melhoria que favoreçam o crescimento sustentável da empresa NER Comércio de Elevadores Ltda., com base na Teoria do Ciclo de Vida das Organizações. Para alcançar este objetivo, realizou-se uma pesquisa qualitativa, por meio de uma entrevista semi-estruturada, aplicada com os diretores da empresa. Os tópicos que constituem a fundamentação teórica do presente estudo são: Administração e Organizações, Abordagem Sistêmica e as Organizações, Teoria da Contingência, Stakeholders, Ciclo de Vida das Organizações, Micro e Pequenas Empresas, Empreendedorismo e Estratégias. Verificou-se que a empresa NER Elevadores encontra-se no Estágio de Estabilidade, vivendo muitas vezes de seus feitos alcançados no passado, tornandose um pouco obsoleta, esquecendo-se de buscar atualização de tecnologia e pessoal qualificado para injetar novas idéias de crescimento, para que desta forma, voltem a atingir o estágio de Plenitude onde toda empresa deseja se manter. Constatou-se assim a necessidade de adaptação ao mercado atual. Para isto foram propostas algumas ações de melhorias para alguns setores e sugeriu-se mudanças na administração. Palavras-Chave: Pequenas Empresas. Ciclo de Vida das Organizações. Empreendedorismo.

10 ABSTRACT Much has been discussed and has been written regarding the importance of small business for the socio-economical development. The micro and small companies have an important role in the economy of the nations, specially those under development. The development stages of the life cycle of the organizations consist in periods with their own characteristics and they define themselves along the life of an organization. Studies regarding thoses stages evidence that the posture of the administration which is visible due to the practice of management during the development stages of the life cycle of companies, influences the chances of survival of those organizations. Considering the principle that the practices of management can alter the life cycle of the organizations, it is necessary to know those practices on each stage of development. This study intends to offer improvement actions that favor the sustaining growth of the company NER Comércio de Elevadores Ltda., based upon the Theory of the Life Cycle of the Organizations. To achieve this intention, a qualitative research was done via a semi-structured interview and the company directors were submitted to it. The topics that make up the foundanental theory of the present study are: Administration and Organization, Systematical Approach and the Organizations, Theory of Contingency, Stakeholders, Life Cycle of the Organizations. Micro and small companies, Entrepreunership and Strategies. It was noticed that the company NER Elevadores is in a stable stage, many times living from its dones achieved in the past what makes it a little outdated when it forgets to search for updated technology and qualified personnel to inject new growth ideas to allow the company to return to the plenitude stage where all companies want to keep themselves. In that sense a need of adjustment to the present market has been noticed. For that some improvement actions were proposed to some sectors and also changes in the administration has been suggested. Word-Key: Small Companies. Cycle of Life Organization. Enterprising

11 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Um sistema aberto e seus subsistemas Figura 2: As cinco tarefas da gerência estratégica Figura 3: Forças que dirigem a concorrência na indústria... 51

12 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Estágios do desenvolvimento do ciclo de vida Quadro 2: Ciclo de vida das organizações Quadro 3: Síntese do Ciclo de Vida das Empresas Quadro 4: Classificação de Micro e Pequena Empresa Quadro 5: Comparativo das características do Crescimento X Envelhecimento 66 Organizacional...

13 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Tema: Problema: Objetivos do trabalho: Objetivo geral: Objetivos Específicos: Justificativa: Contextualização do Ambiente de Estágio: Organização do trabalho FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Administração e Organizações: Abordagem Sistêmica e as Organizações: Teoria da Contingência Stakeholders Ciclo de vida das organizações: Micro e Pequenas Empresas Empreendedorismo Estratégias Definições de Estratégia METODOLOGIA DA PESQUISA Tipologia da pesquisa: Sujeito de estudo: Coleta de dados... 60

14 3.4 Análise e interpretação dos dados ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS Identificação do estágio de ciclo de vida da NER Elevadores Ações de melhorias CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE Apêndice 1: Pesquisa aplicada aos gestores diretores da NER Comércio de Elevadores Ltda Apêndice 2: Quadro técnico dos colaboradores e da NER Elevadores...84

15 1. INTRODUÇÃO Muito se tem discutido e escrito sobre a importância dos pequenos negócios para o desenvolvimento sócio-econômico. Da literatura, podem ser extraídos alguns argumentos centrais, como grande capacidade de absorção de mão-de-obra menos qualificada, integração às grandes cadeias produtivas ou papel complementar a elas, prestam-se ao papel de instrumentos da descentralização econômica e democratização do capital, são mais flexíveis nas operações e mais ágeis no processo decisório (DEAKINS, 1996). Os estágios de desenvolvimento do ciclo de vida consistem em um período com características próprias e se definem na trajetória de vida de uma organização. Estudos acerca desses estágios evidenciam que a postura da administração, visível através das práticas de gestão durante os estágios de desenvolvimento dos ciclos de vida das empresas, influencia as chances de sobrevivência destas organizações. Novos comportamentos organizacionais interferem na evolução do ciclo de vida, pois resultam em mudanças decorrentes de um processo de aprendizagem e de leitura de novos ambientes, embasados na história empresarial vivida. Lezana (1996) afirma que o processo evolutivo de uma empresa compreende uma série de estágios que devem ser superados, desde sua criação até a sua transformação em uma instituição efetivamente consolidada. Partindo do princípio de que as práticas de gestão podem alterar o ciclo de vida das organizações, faz-se necessário conhecer estas práticas em cada estágio de desenvolvimento. O conhecimento sobre cada estágio de desenvolvimento do ciclo de vida das organizações subsidia o aprimoramento de seus processos de gestão. As identificações destes estágios expõem o perfil dominante do processo gerencial (Bensadon, 2001). Dessa forma, cada estágio requer diferentes habilidades e capacidades para se enfrentarem os desafios típicos de cada um deles (Kaufmann, 1990). A importância da identificação do estágio de desenvolvimento do ciclo de vida das organizações permite também que a administração tome medidas preventivas no sentido de impedir problemas futuros (Adizes, 1990) e que prepare o

16 13 empreendedor para lidar com os novos cenários e desenvolver estratégias que levem a empresa a alcançar o patamar desejado de competitividade. Os grandes e novos fenômenos sócio-econômicos denominados de abertura de mercados, globalização, terceirização, entre outros, têm feito surgir, nos dias de hoje, uma grande gama de pequenas e médias empresas. Estamos presenciando, a todo o momento, empregados que se desligam de grandes corporações e dedicamse a empreender o seu próprio negócio. No entanto estes mesmos trabalhos e pesquisas têm relatado que a mortalidade atingida por este segmento de empresas é bastante alta e que, entre os diversos fatores de tal mortalidade, a desinformação e a falta de conhecimento do seu processo evolutivo são alguns dos mais preocupantes. Acrescente-se a isto o fato de que as ações para conduzir as pequenas empresas ao sucesso dependem do estágio de vida em que se encontrem e, portanto, é importante dispor de mecanismos para identificá-los. Enfim, perante estas considerações e com o intuito de acrescer a todo este contexto uma forma de se identificar o Ciclo de Vida das Organizações, com base em um referencial teórico e prático cujo conteúdo consolide algo de novo e útil para o universo das Pequenas Empresas, capaz de suprir parte das dificuldades expostas acima, o presente trabalho visa discorrer sobre a teoria do Ciclo de Vida das Organizações, como um instrumento possível para a prevenção de erros de gerenciamento e para a correção de deficiências na direção de uma organização, para o estabelecimento adequado de objetivos, para uma melhor condução de uma organização. Procurou-se discorrer sobre assuntos tais como: os conceitos de Administração, Teoria Geral dos Sistemas e Empreendedorismo, com ênfase nos conceitos de ciclo de vida das organizações, que segundo Adizes (1993), como os estágios do ciclo de vida são previsíveis e repetitivos, conhecer a posição da organização no ciclo de vida, permitem que a administração tome antecipadamente medidas preventivas, para que seja possível enfrentar e antecipar os problemas futuros, ou mesmo, evitando-os por completo. Desta forma, são vários os fatores relevantes para um estudo sobre o ciclo de vida das pequenas empresas e propor ações de melhorias com base nas teorias apresentadas.

17 Tema: A contribuição das micro e pequenas empresas para a economia das nações estão a cada dia se tornando mais evidente. Segundo o SEBRAE (1999), as MPEs brasileiras respondem por 20% do PIB e 60% dos empregos. Partindo do princípio de que as práticas de gestão podem alterar o ciclo de vida das organizações, faz-se necessário conhecer estas práticas em cada estágio de desenvolvimento. O conhecimento sobre cada estágio de desenvolvimento do ciclo de vida das organizações subsidia o aprimoramento de seus processos de gestão. O presente trabalho tem como tema de pesquisa o ciclo de vida das empresas: um estudo de caso na empresa NER comércio de elevadores LTDA. Visa discorrer sobre Ciclo de Vida das Organizações, como um instrumento possível para a prevenção de erros de gerenciamento e para a correção de deficiências na direção de uma organização, para o estabelecimento adequado de objetivos, para uma melhor condução de uma organização e assim poder sugerir ações de melhorias para o crescimento sustentável da NER Elevadores. 1.2 Problema: A problemática da pesquisa a ser referenciada está relacionada com ações de melhorias definidas para um crescimento sustentável para a NER Elevadores. A NER Comércio de Elevadores Ltda., possui uma história de quinze anos no mercado, visando identificar seu atual estágio em seu ciclo de vida, tendo com base a Teoria do Ciclo de Vida das Organizações e propor possíveis ações de melhoria objetivando a continuidade de suas atividades, com sustentabilidade, pretende-se neste trabalho responder a seguinte pergunta de problema: Com base no Ciclo de Vida das Organizações, que ações de melhorias são válidas para permitir à NER Comércio de Elevadores Ltda. um crescimento sustentável?

18 Objetivos do trabalho: trabalho. São apresentados a seguir o objetivo geral e os objetivos específicos do Objetivo geral: Propor ações de melhoria que favoreçam o crescimento sustentável da empresa NER Comércio de Elevadores Ltda., com base na Teoria do Ciclo de Vida das Organizações Objetivos Específicos: Para o alcance do objetivo geral, os objetivos específicos são os seguintes: a) Elaborar um quadro conceitual sobre a Teoria do Ciclo de Vida das Organizações; b) Identificar o estágio do ciclo de vida da organização em estudo; c) Elaborar, a partir do estudo, um conjunto de ações de melhorias para que a empresa possa entrar em seu próximo estágio de seu ciclo de vida, com estratégias que a ajudem a crescer e se manter de maneira sustentável. 1.4 Justificativa: Em um país como o Brasil, onde a mortalidade das pequenas empresas nos primeiros cinco anos é extremamente alta, e sabendo que a criação e o desenvolvimento destas representam possibilidades na geração de novos

19 16 empregos, os empreendedores são peças fundamentais no cenário econômico e social do país (SEBRAE, 2002). Torna-se relevante a importância de se entender os conceitos e a aplicação do ciclo de vida organizacional e como ele se caracteriza, buscando implantar e alcançar a evolução das empresas, através de um processo de mudança da organização e com a utilização de informações como ferramenta de apoio ou auxílio na tomada de decisões gerenciais. Para Raposo e Ferreira (1997) os modelos de ciclo de vida das organizações podem ajudar a compreender a complexidade do crescimento e os efeitos que provocam nas empresas, haja vista que o entendimento do ciclo de vida pode ajudar no desenvolvimento destas. Ainda segundo Raposo e Ferreira (1997) grande parte da literatura sobre ciclo de vida é baseada em atributos estáticos e se conhece muito pouco sobre a evolução da estrutura, dos processos, dos padrões de aprendizagem e da tomada de decisão durante o percurso da empresa do estágio de criação para a maturidade. Nesse caso, a relação entre opção estratégica poderia estar associada ao ciclo de vida das organizações, ou seja, determinado estágio do ciclo de vida levaria à decisão estratégica necessária para promover a transição da empresa ao estágio mais avançado. Para a acadêmica, a realização deste trabalho será de grande importância, pois, trará o alinhamento do conhecimento adquirido no decorrer do curso de Administração com a realidade na prática. 1.5 Contextualização do Ambiente de Estágio: A empresa objeto de estudo desta pesquisa foi fundada em 1992, e desde então vem atuando no mercado de elevadores residenciais e comerciais, com destacada atuação nas áreas de manutenção e serviços de conservação, reparos e montagens, em elevadores de marcas já existentes no mercado e também escadas rolantes e também com fabricação de elevadores da própria marca, sendo pioneira nesse ramo de vendas, já que seus principais concorrentes são multinacionais.

20 17 A sede está localizada no município de Balneário Camboriú, onde mantêm todos os recursos e mão-de-obra, equipamentos e ferramental para o atendimento. A empresa conta com 22 funcionários e uma carteira de em média 130 clientes fixos com contrato mensal de conservação, sendo em sua maioria condomínios residenciais e hotéis. 1.6 Organização do trabalho Para melhor compreensão deste trabalho, ele será dividido em partes, sendo: O primeiro capítulo inicia com uma introdução, na qual faz uma abordagem sobre a influência e a importância do Ciclo de Vida das Empresas, apresenta ainda as questões de pesquisa, os objetivos, a justificativa, a contextualização do ambiente de estágio e a organização do trabalho. O segundo capítulo apresenta o marco teórico referente ao tema de estudo, iniciando com um estudo bibliográfico sobre Administração e Organizações, Abordagem Sistêmica e as Organizações, Teoria da Contingência, Stakeholders, Ciclo de Vida das Organizações, Micro e Pequenas Empresas, Empreendedorismo e Estratégias. O terceiro capítulo, explica os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa, tratando-se de um estudo de caso na empresa NER Comércio de Elevadores LTDA, com uma abordagem qualitativa e um método de avaliação formativa, utilizando como instrumento de pesquisa entrevistas, apresentando os dados através de relatos obtidos bem como comentários participativos da autora. Os resultados da pesquisa e análise dos dados estão na quarta parte do trabalho, sendo descrita as percepções da pesquisadora. Por fim, apresenta as considerações finais do trabalho e o registro das fontes consultadas.

21 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo tem o desígnio de delinear as bases de argumentação para o presente estudo. Apresenta os conteúdos propostos, comparando as bases de pensamento dos mais variados autores, relacionando aos assuntos descritos. Apresenta os principais temas abordados neste trabalho referente às áreas de Administração e Organizações, Abordagem Sistêmica e as Organizações, Teoria da Contingência, Stakeholders, Ciclo de Vida das Organizações, Micro e Pequenas Empresas, Empreendedorismo e Estratégias. 2.1 Administração e Organizações: De acordo com Chiavenato (1994), a teoria da administração é uma área em crescente expansão e complexa. A Teoria Geral da Administração começou com o que se chamou de ênfase nas tarefas com a Administração Científica de Taylor. Após, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde para a Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Após, surgiu a ênfase no ambiente com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. A Teoria da Contingência desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. Maximiano (2000, p.26) define administração como um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle. A Administração assume um papel cada vez mais importante na vida das organizações a partir do momento em que os grandes pensadores e estudiosos perceberam que os resultados obtidos com a aplicação das técnicas administrativas seriam muito melhores para o ambiente empresarial.

22 19 As funções administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, planejamento, organização, direção e controle são funções administrativas. O processo administrativo é determinado pelo conjunto de funções administrativas. Na visão de Chiavenato (1994), uma função administrativa não é uma entidade separada, mas uma parte integral de uma entidade maior formada de várias funções que estão relacionadas umas com as outras, bem como com a entidade maior. Explicam Stoner e Freeman (1985) que as atividades que compõem cada uma das funções são: Planejar: significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em alguns métodos, planos ou lógica e não em palpites. Organizar: é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. Dirigir: significa liderar, influenciar e motivar empregados a realizarem tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é muito concreta pois ela envolve o trabalho com as pessoas. Controlar: o administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organização levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos. Esta é a função de controlar exercida pela administração, e que envolve três elementos principais: (1) estabelecer padrões de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar este desempenho com os padrões estabelecidos. Por último, caso sejam detectados desvios, devem-se executar ações corretivas. A organização, por sua vez, tem a necessidade de contratar profissionais para dirigir os negócios. Desta forma, o administrador tem como desafio a condução dos objetivos fazendo com que as pessoas trabalhem para ele. Uma organização existe quando as pessoas interagem para realizar funções essenciais que auxiliam a alcançar metas, e as organizações não podem existir sem interagir com clientes, fornecedores, concorrentes e outros elementos do ambiente externo.

23 20 Na visão de Daft (2003), as organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados, ligadas ao ambiente externo. A importância das organizações podem ser apontadas como: Reunir recursos para alcançar metas e resultados desejados; Produzir bens e serviços com eficiência; Facilitar a inovação; Utilizar a tecnologia moderna de fabricação e tecnologia baseada no computador; Adaptar-se a um ambiente em transformação e influenciá-lo; Criar valor para proprietários, clientes e funcionários; Acomodar constantes desafios da diversidade, da ética e da motivação e coordenação dos funcionários. Maximiano (2000) afirma que há duas características importantes que diferenciam uma organização de outros tipos de grupos sociais. A primeira é a divisão do trabalho: cada pessoa ou grupo de pessoas tem um papel específico que contribui para o objetivo final. A segunda é a coordenação: os diversos papéis específicos combinam-se e integram-se de modo a convergir os objetivos comuns. Fundamenta Drucker (1989) que a finalidade de uma organização é fazer com que homens comuns realizem coisas incomuns, onde o grande desafio consiste em fazer com que seres humanos normais tenham um desempenho extraordinário. A administração assume um papel cada vez mais importante na vida das organizações, a partir do momento em que os grandes pensadores e estudiosos perceberam que os resultados obtidos com a aplicação das técnicas administrativas seriam muito melhores para o ambiente empresarial. Para Mintzberg et al. (2006), na base de qualquer organização estão as pessoas, que formam o núcleo operacional e desempenham tarefas administrativas planejar e controlar formalmente o trabalho dos outros. Como toda a atividade humana organizada, as empresas necessitam utilizar a divisão do trabalho em várias tarefas a serem desempenhadas pelos recursos humanos e a coordenação dessas tarefas para executar a atividade. A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como o total de maneiras em que o trabalho é dividido em tarefas distintas e a coordenação posterior dessas tarefas, como segue:

24 21 Ajuste mútuo: a coordenação do trabalho por meio do processo simples de comunicação informal; Supervisão direta: uma pessoa coordena dando ordens aos demais; Padronização dos processos de trabalho: significa a especificação, ou seja, a programação, do conteúdo do trabalho diretamente, os procedimentos a serem seguidos; Padronização de resultados: significa a especificação não do que deve ser feito, mas sim de seus resultados; Padronização de habilidades e de conhecimento: é outra forma de atingir a coordenação, onde o trabalhador é padronizado, não o trabalho ou o resultado do trabalho. Transmite-se a ele algum conhecimento ou um conjunto de habilidades que é subseqüentemente aplicado ao trabalho; Padronização de normas: significa que os trabalhadores compartilham um conjunto comum de crenças e podem atingir coordenação com base nisso. Em administração, estes mecanismos de coordenação podem ser considerados os elementos mais básicos da estrutura que mantém a organização unida na busca de resultados. 2.2 Abordagem Sistêmica e as Organizações: Um desenvolvimento significativo do estudo das organizações é a distinção entre sistemas fechados e sistemas abertos. Conforme Certo (2003), a abordagem sistêmica da administração baseia-se na teoria geral dos sistemas. Ludwig von Bertalanffy, cientista que trabalhou principalmente com física e biologia, é reconhecido como o fundador da teoria geral dos sistemas. A principal premissa dessa teoria destaca que, para compreender totalmente o funcionamento de uma entidade, esta deve ser vista como um sistema. Nesse sentido, um sistema é um conjunto de partes interdependentes que funcionam como um todo para algum propósito. A Teoria dos Sistemas descreveu os componentes e características de um sistema, formado pelas entradas ou insumos, após o processamento, a saída (ou

25 22 produtos), a entropia, a homeostase, a retroalimentação ou feedback e a decomposição do sistema em subsistema. A teoria geral dos sistemas integra os conhecimentos de vários campos especializados para que se possa compreender melhor o sistema como um todo. Um sistema fechado não dependeria de seu ambiente; ele seria autônomo, encerrado e isolado do mundo externo. Embora um sistema realmente fechado não possa existir, os primeiros estudos organizacionais focalizavam os sistemas internos. Os primeiros conceitos gerenciais, incluindo o gerenciamento científico, estilo de liderança e engenharia industrial, consistiam em abordagens de sistemas fechados porque tomavam o ambiente por certo e pressupunham que a organização poderia se tornar mais eficaz por meio de projeto interno. O gerenciamento de um sistema fechado seria muito fácil. O ambiente seria estável e previsível e não interviria para causar problemas. O principal problema do gerenciamento seria fazer tudo funcionar eficientemente (DAFT, 2003, p.12). Já o sistema aberto interage com o ambiente para sobreviver, consumindo e exportando recursos para o ambiente. Todo sistema que deve interagir com o ambiente para sobreviver é um sistema aberto. Conforme Motta e Vasconcelos (2004), o modelo de sistema aberto apresentado por Von Bertalanffy possui os seguintes pressupostos e orientações básicas: Há uma tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais; Tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas; Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não do conhecimento científico, especialmente nas Ciências Sociais; Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência; Isso pode levar a uma integração muito necessária na educação científica. Muitos estudiosos procuraram aplicar a Teoria Geral dos Sistemas a seus diversos campos. No caso particular das Ciências Sociais, o modelo do sistema aberto tem revelado enormes potencialidades, quer pela sua abrangência, quer pela sua flexibilidade. A figura 1 apresenta um sistema aberto. Conforme Daft (2003), as entradas do sistema de uma organização incluem funcionários, matérias-primas e outros recursos físicos, informações e recursos financeiros.

26 23 Matérias-primas Pessoal Recursos de informação Entradas ou insumos Processo de transformação Saídas Produtos e Serviços Recursos financeiros SUBSISTEMAS Limite de fronteiras Produção, manutenção, adaptação, administração Limite de fronteiras Figura 1: Um sistema aberto e seus subsistemas Fonte: Adaptado de Daft (2003, p.13). O processo de transformação modifica essas entradas em algo de valor que pode ser enviado de volta para o ambiente. As saídas incluem produtos e serviços específicos para clientes. Podem incluir também satisfação dos funcionários, poluição e outros subprodutos do processo de transformação. Certo (2003) afirma que um sistema aberto interage continuamente com o meio em que se insere. O sistema administrativo é um sistema aberto, que interage com seu meio. Os fatores do meio com os quais o sistema administrativo interage incluem governo, fornecedores, clientes e concorrentes. Cada um desses fatores representa uma influência potencial do meio, capaz de alterar significativamente o futuro do sistema administrativo. Como a organização é um sistema aberto que interage com o ambiente interno e externo, mantém relacionamentos com inúmeros agentes, desde colaboradores, fornecedores, clientes e stakeholders. 2.3 Teoria da Contingência A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo.

27 24 Chiavenato (2004) relata que a abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização. A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas (CHIAVENATTO, 2004). Chiavenatto (2004) ainda destaca que a Teoria Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelos quais as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Para Thompsom (2004, apud Bateman e Snell 1998), a perspectiva contingencial refuta os princípios universais da administração pela afirmação de que uma variedade de fatores, tanto interna quanto externa à empresa pode afetar o desempenho da organização. Como afirma Stoner (1991), a abordagem contingencial é a concepção de que a técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos objetivos

28 25 organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes. Entende-se que a Teoria Contingencial como a abordagem que enfatiza que a administração depende de um determinado conjunto de circunstâncias, ou seja, variáveis ambientais que condicionam as características organizacionais. É o estudo que analisa as relações interdependentes entre o ambiente interno e externo da empresa, a fim de ajustar a organização de acordo com uma situação específica. A teoria da contingência parte do pressuposto que não existe uma estrutura organizacional que possa ser efetiva em todas as organizações, pois a melhor otimização da estrutura dependerá de alguns fatores contingenciais, tais como estratégia, tamanho, incerteza da tarefa e tecnologia, que por sua vez refletem a influência do ambiente num dada organização (DONALDSON, 1999). Não há planos, estruturas, estilos de liderança ou controles adequados em todas as situações pela qual uma organização se encontra. Ela precisa identificar diferentes formas de se estruturar e organizar para diferentes situações (HAMPTON, 1990), adequando-se a esses fatores contingenciais e, por conseguinte, ao ambiente (DONALDSON, 1999). É justamente neste ponto que as redes interorganizacionais entram em cena, proporcionando novas estruturas de organização das atividades empresariais para se ajustarem adequadamente às demandas ambientais. O ambiente delineia a estrutura organizacional de modo que a mesma possa corresponder as suas exigências. O ponto destaque da teoria da contingência, portanto, está na forma em que a estrutura organizacional é formatada, de maneira que atenda as necessidades ambientais (DONALDSON, 1999). 2.4 Stakeholders A organização é um sistema aberto que interage com seu ambiente e dele depende, tanto interna como externamente. Em termos administrativos, chama-se esse relacionamento de tratamento com os interessados da organização, os stakeholders. Para Decenzo e Robbins (2004), stakeholder é qualquer grupo que seja afetado pelas decisões e pelas políticas da organização, incluindo agências

29 26 governamentais, sindicatos organizações competidoras, funcionários, fornecedores, consumidores, clientes, líderes comunitários locais ou grupos de interesse público. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), stakeholders são os indivíduos e grupos capazes de afetar e de serem afetados pelos resultados estratégicos alcançados e que possuam reivindicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa. Tais reivindicações contra o desempenho de uma empresa são aplicáveis pela capacidade que eles têm de suspender a participação essencial à sobrevivência, competitividade e rentabilidade da empresa. Os stakeholders continuarão a fornecer o seu apoio a uma organização se o desempenho desta satisfazer ou exceder as expectativas deles. As organizações possuem relacionamentos de dependência com os stakeholders. Quanto mais crítica e valiosa for a participação do stakeholders, tanto maior a dependência da empresa em relação a ela. Por sua vez, uma dependência maior gera um maior potencial de influência dos stakeholders sobre os compromissos, decisões e ações. Assim, o desafio dos estrategistas será acomodar ou identificar formas de isolar a organização das demandas dos stakeholders e do controle de recursos críticos. Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) destacam que existem três grupos de stakeholders. Cada grupo de stakeholders espera que os indivíduos incumbidos de tomar as decisões estratégicas de uma empresa forneçam a liderança, através da qual os objetivos valiosos serão atingidos. Os grupos de stakeholders administrados por uma empresa são: a) Stakeholders do mercado de capitais: tanto o acionista quanto o investidor esperam que a empresa preserve e aumente a riqueza que confiaram a ela. Os retornos são proporcionais ao grau de risco aceito para o tipo de investimento, isto é, esperam-se menores retornos nos investimentos de baixo risco e maiores retornos nos investimentos de alto risco. O investidor insatisfeito poderá impor condições mais rigorosas nos novos empréstimos de capital. O acionista poderá dar vazão à sua insatisfação de vários modos, inclusive através da venda de suas ações. Quando a empresa tem conhecimento do potencial de insatisfação ou da insatisfação entre os seus interessados no mercado de capitais, ela poderá apresentar uma reação em relação às inquietações destes. A resposta de uma empresa a interessados insatisfeitos é influenciada pela natureza do seu

30 27 relacionamento de dependência com eles. Quanto maior e mais significativo o relacionamento de dependência, tão mais direta e significativa a resposta da empresa; b) Stakeholders do mercado de produtos: um exame inicial dos clientes, fornecedores, comunidades anfitriãs e sindicatos representativos dos trabalhadores poderá sugerir que haja muito pouca coisa em comum entre os interesses de cada um desses grupos. Contudo, uma inspeção mais detalhada indicará que os quatro grupos se beneficiem quando as empresas se engajarem em batalhas competitivas. Tanto os clientes como os interessados exigem produtos confiáveis aos menores preços possíveis. Os fornecedores procuram clientes fiéis e dispostos a pagar os maiores preços possíveis pelos bens e serviços que recebem. As comunidades anfitriãs buscam empresas de empregadores a longo prazo e contribuintes de impostos, sem sobrecarregar os serviços públicos de apoio com demanda excessiva. Os agentes do governo federal estão interessados em empregos seguros, em condições de trabalho altamente desejáveis para os servidores que representam. Desse modo, os stakeholders no mercado de produtos geralmente ficam satisfeitos quando a margem de lucros de uma empresa gera o mínimo aceitável de retorno aos interessados no mercado de capitais, isto é, os investidores e acionistas que obtêm esse retorno mínimo o aceitarão e continuarão a manter os seus interesses na empresa em questão; c) Stakeholders organizacionais: os empregados organizacionais esperam que a empresa propicie um ambiente de trabalho dinâmico, estimulante e gratificante. Na condição de stakeholders, esses empregados geralmente ficam satisfeitos em trabalhar para uma empresa em fase de crescimento e que esteja constantemente desenvolvendo as suas habilidades, especialmente aquelas que são exigidas para se tornar um membro de equipe adequado e para atender ou ultrapassar padrões de trabalho globalizados. O trabalhador que aprende a utilizar de forma produtiva o conhecimento em rápida fase de desenvolvimento é considerado essencial para o êxito organizacional. Do ponto de vista coletivo, o grau de escolaridade e as habilidades da força de trabalho em uma nação podem ser a sua arma competitiva dominante em uma economia globalizada. No entanto, os objetivos desse grupo geralmente são diferentes uns dos outros e, às vezes, colocam os gerentes em situações tais que se torna imprescindível fazer algumas permutas.

31 Ciclo de vida das organizações: O conceito de ciclo de vida das organizações baseia-se na idéia de que elas nascem, envelhecem e eventualmente morrem. Na visão de Daft (2003), existem quatro importantes estágios que caracterizam o desenvolvimento organizacional. A cada vez que uma organização entra num novo estágio do ciclo de vida, com um conjunto de regras sobre como a organização funciona internamente e como se relaciona com o ambiente externo. O quadro 01 apresenta os estágios do desenvolvimento do ciclo de vida: Quando uma organização nasce, a ênfase está em criar um produto e sobreviver no mercado. Os fundadores são empreendedores e dedicam todas as suas energias às atividades técnicas de produção e de marketing. A organização é informal e não-burocrática. As horas de trabalho são longas. O controle é baseado na supervisão dos donos. O crescimento advém de um novo produto ou serviço criativo. Estágio Crise: necessidade de liderança. Quando a organização Empreendedor começa a crescer, o maior número de funcionários causa problemas. Os proprietários, dotados de uma orientação criativa e técnica, vêem-se diante de problemas de gerenciamento, mas podem preferir concentrar suas energias na fabricação e venda de produtos na criação de novos produtos e serviços. Nesse momento de crise, os empreendedores devem ajustar a estrutura da organização para acomodar o contínuo crescimento ou encontrar bons gerentes que possam fazê-lo. Se a crise da liderança for resolvida, obtém-se uma Estágio de liderança forte e a organização começa a desenvolver Coletividade metas e diretrizes claras. Os departamentos são estabelecidos juntamente com uma hierarquia de autoridade, atribuições de cargos e uma divisão inicial do trabalho. Os funcionários se identificam com a missão da

32 29 Estágio de Coletividade Estágio de formalização organização e passam muitas horas ajudando a empresa a ter sucesso. Os componentes se sentem parte da coletividade e as comunicações e o controle são mais informais, embora alguns sistemas formais comecem a aparecer. Crise: necessidade de delegação. Se a nova direção encontrar sucesso, os funcionários dos níveis mais baixos se sentirão gradativamente constrangidos pela forte liderança de cima para baixo. Os gerentes dos níveis mais baixos começarão a conquistar a confiança de suas áreas funcionais e desejarão mais liberdade de ação. Ocorre uma crise de autonomia quando os gerentes de alto nível, que obtinham êxito por causa de sua forte liderança e visão, não querem delegar responsabilidade. A alta administração deseja garantir que todos os segmentos da organização sejam coordenados e integrados. A organização precisa encontrar mecanismos para controlar e coordenar os departamentos sem a supervisão direta da cúpula. O estágio de formalização envolve o estabelecimento e o uso de normas, procedimentos e sistemas de controle. A comunicação é menos freqüente e mais formal. Engenheiros, especialistas em recursos humanos e outros profissionais podem ser adicionados ao quadro de pessoal. A direção passa a interessar-se por questões como estratégia e planejamento, deixando as operações da empresa para a média gerência. Podem ser constituídos grupos de produtos e outras unidades descentralizadas para melhorar a coordenação. Sistemas de incentivos com base nos lucros podem ser implementados para garantir que os gerentes trabalhem em direção ao que é melhor para a empresa como um todo. Quando eficazes, a nova coordenação e os sistemas de controle possibilitam que a organização continue crescendo através do estabelecimento

33 30 Estágio de formalização Estágio de Elaboração de mecanismos de ligação entre a alta administração e as unidades de campo. Crise: excesso de formalidades. Nesse ponto do desenvolvimento da organização, a proliferação de sistemas e programas pode começar a asfixiar os executivos de nível médio. A organização parece burocratizada. A gerência média pode ressentir-se da intrusão de pessoal de assessoria. As inovações podem ser restringidas. A organização parece demasiadamente grande e complexa para ser gerenciada por meio de programas formais. A solução da crise do excesso de formalidades encontra-se em novo sentido de colaboração e de trabalho em equipe. Em toda a organização, os gerentes desenvolvem habilidades para enfrentar problemas e trabalhar juntos. A burocracia pode ter atingido seu limite. O controle social e a autodisciplina reduzem a necessidade de outros controles formais. Os gerentes aprendem a trabalhar dentro da burocracia sem aumentá-la. Os sistemas formais podem ser simplificados e substituídos por equipes de gerentes e forças-tarefas. Para obter colaboração, as equipes muitas vezes são formadas por pessoas de diferentes funções ou divisões da empresa. A organização também pode ser subdividida em múltiplas divisões para que se mantenha uma filosofia de pequenas empresas. Crise: necessidade de revitalização. Após atingir a maturidade, a organização pode passar por períodos de declínio temporário. Pode ocorrer uma necessidade de renovação a cada 10 ou 20 anos. A organização modifica sua relação com o ambiente ou talvez se torne lenta ou superburocratizada e precisará passar por um estágio de agilização e inovação. Os gerentes de nível alto muitas vezes são substituídos durante esse período. Quadro 1: Estágios do desenvolvimento do ciclo de vida. Fonte: Adaptado de Daft (2003).

34 31 De acordo com DAFT (2003) as organizações durante sua vida passam por quatro estágios do ciclo de vida e as mudanças ocorrem em sua estrutura: nos sistemas de controle, nas inovações e nas metas. As características organizacionais associadas a cada estágio do ciclo de vida são: Empreendimento: inicialmente, a organização é pequena, nãoburocrática e uma só pessoa dirige o espetáculo. O diretor fornece a estrutura e o sistema de controle. A energia organizacional é dedicada à sobrevivência e à produção de um único produto ou serviço; Coletividade: esta é a juventude da organização. O crescimento é rápido e os funcionários são entusiasmados e dedicados à missão da organização. A estrutura ainda é muito informal, embora alguns procedimentos já estejam surgindo. O crescimento contínuo é a maior meta; Formalização: nesta altura, a organização está entrando na meiaidade. Aparecem as características burocráticas. A organização cria grupos de apoio, formaliza procedimentos e estabelece claras hierarquias e divisão do trabalho. A inovação pode ser obtida pelo estabelecimento de um departamento separado de pesquisa e desenvolvimento. As metas principais são a estabilidade interna e a expansão de mercado. A direção precisa delegar autoridade, mas também implementa sistemas formais de controle. No estágio de formalização, as organizações também podem desenvolver produtos complementares para oferecer uma linha completa de produtos; Elaboração: a organização madura é grande e burocrática, com extensos sistemas de controle, normas e procedimentos. Os gerentes da organização tentam desenvolver uma orientação de equipe dentro da burocracia para impedir uma burocracia ainda maior. A direção se preocupa em estabelecer uma organização completa. A direção pode atacar a burocracia e agilizá-la. As organizações em crescimento passam por estágios dos ciclos de vida, cada estágio está associado às características específicas de estrutura, sistemas de controle, metas e inovação. O ciclo de vida é um conceito utilizado para compreender os problemas enfrentados pelas organizações e o modo como os

35 32 gerentes podem responder de forma positiva para conduzir a organização ao estágio seguinte de aprimoramento em seu ciclo de vida (DAFT, 2003). Daft (2003) destaca ainda que toda empresa, grande ou pequena, seja qual for o ramo de atividades ou estágios do ciclo de vida, precisa considerar simultaneamente três horizontes de crescimento: Maximização dos negócios correntes: o primeiro horizonte consiste nas atividades essenciais da organização, que muitas vezes respondem pela maior parte das receitas e lucros; Construção de idéias emergentes: os negócios do segundo horizonte são as oportunidades emergentes de crescimento. Estas estão na fase empreendedora iniciativas promissoras que são sustentadas para o crescimento rápido, mas que podem não estar trazendo dinheiro quando os negócios do primeiro horizonte alcançam a maturidade. Esses negócios precisam de atenção e investimento que os convertem na produção de receita sustentada quando as vendas do primeiro horizonte de estabilizarem; Plantação de sementes para o amanhã: os negócios do terceiro horizonte são os mais arriscados e especulativos as idéias podem não se desenvolver em realizações sólidas durante meia década ou um período ainda maior. Muitas empresas se envolvem em alianças e joint ventures para minimizarem seus riscos concernentes a negócios do terceiro horizonte. A teoria do ciclo de vida de Paul Hersey e Kenneth Blanchard baseia-se em pesquisas de liderança, onde se enfatizam que o uso de um estilo de liderança adaptativo utilizado pelo líder da organização dependendo do diagnóstico, pode fazer a diferença da situação e dos resultados. Conforme Megginson, Mosley e Pietri (1998), o conceito da teoria do ciclo de vida é que as estratégias e o comportamento do líder devem estar de acordo com a situação, baseando-se principalmente na maturidade ou imaturidade dos seguidores e na natureza da tarefa. As etapas definidas pelos autores são: Maturidade: é a capacidade dos indivíduos ou grupos de estabelecer metas altas, mas atingíveis, e sua disposição e capacidade de serem responsáveis. Essas variáveis da maturidade, resultado de educação e/ou experiência, devem ser levadas em consideração somente em relação a uma tarefa específica a ser desempenhada;

36 33 Comportamento na tarefa: é o grau em que os líderes organizam e definem os papéis de seus seguidores, para explicar as tarefas que cada um deve realizar, e também quando, onde e como farão. Baseia-se em padrões organizacionais bem-definidos, vias de comunicação e maneiras de realizar tarefas; Comportamento do relacionamento: trata dos relacionamentos pessoais do líder com indivíduos ou membros de seu grupo. Envolve o grau de apoio dado pelo líder e a extensão em que este realiza comunicação interpessoal e comportamental facilitador. O estilo do líder deve mudar à medida que a maturidade aumenta. Corrobora Kaufmann (2000) que, o ciclo de vida de uma empresa passa por quatro etapas: nascimento; crescimento; maturação e institucionalização; e renovação. O quadro a seguir apresenta as características das empresas em cada uma dessas fases. Nascimento Crescimento Nessa fase, uma empresa é geralmente constituída por um empreendedor ou um grupo de empreendedores, que reúnem recursos e talentos para explorar uma oportunidade de mercado. As prioridades resumem-se a produzir e vender, e naturalmente, sobreviver. As comunicações são completamente informais e simples; a estrutura é mínima e igualmente informal, geralmente se resumindo a uma distribuição de funções; a burocracia é praticamente inexistente, limitando-se ao mínimo necessário para operar a empresa. A figura do empreendedor é completamente dominante nesta fase. O fundador participa pessoalmente de todas as decisões, estabelece o ritmo da empresa, o seu estilo de trabalho e o nível de risco que será assumido. Nesta segunda fase a empresa cresce aceleradamente. O número de funcionários cresce geograficamente. Novas especializações funcionais tornam-se necessárias. A empresa passa a abrigar profissionais com diferentes formações e

37 34 Crescimento Maturação e Institucionalização experiências. A complexidade das tarefas aumenta. Surgem os primeiros relatórios para atender à necessidade de informações e para o controle de operações. Outras necessidades de natureza gerencial-burocrática começam a crescer. Surgem os primeiros organogramas, e nessa fase o empreendedor já precisará conscientemente dedicar algum tempo e esforços para moldar e preservar a cultura da empresa. Isto é, precisará transmitir, de alguma forma, aos funcionários que passam a integrar a empresa a maneira pela qual quer que os problemas sejam resolvidos e as decisões tomadas. Na terceira fase, uma empresa usualmente amadurece e se diversifica, passa a explorar novos produtos, novos mercados e, eventualmente, outros negócios correlacionados ou não com a atividade inicial. A esta altura, em função da dimensão e complexidade das operações, a estrutura organizacional já tem uma forma e hierarquia mais definidas. As descrições de cargos são mais definidas e freqüentemente manualizadas; as autoridades de cada cargo formalmente definidas; as responsabilidades são individualizadas. Um razoável grau de delegação de autoridade se torna essencial para manter a operacionalidade da empresa, e é normalmente implantado um sistema de credenciamento. As comunicações já são bastante formais, os processos de planejamento e controle passam a ser bem mais estruturadas e igualmente formais. Numa fase mais adiantada do estágio de maturação, a organização já cresceu muito, especialmente em complexidade; admitiu muitos novos talentos provindos de diferentes culturas. A luta pelo poder aumenta, as comunicações entre staff e unidades operacionais se complicam, as decisões se tornam lentas; a burocracia começa a proliferar; a insatisfação cresce, o risco é desestimulado. A alta administração começa a ter dificuldades

38 35 Maturação e Institucionalização Renovação para simultaneamente gerenciar o processo de crescimento e pensar no futuro da organização, enquanto administra o dia-adia da empresa. Faltam instrumentos e a delegação é ainda limitada. É também nesta fase que a empresa enfrenta o desafio da transação de empresa de dono para o de uma instituição que transcende a figura do dono. O grande desafio a ser vencido neste momento da vida da empresa é dotá-la de uma cultura institucional e paralelamente preservar o seu espírito empreendedor. Ao completar o processo de institucionalização, se bem sucedido, a empresa estará profissionalizada e menos dependente do talento e carisma de alguns poucos homens. Terá sistemas estruturados e controles adequados. Cada indivíduo na organização terá uma visão de seu futuro com a empresa e de suas possibilidades de carreira. A empresa terá uma cultura interna e personalizada própria, bem como uma imagem e uma identidade externa bem conhecidas e definidas. Conterá os elementos vitrais para garantir a sua sobrevivência no longo prazo como instituição, desde que também desenvolva a capacidade de renovação. Nesta fase, há excessos de sistemas, de informações, de controles, de gente. Há predominância dos controles sobre a inovação, do conservadorismo sobre o risco, da maximização da rentabilidade no curto prazo sobre investimentos para o futuro, da burocracia e dos burocratas sobre os homens com visão de negócios. Neste momento, a organização já terá atingido um estágio de maturidade e autoconfiança que lhe permite buscar um modelo mais aberto de operação, onde a colaboração interpessoal tenha prioridade sobre a comunicação formal, a responsabilidade coletiva predomine sobre a autoridade pessoal e o elemento humano seja dignificado. A empresa terá também segurança e confiança para abandonar ou alienar produtos, mercados ou negócios deficitários ou sem

39 36 futuro e suficiente flexibilidade para mudar de rumo com rapidez, criar espaços e estímulos para a criatividade e para a inovação. Quadro 2: Ciclo de vida das organizações. Fonte: Adaptado de Kaufmann (1990). Com base nas teorias apresentadas a respeito do ciclo de vida das organizações, verifica-se que cada autor explana os estágios com diferentes denominações. Segundo Adizes (1993), o primeiro estágio no desenvolvimento de uma organização é chamado de namoro, que é quando a organização ainda não nasceu existindo apenas uma idéia do negócio. Nesta fase, a meta que motiva o fundador deve ser a satisfação de uma necessidade do mercado, deve ser criação de valor adicionado. Uma vez assumido o risco, a natureza da organização modifica-se dramaticamente. O enfoque principal deixa de ser as idéias e as possibilidades, e passa a ser a produção de resultados, isto é, a satisfação das necessidades para as quais a empresa foi criada. Ainda conforme Adizes (1993), uma organização no estágio da infância enfrenta um grave paradoxo. Quanto maiores forem os riscos que enfrentar, mais firme terá que ser o compromisso para ela ser bem-sucedida. Nesta fase, a empresa tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e poucos orçamentos. Todo o seu sistema administrativo pode estar escrito no verso de um velho envelope enfiado no bolso do colete do fundador. Após a idéia da fase do namoro e dessa colocada em prática na fase da infância, chega-se ao estágio em que a idéia já está em funcionamento, em que a empresa já resolveu o seu fluxo de caixa negativo e em que as vendas vão aumentando. Ela parece que não só está sobrevivendo, como também florescendo. Esta fase é chamada de Toca-Toca. Na visão de Adizes (1993), neste estágio toca-toca, as vendas aumentam rapidamente sem grandes esforços, e o fundador começa a descuidar dos seus investimentos. Ele não planeja tendo em vista resultados; pelo contrário, simplesmente espera que os resultados apareçam.

40 37 Depois desse estágio, a empresa entra na fase de adolescência, onde ela renasce longe do seu fundador. Sob muitos aspectos, a empresa é de fato como um adolescente tentando estabelecer sua independência da família. Conforme Adizes (1993), a adolescência é um ponto crítico da transição na qual a empresa não precisa de alguém como o fundador, e sim de um administrador totalmente diferente que complemente o seu estilo e que esteja ciente que a sua orientação pessoal e a do fundador entrarão em conflito. O estágio seguinte é o ponto mais favorável na curva do Ciclo de Vida, chamado de plenitude, onde a organização atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade. Destaca Adizes (1993) que as características de uma organização na plenitude são: Sistemas e estrutura organizacional funcionais; Visão e criatividade institucionalizadas; Orientação para os resultados, a organização satisfaz as necessidades dos clientes; A organização planeja e segue seus planos; A organização supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente; A organização é capaz simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade; A organização passa a gerar novas organizações Criança. Posteriormente, a organização chega à fase estável, que é o primeiro estágio de envelhecimento do ciclo de vida organizacional. A empresa ainda está forte, mas vai perdendo sua flexibilidade. Ela está chegando ao fim do crescimento e começando a declinar. Segundo Adizes (1993), as características da organização estável são: Expectativas menores de crescimento; Menos expectativas de conquistar novos mercados, tecnologias e regiões inexploradas; Começa a se concentrar nas realizações do passado ao invés de visualizar o futuro;

41 38 Desconfia das mudanças; Recompensa àqueles que fazem o que lhes é mandado; Mais interessada nas relações interpessoais do que em riscos. No estágio Burocrático, a empresa não gera recursos próprios em grau suficiente. Ela justifica sua existência não pelo fato de funcionar bem, mas simplesmente pelo fato de existir. Destaca Adizes (1993) que as características do ciclo de vida burocrático são: Seus sistemas são numerosos, mas pouco voltados para aspectos funcionais; Está dissociada do seu ambiente, concentrando-se basicamente em si mesma; Não há qualquer senso de controle; Para conseguirem trabalhar com a organização, os clientes precisam criar mecanismos complexos para contornarem ou abrirem caminho através dos sistemas. A morte ocorre quando ninguém mais tem um compromisso com a organização. Isso pode se dar antes da burocratização. Numa burocracia, a morte se prolonga porque ela não tem um compromisso com seus clientes e sim com os interesses políticos que a mantêm viva por motivos igualmente políticos. Se a organização dependesse dos clientes, já teria morrido há tempos, pois os clientes a desertaram. O ciclo de vida das empresas passa por diversas fases, que sob a visão de diferentes autores possuem aspectos bastante similares, conforme nota-se no quadro abaixo: DAFT AUTOR SÍNTESE DO CICLO DE VIDA As organizações em crescimento passam por estágios dos ciclos de vida, cada estágio está associado às características específicas de estrutura, sistemas de controle, metas e inovação. O ciclo de vida é um conceito utilizado para compreender os problemas enfrentados pelas organizações e o modo como os gerentes podem responder de forma positiva para conduzir a organização ao estágio seguinte de aprimoramento em seu ciclo de vida. A empresa precisa considerar três horizontes para o crescimento: maximização para os negócios correntes, construção de idéias emergentes e plantação de sementes para o amanhã.

42 39 PAUL HERSEY e KENNETH BLANCHARD Para atingir o estágio de maturidade no ciclo de vida, a empresa depende do uso de um estilo de liderança adaptativo utilizado pelo líder da organização dependendo do diagnóstico, para fazer a diferença da situação e dos resultados. MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI O ciclo de vida chega à maturidade segundo as estratégias e o comportamento do líder, devem estar de acordo com a situação, baseando-se principalmente na maturidade ou imaturidade dos seguidores e na natureza da tarefa. KAUFMANN O ciclo de vida de uma empresa passa por quatro etapas: nascimento; crescimento; maturação e institucionalização; e renovação. ADIZES A empresa passa por quatro fases no seu ciclo de vida: namoro e infância (nasce e funciona sob as bases de seu fundador); adolescência (cresce longe de seu fundador, gerando um novo método de gerenciamento e funcionamento); adulta (atinge o equilíbrio de controle e flexibilidade) e o envelhecimento (está mais forte e por isso torna-se mais rígida e perde sua flexibilidade). Quadro 3: Síntese do ciclo de vida das empresas Fonte: Sinopse dos autores pesquisados pela autora. 2.6 Micro e Pequenas Empresas Segundo Conceição (2002), as micro e pequenas empresas têm um papel importante na economia das nações e, em especial, naquelas em desenvolvimento. Entretanto, possuem uma fragilidade muito grande diante dos desafios criados pelo mercado. Por outro lado, mecanismos foram criados em diversos países que preparam as pequenas empresas para conviverem ao lado das maiores, mantendose no mercado. O que define uma micro ou pequena empresa varia muito, segundo a fonte consultada, não havendo um padrão de características únicas adotado tanto no Brasil quanto nos demais países. Alguns tentam delimitar o porte através do número de funcionários, outros através de faturamento, outro ainda buscam combinar estes

43 40 dois parâmetros com acréscimo de algumas características a mais. É admitido por alguns autores que não existe uma forma única e adequada à todas as situações para classificar as empresas. Entretanto, como se torna necessária classificá-las para efeito de estudos, pesquisas, políticas econômicas, legislação, etc, observa-se que os critérios utilizados procuram atender apenas requisitos do fator motivador da classificação, exemplo: para órgãos arrecadadores de tributos, o faturamento da empresa é o critério mais adequado para classificá-la (CONCEIÇÃO, 2002). Quadro 4: Classificação de micro e pequenas empresas. Fonte: Conceição, As MPEs têm uma grande função social e econômica em seus países. Com o advento da Revolução Industrial e o aparecimento das grandes corporações elas passaram a ocupar um lugar de menor destaque nas economias, não tanto pela sua efetiva contribuição, mas pelo impacto causado na mídia pelas maiores empresas. A partir de 1897, as micro e pequenas empresas passam a contar com um primeiro ordenamento jurídico que introduziu um regime especial para elas, na Alemanha (QUEIROZ, 2002). Em 1942, o direito italiano reconhece a piccola impresa. Segundo Queiroz (2002) com o término da II Guerra Mundial, em 1946, houve uma verdadeira

44 41 explosão no desenvolvimento da MPEs, absorvendo a mão-de-obra resultante da guerra pelo mercado. Só recentemente, nas últimas décadas, voltou-se a creditar às MPEs o seu verdadeiro valor, quando a automatização industrial e das atividades administrativas, os processos de reengenharia e de downsizing, a globalização e a acelerada competição, obrigaram os pesquisadores a questionar a capacidade de adaptação às mudanças das grandes empresas e de estas continuarem a ser as empregadoras do futuro. Segundo Najberg e Puga (2002): desde o início dos anos 80, começaram a surgir evidências empíricas de um aumento da importância econômica das firmas de menor porte. Em diversos países, essas unidades respondem pela grande maioria das unidades existentes, são as principais criadoras de postos de trabalho e desempenham um papel relevante na renovação da economia. Em determinados setores, essa unidades têm demonstrado ser estruturas ágeis e flexíveis, com forte capacidade de responder a uma demanda que prioriza inovações. As micro e pequenas empresas têm um conjunto de características que as diferenciam das médias e grandes que, segundo CACB e SEBRAE (2002) seriam: Criativas Flexíveis Terceirizáveis Provedoras de serviços Absorvedoras de mão-de-obra Formadoras da classe média Conceição (2002), citando Justin Longenecker, comenta que:... as micro e pequenas empresas (...) assumem cada vez mais um importante papel, na formação de novos empregos, na geração de inovação, no teste de oportunidades de negócios, no auxílio e apoio a grandes empresas, no desenvolvimento de atividades individuais, no surgimento de novos produtos, serviços e novos modelos de negócios, entre outros fatores. Souza (1995) analisando o papel das MPEs no Brasil registra: Constituindose num total de 3,5 milhões de empresas, as micro e pequenas empresas representam 98,3% do total de empresas registradas, respondem por 20,4% do PIB e por 59,4% da mão-de-obra ocupada no país.

45 42 Resnik (1991, p.3) trata, com clareza, o tema Administração na Pequena Empresa. Traça um paralelo entre o sucesso e o fracasso desta, relacionando-os às ações implementadas e decisões tomadas pela administração, afirmando: A boa administração é o fator determinante da sobrevivência e sucesso. A má administração e não a economia, a concorrência, a inconsistência dos clientes ou o azar é o fator que determina o fracasso. A boa administração capacidade de entender, dirigir e controlar a empresa baseia-se na atenção crítica do proprietário-gerente e/ou responsáveis pela administração aos poucos fatores decisivos responsáveis pelo sucesso e sobrevivência da empresa. Destaca-se que a arte de administrar capacidade de entender, dirigir e controlar eficientemente as MPEs, tendo em vista as colocações de Resnik (1991), corroboradas por autores como Schell (1995) e Pereira Jr. (1995) é o fator preponderante para sua manutenção no grupo das empresas que alcançam o sucesso no ambiente em que se encontram inseridas, cumprindo o seu papel e alcançando seus objetivos. Segundo Druker (1994, p.78), Há cem anos, eminentes autoridades tem nos dito que as empresas pequenas estão sendo engolidas pelas gigantes e tendem a desaparecer. Há cem anos os fatos tem provado que tais afirmações não tem sentido. A pequena empresa vai tão bem como ia há cem anos atrás. Para Morelli (1994), o que se tem constatado é que, independentemente do nível de desenvolvimento de qualquer país, as MPE s têm uma substancial importância em seu processo evolutivo, contribuindo para este, independendo do ponto de vista, seja ele econômico, social ou político. Na visão de Barros (1978), a falta de um conceito único, e a conseqüente heterogeneidade de critérios é devida, em parte, ao fato de que o conceito se define em consonância com as condições gerais do país em que atuam. Assim, empresas consideradas como pequenas em países altamente desenvolvidos e de mercados amplos podem aparecer como médias e ainda como grandes em países pequenos e de baixo nível de desenvolvimento. Por extensão, a mesma situação parece ocorrer dentro de um mesmo país de grandes dimensões territoriais e com marcantes distinções sócio-econômicas.

46 43 Corroborando com este ponto de vista, Morelli (1994) afirma que, por exemplo, uma pequena empresa localizada no estado de São Paulo, é substancialmente diferente de uma pequena empresa localizada nas áreas menos desenvolvidas do nordeste. Segundo Gonçalves e Koprowski (1995), as pequenas empresas, são aquelas que, não ocupando uma posição de domínio ou monopólio no mercado, são dirigidas por seus próprios donos, que assumem o risco do negócio e não estão vinculadas a outras grandes empresas ou grupos financeiros. Para Morelli (1994), para que uma empresa possa ser enquadrada como micro ou pequena torna-se necessário, primeiro, a adoção de variáveis ou critérios quantitativos e/ou qualitativos para a sua caracterização e, segundo, a determinação de parâmetros para essas variáveis. Já para Motaño (1999), para uma clara conceituação da pequena e microempresa, deve-se distinguir duas categorias geralmente identificadas: a empresa e o empresário. Segundo o autor, as empresas se classificam, segundo as suas dimensões, em micro, pequenas, médias e grandes, porém uma MPE pode pertencer tanto a um empresário muito capaz, e desse ponto de vista ser um grande empresário, quanto a um empresário imaturo em alguma área. No entanto, a realidade da MPE não deriva das características do empresário e sim da realidade da própria empresa no sistema. Assim caracterizar MPE significa caracterizar a empresa, não o empresário. Seguindo sob o ponto de vista de Montaño (1999) a conceituação da MPE requer uma análise de sua estrutura onde são considerados três aspectos fundamentais: Dimensão: apresentam dimensão reduzida tanto no número de membros, quanto no nível de produção e comercialização; Complexidade: dentro da MPE o poder é altamente centralizado, quase não há estratificação e a divisão técnica do trabalho é muito pequena todos fazem de tudo ; Formalização: em geral a MPE não apresenta objetivos e normas explicitamente definidos, a formalização quase não existe. Ainda sob a visão de Montaño (1999), o mesmo diferencia as MPE s, quanto ao seu modo de inserção no mercado, em:

47 44 De produção final: produz certa mercadoria ou serviço para o consumidor direto ou para um distribuidor (intermediário comercial). Este tipo de MPE tem mais liberdade para definir o seu produto, a sua qualidade, o seu preço e o seu público alvo; Satélite: produz certa mercadoria ou serviço para uma grande ou média empresa (empresa matriz). Estes, para serem consumidos pela população, precisam ser transformados através de um novo processo de produção, que ocorre na grande empresa. As MPE s, tanto de produção final quanto satélites, atuam em mercados geralmente desprezados pela grande empresa. 2.7 Empreendedorismo O empreendedorismo é um termo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e é utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu campo de atuação (DOLABELA, 1999). O empreendedorismo é atualmente, conforme Hisrich e Peters (2004), o método mais eficiente para ligar ciência e mercado, criar novas empresas e levar novos produtos e serviços ao mercado. Essas atividades empreendedoras afetam de modo significativo à economia de uma área ao construir sua base econômica e gerar empregos. Dado o seu impacto na economia global e no nível de emprego, os autores se admiram do empreendedorismo ainda não ter se tornado mais central no desenvolvimento econômico. Os autores ainda destacam o empreendedorismo como o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e o esforço necessário, assumindo riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes, e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal. O empreendedorismo significa mais do que uma denominação ou conceito trata-se de atitude, um comportamento que caracteriza um indivíduo e sua empresa, é o reflexo do perfil de um profissional e sua visão de sucesso e futuro. A palavra empreendedor, de emprego amplo, segundo Dolabela (1999), é utilizada para designar as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja

48 45 ela a transformação de conhecimento em produtos ou serviços ou até mesmo para gerar conhecimento próprio ou inovação em áreas como marketing, produção e organização. Destaca que o empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão. Este deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores, convencê-los de que sua visão trará uma situação confortável para todos no futuro. Também precisa ter energia e perseverança, é necessário que tenha uma grande dose de paixão para construir algo a partir do nada e ter força para continuar em frente, apesar dos obstáculos, armadilhas e da solidão. O empreendedor é aquele que acredita que pode colocar a sorte a seu favor, pois, sabe que ela é fruto de muito trabalho duro. O autor ainda ressalta que há muitas definições para o termo porque estas são propostas por pesquisadores de diferentes campos, porém, basicamente todos os conceitos vão girar em torno da inovação do empreendedor e de seus aspectos atitudinais. O empreendedor não é apenas um fundador de uma empresa ou o construtor de novos negócios, segundo Chiavenato (2004), é aquele que consegue perceber as oportunidades e precisa ser muito rápido para aproveitar essas oportunidades antes que outros o façam. O empreendedor é aquele que assume riscos e responsabilidades e ainda está inovando continuamente. O empreendedor é uma pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, é dotado de sensibilidade para os negócios, tem tino financeiro e capacidade para identificar as oportunidades. É capaz de transformar idéias em realidade, seja para seu próprio benefício ou da comunidade; é criativo e tem um alto nível de energia, demonstra imaginação e perseverança. Estes ingredientes se bem combinados habilitam o indivíduo a transformar uma idéia simples e mal estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado (CHIAVENATO, 2004). Em se tratando de empreendedor, Degen (1989) o define como o agente do processo de destruição criativa, ou seja, aquele que está constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, descobrindo novos mercados e, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros. O conceito de empreendedor, para Hisrich e Peters (2004) fica mais rico quando são considerados princípios e termos de uma perspectiva empresarial, administrativa e pessoal. Afirmam que em quase todas as definições de empreendedorismo, há um consenso de que estamos falando de uma espécie de

49 46 comportamento que inclui: (1) tomar iniciativa, (2) organizar e reorganizar mecanismos sociais econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito prático, (3) aceitar o risco ou o fracasso. Sendo assim, Hisrich e Peters (2004, p.29) destacam que: Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem. Para um psicólogo, tal pessoa é geralmente impulsionada por certas forças a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar à autoridade de outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor aparece como uma ameaça, um concorrente agressivo, enquanto, para outros, o mesmo empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que cria riqueza para outros, assim como encontra melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir o desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir. O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e ou comprometimento com a carreira ou que provêem valor para algum produto ou serviço. O produto ou serviço pode ou não ser novo ou único, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessários. Uma definição clássica de empreendedor está nas palavras de Filion (1999, p.19) um empreendedor é uma pessoa imaginativa caracterizada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos. O indivíduo precisa manter um alto grau de vivacidade de espírito para identificar oportunidades, enquanto ele se mantém observando para aprender a identificar novas oportunidades e tomar decisões de riscos moderados, durante este processo já está desempenhando um papel empreendedor. São muitas as definições sobre empreendedor, Leite (1998, p. 17) define empreendedor como: aquele que faz as coisas acontecerem, pois além de ser capaz de identificar oportunidades de mercado, possui uma aguçada sensibilidade financeira e de negócios, para transformar aquela idéia em um fato econômico em seu beneficio. Ele busca tanto atender os desejos dos seus futuros consumidores como satisfazer as suas necessidades de realização profissional.

50 47 Uma definição bem simples de empreendedor, porém bem abrangente, encontra-se nas palavras de Filion (1991, apud DOLABELA, 1999, p. 28): um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. Conforme observa Malvezzi (1997, p. 47), o empreendedor é a concepção mais recente de um elenco de personagens que têm caracterizado a evolução da instituição do trabalho, que tendo sido percebido pelo artesão, o profissional liberal e o executivo. Quando se fala em ser empreendedor pode parecer para muitos que se trata do empresário fundador da organização, porém, há uma diferença em ser empreendedor e ser empresário. Empresário é aquele que por alguma razão chegou à posição de dono da empresa e através desta obtém seu lucros, o que não significa que ele seja um empreendedor. Apenas uma pequena parcela dos empresários é constituída por genuínos empreendedores, que realmente são competitivos no mercado. A motivação principal do empreendedor é a realização, não exatamente as recompensas financeiras, ele busca realização pessoal, todavia, o que move um empresário ou executivo tende a ser o poder e o status que a posição pode lhe trazer (VENTURI, 2003). Venturi e Lenzi (2003), acreditam que os empreendedores têm uma postura de maior risco cujo sucesso depende exclusivamente de seu desempenho, no qual não há lugar para evasivas, soluções paliativas ou uma segunda chance. Segundo Sebrae (2001 apud VENTURI; LENZI, 2003, p.72) destacam-se alguns tipos de empreendedor: a) o empreendedor artesão, indivíduo que é essencialmente técnico e escolhe (ou é obrigado a isso) a instalar um negócio independente para praticar seu ofício; b) o empreendedor tecnológico, um indivíduo associado ao desenvolvimento ou comercialização de um novo produto ou um processo inovador e que monta uma empresa para introduzir essas melhorias tecnológicas para obter um lucro; c) o empreendedor oportunista, um indivíduo que enfoca o crescimento e o ato de criar uma nova atividade econômica e que monta, compra e faz crescer empresas em resposta a uma oportunidade observada; e d) o empreendedor estilo de vida, um indivíduo autônomo ou que começa um negócio por causa da liberdade, independência ou outros benefícios de seu estilo de vida que esse tipo de empresa torna possíveis.

51 48 Numa economia de mudança constante não se pode mais entender que empreendedores possam se caracterizar como os barões de antigamente. Smith (1979, p. 233) já dizia que o poder dos grandes barões de antigamente baseava-se na autonomia em que o grande proprietário necessariamente detinha num tal estado de coisas sobre os seus herdeiros e seguidores. Os barões eram obrigatoriamente em tempo de paz os juizes e em tempo de guerra os chefes militares de todos aqueles que viviam nos seus domínios. Tinham a possibilidade de manter a ordem e de obrigar ao cumprimento da lei no interior desses domínios, pois podiam recorrer à força de todos os habitantes contra aquele que cometesse uma injustiça. Nenhuma outra pessoa tinha autoridade suficiente para fazer o mesmo e muito menos o rei. Este pensamento é totalmente inadequado para empreendedores, devem ter características de um comportamento mais humano em relação a seus pares, incluindo funcionários, clientes, fornecedores e outros (SMITH, 1979). Então, empreendedor é aquele que desenvolve a capacidade de pensar diferente, vê oportunidades onde outros não vêem, tem iniciativa e busca de oportunidades. Corre risco calculado, pois calcula as possíveis conseqüências e toma medidas e precauções para se controlar os resultados, minimizando assim os perigos envolvidos. Busca respostas, por procurar sozinho define quais são as informações necessárias e não fica dependente de outros, ao mesmo tempo usa sua capacidade de persuadir as pessoas para convencê-las que suas idéias são algo necessário, são seguros de sua capacidade de completar uma tarefa difícil e enfrentar desafios, mostram assim independência e autoconfiança (DOLABELA, 1999). É preciso ter o conceito de empreendedor bem claro, pois, o desenvolvimento das habilidades e características empreendedoras depende deste entendimento. 2.8 Estratégias O termo estratégia é de origem grega e relaciona-se ao verbo "stratego" que significa planejar a destruição dos inimigos pelo uso eficaz dos recursos. A sua aplicação original ocorreu no campo militar e há exemplos de adoção de estratégias nos tempos antigos, como teria acontecido nas ações empreendidas por Philip e

52 49 Alexander para livrar a Macedônia da influência das cidades-estado gregas e estabelecer dominância sobre o nordeste grego da época (MINTZBERG; QUINN, 2001). Outros comandantes militares também ficaram conhecidos por princípios anunciados de como conduzir seus exércitos nas guerras, como Júlio César e Alexandre, o Grande, além de Sun Tsu, cujo tratado escrito por volta do ano 300 antes de Cristo, ainda hoje é lido pelos estudantes de estratégia empresarial, devido à aplicação de muitos de seus enunciados às estratégias do mundo dos negócios. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.17), estratégia é a forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programação. Ou seja, é programar a fim de tomar decisões que levam a empresa a um futuro esperado. Na visão de Mintzberg et al. (2006), a estratégia é um plano, um tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz, um conjunto de diretrizes para lidar com uma situação. Esta definição demonstra duas características essenciais das estratégias: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente ou propositalmente. Algumas definições em campos diferentes de atuação, reforça essa visão: No campo militar: a estratégia está relacionada à criação de um plano de guerra, preparação das campanhas individuais e, dentro delas, decisão do comprometimento individual; Na teoria dos jogos: a estratégia é um plano completo, um plano que especifica que escolhas (o jogador) vai fazer em cada situação possível; Em administração: a estratégia é um plano unificado, amplo e integrado, criado para assegurar que os objetivos básicos da empresa sejam atingidos. Uma estratégia competitiva especifica como uma organização pretende competir nos mercados que escolhe atender. Essa estratégia provê um elo conceitual, que dá um significado comum a todas as atividades e programas funcionais separados. É uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência enfrentada pelas empresas.

53 50 A estratégia para a empresa pode ser entendida como um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da empresa com os fatores ambientais, e tem forte influência para com os fatores internos da empresa (MINTZBERG, 2006). Na visão de Porter (1999), a estratégia é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência, e a escolha desta estratégia competitiva está baseada no nível de atratividade da indústria e nos determinantes da posição competitiva relativa dentro desta indústria. A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão das regras da concorrência que determinam a atratividade de uma organização. Assim, Ghemawat (2000) afirma que a estratégia pode ser definida como a determinação das metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como, da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas. A estratégia reflete a participação da empresa no mercado através do seu posicionamento e participação, pois define como pretende se diferenciar dos concorrentes no mercado. Esta é a razão porque muitas empresas estabelecidas fracassam quando se empenham em um programa de aquisição de outra empresa, diversificação de produtos ou expansão de mercado. Destacam Thompson e Strickland (2004) que o processo de elaboração e implementação de estratégias consiste em cinco tarefas gerenciais interrelacionadas: Decidir em que negócio a empresa estará e formar uma visão estratégica de para onde a empresa precisa ser direcionada. Em verdade, infundir na organização um sentimento de meta, fornecendo orientação de longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser cumprida; Converter a visão e missões estratégicas em objetivos mensuráveis e objetivos de desempenho; Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados; Implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e eficazmente;

54 51 Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para incorporar a experiência atual, mudando as condições, novas idéias e novas oportunidades. A figura 2 apresenta estes processos, visualizando as cinco tarefas gerenciais. Juntas, estas cinco tarefas definem o que se quer dizer com o termo gerência estratégica e formam a base de tudo o que se segue. Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5 Desenvolver a Visão Estratégica e a Missão do Negócio Estabelecer Objetivos Elaborar uma Estratégia para Atingir os Objetivos Implementar e Executar a Estratégia Avaliar o Desempenho, Revisar os Novos Desenvolvimentos e Iniciar as Correções Revisar conforme necessário Revisar conforme necessário Melhorar/ Mudar conforme necessário Melhorar/ Mudar conforme necessário Reciclar com as Tarefas 1, 2, 3 ou 4 conforme necessário Figura 2: As cinco tarefas da gerência estratégica. Fonte: Adaptado de Thompson e Strickland (2004). Muitas empresas de sucesso não estão conscientes das estratégias que sustentaram seu sucesso. É bem possível para uma empresa atingir um sucesso inicial, sem real conscientização de suas causas; entretanto, é muito mais difícil continuar bem, ramificando-se em novos empreendimentos e negócios, sem a apreciação exata da significação de suas estratégias básicas.

55 52 Esta é a razão porque muitas empresas estabelecidas fracassam quando se empenham em um programa de aquisição de outra empresa, diversificação de produtos ou expansão de mercado. Fundamenta Tweed (1998) que o trabalho do empreendedor/estrategista é ter um desempenho superior, em relação à competição, nos fatores-chave para o sucesso do negócio. Uma estratégia bem-sucedida é aquela que assegura uma união sólida de forças corporativas para atender melhor às necessidades do consumidor do que o concorrente. Em relação ao consumidor, ao concorrente e à empresa, a estratégia é definida como o empenho de uma companhia para se destacar positivamente de seus concorrentes e usar suas forças corporativas relativas para melhor satisfazer as necessidades do consumidor. A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante quanto a sua estratégia. A sorte pode ser um fator, apesar de freqüentemente o que as pessoas chamam de boa sorte ser na realidade produto de boa estratégia. Mas, uma estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados para a empresa cujo nível geral de eficiência seja apenas médio. Para Montgomey (1998), os elementos básicos da competição estratégica são: capacidade de compreender o comportamento competitivo, capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo, reconhecer os recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se os benefícios subseqüentes só aparecerem a longo prazo, capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente, disposição de agir. Salienta Certo (2003), que os administradores formulam estratégias que refletem a análise ambiental, levam à realização da missão organizacional e resultam no cumprimento de objetivos organizacionais. Entre as ferramentas especiais que eles podem usar na formulação de estratégias estão: a) Análise das questões fundamentais: na análise das questões fundamentais, são formuladas estratégias organizacionais adequadas, que devem responder as seguintes questões: quais são as finalidades e objetivos da organização?; para onde a organização está se dirigindo?; em que tipo de ambiente a organização insere-se atualmente?; o que pode ser feito para melhor alcançar os objetivos organizacionais no futuro?

56 53 b) Análise SWOT: a análise SWOT (Strenghts and Weaknesses and its environmental Opportunities and Threats pontos fortes e fracos e suas oportunidades e ameaças ambientais) é uma ferramenta de desenvolvimento estratégico que compara as forças e fraquezas internas da organização com as oportunidades e as ameaças externas. c) Análise de portfólio de negócios: a análise do portfólio de negócios é outra ferramenta de desenvolvimento estratégico que ganhou ampla aceitação, pois é uma técnica de formulação de estratégias organizacionais que se baseia na filosofia de que as organizações devem desenvolver estratégias da mesma maneira como elas lidam com suas carteiras de investimento. Assim como investimentos financeiros seguros, devem ser apoiados e os não seguros descartados, as atividades organizacionais seguras devem ser estimuladas e as não seguras, desestimuladas As duas ferramentas de portfólio de empresa são a matriz de crescimento e participação de mercado do BCG e a matriz de multifatores da GE. A matriz de crescimento e participação do BCG (Boston Consulting Group) é uma ferramenta de análise de portfólio que ajuda os administradores a desenvolverem a estratégia organizacional com base na participação de mercado de empresas e no crescimento de mercados em que as empresas existem. Já a matriz de portfólio de multifatores da GE (General Electric Copany) é outra ferramenta popular de analise de portfólio que ajuda os administradores a desenvolverem estratégias organizacionais baseadas fundamentalmente na atratividade de mercado e nas forças de negócio. d) Modelo de Porter para a análise da indústria: de acordo com o Modelo de Porter, a competitividade dentro de uma indústria é determinada pelo seguinte: novos ingressantes ou novas empresas dentro da indústria, produtos que poderiam surgir como substitutos de bens ou serviços que as indústrias produzem, a capacidade dos fornecedores de controlar questões como custos de materiais que as indústrias usam para fabricar seus produtos, o poder de barganha que os compradores possuem dentro da indústria; e o nível geral de rivalidade ou concorrência entre empresas dentro da indústria. No Modelo, compradores, substitutos de produtos, fornecedores e novas empresas potenciais dentro de uma indústria contribuem para o nível de rivalidade entre as empresas da indústria.

57 54 Essas quatro ferramentas de formulação de estratégias são relacionadas, mas distintas, devendo ser usada a ferramenta ou a combinação de ferramentas mais adequada para eles e suas organizações. Porter (2004) fundamenta que existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria, demonstradas a seguir: liderança no custo total; diferenciação; enfoque. A colocação de algumas dessas estratégias genéricas exige comprometimento total e disposições organizacionais de apoio que serão diluídos se existir mais de um alvo primário. Assim, a utilização das estratégias genéricas são métodos para superar os concorrentes em uma indústria. Para Oliveira (2001), Porter apresenta um sistema integrado de técnicas para ajudar a empresa a analisar seu setor de atividades inteiro, e predizer sua evolução futura, entender seus concorrentes e sua própria posição, traduzindo essa análise para uma estratégia competitiva em um setor ou indústria em particular. A Figura 03 visualiza o Modelo de Porter. Entrantes Potenciais Ameaça de novos entrantes Fornecedores Poder de negociação dos fornecedores Concorrentes na Indústria Poder de negociação dos compradores Compradores Rivalidade entre as Empresas Existentes Ameaça de produtos ou serviços substitutos Substitutos Figura 3: Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: Adaptado de Porter (2004, p.04).

58 55 No Modelo de Porter, compradores, substitutos de produtos, fornecedores e novas empresas potenciais dentro de uma indústria contribuem para o nível de rivalidade entre as empresas da indústria. Assim, de acordo com a Figura 01, destaca Porter (2004) que, ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria, que são: a) Liderança no custo total: exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais, a não permissão da formação de contas marginais dos clientes e a minimização do custo em áreas como Pesquisa & Desenvolvimento, assistência, força de vendas, publicidade etc. Intensa atenção administrativa ao controle dos custos é necessária pata atingir essas metas. Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas. Uma estratégia de custo pode, às vezes, revolucionar uma indústria em que as bases históricas da concorrência tenham sido diferentes e os concorrentes estejam mal preparados, quer economicamente quer quanto à percepção, para dar os passos necessários para a minimização do custo; b) Diferenciação: a segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. Os métodos para essa diferenciação podem assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou outras dimensões. Em termos ideais, a empresa se diferencia ao longo de várias dimensões. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam barreiras de entrada. A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que lhes faltam alternativas comparáveis, sendo, assim, menos sensíveis aos preços. A empresa que se diferenciou para obter a lealdade do consumidor deverá estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência;

59 56 c) Enfoque: a última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos, ou um mercado geográfico; como com a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas. Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta. Esta estratégia tem como foco que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. 2.9 Definições de Estratégia De acordo com Mintzberg (2006), a natureza humana está sempre em busca de definições para cada conceito. No caso da palavra estratégia, há tempos vem sendo utilizada implicitamente de diferentes maneiras, ainda que seja definida genericamente e utilizada no campo dos negócios de uma única forma: como se alocar recursos para se atingir determinado objetivo. Mintzberg (2006) apresenta cinco definições possíveis para estratégia como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva, além de suas inter-relações. a) Estratégia como plano: para muitos, estratégia é um plano, ou seja, algum tipo de curso de ação, conscientemente pretendido; uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação. Por essa definição, as estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente; b) Estratégia como um pretexto: Como planos, as estratégias podem ser gerais ou específicas. Pode ser apenas uma manobra específica para superar um oponente ou concorrente. Aqui a estratégia pode ser apenas uma ameaça. Não uma ação em si, mas apenas um pretexto; c) Estratégia como padrão: se as estratégias podem ser pretendidas, podem também ser realizadas, ou seja, defini-la como um plano pode não ser suficiente, pois precisa-se de uma definição que englobe o comportamento

60 57 resultante. Assim, a estratégia poderia ser um padrão em uma corrente de ações MINTZBERG e WATERS (2000 apud MINTZBERG et al., 2006, p. 24). Por essa definição a estratégia refere-se a consistência no comportamento, pretendida ou não; d) Estratégia como posição: muito usada no meio empresarial, referese a um meio de localizar a organização em um dado ambiente. Aqui a estratégia é uma força mediadora entre organização e ambiente, ou seja, entre o contexto interno e o externo; um local único BOWMAN (1998 apud MINTZBERG et al., 2006, p. 26); o local no ambiente onde os recursos estão concentrados. Essa definição de estratégia pode ser compatível com qualquer uma (ou todas) das anteriores; Estratégia como perspectiva: enquanto a estratégia anterior olha para fora buscando localizar a organização no ambiente externo, a estratégia como perspectiva baseia-se na mente dos estrategistas coletivos, com uma visão mais ampla. Ela é uma perspectiva, consistindo seu conteúdo não apenas em uma posição escolhida, mas também uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse aspecto a estratégia é para a organização aquilo que a personalidade é para o indivíduo. Um aspecto fundamental dessa definição é que a perspectiva é compartilhada. Como nas palavras cultura e ideologia, em relação à sociedade (weltanschauung) e não personalidade, estratégia é uma perspectiva compartilhada pelos membros de uma organização, por suas intenções e/ou por suas ações (MINTZBERG et al., 2006, p. 27). Quando se fala em estratégia, nesse contexto, refere-se à esfera da mente coletiva. Torna-se importante, neste caso, a leitura dessa mente coletiva para a formulação da estratégia, entendo previamente as intenções que se espalham pelo sistema chamado organização para se tornarem compartilhadas, definindo as ações que devem ser praticadas em bases coletivas consistentes.

61 3. METODOLOGIA DA PESQUISA Neste capítulo, é apresentada a metodologia utilizada neste trabalho. Segundo Roesch (1996, p.117), a metodologia descreve como o projeto será realizado, partindo dos objetivos para definir que tipo de projeto é mais apropriado. 3.1 Tipologia da pesquisa: O trabalho elaborado tem um caráter qualitativo, visto que foi analisado um ambiente e seus diversos aspectos em profundidade, procurando identificar o estágio do ciclo de vida da organização em estudo. Para Richardson (1999, p.38), a abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social. O método de pesquisa escolhido foi a Avaliação Formativa e a estratégia de pesquisa o estudo de caso único. Cervo e Bervian (1996, p.50) definem que o estudo de caso é a pesquisa sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida. Nas pesquisas classificadas como estudo de caso, salienta Yin (2005) ser uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto, buscando analisar uma situação específica. Pode-se ainda especificar melhor o estudo de caso como único, que pode ser apropriado para várias circunstâncias. Encontra-se fundamento lógico para um caso único quando ele representa o caso decisivo ao testar uma teoria bem formulada. A teoria especificou um conjunto claro de proposições, assim como as circunstâncias nas quais se acredita que as proposições sejam verdadeiras. Para confirmar, contestar ou estender a teoria, deve existir um caso único que satisfaça todas as condições para testar a teoria. O caso único pode, então, ser utilizado para determinar se as proposições de uma teoria são corretas ou se algum outro conjunto alternativo de explanações possa ser mais relevante (YIN, 2005, p.62). Ainda Roesch (1999) destaca que o propósito da avaliação formativa é

62 59 melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. A avaliação formativa normalmente implica um diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua reformulação; por isso, requer certa familiaridade com o sistema e a possibilidade de implementar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos. É um dos tipos mais escolhidos para identificar problemas ou oportunidades de melhoria em uma organização. 3.2 Sujeito de estudo: A empresa pesquisada foi fundada em 1992, e desde então vem atuando no mercado de elevadores residenciais e comerciais, com destacada atuação nas áreas de manutenção e serviços de conservação, reparos e montagens, em elevadores de marcas existentes no mercado e também escadas rolantes, e também com fabricação de elevadores da própria marca, sendo pioneira na região, nesse ramo de vendas, já que seus principais concorrentes são multinacionais. A sede está localizada no município de Balneário Camboriú, onde mantêm todos os recursos e mão-de-obra, equipamentos e ferramental para o atendimento. De 1996 em diante houve grandes mudanças para a empresa como um todo, iniciou o processo de importação de alguns equipamentos e melhorou significativamente a qualidade dos produtos fornecidos na venda de elevadores, passando então a concorrer em vendas diretamente com multinacionais e trabalhando com equipamentos importados de qualidade igual ou superior. Hoje a empresa não é competitiva no ramo de vendas de elevadores novos, devido ao alto custo dos equipamentos e, por isto, está em uma situação de transição ou mudança de seus objetivos iniciais. Assim, a acadêmica acredita ser um excelente momento para a definição de novas estratégias que a tornem novamente competitiva. A administração da empresa ainda considera como problemas básicos a falta de mão-de-obra qualificada à disposição da empresa. Não existe nenhum curso preparatório ou de treinamento na região e quando se investe em treinamento os colaboradores se tornam alvo de disputa entre as empresas do ramo, aumentando assim o valor médio dos salários dos técnicos.

63 60 O universo da pesquisa é definido como uma população, que segundo Marconi e Lakatos (2001) é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum. Na visão de Roesch (1996) população é um grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar ou questionar para o propósito específico de um estudo. Como se trata de uma população um pouco vasta, se trabalhará com uma amostra, que para Marconi e Lakatos (2001, p.163) é uma parcela convenientemente selecionada do universo (população; é um subconjunto do universo). A população desta pesquisa foram os 4 administradores responsáveis pela empresa em questão. 3.3 Coleta de dados O primeiro dos objetivos da presente pesquisa foi atendido a partir do repasse da bibliografia sobre o tema Ciclo de Vida das Organizações. Quanto ao segundo objetivo, os dados foram obtidos através de fontes primárias e secundárias. Destaca Mattar (1996) que os dados primários são aqueles coletados com o único objetivo de satisfazer às necessidades da pesquisa, e os dados secundários, são aqueles que já foram coletados e catalogados outrora pela empresa e que já estão disponíveis para consulta. Os dados primários foram coletados através de entrevista semi-estruturada aplicada à amostra que fez parte da pesquisa. Destaca Rudio (2002) que a entrevista é constituída por uma lista de indagações que, respondidas, dão ao pesquisador as informações que ele pretende atingir. Na entrevista, as perguntas podem ser abertas ou fechadas, ou em forma de tópicos, de maneira oral, quer a um indivíduo em particular, quer a um grupo, e as respostas são registradas geralmente pelo próprio entrevistador. Além das fontes mencionadas, também as observações feitas diretamente pela acadêmica foram levadas em consideração, por tratar-se do local de trabalho da mesma.

64 61 O terceiro objetivo dessa pesquisa foi atingido a partir da interpretação dos dados, utilizando-se técnicas variadas, principalmente a análise de conteúdo, tendo como referência a Teoria do Ciclo de Vidas das Organizações abordada por Adizes. 3.4 Análise e interpretação dos dados O objetivo principal do tratamento e análise dos dados foi permitir à acadêmica o estabelecimento das conclusões, a partir dos dados que foram coletados. Para Rudio (2002), o pesquisador utilizará uma série de técnicas para analisar o material que foi coletado, consistindo na sua interpretação a principal técnica visando expressar o verdadeiro significado do material, que se apresenta em termos dos propósitos do estudo a que se dedicou, tendo como referência a Teoria do Ciclo de Vida das Organizações, sistematizados conforme o primeiro objetivo desta pesquisa. Os dados foram apresentados em forma de quadros e relatórios explicativos. A análise foi feita através de entrevista semi-estruturada com os quatro dirigentes da empresa, uma amostra de uma população total de vinte e duas pessoas.

65 4. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS Neste capítulo apresentam-se os resultados obtidos com a análise do ciclo de vida das empresas: um estudo de caso na empresa NER comércio de elevadores LTDA, através de entrevistas aplicadas na empresa no período compreendido entre os meses de Março e Abril de 2008, e estão escrito de forma objetiva e comentada. 4.1 Identificação do estágio de ciclo de vida da NER Elevadores Este relatório de conclusão de estágio tem como objetivo geral propor ações de melhorias para o crescimento sustentável da NER Elevadores. Para seu alcance foi preciso identificar e classificar o estágio de ciclo de vida na qual se encontra. Assim, apresentam-se a seguir as respostas obtidas através de entrevistas semi-estruturadas realizadas com os responsáveis da empresa. Após a análise das entrevistas e observação da pesquisadora ficou comprovado para a mesma que a empresa NER Elevadores encontra-se no primeiro estágio de envelhecimento, ou seja, na fase da Estabilidade. Segundo Adizes (1993), nesta fase a organização ainda está forte, mas vai perdendo sua flexibilidade. Ela está chegando ao fim do crescimento e começando a declinar. O autor corrobora ainda que, neste estágio a empresa tem expectativas menores de crescimento, menos expectativa de conquistar novos mercados, tecnologias e regiões inexploradas, começa a se concentrar nas realizações do passado ao invés de visualizar o futuro, desconfia das mudanças, recompensa àqueles que fazem o que lhes é mandado e está mais interessada nas relações interpessoais do que em riscos. O autor ainda destaca que, neste estágio Burocrático, a empresa não gera recursos próprios em grau suficiente. Ela justifica sua existência não pelo fato de funcionar bem e ordenadamente, e sim, simplesmente pelo fato de existir (ADIZES, 1993). Conforme destaca Adizes (1993), as empresas no estágio de envelhecimento apresentam alguns fatores de regressão em relação aos estágios do ciclo de vida já atingidos anteriormente. Desta forma, através das entrevistas realizadas verificou-se

66 63 alguns pontos regressivos de estágios na NER Elevadores apesar, de estar na fase de Estabilidade. O primeiro estágio no desenvolvimento de uma organização é chamado de namoro, que é quando a organização ainda não nasceu existindo apenas uma idéia do negócio. Nesta fase, a meta que motiva o fundador deve ser a satisfação de uma necessidade do mercado, deve ser criação de valor adicionado. Em relação a está fase a NER não apresenta nenhum sinal de declínio, pois, permanece trabalhando com mesmo propósito inicial e atende as necessidades do mercado em que atua. A infância é o segundo estágio do ciclo de vida de uma organização, neste ciclo a empresa enfrenta um grave paradoxo. Quanto maiores forem os riscos que enfrentar, mais firme terá que ser o compromisso para ela ser bem-sucedida. Nesta fase, a empresa tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e poucos orçamentos. Todo o seu sistema administrativo pode estar escrito no verso de um velho envelope enfiado no bolso do colete do fundador (Adizes, 1993). Sendo assim, verificou-se que em relação aos sistemas, procedimentos e diretrizes, a NER dispõe de poucos procedimentos escritos, conforme relatado pelos entrevistados. De acordo com o administrador 1: a empresa deveria ter mais sistemas e procedimentos estabelecidos, pois, todo controle deve ser por escrito para assim se obter a correta execução das tarefas. O administrador 2 corrobora com a mesma opinião, e relatou: penso que os procedimentos são poucos e o aumento dos mesmos se faz necessário para poder obter-se maior controle de qualidade das atividades e satisfação dos clientes. Verificou-se que o administrador 3 diverge da opinião de seu colegas, pois afirma são muitos os processos que organizam poucos procedimentos de informação para os colaboradores, falta mais diretrizes, orientações mais claras. De acordo com observações feitas pela pesquisadora os procedimentos existentes são realmente incipientes e deveriam ser criados procedimentos e diretrizes mais objetivas e claras para que desta forma, não haja nenhum equívoco de interpretação. A terceira fase do ciclo de vida é aquela em que a idéia já está em funcionamento, em que a empresa já resolveu o seu fluxo de caixa negativo e em que as vendas vão aumentando. Ela parece que não só está sobrevivendo, como também florescendo. Esta fase é chamada de Toca-Toca. Na visão de Adizes (1993), neste estágio toca-toca, as vendas aumentam rapidamente sem grandes

67 64 esforços, e o fundador começa a descuidar dos seus investimentos. Ele não planeja tendo em vista resultados; pelo contrário, simplesmente espera que os resultados apareçam. Verificou-se na NER um declínio de estágio de Toca- Toca, em relação ao planejamento da empresa. Notou-se, a partir das entrevistas, uma estagnação da empresa em relação ao seu planejamento, conforme as opiniões dos entrevistados. O administrador 1 relatou que a empresa não possui um planejamento e que não pode ser formalizado por motivos financeiros, já o administrador 2 diz que a empresa possui um planejamento porém, não muito claro e desta forma, tenta sobreviver. Para o administrador 3, a empresa possui um planejamento formal baseado em seu produtos e mercados desde o início de suas atividades, necessitamos desenvolver um planejamento diferenciado, algo novo que traga lucratividade para a empresa. A pesquisadora deste, corrobora com a opinião do administrador 1 e afirma que a empresa não possui um planejamento, falta tempo para os responsáveis e o planejamento está apenas na mente do proprietário. Ficou claro que o planejamento está apenas na mente dos diretores sem intenção de formalizá-lo, dificultando assim a melhora e aprimoramento do mesmo, pois, não abrem o assunto para discussão alegando falta de tempo. Depois desse estágio, a empresa entra na fase de adolescência, onde ela renasce longe do seu fundador. Sob muitos aspectos, a empresa é de fato como um adolescente tentando estabelecer sua independência da família. De acordo com o administrador 1: o processo decisório está centralizado na diretoria e assim deve permanecer pois, os diretores são os fundadores e os níveis inferiores podem até dar sugestões porém, a decisão final tem que ser dos diretores. O administrador 2 corrobora com a mesma opinião, e relatou: penso que o processo de tomada de decisão sempre esteve na mão dos diretores e é assim que deve continuar. Verificou-se que o administrador 3 diverge um pouco da opinião de seu colegas, pois afirma o processo decisório deveria ocorrer com base nas opiniões dos setores diretamente envolvidos. A pesquisadora pode observar que o processo de decisão é centralizado apenas na diretoria sem a participação e opinião dos membros de níveis inferiores. Notou-se através das entrevistas que a empresa possui setores de vendas, produção, administrativos e finanças que deveriam estar inclusos no planejamento,

68 65 porém verificou-se conforme parágrafo acima que o mesmo é muito informal, e que conforme relatado pelos entrevistados o poder na empresa está centralizado nas mãos do proprietário, desta forma, destaca-se que há pouca delegação de ações, estas são definidas pelo proprietário. Verificou-se nesta questão que a empresa apesar de estar num estágio avançado no ciclo de vida, encontra-se na Estabilidade, mas segundo Adizes (1993) ainda apresenta falhas da fase de Adolescência. Ainda, conforme Adizes (1993), a adolescência é um ponto crítico da transição na qual a empresa não precisa de alguém como o fundador, e sim de um administrador totalmente diferente que complemente o seu estilo e que esteja ciente que a sua orientação pessoal e a do fundador entrarão em conflito. O estágio seguinte é o ponto mais favorável na curva do Ciclo de Vida, chamado de Plenitude, onde a organização atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade. Destaca Adizes (1993) que as características de uma organização na plenitude são: Sistemas e estrutura organizacional funcionais; Visão e criatividade institucionalizadas; Orientação para os resultados, a organização satisfaz as necessidades dos clientes; A organização planeja e segue seus planos; A organização supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente; A organização é capaz simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade; A organização passa a gerar novas organizações Criança. Este estágio é onde toda organização pretende chegar e se manter, a NER já esteve neste estágio, chegando a ser referência na região onde atua, porém, devido às muitas exigências para se manter neste estágio, percebe-se que atualmente a empresa encontra-se no estágio seguinte, que é o primeiro estágio de envelhecimento do ciclo de vida organizacional, a Estabilidade. No estágio da Estabilidade a empresa ainda está forte, mas vai perdendo sua flexibilidade. Ela está chegando ao fim do crescimento e começando a declinar. Precisa tomar consciência disto e agir nos pontos de regressão.

69 66 Verificou-se algumas destas fragilidades durante as entrevistas, conforme nota-se nos relatos dos entrevistados. Quando os entrevistados foram questionados a respeito da posição de mercado da empresa, constatou-se que a empresa está com perda de participação no mercado e com receitas e lucros em queda, fato relatado por três dos entrevistados, o administrador 1 disse que as vendas não estão valendo a pena, os custos estão muito altos e pouco faz diferença, há muito trabalho e pouco lucro. O administrador 2 afirma que estamos perdendo posição no mercado e por conseqüência caindo as vendas, precisamos desenvolver uma nova política de preços, prazo, promoções e divulgação de novos produtos ; o administrador 3 apenas concordou com a perda de posição no mercado e receitas em queda. Em contra partida a pesquisadora, que atua na organização, junto aos diretores, observa que a empresa já foi referência na região e por muitos anos ocupou o posto de empresa concorrente de multinacionais na manutenção de elevadores. Hoje vive em conflito com a concorrência por causa dos baixos preços cobrados no mercado e que a NER não consegue concorrer. Quanto à conquista e posição de mercado, fluxo de caixa e liquidez, também não se sente segura, deixou de assumir riscos e deixou de investir em marketing, tendo baixa liquidez e nada de incentivo a criatividade e inovação. Devido à percepção de perda de posição em relação ao mercado, verificou-se o interesse da empresa por melhorias apesar da constatação de algumas regressões de estágios, conforme relatado anteriormente. Constatou-se a unanimidade das respostas dos entrevistados em afirmar que a empresa está buscando uma melhora dos seus procedimentos com a redução de custos operacionais e de produção. Pode-se afirmar que a organização está procurando desenvolver sistemas devido ao crescimento de forma rápida e passando por processos de transição, a empresa que já passou por um período onde houve grande crescimento e rápido, hoje passa o tempo resolvendo problemas anteriores, a pesquisadora. Em relação aos controles gerenciais e sistemas utilizados pela organização, constatou-se a preocupação em adequar-se as exigências atuais do mercado. Talvez tenhamos que nos readaptar às novas tecnologias para gerir um sistema mais atual, tentar fazer isto sem aumentar os custos ou quadro de funcionários, relato administrador 1. Corroborando com estas idéias o administrador 2, afirma que os controles gerencias e sistemas são feitos pelo proprietário e este não dá retorno

70 67 das informações obtidas, dificultando assim a execução das tarefas de maneiras mais precisas. O administrador 3 não quis opinar disse apenas: acho que a empresa possui bons instrumentos de controle. A pesquisadora constatou que a empresa possui uma grande quantidade de controle sem qualquer finalidade e que estes controles não visam proporcionar informações sobre problemas relacionamentos com as atividades essenciais, tais como melhora dos produtos e do atendimento aos clientes. Percebe-se ainda, segundo as entrevistas e no convívio diário que a empresa não consegue gerar recursos próprios suficientes para manterse, existem problemas de insatisfação entre funcionários e problemas entre departamentos, os clientes reclamam e os problemas não são resolvidos, existe um jogo para tentar achar o culpado e depois nada é feito. Pouca expectativa de crescimento, e nenhuma expectativa de novos mercados. A empresa está concentrada nas realizações do passado e sem conseguir focar melhoras para o futuro ; a pesquisadora. Fato concordante com Adizes (1993), neste estágio de envelhecimento a empresa tem expectativas menores de crescimento; começa a se concentrar em realizações do passado ao invés de visualizar o futuro; desconfia das mudanças. Empreendedores são peças fundamentais atualmente nas organizações, a NER ainda não se conscientizou totalmente deste fato, pois, de acordo com Adizes (1993) relata que nesta fase de envelhecimento a empresa desconfia das mudanças; recompensa àqueles que fazem o que lhes é mandado e está mais interessada nas relações interpessoais do que em riscos, verificou-se segundo respostas unânimes dos 4 dos entrevistados que: em tempo de crises, pessoas chaves da empresa são demitidas sem causa. A empresa não consegue simultaneamente manter o crescimento das vendas com as perspectivas dos clientes e aumento da criatividade, as vendas estão em ritmo lento, e há pouca ou nada de criatividade. Através da análise das entrevistas concluiu-se que a empresa encontra-se no estágio de ciclo de vida Estável, ou seja, está na fase inicial do envelhecimento, onde a empresa precisa de pessoas empreendedoras para superar o declínio dos estágios e assim manter no estágio considerado ideal pelos teóricos estudados, a Plenitude.

71 Ações de melhorias Analisadas as entrevistas de verificação de estágio de ciclo de vida, percebese que a NER elevadores encontra-se, conforme pesquisa realizada durante o estágio e publicações consultadas, no estágio de Estabilidade, que dentro das características do ciclo de vida organizacional é o início de envelhecimento da mesma, pois, neste estágio a empresa ainda é forte mais está perdendo sua flexibilidade (ADIZES, 1993). Verificaram-se algumas fragilidades em diferentes processos, constatando-se assim a necessidade de mudança dos mesmos para o crescimento da empresa e aumento da lucratividade. Adizes (2002), faz um quadro comparativo entre as diferenças entre uma organização no lado do crescimento na Curva do Ciclo de Vida e outra situada no lado do envelhecimento, conforme observa-se no quadro abaixo: Quadro 6: Comparativo das características do crescimento x envelhecimento organizacional Fonte: Adizes (2002, p. 96)