Área Temática: Marketing e Comunicação. Custos de mudança e sua influência no relacionamento e na lealdade

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1 Área Temática: Marketing e Comunicação Custos de mudança e sua influência no relacionamento e na lealdade AUTORES WILIAN RAMALHO FEITOSA Universidade de São Paulo wrfeitosa@hotmail.com BRUNO BORDEAUX-REGO Universidade Federal do Rio Grande do Sul bruno_bordeaux@yahoo.com.br Resumo Ao longo das últimas décadas, o marketing tem se pautado cada vez mais por serviços. Nessa lógica, os relacionamentos despontam como importante componente do desempenho organizacional. O marketing de relacionamento ganha assim cada vez mais destaque, uma vez que aplicá-lo adequadamente possibilita aumentar a lealdade dos clientes e, conseqüentemente, a rentabilidade da empresa. No entanto, algumas empresas executam programas de marketing de relacionamento que criam custos de mudança. Estes, muitas vezes, criam uma lealdade artificial, sem respaldo de um relacionamento sólido, na qual o cliente pode se tornar um refém. O presente artigo discute as influências do custo de mudança no relacionamento e na lealdade, através de uma revisão na literatura existente. Ao final, conclui-se que os custos de mudança devem afetar negativamente o relacionamento, como já verificado em estudos anteriores (ARAUJO et al., 2007). A partir dessa premissa, um modelo de relação entre as variáveis e algumas proposições teóricas são sugeridas para serem verificadas em estudos futuros. Palavras-Chave: Marketing de Relacionamento, Custo de mudança, lealdade Abstract Over recent decades, marketing has been based increasingly on services. By that logic, the relationships appear as an important component of organizational performance. The marketing relationship thus increasingly gaining prominence since apply it appropriately allows for increasing the loyalty of customers and hence the profitability of the company. However, some companies running of relationship marketing programs that create switching costs. They often create an artificial loyalty, without backing of a solid relationship, in which the customer may become a hostage. This article discusses the influences of the cost of change in the relationship and loyalty, through a revision in the existing literature. In the end, it appears that the costs of change should affect the relationship negatively, as has occurred in previous studies (ARAUJO et al., 2007). From that premise, a model of relationship between the variables and some theoretical propositions are suggested to be verified in future studies. Keywords: Relationship Marketing, Switching Costs, loyalty 1

2 Introdução Ao longo das últimas décadas o marketing tem se pautado cada vez mais em serviços. É a lógica dominante de serviços (VARGO; LUSCH, 2004), baseada na convergência de diferentes perspectivas teóricas, tais como o marketing de relacionamento, o marketing de serviços, a orientação para mercado, a administração da qualidade, a administração de valor e da cadeia de valor, a administração de recursos e a análise de redes. O enfoque dado por essa nova lógica não é mais nos recursos tangíveis, no valor inserido ou nas transações, mas nos recursos intangíveis, como as habilidades, as informações e conhecimentos, a co-criação de valor entre a organização e o cliente e, especialmente, os relacionamentos. (VARGO; LUSCH, 2004). Os relacionamentos despontam como importante componente do desempenho organizacional. É primordial entender as premissas de um relacionamento, como por exemplo, a confiança e o comprometimento entre as partes; os antecedentes do relacionamento, como por exemplo, alguns tipos custos de mudança; e, principalmente, os conseqüentes do relacionamento (ex. lealdade). Em decorrência dessa mudança de foco, o marketing de relacionamento que pode ser definido como... o processo de identificar, estabelecer, manter, aumentar e, quando necessário, terminar relacionamentos com consumidores e outras partes interessadas, com determinado lucro (GRÖNROOS, 2000) ganha destaque na disciplina de marketing. Na prática das organizações, a utilização dessas práticas de marketing de relacionamento ocorre através de programas de relacionamento que se aplicam nos relacionamentos Business to Business (B2B) e Business-to-Consumer (B2C). Existem diversos tipos de programas de marketing de relacionamento. Dentre aqueles voltados para relacionamentos do tipo Business-to-Consumer (B2C), se destacam os programas de marketing de continuidade (ex. programa de fidelidade) os quais buscam reter o cliente e aumentar sua lealdade (PAYNE, 1995) e, para tal, desenvolvem diversos tipos de estratégias de lealdade. A lealdade pode ser definida como sendo... a força da relação entre a atitude relativa de um indivíduo e seu comportamento de compra repetida (DICK; BASU, 1994). Muitos estudos já foram realizados sobre a lealdade e, a grande maioria, procura entender como a satisfação influencia a lealdade dos clientes (DE MATOS e HENRIQUE, 2006). Não há dúvida de que existe essa relação. No entanto, outros fatores como, por exemplo, os custos de mudança também interferem na lealdade dos clientes. (GASTAL, 2005; BURNHAM; FRELS; MAHAJAN, 2003). O custo de mudança que pode ser definido como o custo único que os clientes associam ao processo de mudança de um fornecedor para outro (BURNHAM; FRELS; MAHAJAN, 2003), não é um conceito novo e tem sido pesquisado por economistas e administradores há vários anos. Contudo, somente nos últimos anos é que esse conceito tem sido utilizado em Marketing, principalmente no intuito de compreender a questão da lealdade. Percebe-se, por exemplo, que o cliente pode se manter leal à determinada empresa se o custo de mudança não for vantajoso para ele. As empresas buscam impedir essa troca de fornecedor. O modelo Delta (Hax e Wilde, 2001) prevê três opções estratégicas das empresas. Uma delas é a opção de lock-in do sistema, na qual a empresa busca dominar o padrão do mercado, reduzindo ou eliminando a possibilidade de troca de fornecedor por parte dos clientes, através de três alternativas: padrão proprietário, troca dominante ou acesso restrito. Mas isso pode causar efeitos na satisfação com o relacionamento por parte do cliente. Entender como o cliente avalia os custos de mudança passa a ser importante na questão das políticas de retenção (BURNHAM; FRELS; MAHAJAN, 2003, GASTAL, 2005). A gestão dessa avaliação dos custos de mudança pelos clientes ganhou destaque nas 2

3 organizações e é um dos principais objetivos dos programas de marketing de relacionamento, como, por exemplo, os programas de fidelidade voltados para os consumidores individuais. Todavia, há dúvida se ao criar barreiras de saída ao cliente por meio do custo de mudança, a organização estaria seguindo os princípios de um relacionamento, conceito central da teoria de marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento prevê entre o cliente e a organização um tipo de relacionamento em que ambos obtenham contrapartidas, de modo a que através de atividades e programas colaborativos os objetivos das partes sejam atingidos (GUMMESSON, 2005; PARVATIYAR; SHETH, 2000; GRÖNROOS, 2000). Quando a organização dificulta ou impede, através da imposição de custos de mudança adicionais e formais, que o consumidor encerre o relacionamento, pode estar coagindo o cliente, negando a relação de cooperação/colaboração e estabelecendo uma relação de ganhaperde e não de ganha-ganha. Desta forma, se colocam à tona os seguintes questionamentos: Qual é a influência dos custos de mudança no relacionamento entre empresa e cliente? Qual é a influência dos custos de mudança na lealdade dos clientes? As próximas seções do trabalho estão divididas em quatro partes. Primeiramente, se define os fundamentos de um relacionamento, o marketing de relacionamento e as práticas de marketing de relacionamento. Em seguida, conceitua-se a lealdade e seus antecedentes. Em terceiro lugar, define-se custo de mudança e sua tipologia. Em terceiro lugar, discute-se os impactos do custo de mudança sobre o relacionamento e sobre a lealdade. Nessa etapa são sugeridas algumas proposições teóricas. Por fim, conclui-se com as principais idéias discutidas e com sugestões de trabalhos futuros. Marketing de relacionamento a. Conceito Marketing de relacionamento tem recebido crescente atenção no meio acadêmico. Um claro sinal da importância do tema nesse meio é o lançamento, em 2002, do Journal of Relationship Marketing. Grönroos (2000) estabelece que o marketing de relacionamento é:... o processo de identificar e estabelecer, manter, aumentar e, quando necessário, terminar relacionamentos com consumidores e outras partes interessadas, com determinado lucro, [é essencial] que os objetivos das partes [envolvidas] sejam atingidos, sendo que isso é feito através do mútuo estabelecimento e cumprimento de promessas. Essa definição, baseada nos processo de marketing, amplia o escopo para os demais atores da organização e enfatiza o cumprimento de objetivos por ambas as partes envolvidas no relacionamento. Para Parvatiyar e Sheth (2000), marketing de relacionamento é o processo contínuo de se engajar em atividades e programas cooperativos e colaborativos com consumidores finais e imediatos para criar ou aumentar o valor econômico mútuo a um custo reduzido. A definição em questão coloca seu foco no valor criado aos participantes do relacionamento que devem ser caracterizados pela cooperação e colaboração. Por sua vez, Morgan e Hunt (1994) conceituaram o marketing de relacionamento como:... todas as atividades de marketing direcionadas ao estabelecimento, desenvolvimento e manutenção de relacionamentos de sucesso. É uma definição mais ampla que as estudadas e vaga na medida em que não detalha o que seriam relacionamentos de sucesso. Para Gummesson (2005), o marketing de relacionamento está baseado em três premissas: o relacionamento, a rede e a interação. Assim, marketing de relacionamento não faria referência apenas à relação com clientes, mas a um sistema dinâmico, que envolve diversos aspectos interligados, cujas características são os efeitos de longo prazo e a geração de benefícios para todas as partes envolvidas. Em outras palavras, Gummesson (2005) 3

4 caracteriza os relacionamentos presentes no marketing de relacionamento como do tipo ganha-ganha, de longo prazo e que prevê a criação de valor em conjunto. Novamente, há o enfoque na criação de valor entre os participantes do relacionamento, porém através de uma relação específica: a ganha-ganha. A partir dessas definições, é prudente fazer uma distinção entre marketing de relacionamento e entre relacionamento de marketing uma vez que existem inúmeras confusões a respeito. O relacionamento de marketing pode se dar de diversas formas, o que inclui os relacionamentos adversos, os relacionamentos de rivalidade, os relacionamentos de afiliação, os relacionamentos dependentes ou independentes. O marketing de relacionamento tem seu foco nos relacionamentos cooperativos e colaborativos entre a firma e seus clientes e/ou outro ator de marketing. (EL-ANSARY, 1977). b. Relacionamento: definições e tipologia O marketing de relacionamento é baseado na gestão dos relacionamentos com os clientes, portanto, para colocá-lo em prática é necessário responder alguns questionamentos: O que é um relacionamento? Quais são as características fundamentais para que haja um relacionamento? Segundo Grönroos (2000), uma forma de verificar se um relacionamento se desenvolveu é a mensuração de quantas vezes um cliente comprou de uma mesma empresa. No entanto, segundo o autor, essa forma não deve ser utilizada isoladamente, pois há diversas razões para que um cliente continue comprando de uma empresa, sem que exista um relacionamento de fato. As transações repetidas são transações puras que se repetem, porém sem as bases de um relacionamento significativo (WEBSTER, 1992). Já os relacionamentos de longo prazo, segundo Webster (1992), se fundamentam na confiança e na credibilidade. Em outras palavras, a repetição de compra por si só não consiste em um relacionamento. O relacionamento remete a uma atitude, a um sentimento que liga uma pessoa ou um grupo de pessoas a uma outra parte (GRÖNROOS, 2000). O autor vai além, como explicitado em sua definição de marketing de relacionamento, e sugere que haja uma reciprocidade no relacionamento, ou seja, se cria uma situação de ganha-ganha, onde ambas as partes devem ganhar algo no relacionamento. Nas discussões do marketing de relacionamento há pouco consenso quanto aos principais fundamentos do relacionamento (PALMATIER et al., 2006). Em outras palavras, não se sabe exatamente todos os componentes necessários para que um relacionamento de sucesso ocorra. Palmatier et al. (2006) ao realizar uma meta-análise sobre os fatores que influenciam a efetividade do marketing de relacionamento, apresentam quatro mediadores relacionais entre os esforços da empresa (antecedentes) e os resultados esperados (conseqüentes): a confiança, o comprometimento, a satisfação do relacionamento e a qualidade do relacionamento. No estudo em questão, aprofundar-se-ão a confiança e o comprometimento. Isso porque, segundo a própria meta-análise, são os conceitos mais verificados e também que apresentam maior influencia frente à lealdade do cliente (PALMATIER et al., 2006). Para Grönroos (2000), a confiança e o comprometimento, embora seu funcionamento não esteja claro, desempenham um importante papel dentro no marketing de relacionamento. A confiança é a expectativa de uma parte de que a outra parte se comportará de um jeito previsível em uma dada situação. Já o comprometimento significa que uma parte do relacionamento se sente motivada de alguma forma a fazer negócios com a outra parte. Morgan e Hunt (1994) propuseram, anteriormente, que a confiança e o comprometimento do relacionamento não são apenas fatores de sucesso do marketing de relacionamento, mas também mediadores-chave entre o relacionamento e os resultados 4

5 esperados pela organização. Ou seja, confiança e comprometimento representam prérequisitos para a existência de um relacionamento bem sucedido. Segundo os autores, o comprometimento diz respeito ao parceiro acreditar que o relacionamento em andamento com o outro é tão importante que justifica esforços máximos para mantê-lo. Já a confiança existe quando uma parte possui a segurança na confiança e integridade de seu parceiro de troca. c. Práticas de marketing de relacionamento Na gestão de clientes, a empresa geralmente não busca desenvolver relacionamentos com todos os clientes. Clientes que não geram lucro devem ser desconsiderados dos programas de marketing de relacionamento e até mesmo eliminados. Também não devem ser alvo das ações de marketing clientes que não estejam interessados em se relacionar (GRÖNROOS, 2000). Parvatiyar e Sheth (2000), ao estudarem as práticas do marketing de relacionamento, sugeriram três tipos de programas para consumidores individuais e disponibilizam os respectivos exemplos: Marketing um-para-um busca atender e satisfazer a necessidade de cada cliente de forma única e individual (PEPPERS; ROGERS, 1995), através da análise do histórico de transações e da proposição de produtos e serviços individualizados. O uso de ferramentas de tratamento de dados é parte integrante. Programas de parceria envolvem o relacionamento de parcerias entre clientes e empresas, ou entre empresas distintas para servir as necessidades dos usuários finais (SHETH; PARVATIYAR, 1995), gerando ganhos de comunicação cruzados. Programas de marketing de continuidade objetivam tanto reter clientes quanto aumentar sua lealdade (PAYNE, 1995), gerando mais transações e, conseqüentemente, maior lucratividade, através de bonificações crescentes em função do volume de transações. Palmatier et al. (2006) elencam cinco resultados esperados dos esforços de marketing de relacionamento: 1) a expectativa de continuidade, 2) o boca a boca, 3) os objetivos de desempenho do vendedor, 4) a cooperação e 5) a lealdade do cliente. A expectativa de continuidade diz respeito à intenção do cliente em manter o relacionamento no futuro; o boca a boca é a predisposição do cliente a fazer referência positivas sobre o vendedor para um cliente potencial; o objetivo de desempenho do vendedor é composto indicadores como participação de mercado, quantidade de vendas, lucro; a cooperação consiste nas ações coordenadas e complementares entre as partes do relacionamento para o atingimento mútuo de metas; por fim, a lealdade do cliente, segundo os autores, é um constructo multidimensional que combina diferentes agrupamentos de atitudes, intenções e indicadores de desempenho do vendedor. Lealdade a. Conceito Há pelo menos três décadas, o estudo das compras repetidas, da lealdade e de seus antecedentes está presente no meio acadêmico (PRADO; SANTOS, 2003). Sendo assim, a lealdade possui diversas definições. O termo lealdade é comumente definido com relação à: repetição de compra, probabilidade de compra, proporção de compra, probabilidade de recompra, freqüência de compra, seqüência de compra, preferência, comprometimento, retenção ou fidelidade (ESPARTEL, 2005). Jones e Sasser (1995) conceituam a lealdade do cliente como o sentimento de ligação ou de afeto para com as pessoas de uma empresa, seus produtos ou serviços. Em outras palavras, essa é a lealdade verdadeira, que pode ser encontrada no comportamento de compra repetida, na intenção de recompra, nos endossos, nas recomendações e no boca-a-boca 5

6 positivo que os clientes fazem sobre uma empresa. Por outro lado, existe também a falsa lealdade, induzida e produzida por regulamentações do governo, pelos custos de mudança impostos aos clientes, pelas tecnologias proprietárias e pelos programas de fidelidade (ex. programas de milhagem). Cabe à organização compreender se a lealdade dos seus clientes é realmente verdadeira ou falsa. Dick e Basu (1994) ampliam a discussão ao contemplarem características comportamentais e de atitudes em sua definição: a lealdade do cliente é vista como sendo à força da relação entre a atitude relativa de um indivíduo e seu comportamento de compra repetida. A partir disso, os autores desenvolvem uma taxonomia que confronta a atitude em relação a uma instituição (marca, serviço, loja, fornecedor, etc.) e seu respectivo comportamento de compra, como pode ser visto na figura 1. Figura 1: Matriz de Lealdade Fonte: Dick e Basu (1994) São previstas quatro situações distintas: Ausência da lealdade, quando tanto a atitude relativa quanto o comportamento de compra repetida são baixas. Lealdade espúria, a atitude relativa é baixa, mas existe a compra repetida, ou seja, a compra repetida ocorre devido a fatores situacionais, e não existem influências atitudinais no comportamento. Lealdade latente são condições onde a atitude relativa é alta, mas não ocorre o comportamento de compra repetida. Pode ocorrer talvez pela existência de normas ou de barreiras situacionais. Lealdade ocorre quando existe uma correspondência favorável entre a atitude relativa, que é alta, e o comportamento de compra repetida, idem. Na busca pela retenção de clientes, as organizações devem buscar o que Dick e Basu (1994) denominam de lealdade, evitando a lealdade espúria ou latente. Oliver (1999, p. 34), por sua vez, define lealdade como:... um profundo compromisso de recomprar um produto/serviço consistentemente no futuro, causando, assim, compras repetidas da mesma marca ou do mesmo conjunto de marcas, independentemente de influências situacionais ou de esforços de marketing que teriam potencial para causar um comportamento de mudança. O autor introduz o conceito de lealdade dinâmica, ou seja, a lealdade se desenvolve ao longo do tempo através de uma seqüência de quatro etapas. De início, o cliente é cognitivamente leal, a seguir passa a ser afetivamente leal, depois, conativamente leal, por fim, torna-se ativamente leal. A lealdade cognitiva diz respeito à fase baseada somente na crença construída com as informações disponíveis acerca de atributos de desempenho. A lealdade existe por causa do 6

7 desempenho da marca, sendo esta privilegiada frente às demais marcas. Se houver a satisfação nesta fase, consequentemente, a experiência positiva pode levar a uma lealdade afetiva. Essa etapa é marcada por uma atitude positiva para com a marca resultante de sucessivas experiências satisfatórias. Assim como a primeira etapa, esta fase não é profunda, podendo ocorrer alterações de fornecedor e de marca, mesmo quando o cliente alega estar satisfeito. Já lealdade conativa, a terceira fase, representa a intenção de comportamento de compra. É a boa intenção que o consumidor tem de recomprar a marca, contudo, que pode não ser concretizada. A fase final é a lealdade de ação, quando as intenções de compra são convertidas em uma ação, a compra propriamente dita. Esta ação está baseada na prontidão para agir, com o comprometimento profundo de recomprar a marca consistentemente no futuro e na superação de obstáculos, independentemente de influências situacionais e esforços de marketing que teriam potencial para causar um comportamento de mudança. A figura 2 resume esse processo. Figura 2: Processo de Formação da Lealdade 1ª. Fase Lealdade Cognitiva 2ª. Fase Lealdade Afetiva 3ª. Fase Lealdade Conativa 4ª. Fase Lealdade de ação Fonte: Oliver (1999) adaptado pelos autores Costabile (2000) também propõe um modelo dinâmico para a lealdade do consumidor, no qual a lealdade é o momento ótimo do ciclo de relacionamento construído com o cliente. O relacionamento com o cliente é um encadeamento de etapas. O comprador, imbuído de expectativas baseadas em seu histórico e perfil, realiza uma compra qualquer, a qual pode satisfazer suas expectativas, ser indiferente ou deixá-lo insatisfeito. Caso a expectativa seja atingida, ele passa a confiar em seu fornecedor, podendo, assim, repetir o processo, comprando novamente o objeto quando necessitar. Essa recompra é a chamada lealdade comportamental. Durante esse processo, o comprador poderá fazer comparações de valor obtido no processo de compra com outras ofertas de concorrentes e alternativas de mercado. Caso confirme que o fornecedor de fato tem a melhor oferta de valor, atinge-se o estágio da lealdade mental. A partir daí, o relacionamento entrará em prática. Diversas compras se repetirão. O comprador poderá, então, comparar a oferta de valor do fornecedor com aquilo que supõe que seja sua remuneração histórica e, eventualmente, com o obtido por outros clientes. Caso considere que o fornecedor está tendo uma remuneração adequada à entrega, o estágio final de lealdade do cliente será atingido. Esse modelo está resumido na figura 3. Figura 3: Processo de lealdade dinâmica Expectativa Compra Satisfação Confiança Recompra Lealdade comportamental Comparações de valor com concorrentes e alternativas de mercado Lealdade mental Comparações do valor obtido pelo fornecedor estimado face ao entregue Lealdade do cliente, ou cooperativa. Fonte: Costabile (2000) adaptado pelos autores 7

8 Quando esse último estágio é atingido, o cliente entende que há justiça na relação, e isto determina a reciprocidade de atitudes e comportamentos. b. Antecedentes Atualmente, tanto o meio acadêmico quanto os profissionais de marketing estão conduzindo inúmeros estudos no Brasil e no exterior sobre lealdade, seus antecedentes e impactos. O foco principal dos estudos é o entendimento da relação entre a satisfação e a lealdade. Uma meta-análise dos resultados empíricos dos antecedentes e conseqüentes da satisfação e lealdade desenvolvida por Matos e Henrique (2006) constatou que dentre os 46 principais estudos realizados no Brasil entre 1995 e 2005 sobre os conceitos de satisfação e lealdade, 20 (43%) buscaram entender o papel da satisfação como antecedente da lealdade. No entanto, apesar de toda a importância dada ao conceito de satisfação no meio acadêmico e por profissionais de marketing, a satisfação por si só não é suficiente para explicar a lealdade (REICHHELD, 1996). A mesma meta-análise (MATOS; HENRIQUE, 2006) verificou outros antecedentes importantes da lealdade tais como o comprometimento, o valor, a confiança, a qualidade e o custo de mudança. 4. Custo de Mudança a. Conceito Os custos de mudança não representam um tema novo. Recentemente, os estudos têm explorado o efeito dos custos de mudança nas estratégias de lealdade dos clientes. Neste sentido, alguns estudos empíricos já foram conduzidos em diferentes indústrias no país e no exterior: telefonia celular francesa (LEE; LEE; FEICK, 2001), cartão de crédito e longa distância norte-americana (BURNHAM; FRELS; MAHAJAN, 2003), telefonia celular brasileira (GASTAL, 2005; ARAUJO et al, 2007) e cartão de crédito norte-americano (WIRTZ et al., 2006). Os custos de mudança podem ser definidos como: os custos que o consumidor incorre por trocar de fornecedor que ele não incorreria se permanecesse com o fornecedor do momento (LEE; LEE; FEICK, 2001, p.36). Outra definição importante diz respeito ao custo único que os clientes associam ao processo de mudança de um fornecedor para outro (BURNHAM; FRELS; MAHAJAN, 2003). Já a definição de Verhoef (2003) inclui o conceito de barreira de saída: os custos de mudança aparecem como barreiras que evitam que o cliente troque de fornecedor. Essas barreiras podem ter sido deliberadas por estratégias de lock-in de sistema das empresas (Hax e Wilde II, 2001). Em outras palavras, seria o custo de alterar o status quo, mais especificamente o fornecedor de um produto ou serviço, e que muitas vezes representam barreiras de saída. Diversas tipologias de custo de mudança já foram elaboradas na academia. Sudharshan (1995) propõe que os custos de mudança podem ser psicológicos ou econômicos. Os custos psicológicos envolvem o esforço mental de se obter informações sobre uma nova marca e o risco de insatisfação. Já os custos econômicos consistem em investimentos e desembolsos iniciais, investimentos de aprendizado idiossincráticos ou curva de aprendizado e possíveis ganhos futuros (por exemplo em programas de fidelidade, em descontos ou promoções). Segundo o autor, a padronização e a modularização dos produtos e serviços são importantes na determinação do custo de mudança. Quanto maior for a padronização e a modularização dos produtos e serviços, menor será o custo de mudança associado. Burnham, Frels e Mahajan (2003), por sua vez, propuseram três tipos de custos de mudança: Custos de mudança por Procedimento são custos que primariamente envolvem 8

9 dispêndio de esforço e tempo na mudança de fornecedor. Há quatro subtipos: Custos de risco econômico, ou seja, custos de aceitar a incerteza de um potencial resultado negativo, ligada ao risco do desempenho, risco financeiro e risco de conveniência; Custos de avaliação que estão relacionados ao tempo e ao esforço necessários para buscar e avaliar alternativas de mudança. Isso inclui tanto a busca de informações como o processamento mental requerido para estruturar e analisar a informação coletada e posteriormente a tomada de decisão; Custos de aprendizagem que se referem ao tempo e ao esforço necessários para aprender a usar o novo produto ou serviço com eficácia. Ou seja, investimentos voltados para adaptação a um novo fornecedor; Custos de inicialização que se relacionam ao tempo e esforço necessários para o desenvolvimento de um novo relacionamento com um novo fornecedor ou para a instalação do produto; Custo de Mudança Financeiro envolve a perda de recursos financeiros quantificáveis. Desdobram-se em dois subtipos: Custos de perda de benefícios, ou perdas de vantagens financeiras existentes em permanecer com o fornecedor atual, tais como pontos em programas de fidelidade, ou descontos e benefícios que não são disponibilizados para novos clientes; Custos de perdas monetárias ou gastos iniciais incorridos na mudança de fornecedor que não são ligados à compra do produto em si, como taxas de adesão ou matrículas para novos clientes; Custo de Mudança Relacional consiste no desconforto psicológico ou emocional decorrentes da perda de identidade e quebra dos laços com o fornecedor atual. São duas subclassificações: Custos de perda de relacionamento pessoal, isto é, perda afetiva relacionada com a quebra de laços pessoais que tenham sido constituídos com as pessoas da empresa com as quais o cliente interage; Custos de perda de relacionamento com a marca, ou seja, perda afetiva pela quebra de identificação que havia sido formada pela associação do indivíduo com a marca ou com uma organização, a qual lhe fornecia um senso de identidade e que é perdida com a mudança de fornecedor. Influência do Custo de Mudança Para o entendimento da influência das estratégias de custo de mudança tanto no relacionamento quanto na lealdade se utilizará o esquema abaixo como referência: 9

10 a. Custo de Mudança e Relacionamento (a) Os programas de fidelidade têm sido a parte central do programas de relacionamento. Nunes e Dreze (2006) ao estudarem os recentes fracassos de programas de fidelidade, ampliaram as metas, anteriormente propostas, dos programas de fidelidade. Cinco metas principais foram apontadas: a conquista de share of wallet, o incentivo a um gasto maior do cliente, a geração de insights sobre o comportamento do cliente, o lucro como unidade de negócios separada, e impedimento de que um cliente deserte através da criação de custo de mudança. Estudos passados já haviam comprovado a efetividade dos programas de fidelidade em aumentar os custos de mudança (LEE et al, 2001). No entanto, é primordial saber de que forma os fundamentos do relacionamento são comprometidos e quais tipos de lealdade decorrem dos custos de mudança criados. Palmatier et al. (2006) constatam que a dependência do cliente junto ao vendedor, como, por exemplo, o custo de mudança, possui um grande e direto efeito no objetivo de desempenho do vendedor (exemplo: vendas, participação de mercado, lucro). No entanto, a dependência possui baixa influência nos mediadores relacionais estudados (confiança, comprometimento, qualidade e satisfação do relacionamento). A partir disso, os autores sugerem que a dependência não é uma estratégia efetiva de construção de relacionamentos, porém incrementam o desempenho de outras formas, possivelmente por custos de mudança e por barreiras de saída. Para compreender melhor essa baixa efetividade do custo de mudança na formação e manutenção de relacionamentos, se faz necessário confrontar os conceitos de custo de mudança e os fundamentos do relacionamento. Portanto, algumas suposições podem ser aventadas entre a relação entre custo de mudança e relacionamento. O custo de mudança por procedimento envolve dispêndio de esforço e tempo na mudança de fornecedor (BURNHAM; FRELS; MAHAJAN, 2003). Enquanto, os custos de avaliação, de aprendizagem e de inicialização não parecem influenciar a confiança, o custo de risco econômico, pode afetar a confiança do cliente frente ao fornecedor. Ao considerar as eventuais incertezas do outros fornecedores, o cliente tende a reforçar sua confiança frente ao fornecedor atual. Assim: 10

11 P1: O custo de mudança por procedimento de risco econômico afeta positivamente a confiança presente no relacionamento entre a organização e o cliente O custo de mudança financeiro envolve a perda de recursos financeiros quantificáveis dentre esses a perda de benefícios e a perda monetárias. Gastal (2005) constatou que os custos de perda monetária tiveram impacto negativo na lealdade do cliente. Caso o cliente perceba a existência de custos de mudança, sua atitude frente ao fornecedor poderá ser negativa e não positiva. Contratos, multas e cobranças são exemplos e sua existência deixa de ser um impulsionador da lealdade, conforme definido por Oliver (1999), passando a ser um fardo ou até mesmo um desacelerador de negócios futuros. Em outras palavras, o relacionamento entre a empresa e o cliente se abala uma vez que não se estabelece... relações de ganha-ganha... (GUMMESSON, 2005),... atividades e programas cooperativos e colaborativos... (PARVATIYAR; SHETH, 2000) e o atingimento mútuo dos objetivos (GRÖNROOS, 2000). Logo: P2: O custo de mudança financeiro de perdas monetárias afeta negativamente a confiança presente no relacionamento entre a organização e o cliente. P3: O custo de mudança financeiro de perdas monetárias afeta negativamente o comprometimento presente no relacionamento entre a organização e o cliente. Por outro lado, os custos de mudança podem criar um relacionamento interessante tanto para o cliente como para empresa. Ou seja, uma relação de ganha-ganha. Um exemplo seriam os custos de perda de benefícios, ou perdas de vantagens financeiras existentes em permanecer com o fornecedor atual, tais como pontos em programas de fidelidade, ou descontos e benefícios que não são disponibilizados para novos clientes. Ambas as partes são beneficiados pelo custo de mudança. O cliente através do direito aos benefícios e a empresa ao ter um cliente. Então: P4: O custo de mudança financeiro de perda de benefícios afeta positivamente a confiança presente no relacionamento entre a organização e o cliente. P5: O custo de mudança financeiro de perda de benefícios afeta positivamente o comprometimento presente no relacionamento entre a organização e o cliente. Outro custo de mudança que parece ter influencia positiva no relacionamento, tanto na confiança quanto comprometimento, é o custo de mudança relacional de perda de relacionamento com a marca. Isso porque o sendo de identidade do cliente com a marca ou com a organização tende a incrementar a reciprocidade, logo: P6: O custo de mudança relacional de perda de relacionamento com a marca afeta positivamente a confiança presente no relacionamento entre a organização e o cliente P7: O custo de mudança relacional de perda de relacionamento com a marca afeta positivamente o comprometimento presente no relacionamento entre a organização e o cliente. b. Custo de Mudança e Lealdade Burnham, Frels e Mahajan (2003), ao estudarem os setores de cartão de crédito e de telefonia de longa distância nos EUA constataram que tanto a satisfação quanto o custo de 11

12 mudança conduzem à intenção do consumidor em permanecer com um prestador de serviço. Adicionalmente, verificaram que o custo de mudança, com 30 por cento da variância da lealdade, apresentando mais efeito na retenção de clientes do que a satisfação que mostra apenas 16 por cento da variância da lealdade. Além disso, os autores não encontraram evidencias de interação entre a satisfação e o custo de mudança. Já Gastal (2005) ao replicar o estudo realizado por Burnham, Frels e Mahajan (2003) no contexto brasileiro obteve resultados semelhantes. Ao verificar em separado os antecedentes da lealdade que possuíam maior poder de explicação, notou-se que a satisfação explicava 48% da variância, enquanto os custos de mudança explicavam 76% da variância. Também não foram encontradas conexões significativas entre a satisfação e o custo de mudança. Segundo Jones e Sasser (1995), clientes que percebem custos de mudança podem tornar-se insatisfeitos e buscar oportunidades para driblar empresas que os estejam restringindo. Ou seja, se cria uma lealdade falsa a qual não retém efetivamente o cliente na empresa no longo prazo. Já Dick e Basu (1994) classificam essa lealdade como uma lealdade espúria, ou seja, embora apresente alto comportamento por parte do cliente, há baixa atitude. Outro impacto negativo no Marketing de Relacionamento diz respeito possível dificuldade em atrair potenciais consumidores. Isto porque estes podem evitar relacionamentos com empresas que se utilizam de custos de mudança óbvios, como contratos (BURNHAM; FRELS; MAHAJAN, 2003). Avaliando o impacto do custo de mudança segundo a lealdade dinâmica proposta por Oliver (1999) e por Costabile (2000) pode se dizer que muitas vezes o custo de mudança não contempla algumas etapas até a lealdade final. Em outras palavras, cria-se uma lealdade parcial. Uma lealdade frágil, somente ativa, porém não cognitiva, afetiva ou conativa (OLIVER, 1999). Ou então, apenas a recompra sem outras fases da lealdade tais como a lealdade comportmental ou a mental (COSTABILE, 2000). Assim: P8: O custo de mudança seja este por procedimento, financeiro e/ou relacional afeta positivamente a lealdade dos clientes Acredita-se que por haver envolvimento com a marca, a organização ou com as pessoas da empresa, o custo de mudança relacional seja mais efetivo quanto à lealdade do que o custo de mudança por procedimento e financeiro. Logo: P9: O custo de mudança relacional afeta mais a lealdade dos clientes do que o custo de mudança por procedimento e/ou financeiro. Considerações finais O presente trabalho procurou lançar algumas questões sobre as políticas de lealdade dentro do Marketing de Relacionamento. Dentre essas políticas, encontra-se o estabelecimento de custos de mudança, ou seja, uma política de lealdade que teria como objetivo impedir que o cliente mude de fornecedor, permaneça leal a determinada instituição, porque teria perdas se interrompesse o relacionamento. O estabelecimento de custos de mudança como uma das políticas de lealdade teria como objetivo impedir que o cliente mude de fornecedor, permaneça fiel à determinada instituição porque impõe perdas se esse cliente interromper o relacionamento. Uma questão que se coloca é: até que ponto a utilização de determinados custos de mudança para incrementar a lealdade dos clientes estaria de acordo com determinados princípios estabelecidos como ideais para um relacionamento? Busca-se saber se o relacionamento, em especial a confiança e o comprometimento, não é danificado e quais tipos 12

13 de lealdade decorrem dos custos de mudança criados. Dependendo do tipo de custo de mudança e a lealdade criada, a organização pode ou não estar realizando marketing de relacionamento. Ocorre marketing de relacionamento quando há um relacionamento de ganha-ganha. O que se coloca é que em algumas políticas de custo de mudança incorrem perda para o cliente, criando uma lealdade falsa ou espúria. Ou então, segundo o conceito de lealdade dinâmica, uma lealdade incompleta, e, portanto, frágil, ou tão frágil quanto for o custo de mudança. Se este se extinguir, aquele pode deixar de existir. Todavia, o objetivo principal da retenção é a criar uma lealdade verdadeira. O que significa para o relacionamento entre a empresa e o cliente a política de retenção que estabelece determinados custos de mudança que são desvantajosos para o cliente? Será que o relacionamento conseguido com os custos de mudança é aquele preconizado pelo marketing de relacionamento? Significa que o cliente se mantém leal por causa de um relacionamento satisfatório (ganha-ganha) ou se manteria leal apenas pelo receio de um custo de mudança desvantajoso para ele (relacionamento no qual apenas a empresa ganha e o cliente perde)? Que tipo de lealdade é provocado por determinadas estratégias de custo de mudança? Para responder a estas dúvidas, se faz necessário um aprofundamento dos conceitos de lealdade, custo de mudança e marketing de relacionamento. Algumas proposições teóricas foram elaboradas e se sugere que sejam verificadas, através de estudos adicionais, em programas de fidelidade que analisem as atitudes e os comportamentos dos clientes frente ao custo de mudança. Dentre esses possíveis estudos, entrevistas em profundidade com participantes de programas de relacionamento e a realização de surveys com tais participantes seriam abordagens recomendadas. Referências Bibliográficas ARAUJO, Marcus; PRIMO, Marcus; ARAUJO, Francisco. Impacto do custo de mudança na relação satisfação-lealdade em operações de serviços: estudo de caso em um call center de telecomunicações. In: Anais do SIMPOI POMS (FGV-SP), São Paulo (SP), 2007 BURNHAM, Thomas A.; FRELS, Judy K.; MAHAJAN, Vijay. Consumer Switching Costs: A Typology, Antecedents, and Consequences. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 31, n. 2, p , CARUANA, A. The impact of switching costs on customer loyalty: A study among corporate customers of mobile telephony. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, vol. 12, n. 3, p , COSTABILE, Michele. A dynamic model of customer loyalty. Paper Presented at the 16th Annual IMP Conference, Bath, England, DE MATOS, Celso Augusto; HENRIQUE, Jorge Luiz. Balanço do Conhecimento em Marketing: uma Meta-Análise dos Resultados Empíricos dos Antecedentes e Conseqüentes da Satisfação e Lealdade. Anais do XXX Encontro da ANPAD (ENANPAD), Salvador (BA), DICK, A.; BASU, K. Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework. Journal of the Academy of Marketing Science, v.22, n.2, p , Spring ESPARTEL, Lelis B. Um estudo longitudinal da lealdade do cliente e de seus antecedentes. 13

14 Tese (Doutorado em Administração) Programa de Pós Graduação em Administração, Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, GASTAL, Fernanda; A influencia da satisfação e dos custos de mudança na lealdade do consumidor Dissertação (Mestrado em Administração) Programa de Pós Graduação em Administração, Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, GROONROSS, Christiam. Relationship Marketing: The Nordic School Perspective, Alternative Perspectives: GUMMESSON, Evert. Marketing de relacionamento total - Gerenciamento de marketing, estratégia de relacionamento e abordagens de CRM para a economia de rede. Editora Bookman, 2ª. ed, HAX, Arnoldo C.; WILDE II, Dean L. The delta project: discovering new sources of profitability in a networked economy. New York: Palgrave, KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, KOTLER, P. Administração de Marketing. Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística. Revisão Técnica Arão Sapiro. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, LEE, Jonathan; LEE, Janghyuk; FEICK, Lawrence. The impact of switching costs on the customer satisfaction-loyalty link: mobile phone service in France. The Journal of Services Marketing, v. 15, n. 1, p , MORGAN, Robert, M.; HUNT, Shelby, D. The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing: Vol. 58 (Julho), 1994, p NUNES, Joseph C.; DREZE, Xavier. Quando o programa de fidelidade trai a empresa. Harvard Business Review, p , OLIVER, Richard L. Whence Consumer Loyalty? Journal of Marketing, v. 63, Special Issue, p , PALMATIER, Robert W; DANT, Rajiv P; GREWAL, Dhruv; EVANS, Kenneth R. Factors Influencing the Effectiveness of Relationship Marketing: A Meta-Analysis. Journal of Marketing, v. 70, p , October, 2006 PARVATIYAR, Atul; SHETH, Jagdish, N.; The Domain and Conceptual Foundations of Relationship Marketing, Alternative Perspectives: 2000, p PAYNE, Adrian. Introduction. In: Advances in Relationship Marketing, London Kogan Page Ltd: PEPPERS, D., ROGERS, M., "A new marketing paradigm: share of customer, not market share", Managing Service Quality, Vol. 5 No.3, pp.48-51,

15 PRADO, P. H. M., SANTOS, R. C. (2003) Comprometimento e lealdade: dois conceitos ou duas dimensões de um único conceito? XXVII Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, Atibaia, São Paulo, REICHHELD, Frederick F. The Loyalty Effect. Boston, MA: Harvard Business School Press, SHETH, J.N., PARVATIYAR, A., "Relationship marketing in consumer markets: antecedents and consequences", Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23 No.4, pp , 1995 SUDHARSHAN, D. Marketing strategy relationships, offerings, timing and resource location. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, VARGO, Stephen; LUSCH, Robert F. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing, v. 68, p. 1-17, January, 2004 VERHOEF, Peter C. Understanding the Effect of Customer Relationship Management Efforts on Customer Retention and Customer Share Development. Journal of Marketing, v. 67, p , October, WEBSTER, Frederick E., Jr Influencing The Changing Role of Marketing in the Corporation. Journal of Marketing, v. 56, p. 1-17, October, 1992 WIRTZ, Jochen; Mattila, Anna S; LWIN, May Oo. How Effective Are Loyalty Reward Programs in Driving Share of Wallet? Journal of Service Research, Volume 9, No. 4, Maio