Ser a melhor empresa de logística da América Latina.

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3 visão VISÃO Ser a melhor empresa de logística da América Latina. valores VALORES > Foco no cliente > Gente faz a diferença e vale pelo que faz > Integridade e transparência > Lucro para valorização crescente > Simplicidade com criatividade e austeridade > Metodologia e qualidade para melhorar sempre > Trabalho em equipe com alegria e segurança > Responsabilidade com a comunidade e o meio ambiente vision VISION To be the best logistics company in Latin America. values VALUES > Focus on the customer > People make the difference and are worth what they do > Integrity and transparency > Profit for always increasing value > Simplicity with creativity and austerity > Methodology and quality for constant improvement > Teamwork with cheerfulness and confidence > Responsibility for the community and the environment

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7 CARTA AOS ACIONISTAS E INVESTIDORES RESULTADO foi muito bom para a nossa empresa por cinco razões principais: 1. Praticamente dobramos nosso resultado operacional combinado¹: o lucro operacional combinado do Grupo ALL cresceu 93% em relação a 2001, alcançando R$ 160 milhões. Esse resultado foi composto por um crescimento de 55% no lucro operacional da ALL Brasil, o equivalente a R$ 148 milhões, e uma reversão do prejuízo operacional de P$ 6 milhões de 2001 da ALL Argentina para um lucro operacional de P$ 14 milhões. Nosso posicionamento comercial, com mais de dois terços do nosso faturamento associado direta ou indiretamente à exportação, e nossa habilidade de prover soluções logísticas integradas foram fundamentais para o crescimento de nosso faturamento em 33% na ALL Brasil e 71% na ALL Argentina. Nossa cultura com foco incansável em despesas e o uso intensivo e crescente de tecnologia nos permitiram implementar esse crescimento, aumentando apenas marginalmente nossa base de custos fixos e reduzindo uma vez mais nosso consumo de diesel. CARTA AOS ACIONISTAS E INVESTIDORES MESSAGE TO THE SHAREHOLDERS AND INVESTORS 6 2. Conquistamos nosso equilíbrio financeiro: esse aumento do lucro operacional nos permitiu alcançar na ALL Brasil lucro líquido de R$ 5 milhões mesmo em face da (a) ausência dos quase R$ 40 milhões de ganhos extraordinários de 2001, (b) substancial aumento de 32% nas taxas de juros em 2002, (c) absorção de US$ 18 milhões em dívidas da ALL Argentina em dezembro de 2001 e (d) perdas extraordinárias de R$ 10 milhões associadas à descontinuação de operações nãorentáveis. O atual nível de resultado operacional nos permite continuar fazendo os investimentos necessários para crescer sem necessidade de dinheiro novo. O uso intensivo de EVA tanto no nível corporativo como de nossas unidades de negócio nos permitiu crescer ao mesmo tempo em que reduzimos o investimento em 11% ou R$ 10 milhões e o capital de giro empregado em R$ 24 milhões em relação a Na Argentina, a redução de investimento foi de P$ 6 milhões e de capital de giro foi de P$ 11 milhões. Com isso, conseguimos reduzir a relação dívida líquida / EBITDA² do Grupo ALL do patamar de 4,0-4,2x predominante em 2000 / 2001 para 2,7x em Nos consolidamos como operador logístico: a integração da Delara ao nosso negócio nos possibilitou oferecer soluções de logística integrada e crescer expressivamente sobretudo no segmento de produtos industrializados: 101%. Esse crescimento foi principalmente em produtos siderúrgicos, alimentos, petroquímicos e containers. Adicionalmente, conseguimos auferir os R$ 16 milhões de sinergias de custos que esperávamos com respeito à integração. 4. A confiança dos nossos clientes segue crescendo: além do nosso share crescente nos principais mercados em que atuamos e das pesquisas de mercado que registram a melhora da imagem da ALL-Delara, consideramos como principal testemunho da crescente confiança dos nossos clientes na empresa os compromissos de investimentos de clientes em novos terminais e vagões na nossa malha ferroviária. Esses investimentos atingiram em 2002 nível recorde: mais de R$ 100 milhões. São novos terminais graneleiros, portos, bases de combustíveis e muitos outros empreendimentos geradores de emprego e redutores do Custo Brasil. 5. Continuamos aprimorando nossa cultura: acreditamos que gente faz a diferença, principalmente em uma companhia de serviços como a nossa. Em 2002 continuamos investindo fortemente em treinamento. Formamos mais de pessoas na nossa universidade corporativa, incluindo mais black-belts e green-belts no programa Six-sigma de gestão da qualidade e solução de problemas. 1 Grupo ALL neste relatório refere-se aos resultados combinados da ALL-América Latina Logística S.A. ( ALL Brasil ) e ALL Argentina S.A. ( ALL Argentina ). ALL Brasil e ALL Argentina são empresas que pertencem aos mesmos acionistas, porém completamente independentes do ponto de vista societária. 2 Pós-concessão.

8 MESSAGE TO THE SHAREHOLDERS AND INVESTORS RESULTS was a very good year for our company for five main reasons: 1. We practically doubled our combined operating profit 1 : The ALL Group s combined operating profit (EBIT - earnings before interest and income tax) grew by 93% over 2001, reaching R$ 160 million. This is the result of a 55% growth in ALL Brasil s operating profit, which reached R$ 148 million, and an operating profit of P$ 14 million in ALL Argentina, as opposed to the P$ 6 million operating loss registered in Our market positioning, with over two-thirds of our sales directly or indirectly linked to exports, and our capacity to provide integrated logistics solutions were fundamental in increasing sales by 33% at ALL Brasil and by 71% at ALL Argentina. Our culture with a continuous focus on expenses and an intensive and growing use of technology enabled us to achieve high growth in revenues, while increasing our fixed cost base only marginally. At the same time we also managed to further reduce our consumption of diesel oil. 2. Funded growth with operating cash flow: The increase in operating profit enabled ALL Brasil to report a net profit of R$ 5 million despite: (a) the absence of the nearly R$ 40 million of extraordinary gains reported in 2001; (b) the substantial increase of 32% in interest rates during 2002; (c) the absorption of US$ 18 million of ALL Argentina s debts in December 2001; and (d) extraordinary losses of R$ 10 million connected with the discontinuation of unprofitable operations. The present level of operating profit enables us to continue financing the investments required to support expected growth exclusively from operating cash flow. The intensive use of the EVA concept both at the corporate level and at our business units have enabled us to grow while reducing capital expenditures by 11% (or R$ 10 million) and working capital by R$ 24 million compared to In Argentina, the reduction in capital expenditures was P$ 6 million and in working capital was P$ 11 million. We succeeded in reducing the ALL Group s net debt / EBITDA 2 ratio of 4.0 to 4.2x which predominated in 2000 / 2001 to 2.7x in We consolidated our position as a logistics operator: The integration of Delara into our business enabled us to provide integrated logistics solutions and to grow by more than 101% in the industrial products segment. This growth was mainly in the transportation of steel, food, petrochemical products and containers. In addition, we successfully captured R$ 16 million in cost reduction from synergies from the integration of both operations as we had antecipated. 4. Our customers confidence in ALL continues to grow: We have enjoyed a growing share in the main markets in which we operate and also market research performed during the year indicates continued improvement in ALL-Delara s image. Nevertheless, the main proof of our customers growing confidence in ALL is their investment commitments in new terminals and wagons for our railroad operation. In 2002 these investments reached a record level of more than R$ 100 million. They are new bulk terminals, ports terminals, fuel bases and many other projects which generate jobs in the areas where we operate and help reduce the Custo Brasil. 5. We continue to improve our culture: We believe that people make the difference, especially in a service company like ours. In 2002 we continued investing heavily in training. Over 1,600 people graduated from our corporate University, including more black belts and green belts in the Six- Sigma program of quality management and problem solving. Our culture, based on goals and aggressive variable remuneration, has helped us to be the only privatized company to be included CARTA AOS ACIONISTAS E INVESTIDORES MESSAGE TO THE SHAREHOLDERS AND INVESTORS 7 1 Grupo ALL refers to the combined results of ALL-America Latina Logística S.A. ( ALL Brasil ) and ALL Argentina S.A. ( ALL Argentina ). ALL Brasil and ALL Argentina have the same shareholding structure but are completely unrelated otherwise. 2 After conscession payment.

9 Nossa cultura baseada em metas e remuneração variável agressiva tem nos ajudado a ser a única empresa privatizada a estar mais de uma vez no Guia Exame das Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil e no Guia Apertura das 25 melhores empresas para se trabalhar na Argentina. O compromisso diferenciado da nossa gente se traduz entre outras coisas no aumento da qualidade do nosso serviço. Em 2002, mais de 90% do nosso tráfego ferroviário consistiu de trens de horário, com aumento significativo da confiabilidade da nossa frota de locomotivas e da segurança, quesito em que estamos 27% melhor que em Também superamos em mais de 40% as metas da nossa concessão, atingindo um patamar compatível com o das ferrovias americanas. PERSPECTIVAS - os próximos cinco anos têm tudo para serem ainda melhores que os primeiros cinco. Foco: a integração com a Delara nos permite focar em maximizar a forte competitividade em custos dos nossos corredores ferroviários, que cobrem uma área de influência em que está 90% do PIB da América do Sul, com a habilidade de prover soluções completas e integradas - incluindo armazenagem, distribuição, controle de estoques, etc. - e com uma cobertura nacional. Mercado captável - Granéis: apesar do nosso faturamento em granéis ter crescido, em média, 21% ao ano nos últimos seis anos, o Brasil também não ficou atrás. Hoje temos demanda para mais que dobrar nossa participação nos fluxos de exportação de commodities, já que nosso share consolidado nos portos de Paranaguá, São Francisco do Sul, Rio Grande e Rosário ainda é de 34%. O espaço nos fluxos de retorno de trigo e fertilizantes é ainda maior, pois nosso share atual ainda é de 30%, apesar do crescimento de 38% em MESSAGE TO THE SHAREHOLDERS AND INVESTORS 8 CARTA AOS ACIONISTAS E INVESTIDORES Mercado captável - Industrializados: nesse segmento, ainda estamos começando. Mesmo focando apenas nos principais fluxos de produtos industrializados existentes nos nossos corredores - siderúrgicos, alimentos e bebidas, petroquímicos e containers - e deixando de fora por hora setores nos quais certamente atuaremos no futuro, como automóveis, carga fracionada e refrigerados, temos potencial para quadruplicar o volume atual. Crescimento operacional: temos a perspectiva de que com investimentos relativamente marginais, principalmente em locomotivas, e com melhorias contínuas de produtividade de ativos mediante uso de tecnologia, é possível continuar crescendo nosso faturamento nos próximos anos nos mercados tanto de granéis como de industrializados. Acreditamos que a natureza do nosso negócio, em que grande parte da base de custos é fixa variando pouco com aumentos de volume, aliada à nossa obsessão por redução de custos, tem o potencial de fazer com que esse crescimento futuro se traduza em aumentos ainda maiores nos nossos resultados. AGRADECIMENTOS Finalmente gostaríamos de agradecer a nossos clientes e acionistas pelo apoio constante, que nos tem encorajado a cada dia continuar a caminhada rumo a nossa Visão de Ser a Melhor Empresa de Logística da América Latina. Alexandre Behring Wilson Delara Diretor-presidente Presidente do Conselho de Administração

10 more than once in the Guide of the 100 Best Companies to work for in Brazil and the Apertura Guide to the 25 best companies to work for in Argentina. Our people s special commitment translated, among other things, to an increase in our service quality. In 2002, over 90% of our rail traffic consisted of scheduled trains, with a significant increase in the reliability of our fleet of locomotives and in operational safety, an item in which we are 27% better than in We also exceeded our concession safety goals by over 40%, reaching a level comparable to that of US railroads. OUTLOOK: the next five years show every sign of being even better than the first ones. Focus: Integration with Delara enables us to focus on maximizing the highly competitive costs on our rail corridors, which cover an area of influence which responds for 90% of South America s GDP, and provide complete, integrated solutions e.g. warehousing, distribution, and inventory control - with nationwide coverage. Bulk Products Market Potential: Although our bulk sales have grown 21% per year average over the last six years, Brazil s production has also not lagged. Today we have identified market potential to more than double our share in the export flow of commodities, as our consolidated share in the ports of Paranaguá, São Francisco do Sul, Rio Grande and Rosário that is still only 34%. Despite having grown 38% in 2002 the potential for backhaul cargo, e.g. wheat and fertilizers is even greater than our current 30% share. Industrial Products Market Potential: In this segment we are still only at the beginning. Even focusing only on the main flows of industrial products existing in our corridors steel, food and beverages, petrochemicals and containers and setting aside for the time being sectors in which we will certainly operate in the future, such as automobile, break bulk cargo and refrigerated products, we have identified market potential to increase at least four times our present volume. Operational growth: With relatively minor investments - mainly in locomotives - and with continuous improvements in the productivity of our assets by the use of technology, it is possible to continue growing our sales over the next two years in both bulk and industrialized products segments. We believe that the nature of our business, in which a large part of our cost base is fixed, virtually not growing with increases in volume, allied to our obsession with cost reductions, gives us the potential of making future growth translate into even greater increases in our profits. THANKS Finally we would like to thank our customers, shareholders and investors for their constant support, which encourage us day by day to further advance towards our vision of Being Latin America s Best Logistics Company. Alexandre Behring Wilson Delara President and CEO Chairman of the Board CARTA AOS ACIONISTAS E INVESTIDORES MESSAGE TO THE SHAREHOLDERS AND INVESTORS 9

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14 UMA EMPRESA QUE NÃO PÁRA NUNCA. Desde 1997, ano que marcou o início desta trajetória, a ALL-Delara trabalha sem parar para oferecer a melhor e mais completa solução logística da América Latina. Por isso, está sempre desenvolvendo novas maneiras de oferecer serviços logísticos avançados, que respondam em tempo real às necessidades de seus clientes. Cada vez mais, a ALL-Delara investe em novas tecnologias que integrem seus modais e garantam a segurança de suas operações. Com isso, ganha em eficiência e em competitividade. Além disso, valoriza continuamente seus colaboradores, abrindo oportunidades de capacitação e desenvolvimento em todos os níveis, pois sabe que sua gente é que faz a diferença. A LOGISTICS COMPANY THAT IS ALWAYS IMPROVING. Since 1997, the year that marked the start of this undertaking, ALL-Delara has worked without stopping to provide the best and most complete logistics solutions in Latin America. It is always developing new ways of providing advanced logistics services, responding in real-time to its customers needs. 13 ALL-Delara is investing more and more in new technologies which fit in with its methods and ensure its operations safety. In this way it gains in efficiency and competitiveness. Besides this, it continuously adds more value to its employees, creating training and development opportunities at all levels, as it knows that it is its people that make the difference.

15 Faturamento de R$ 811 milhões, com crescimento de 21%. Lucro operacional R$ 160 milhões (EBIT) quase duas vezes o de Virada na Argentina, com crescimento de 71% na receita. Sales of R$ 811 million, with growth of 21%. Operating profit R$ 160 million (EBIT), nearly twice that of Turn around in Argentina, with growth in income of 71%.

16 Números que apontam o caminho seguido pela ALL-Delara Financial summary fig ures SUMÁRIO FINANCEIRO FINANCIAL SUMMARY SUMÁRIO FINANCEIRO FINANCIAL SUMMARY 15

17 SUMÁRIO FINANCEIRO RESULTADO CONSOLIDADO * Receita Bruta** EBITDA EBIT Dívida Líquida/EBITDA 2,7 4,2 4,0 3,3 2,1 11,3 * referente ao período de mar/97 a fev/98. ** Inclui outras receitas. Receita Bruta (R$ milhões) EBITDA (R$ milhões) SUMÁRIO FINANCEIRO FINANCIAL SUMMARY 16 EBIT (R$ milhões) Dívida Líquida / EBITDA* 11,3 2,1 3,3 4,0 4,2 2, *EBITDA pós-concessão

18 FINANCIAL SUMMARY CONSOLIDATED * Gross Revenue** EBTIDA EBTI Net debt/ebtida * results refer to the period of mar/97 a feb/98. ** Includes other revenues. SUMÁRIO FINANCEIRO FINANCIAL SUMMARY 17

19 A ALL-Delara cada vez mais perto de seus clientes. Mais de R$ 100 milhões investidos por clientes em terminais, portos, bases de combustíveis e vagões. ALL-Delara is increasingly close to its customers. Over R$ 100 million invested by customers in terminals, ports terminals, fuel bases and wagons. 18

20 Mais do que nunca essa é a nossa direção Today more than ever, the customer is our focus FOCO NO CLIENTE FOCUS ON THE CUSTOMER FOCO NO CLIENTE FOCUS ON THE CUSTOMER 19

21 FOCO NO CLIENTE MAIS DO QUE NUNCA ESSA É A NOSSA DIREÇÃO. Além de oferecer as melhores soluções logísticas, a ALL-Delara trabalha todos os dias para fazer isso com total transparência e comprometimento. Dessa forma, consegue responder a necessidades comuns e especiais de seus clientes, de maneira individual e customizada, seja no mercado de produtos industrializados ou granéis. Para ganhar agilidade, a ALL-Delara reformulou em 2002 seu atendimento, centralizando as informações de interesse de seus clientes em um mesmo canal: a Central de Atendimento ALL-Delara (CAALL). Por meio desse, o cliente consegue gerenciar a logística da sua empresa com total segurança. Isso é possível porque a ALL-Delara investiu em novas tecnologias de monitoramento de cargas rodoviárias e ferroviárias, sem falar em um sistema de gestão de informações que coloca à disposição de seus colaboradores dados precisos sobre a situação de cada carga. Alguns clientes: ADM, Agip, AmBev, Anaconda, Bunge, Camargo Corrêa, Camil, Cargill, Coamo, Coinbra/ Dreyfus, Copersucar, CSN, Dow Química, Electrolux, Esso, Ford, Gerdau, Ipiranga, Ipiranga Petroquímica, Klabin, Masisa, OPP, Petrobras, Ripasa, Shell, Texaco, Trevo, Usina Santa Terezinha, Votoran, White Martins. PROGRAMA DE EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE FOCO NO CLIENTE FOCUS ON THE CUSTOMER 20 E para o exercício de 2003, a ALL-Delara está implantando o Programa de Excelência no Atendimento ao Cliente. Uma série de ações estratégicas que vão melhorar ainda mais a qualidade dos serviços. Todos os colaboradores estão se preparando para responder às necessidades de seus clientes com eficiência e rapidez, prestando um atendimento cada vez mais próximo e confiável.

22 FOCUS ON THE CUSTOMER TODAY, MORE THAN EVER THE CUSTOMER IS OUR FOCUS. In addition to offering the best logistics solutions, ALL-Delara works with total transparency and commitment. It succeeds in responding to its customers common and special needs, both industrial products and bulk cargoes. To become more agile, in 2002 ALL-Delara reformulated its services, centralizing information of interest to its customers in a single channel: the ALL-Delara Service Center (CAALL), through which the customer is able to manage its logistics with total security. This is possible because ALL-Delara has invested in new technologies for monitoring road and rail cargoes, and an information management system which provides its staff with precise details on the situation of each cargo. Some customers: ADM, Agip, AmBev, Anaconda, Bunge, Camargo Corrêa, Camil, Cargill, Coamo, Coinbra/Dreyfus, Copersucar, CSN, Dow Química, Electrolux, Esso, Ford, Gerdau, Ipiranga, Ipiranga Petroquímica, Klabin, Masisa, OPP, Petrobras, Ripasa, Shell, Texado, Trevo, Usina Santa Terezinha, Votoran, White Martins. PROGRAM FOR EXCELLENCE IN CUSTOMER SERVICE And during 2003, ALL-Delara will be implementing the Program for Excellence in Customer Service. A series of strategic actions which will further improve the quality of our services. ALL employees are being prepared to respond to its customers needs fast and efficiently, providing a service which is increasingly close and reliable. FOCO NO CLIENTE FOCUS ON THE CUSTOMER 21

23 CONFIANÇA DOS PARCEIROS ALL-DELARA O share da ALL-Delara está em constante crescimento nos mercados em que atua. Além de conquistar novos clientes, os parceiros da ALL-Delara estão investindo em novos terminais e vagões. Esses investimentos atingiram mais de R$ 100 milhões, um recorde que prova definitivamente a confiança depositada no trabalho da ALL-Delara. São novos terminais graneleiros, portos, bases de combustíveis e muitos outros empreendimentos geradores de emprego e redutores do Custo Brasil. Operador portuário Para garantir mais agilidade no escoamento da safra para exportação proveniente do Norte do Paraná e Centro-Oeste do País, a empresa desenvolveu uma operação logística na qual o produto é entregue dentro dos navios no Porto de Paranaguá. Dessa forma, a ALL-Delara gerencia o estoque dos seus clientes e tem controle sobre a movimentação de carga e descarga no porto. Para dar apoio a essa operação, a classificação da soja passou a ser realizada no terminal intermodal da empresa em Maringá, no Norte do Paraná. Para viabilizar o projeto, foram feitos investimentos na estrutura de carga e descarga do terminal em Maringá e no lay-out das linhas do corredor de exportação em Paranaguá. Ford Desde junho de 2002, a ALL-Delara realiza a transferência de autopeças e componentes provenientes de fornecedores localizados em diversas cidades paulistas para a unidade da Ford localizada em Camaçari, na Bahia. Essa operação logística permite que os produtos sejam entregues de forma programada e sistemática, no que pode ser considerada uma das mais complexas operações just in time, devido à distância média de mais de 4 mil quilômetros, a ser percorrida em round trip. Um dos requisitos definidos para essa operação é que os caminhões trafeguem de forma permanente, ou seja, sem interrupções. Esse sistema, batizado de hot seat exige que, ao longo do percurso, os motoristas se revezem, garantindo que a carga nunca pare. FOCO NO CLIENTE FOCUS ON THE CUSTOMER 22 SLC Alimentos Para atender a SLC Alimentos, uma das maiores beneficiadoras e comercializadoras de arroz branco no Brasil, a ALL-Delara desenvolveu um projeto logístico que contempla a transferência dos produtos a partir de São Borja, Alegrete e Camaquã, no Rio Grande do Sul, até a distribuição nos pontos-devenda em São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. A produção da SLC é transportada pelo modal ferroviário até São Paulo. O produto vai para o centro de distribuição e operações logísticas da ALL-Delara, localizada em Tatuí (SP), de onde é distribuído aos pontos-de-venda. A gestão do estoque também é realizada pela ALL-Delara em Tatuí. Santa Terezinha Para aumentar o volume de carga transportada, a usina paranaense Santa Terezinha fechou um acordo com a ALL-Delara e começou a construir em 2002 seu segundo terminal ferroviário. Esse empreendimento movimenta mais de 200 mil toneladas de fertilizantes ao ano. Orçado em R$ 2 milhões, o terminal da usina poderá ser utilizado também por outros clientes da ALL-Delara para serviços de transbordo e armazenagem de carga. A Santa Terezinha, em 2002, aumentou em 40% a quantidade de carga movimentada via ferrovia em comparação com 2001, após a construção de um armazém em Maringá com capacidade para armazenar até 150 mil toneladas de açúcar.

24 CONFIDENCE FROM ALL-DELARA S PARTNERS ALL-Delara s share is constantly growing in the markets in which it operates. Besides acquiring new customers, ALL-Delara s partners are investing in new terminals and wagons. These investments totaled over R$ 100 million, a record which provides definite proof of the confidence placed in ALL-Delara s work. They are new bulk terminals, ports, fuel bases and many other projects generating employment and reducing the Brazil cost. Port operator To speed up transport of the export crop from the north of Paraná and Brazil s Mid West, the company has developed a logistics operation in which the product is delivered onboard ships in the port of Paranaguá. This way ALL-Delara manages its customers inventory and controls loading and unloading in the port. To support this operation, soya began being classified in the company s intermodal terminal at Maringá, in the north of Paraná. To make this project possible, investments were made in the terminal s loading and unloading structure at Maringá and in the layout of the export corridor s lines in Paranaguá. Ford Since June 2002, ALL-Delara has been transferring auto parts and components from suppliers located in various different cities in the state of Sao Paulo to the Ford plant located in Camaçari, Bahia. This logistics operation lets the products be delivered in a programmed and systematic manner, in what may be considered one of the most complex just-in-time operations, due to the average distance of over 4 thousand km for each round trip. One of the requirements laid down for this operation is that the trucks run continuously, in other words without interruption. The system which has been christened hot seat requires that in the course of the trip, drivers work in shifts, ensuring that the cargo never stops. SLC Alimentos In order to serve SLC Alimentos, one of Brazil s largest white rice processors and distributors, ALL-Delara developed a logistics project which transfers the product from São Borja, Alegrete and Camaquã, in Rio Grande do Sul, to distribution at points of sale in São Paulo, Rio de Janeiro and Minas Gerais. SLC s production is transported by railroad to São Paulo. The product goes to ALL-Delara s distribution and logistics center located at Tatuí (SP), from where it is distributed to the points of sale. ALL-Delara also carries out inventory management at Tatuí. Santa Terezinha In order to increase the volume of cargo transported, the Paraná sugar mill Santa Terezinha signed an agreement with ALL-Delara and in 2002 began the construction of its second rail terminal. This project moves over 200 thousand tons of fertilizer per year. Costing R$ 2 million, the plant s terminal may also be used by other customers of ALL-Delara for cargo transshipment and warehousing. In 2002 Santa Terezinha increased its quantity of rail cargo by 40% compared to 2001 after the construction of a warehouse at Maringá with storage capacity for up to 150 thousand tons of sugar. FOCO NO CLIENTE FOCUS ON THE CUSTOMER 23

25 Aumento de 45% no aproveitamento dos vagões. Crescimento de 83% no volume ferroviário transportado. Maior agilidade nas operações rodoviárias com a criação dos HUBs logísticos. Increase of 45% in wagon utilization. Growth of 83% in rail volume hauled. 24 Greater agility in road operations with the creation of the logistic HUBs.

26 Nossa produtividade nunca pára de crescer We are alway s im proving in p roductivity EXCELÊNCIA OPERACIONAL OPERATIONAL EXCELLENCE EXCELÊNCIA OPERACIONAL OPERATIONAL EXCELLENCE 25

27 EXCELÊNCIA OPERACIONAL NOSSA PRODUTIVIDADE NUNCA PÁRA DE CRESCER. Os últimos seis anos foram marcados por grandes conquistas. A ALL-Delara conseguiu aumentar sua produtividade e a qualidade de seus serviços. A companhia passou de 11,5 milhões de toneladas úteis ferroviárias transportadas em 1997 para 21 milhões em 2002, um aumento de quase 100%, no mesmo período em que elevou o aproveitamento de seus vagões em 45% e reduziu o consumo de combustível em 8%. Na operação rodoviária, os resultados também são animadores. O índice de ociosidade da frota da empresa vem caindo continuamente com a implantação do conceito de HUBs que busca otimizar o fluxo de cargas na matriz de transportes. Localizados estrategicamente em São Paulo, Porto Alegre, Curitiba, Rio de Janeiro e Camaçari, os HUBs servem de base para coleta e entrega de cargas enquanto as carretas de longo percurso circulam em corredores fixos. Garantindo maior agilidade nas operações e conseqüentemente maior produtividade. Esses resultados e inovações se explicam principalmente por: (a) qualificação de seus colaboradores, sempre preparados para desenvolver e implantar soluções que visam ao melhor desempenho da empresa; (b) o controle das operações da companhia que, com o auxílio de tecnologia de ponta, melhora continuamente. Tonelada Útil Ferroviária TU (mil) ,445 15,938 17,382 18,911 20,230 20, EXCELÊNCIA OPERACIONAL OPERATIONAL EXCELLENCE Combustivel Consumido Ferroviário (litros / TKB) 7, ,0 5,0 4,0 3,0 2, Km Rodado Carregado (veículos pesados) - (mil) ,