Administração por objetivos (APO)

Transcrição

1 Disciplina: Fundamentos da Administração Prof. Carlos William de Carvalho Administração por (APO) A partir da década de 1950 a Teoria Neoclássica deslocou a atenção para: 2 ANTES NOVO ENFOQUE Atividades meio Processo Atividades fins Resultados COMO? POR QUE? PARA QUE? Origens da Administração por 3 Lançamento do livro Administração por Objetivos (1954) Peter F. Drucker; Peter F. Drucker é portanto considerado o criador da APO; Empresas americanas sofriam pressões acentuadas: Reflexo da crise de 1929; Empresários mais conscientes da queda da margem de lucro; Necessidade de redução das despesas; Gerou a administração por pressão. 1

2 Desempenho Organizacional e Administrativo O dese mpe nho do administrador (seg und o Peter Drucker) ode ser medido em termo de doi s conceitos: efi ciência e icácia Eficiência: fazer as coisas direito (ligada a utilização dos meios); Eficácia: fazer a coisa certa (ligada aos fi ns, alcance de resultados); Ambas sã o importantes para a organização, todavia a eficá cia em um destaque especial, poi s de nada adianta fabricar a m elhor má quina de escrever se o mer cado já não mais utiliza es se produto. 4 p e Administração por pressão e seu reflexo na gestão 5 Não produziu os melhores resultados; Os dirigentes interpretavam a apatia dos gerentes em produzir como rebeldia; As empresas aumentaram seus controles; Aumentava o círculo vicioso: Buscou-se uma forma de: üequilibrar ; üadmitir maior participação; üdescentralizar decisões; üpermitir o auto-controle e auto avaliação Maior controle Maior resistência Características da APO 6 Estabelecimento conjunto de entre o executivo e o seu superior; Estabelecimento de para cada departamento ou cargo; Interligação entre os vários ; Ênfase na mensuração e no controle de resultados; Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; Participação atuante das gerências; Apoio intensivo do staff. 2

3 Estabelecimento conjunto de entre o executivo e o seu superior Geralmente o superior faz o trabalho preliminar 7 O QUE É NEGOCIADO NÃO É CARO, NÁO É BARATO, É NEGOCIADO! Estabelecimento de para cada departamento ou posição 8 REALIDADE Situação atual Hiato de desempenho OBJETIVO Situação desejável Os podem ser determinados como metas, alvos ou finalidades, contudo devem ser: Quantificados (numéricos); Aprazados (tempo determinado). Interligação entre os vários 9 COMO PEDIDO POR MARKETING COMO ENCOMENDADO POR VENDAS COMO PROJETADO PELA ENGENHARIA COMO FABRICADO PE L A PRODUÇÃO COMO INSTALADO PELA ASSIST. TÉCNICA O QUE O CLIENTE QUERIA 3

4 Ênfase na mensuração e no controle de resultados 10 q Estabelecer metas quantificáveis e aprazadas para posterior comparação com o que foi planejado; q Se um objetivo nãopodeser medido não pode ser controlado, e o ato de atingi-lo não pode ser avaliado; q A mensuração e o controle são os itens de maior dificuldade de implantação do APO. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos 11 Ciclo contínuo Fixação dos globais da empresa Elaboração do Planejamento Es tratégic o Avaliação dos Re s u l tad o s c / os Fixação dos para o ano Elaboração do plano tático do departamento Revisão nos planos ou nos Ob j e ti v o s Avaliação dos Re s u l tad o s c / os De s d o b ra me n to do plano tático em planos operacionais Participação atuante das gerências ü Há grande participação do superior; ü Existem casos em que o superior elabora o objetivo, apresenta e convence os subordinados a executá-lo ( vendeos ), mensura-os e avalia; ü Neste caso acima é muito mais um controle por do que uma administração por ; ü É necessário também envolver o subordinado. 12 4

5 Apoio intensivo do staff 13 Realizará o papel de coordenar e integrar os esforços de uma forma sistêmica, já que esta em contato com as diversas áreas. 5