Gestão logística da cadeia de suprimentos

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1 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos A Parte 1 determina a importância estratégica da logística para alcançar o sucesso empresarial ao criar valor ao longo das cadeias de suprimentos domésticas e globais. O capítulo inicial aborda a atenção que as empresas dedicam atualmente à gestão da cadeia de suprimentos, que fornece a estrutura dentro da qual as estratégias logísticas são desenvolvidas e executadas. A logística, principal tópico deste livro, é apresentada no Capítulo 2. O conceito de logística integrada é desenvolvido por meio da discussão sobre o modo como tarefas específicas se conjugam para apoiar o atendimento ao cliente, a manufatura e o suprimento. O Capítulo 3 descreve a importância da gestão do relacionamento com os clientes para a logística bem sucedida. O valor criado pela logística pode servir como um poderoso impulso para o sucesso do cliente. O Capítulo 4 apresenta os conceitos de suprimento e manufatura. O Capítulo 5 apresenta uma visão geral da manufatura no século XXI. A combinação entre atendimento ao cliente, suprimento e manufatura representa as áreas operacionais da cadeia de suprimentos que são ligadas e apoiadas pela logística. O Capítulo 6 fornece uma visão geral da tecnologia da informação aplicável especificamente à logística da cadeia de suprimentos. Um dos principais desafios na gestão integrada da cadeia de suprimentos é o planejamento multifuncional e interempresarial e a implementação operacional. 1

2 CAPÍTULO 1 Cadeias de suprimentos no século xxi Resumo do capítulo A revolução da cadeia de suprimentos Por que a integração gera valor Modelo geral de cadeia de suprimentos Funcionalidade do Sistema de Informação Módulos de Sistemas de Informação da Cadeia de Suprimentos Integração e Administração Operações da cadeia de suprimentos Planejamento e Monitoramento Tecnologia de Comunicação Conectividade do Consumidor Gestão integrada e processos da cadeia de suprimentos Colaboração Extensão empresarial Prestadores de serviço integrados Capacidade de resposta Modelo de negócio de base antecipatória (empurrado) Modelo de negócio baseado na resposta (puxado) postponement (postergação) Barreiras à implementação de sistemas baseados na resposta (puxados) Sofisticação financeira Conversão de caixa Minimização do tempo de permanência Liberação de caixa Globalização Resumo questões para revisão desafios Há pouco tempo, na década de 1990, o tempo médio necessário para uma empresa processar e entregar a um cliente um produto retirado do estoque de um depósito variava entre 15 a 30 dias, às vezes até mais. O processo típico desde o pedido até a entrega envolvia a criação e a transferência do pedido, que geralmente era feito por telefone, fax, intercâmbio eletrônico de dados (EDI Electronic data interchange) ou correio; seguia se o processamento do pedido, que envolvia o uso de sistemas manuais ou computadorizados, a autorização de crédito e a alocação a um depósito para processamento; e, por fim, a entrega do produto para o cliente. Quando tudo ocorria dentro do planejado, o tempo médio para o consumidor receber os produtos adquiridos era longo. Porém, quando algo dava errado, e isso acontecia com frequência como falta do produto em estoque, uma ordem de serviço perdida ou errada, ou uma entrega para o destino errado, o tempo total para atender os clientes aumentava ainda mais.

3 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 3 Para melhorar esse tempo longo e imprevisível de atendimento, tornou se prática comum manter um nível alto de estoque. Por exemplo, estoques de produtos idênticos normalmente eram armazenados por varejistas, atacadistas e fabricantes. Apesar de um estoque tão extenso, a falta de produtos e os atrasos nas entregas eram comuns, devido, em parte, ao grande número de variações no produto. Essas práticas de negócios admitidas no século XX, bem como a estrutura de canais de distribuição usados para completar a entrega, evoluíram ao longo dos anos de experiência desde a Revolução Industrial. Tais práticas permaneceram ativas e inquestionáveis por muito tempo porque não existia uma alternativa claramente melhor. O processo de distribuição tradicional foi projetado para superar os desafios e alcançar benefícios que há muito deixaram de ser importantes. O mundo industrializado não é mais caracterizado pela escassez. A prosperidade do consumidor e seu desejo de uma ampla variedade de escolha de bens e serviços aumentam continuamente. Na verdade, os consumidores de hoje querem ter opções de bens e serviços que eles possam configurar de acordo com suas especificações individuais. Os desejos mudaram de uma aceitação passiva para um envolvimento ativo no projeto e na entrega de bens e serviços. A capacidade de transporte e o desempenho operacional se tornaram cada vez mais econômicos e confiáveis. Os transportes de hoje são apoiados por sistemas de informação sofisticados que facilitam entregas previsíveis e precisas. A capacidade para acompanhar continuamente as cargas e receber notificações praticamente instantâneas dos atrasos nas entregas é uma prática comum. Enormes mudanças ocorreram como resultado da tecnologia da informação disponível. Durante a década de 1990, o mundo do comércio sofreu um impacto irreversível por conta do advento dos computadores, da Internet e de uma série de possibilidades acessíveis de transmissão de informações. A informação caracterizada pela velocidade, acessibilidade, acurácia e, acima de tudo, relevância tornou se a regra. A Internet transformou se em um modo comum e econômico de realizar transações business to business (B2B). Cada vez mais consumidores estão diretamente ligados às empresas por meio da Internet. Impulsionada por essas forças fundamentais, surgiu rapidamente uma economia global. O que começou durante a última década do século XX e continuará a se expandir no século XXI é o que os historiadores chamam cada vez mais de era da informação ou era digital. Na era da informação, a realidade de conectividade de negócios continua a impulsionar uma nova ordem de relacionamentos denominada gestão da cadeia de suprimentos. Os administradores estão, cada vez mais, melhorando as práticas tradicionais de marketing, manufatura, compras e logística. Nessa nova ordem dos negócios, os produtos podem ser fabricados de acordo com especificações exatas e rapidamente entregues a consumidores em locais espalhados pelo mundo. Já existem sistemas logísticos com capacidade para entregar produtos em horários exatos. O tempo entre o pedido do cliente e a entrega de uma variedade de produtos pode ser de horas. A ocorrência frequente de falhas de serviço que caracterizavam o passado está cada vez mais sendo substituída por um crescente compromisso administrativo com zero defeito ou com o que comumente é chamado de desempenho seis sigma. 1 Os pedidos perfeitos entregar a variedade e a quantidade desejada de produtos no local certo pontualmente, sem danos e com fatura correta, antes a exceção, agora estão se tornando a expectativa. Talvez o fato mais importante seja que esse desempenho de alto nível está sendo alcançado a um custo total mais baixo e com o comprometimento de menos recursos financeiros que no passado. Toda essa mudança fundamental na estrutura e na estratégia dos empreendimentos de negócios tem sido impulsionada principalmente pela tecnologia da informação. 1 O desempenho seis sigma reflete um nível de realização com uma taxa de erro de 3,4 defeitos por milhão (99,99966%).

4 4 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos Neste capítulo inicial, o modelo de negócio e a proposta de valor da gestão da cadeia de suprimentos são apresentados como uma crescente postura estratégica das empresas contemporâneas. O capítulo analisa o desenvolvimento da revolução da cadeia de suprimentos na prática de negócios. Depois, o conceito é apresentado dentro de uma estrutura estratégica. A seção seguinte discute a importância da funcionalidade do sistema de informação e os módulos que apoiam as operações da cadeia de suprimentos. O capítulo então examina a gestão integrada, a capacidade de resposta, a sofisticação financeira, a globalização e as forças que impulsionam o surgimento da lógica da cadeia de suprimentos. O objetivo geral do Capítulo 1 é posicionar os desafios logísticos de apoiar uma estratégia de cadeia de suprimentos deste século. A cadeia de suprimentos é posicionada como a estrutura estratégica dentro da qual as necessidades logísticas são identificadas e as operações relacionadas são administradas. A revolução da cadeia de suprimentos Decidimos descrever o que os administradores estão vivenciando hoje como a revolução da cadeia de suprimentos e o consequente renascimento logístico. Essas duas mudanças gigantescas na expectativa e na prática relacionadas ao desempenho das operações empresariais estão altamente inter relacionadas. No entanto, são aspectos significativamente diferentes do pensamento estratégico contemporâneo. A gestão da cadeia de suprimentos consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e melhorar a eficiência operacional. Para cada empresa envolvida, o relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. Uma estratégia de cadeia de suprimentos é um arranjo organizacional de canais e de negócios baseado na dependência e na colaboração. As operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam as áreas funcionais dentro de cada empresa e conectam fornecedores, parceiros comerciais e clientes através das fronteiras organizacionais. Dentro da gestão da cadeia de suprimentos de uma empresa, logística é a função necessária para transportar e posicionar geograficamente o estoque. Dessa forma, a logística é um subconjunto de atividades e ocorre dentro do quadro mais abrangente da cadeia. Ela é o processo que cria valor pela gestão e pelo posicionamento do estoque e combina o gerenciamento de pedidos, do estoque, do transporte, do depósito, do manuseio de materiais e da embalagem, integrados por meio de uma rede de instalações. Já a logística integrada serve para vincular e sincronizar a cadeia de suprimentos como um processo contínuo e é essencial para a conectividade efetiva da cadeia. Embora o objetivo do trabalho logístico tenha permanecido essencialmente o mesmo ao longo de décadas, o modo como o trabalho é realizado continua a mudar radicalmente. O foco fundamental deste livro é a gestão da logística integrada. No entanto, para estudá -la, o leitor deve ter um conhecimento básico da gestão da cadeia de suprimentos, cuja estratégia estabelece a estrutura operacional dentro da qual a logística é realizada. Como analisaremos rapidamente, mudanças drásticas continuam a ocorrer na prática da cadeia de suprimentos. Dessa forma, as melhores práticas de logística, como descritas neste livro, são apresentadas como um trabalho em andamento, sujeito à mudança contínua com base na natureza evolutiva da estrutura e da estratégia da cadeia de suprimentos. O Capítulo 2, Logística, abrange o renascimento em ação nas melhores práticas de logística e estabelece o pano de fundo para todos os capítulos que se seguem. À primeira vista, a gestão da cadeia de suprimentos pode parecer um conceito vago. Muito já foi escrito sobre o assunto sem preocupação com as definições fundamentais, a es

5 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 5 trutura ou o vocabulário comum. Existe uma confusão acerca do escopo adequado em relação ao que constitui uma cadeia de suprimentos, até que ponto envolve integração com outras empresas em contraste com a integração de operações internas, e como implementá la melhor em termos de práticas competitivas e restrições legais. Para a maioria dos administradores, o conceito de cadeia de suprimentos tem um apelo intrínseco porque prevê novos arranjos comerciais, gerando um potencial para melhorar a competitividade. O conceito também implica em uma rede altamente eficaz de relações comerciais que serve para melhorar a eficiência ao eliminar o trabalho duplicado e improdutivo. Entender mais especificamente o que constitui a revolução dessa cadeia começa com uma revisão da prática tradicional dos canais de distribuição. Para superar os desafios do comércio, as empresas desenvolveram relacionamentos comerciais com outras empresas de bens e serviços para realizar atividades essenciais em conjunto. Essa dependência era necessária para obter os benefícios da especialização. Os administradores, após o início da Revolução Industrial, começaram a planejar estrategicamente a competência essencial, a especialização e a economia de escala. O resultado foi a percepção de que trabalhar em conjunto com outras empresas era essencial para o sucesso duradouro. Esse entendimento de que nenhuma empresa pode ser totalmente autossuficiente contrastava com algumas noções anteriores de integração vertical. 2 A dependência entre empresas criou o conceito do que ficou conhecido como canais de distribuição ou de marketing. Devido à alta visibilidade dos diferentes tipos de negócios, o estudo inicial para a organização de canais era caracterizado pela classificação com base nos papéis específicos desempenhados durante o processo de distribuição. Por exemplo, uma empresa pode ter sido criada para executar serviços com o valor agregado da venda por atacado. As empresas que fazem negócios com um atacadista têm expectativas em relação a quais serviços irão receber e quanto ao pagamento que devem realizar. Estudos aprofundados de atividades específicas rapidamente identificaram a necessidade de liderança, de um grau de compromisso com a cooperação entre todos os participantes dos canais e de meios para resolver os conflitos. Os estudiosos que realizavam pesquisas relacionadas à estrutura e à estratégia dos canais desenvolveram modelos para classificar as práticas observáveis, que iam desde uma transação única até relacionamentos comerciais duradouros extremamente formalizados. O caráter colaborador da integração dos canais era um conceito um tanto vago de que todos os envolvidos receberiam benefícios como resultado da cooperação. No entanto, principalmente devido à falta de informações de alta qualidade, a estrutura geral dos canais era erguida sobre uma fundação antagônica. Quando algo dava errado, cada empresa concentrava se, em primeiro lugar e acima de tudo, em seus próprios objetivos. Assim, em última análise, a dinâmica dos canais era, na maioria das vezes, caracterizada por um ambiente competitivo feroz. Durante a última década do século XX, a estratégia e a estrutura dos canais começaram a mudar radicalmente. Arranjos tradicionais de canal de distribuição passaram a pensar mais na integração e na colaboração. Antes de rever o modelo de cadeia de suprimentos generalizado, é importante entender por que a integração gera valor. 2 Henry Ford, Today and Tomorrow (New York: Doubleday, Page, and Company, 1926). Reimpresso pela Productivity Press (Portland, OR, 1988).

6 6 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos integração gera valor Para explicar os benefícios e desafios básicos da gestão integrada, é importante observar que os clientes têm no mínimo três perspectivas de valor. A perspectiva de valor tradicional é o valor econômico, que se aproveita da economia de escala como fonte de eficiência. Esta, por sua vez, busca utilizar completamente os ativos fixos para obter o menor custo total. O foco do valor econômico é a eficiência na criação de produtos/serviços; diz respeito a fazer as coisas da melhor maneira possível. O entendimento do cliente acerca do valor econômico é alta qualidade por um preço baixo. A segunda perspectiva de valor é o valor de mercado, que consiste na apresentação de uma variedade de produtos no momento e no lugar certos para atingir a eficácia, e concentra se em obter economia de escopo na apresentação dos produtos/serviços. A criação de shopping centers com diversas lojas, lojas com marketing de massa em grande escala e operações de comércio eletrônico com diversos fornecedores são iniciativas para obter valor de mercado. A visão do cliente em termos de valor de mercado é uma variedade conveniente de produtos/ serviços e opções. A consecução dos valores econômicos e de mercado é importante para os clientes. No entanto, cada vez mais as empresas estão reconhecendo que o sucesso nos negócios também depende de uma terceira perspectiva de valor, conhecida como relevância. Ela envolve a customização de serviços de valor agregado, além de produtos e posicionamento, que trazem uma diferença real para os clientes. O valor de relevância significa os bens e serviços certos, como refletido pelo valor de mercado, a um preço justo, como demonstrado pelo valor econômico, modificados, sequenciados, sincronizados e posicionados de forma a criar uma diversidade valiosa. Para um consumidor, por exemplo, relevância significa transformar ingredientes em refeições prontas para comer. No varejo de produtos em geral, também significa transformar produtos em roupas da moda. Já na manufatura e na montagem, a relevância é alcançada pela integração de componentes específicos para criar produtos que aumentem a funcionalidade desejada por um cliente em particular. A visão do cliente em termos de relevância é um conjunto exclusivo de produtos/serviços. A combinação simultânea de valor econômico, valor de mercado e valor de relevância exige uma integração total dos processos gerais da empresa e é conhecida como proposição de valores da gestão integrada, como ilustra a Tabela 1.1. Modelo geral de cadeia de suprimentos O conceito geral de uma cadeia de suprimentos integrada costuma ser ilustrado por um diagrama linear que liga as empresas participantes formando uma unidade competitiva coordenada. A Figura 1.1 ilustra um modelo generalizado adaptado de disciplinas de gestão de cadeia de suprimentos da Michigan State University. Valor econômico Valor de mercado Valor de relevância Tabela 1.1 Proposição de valores da gestão integrada. Menor custo total Variedade atraente Customização Eficiência de economia de escala Eficácia de economia de escopo Diversidade segmental Criação de bens/ serviços Estratégia de Suprimento/ Manufatura Apresentação de bens/serviços Estratégia de Mercado/ Distribuição Posicionamento de bens/serviços Estratégia da Cadeia de Suprimentos

7 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 7 Gestão de relacionamentos Fluxos de informação, produtos, serviços, recursos financeiros e conhecimento Rede de fornecedores Empresa integrada Rede de distribuição para o mercado Materiais Suprimento Logística Atendimento ao cliente Consumidores Manufatura Restrições de capacidade, informação, competências essenciais, capital e recursos humanos FIGURA 1.1 Estrutura da cadeia de suprimentos integrada. O contexto de uma cadeia de suprimentos integrada é a colaboração entre empresas dentro de uma estrutura de fluxos e restrições de recursos essenciais. Nesse contexto, a estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos resultam de esforços para alinhar operacionalmente uma empresa com os clientes, bem como com as redes de apoio de distribuidores e fornecedores para obter vantagem competitiva. As operações são, portanto, integradas desde a compra inicial de material até a entrega de bens e serviços aos clientes. 3 O valor resulta da sinergia entre as empresas que compõem a cadeia de suprimentos como resultado de cinco fluxos críticos: de informação, de produto, de serviço, financeiro e de conhecimento (veja a seta bidirecional no topo da Figura 1.1). A logística é o condutor principal de bens e serviços dentro do arranjo da cadeia de suprimentos. Cada empresa inserida em uma cadeia de suprimentos está envolvida em realizar alguns aspectos da logística em geral. Atingir a integração e a eficiência logísticas é o foco deste livro. O arranjo geral da cadeia de suprimentos ilustrado na Figura 1.1 conecta, de modo lógico e logístico, uma empresa e sua rede de distribuidores e fornecedores aos seus clientes. A mensagem transmitida pela figura é que o processo integrado de criação de valor deve ser alinhado e administrado desde a compra de matéria prima até a entrega do produto/serviço ao cliente final para garantir eficácia, eficiência, relevância e sustentabilidade. A perspectiva da cadeia de suprimentos integrada muda os arranjos tradicionais dos canais, que deixam de ser grupos com ligações frágeis entre empresas independentes que compram e vendem estoques entre si e passam a ser uma iniciativa administrativamente coordenada para aumentar o impacto no mercado, a eficiência geral, a melhoria contínua e a 3 Em uma cadeia de suprimentos, os clientes são definidos como pontos de destino. Eles consomem um produto ou utilizam no como parte integral ou componente de um processo ou outro produto. O ponto fundamental é que o produto original perde sua configuração singular quando consumido. Empresas que compram produtos de fabricantes para revender por exemplo, atacadistas e varejistas são chamadas de clientes intermediários.

8 8 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos competitividade. Na prática, muitas complexidades servem para obscurecer a simplicidade de ilustrar as cadeias de suprimentos como diagramas lineares direcionais. Por exemplo, muitas empresas participam simultaneamente de diversas cadeias de suprimentos concorrentes. Visto que uma cadeia se torna a unidade básica da concorrência, empresas que participam de diversos arranjos podem enfrentar questões de lealdade relacionadas à confidencialidade e ao potencial conflito de interesses. Outro fator que acrescenta complexidade ao entendimento da estrutura da cadeia de suprimentos é o alto nível de mobilidade e mudança observável em arranjos típicos. É interessante notar a fluidez das cadeias de suprimentos, já que as empresas entram e saem sem nenhuma perda aparente da conectividade essencial. Por exemplo, uma empresa e/ou prestador de serviços pode estar ativamente engajada em uma estrutura de cadeia de suprimentos durante alguns momentos, como na época de pico de vendas, mas não na época do balanço anual. Durante o Natal de 2010, a Toys R Us acrescentou nos Estados Unidos 600 lojas temporárias para atender a demanda. Estima-se que 10 mil postos de trabalho foram necessários para operar essas lojas. No total, 45 mil funcionários foram contratados em todo o país para satisfazer as projeções de demanda do período natalino. Funcionalidade do sistema de informação Um dos aspectos que mais facilita a gestão da cadeia de suprimentos é a tecnologia da informação. Os sistemas da cadeia de suprimentos iniciam atividades e rastreiam informações sobre processos, facilitam o compartilhamento de informações tanto dentro da empresa quanto entre parceiros da cadeia de suprimentos e auxiliam a tomada de decisão gerencial. Os sistemas abrangentes de informações são formados por uma combinação de subsistemas de transações, de apoio à decisão e de comunicação. Desde o início, a logística se concentrou no armazenamento e no fluxo de produtos ao longo da cadeia de suprimentos. O fluxo e a exatidão das informações normalmente eram menosprezados porque não eram vistos como críticos para os clientes. Além disso, as taxas de transferência de informação eram limitadas pelos processos manuais. Existem quatro motivos pelos quais a informação oportuna e acurada se tornou mais crítica no projeto e nas operações de sistemas logísticos. Primeiro, os clientes percebem a informação sobre a situação do pedido, a disponibilidade de produtos, o rastreamento da entrega e o faturamento como dimensões necessárias do atendimento ao cliente. Os clientes exigem informações em tempo real. Segundo, com o objetivo de reduzir os ativos totais da cadeia de suprimentos, os gerentes perceberam que a informação pode ser usada para reduzir os requisitos de estoque e de recursos humanos. Em especial, o planejamento das necessidades com base em informações atuais pode reduzir o estoque ao minimizar a incerteza da demanda. Terceiro, a informação aumenta a flexibilidade em relação a como, quando e onde os recursos podem ser utilizados para alcançar vantagens competitivas. E quarto, o aumento da transferência e da troca de informações por meio da Internet está facilitando a colaboração e redefinindo os relacionamentos na cadeia de suprimentos. Um exemplo atual de sistema de informação abrangente que leva a uma melhor utilização da cadeia de suprimentos pode ser encontrado no cenário internacional de transportes. É comum uma empresa redirecionar um contêiner no meio do caminho com base no feedback em tempo real dos mercados locais. Essa mudança, viabilizada pela tecnologia da informação, resulta em níveis de serviço mais elevados e, simultaneamente, no aperfeiçoamento da utilização dos recursos. Os sistemas de informação da cadeia de suprimentos formam o laço que une as atividades logísticas a um processo integrado. A integração baseia se em quatro níveis de funciona

9 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 9 Figura 1.2 Funcionalidade do sistema de informação da cadeia de suprimentos. Planejamento estratégico Formulação de alianças estratégicas desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências e oportunidades Análise de serviço ao cliente Controle administrativo Análise de decisões Programação de frota e roteirização níveis e gerenciamento de estoque localização e integração das instalações/rede Integração vertical versus terceirização Monitoramento financeiro, de custos e de ativos: Medição do serviço ao cliente Medição da produtividade Medição da qualidade Sistemas de transações Gerenciamento de pedidos Separação de pedidos Preços e faturamento Alocação de estoque Expedição Informações aos clientes lidade: (1) sistemas de transações; (2) controle administrativo; (3) análise de decisões; e (4) planejamento estratégico. A Figura 1.2 ilustra as atividades e as decisões logísticas em cada nível de funcionalidade da informação. Como sugere o formato de pirâmide, as melhorias em controle administrativo, análise de decisões e planejamento estratégico exigem uma base sólida no sistema de transações. Um sistema de transações se caracteriza por regras e procedimentos formalizados e comunicações padronizadas, alto volume de transações e foco operacional diário. A combinação de processos estruturados e grande volume de transações coloca muita ênfase na eficiência do sistema de informação. No nível mais básico, sistemas de transação iniciam e registram as atividades de logística e seus resultados individuais. A típica funcionalidade de transação inclui entrada de pedidos, desdobramento (deployment) do estoque, separação de pedidos, expedição, formação de preços, faturamento e questionamentos dos clientes. Por exemplo, a transação de entrada de pedidos do cliente registra no sistema de informação um pedido de produto feito por ele. A transação de entrada de pedidos inicia uma segunda transação quando o estoque é atribuído ao pedido. Uma terceira transação é gerada para orientar as operações do depósito para atender ao pedido. E uma quarta transação inicia o embarque do pedido para o cliente. A transação final gera a fatura e uma conta a receber correspondente. Ao longo do processo, a empresa e o cliente esperam informações em tempo real sobre o status do pedido; assim, o ciclo de atividades do pedido do cliente é completado por uma série de transações do sistema de informação. O segundo nível do sistema de informação da cadeia de suprimentos, o controle administrativo, se concentra na medição e no relatório de desempenho. Essa avaliação é necessária para fornecer feedback sobre o desempenho e a utilização de recursos da cadeia de suprimentos. Dimensões típicas do desempenho incluem medições de custo, serviço ao clien

10 10 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos te, produtividade, qualidade e gerenciamento de ativos. Como exemplo, medições específicas de desempenho incluem os custos de transporte e de armazenamento por tonelada, giro do estoque, taxa de atendimento por unidade, caixas por hora trabalhada e percepção do cliente em relação ao serviço. Embora seja necessário que o sistema de informação da cadeia de suprimentos relate o histórico de desempenho do sistema, também é preciso identificar as exceções operacionais, pois suas informações são úteis para destacar problemas potenciais, operacionais ou com clientes. Por exemplo, o sistema de informação da cadeia de suprimentos proativo deve conseguir apontar faltas de estoque futuras com base nos requisitos previstos e no estoque planejado. O relatório de exceção também deve identificar restrições potenciais em termos de transporte, armazenamento ou mão de obra. Embora algumas medidas de controle, como o custo, sejam bem definidas, outras medidas, como serviço e qualidade, são menos específicas. Por exemplo, o serviço ao cliente pode ser medido internamente, pela perspectiva da empresa, ou externamente, pela perspectiva do cliente. Embora medidas internas sejam relativamente fáceis de monitorar, informações sobre medidas externas são mais difíceis de obter, já que envolvem o cliente ou outros parceiros externos. O terceiro nível do sistema de informação da cadeia de suprimentos, a análise de decisões, se concentra em ferramentas de soft ware para ajudar os administradores a identificar, avaliar e comparar alternativas estratégicas e táticas para melhorar a eficácia. Análises típicas incluem projeto da cadeia de suprimentos, gerenciamento de estoque, alocação de recursos, roteirização de transportes e rentabilidade por segmento. O ideal é que o sistema de informação da cadeia de suprimentos para análise de decisões inclua manutenção, modelagem, análise e relatório de banco de dados. Assim como o controle administrativo, a análise de decisões pode incluir considerações operacionais, como a roteirização de veículos e o planejamento de depósitos. A análise de decisões também está sendo usada para administrar os relacionamentos com os clientes ao determinar os trade-offs associados a clientes satisfeitos e bem sucedidos. Figura 1.3 Uso, características de decisão e justificativas do sistema de informação da cadeia de suprimentos. Características Planejamento estratégico Justificativas Vantagem competitiva Alto risco Muitas opções Análise/Avaliação Despesas e treinamento significativos para o usuário Foco em atividades voltadas para a eficácia Sistemas de controle do desempenho Feedback para avaliação do desempenho Direcionamento proativo para os usuários Alto custo de sistemas de hardware e software Treinamento estruturado para uma grande quantidade de usuários Foco em atividades voltadas para a eficiência Análise de decisões Controle administrativo Sistemas de transações Identificação e avaliação de alternativas competitivas Medição da capacidade competitiva e acréscimo de áreas com potencial para melhoria Qualificação competitiva

11 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 11 O planejamento estratégico, último nível do sistema de informação da cadeia de suprimentos, organiza e sintetiza os conteúdos de transações em um banco de dados relacional que ajuda na avaliação de estratégias. Essencialmente, o planejamento estratégico se concentra em informações para avaliar e refinar a estratégia logística e a cadeia de suprimentos. Exemplos de planejamento estratégico incluem as alianças estratégicas, o desenvolvimento e o aperfeiçoamento da competência em manufatura e as oportunidades relacionadas à capacidade de resposta aos clientes. O formato da Figura 1.3 ilustra as características e as justificativas para o desenvolvimento de um sistema de informação da cadeia de suprimentos. Os custos de desenvolvimento e manutenção incluem hardware, software, comunicação e recursos humanos. No passado, a maior parte dos sistemas desenvolvidos se concentrava em melhorar a eficiência do sistema de transações. Embora esses investimentos originalmente oferecessem retorno em termos de velocidade e menor custo operacional, agora existem poucas oportunidades de melhoria. A maior parte do desenvolvimento e da implementação de um sistema de informação da cadeia de suprimentos agora se concentra no aumento da integração do sistema da cadeia de suprimentos e em melhores tomadas de decisões. Módulos de sistemas de informação da cadeia de suprimentos Um sistema de informação da cadeia de suprimentos abrangente inicia, monitora e auxilia a tomada de decisões, relatando as atividades necessárias à realização de operações e planejamento logísticos. Os principais módulos do sistema e suas interfaces, como ilustra a Figura 1.4, são: (1) Planejamento de Recursos Empresariais (ERP Entreprise Resource Planning); (2) sistemas de comunicação; (3) sistemas de execução; e (4) sistemas de planejamento. A Figura 1.4 oferece uma perspectiva do sistema de informação da cadeia de suprimentos voltada para a aplicação. Essa perspectiva é usada para discutir as características e a funcionalidade específicas de cada módulo. Os sistemas ERP na Figura 1.4 são a base do sistema de informação logística da maioria das empresas, que mantém dados e processos atuais e históricos para iniciar e monitorar o desempenho. Durante a década de 1990, muitas empresas começaram a substituir módulos desenvolvidos internamente (chamados de sistemas legados ) por sistemas ERP projetados como módulos e processos de transações integradas com um banco de dados em comum. O banco de dados inclui a capacidade de armazenamento de informações sobre as transações operacionais (isto é, baseadas em produtos e em atividades) e financeiras (isto é, com base monetária). Os sistemas ERP facilitam as operações e os relatórios integrados para iniciar, Integração e administração Planejamento de recursos empresariais (ERP) Planejamento e monitoramento empresarial Operações empresariais Figura 1.4 Estrutura do sistema de informação da cadeia de suprimentos voltada para aplicações. Relatórios financeiros e operacionais

12 12 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos monitorar e localizar atividades críticas, como atendimento a pedidos e reabastecimento. Os sistemas ERP também incorporam um banco de dados integrado no âmbito de toda a empresa, às vezes denominado data warehouse, junto a transações adequadas para facilitar o planejamento e as operações logísticas e a cadeia de suprimentos. As transações da cadeia de suprimentos facilitadas por sistemas ERP incluem entrada e gerenciamento de pedidos, alocação de estoque e expedição. Além dessas aplicações na cadeia de suprimentos, os sistemas ERP normalmente incluem habilidades financeiras, contábeis e de recursos humanos. Aplicações de data mining, gestão do conhecimento e outras aplicações de integração empresarial operam usando a base de ERP para desenvolver e organizar o conhecimento referente a clientes, produtos e operações. Integração e administração As aplicações de integração e administração são os módulos ERP que não são especificamente aplicações da cadeia de suprimentos, mas têm interações substanciais com ela. A Figura 1.5 ilustra os principais componentes de integração e administração. Os componentes específicos incluem: (1) administração geral; (2) contas a receber e a pagar; (3) contabilidade financeira do estoque; (4) contabilidade geral; e (5) recursos humanos. A administração geral inclui as diversas operações para estruturar a empresa e definir seus fluxos de processos. Operações da cadeia de suprimentos usam esses módulos para definir estruturas de relatórios, funcionais e organizacionais, bem como para definir os fluxos de processos, como atendimento a pedidos de clientes e de reabastecimento. Contas a receber e a pagar representam as funções de recebimento de faturas de clientes e pagamento de faturas a fornecedores. Embora normalmente sejam reconhecidas como funções contábeis, há uma interação significativa com as operações da cadeia de suprimentos, já que as contas a pagar são influenciadas pela aquisição de materiais e serviços, e as contas a receber são influenciadas pela entrega e faturamento de pedidos completos. A contabilidade financeira do estoque refere se ao acompanhamento dos processos de valor agregado por toda a cadeia de suprimentos a fim de facilitar os relatórios de informações financeiras e fiscais. O timing e a localização dos processos de valor agregado da cadeia de suprimentos (por exemplo, produção, controle de estoque e embalagem) podem ter influência significativa sobre o que é comunicado ao departamento financeiro (para efeitos fiscais) e aos mercados financeiros (para fins de valorização das ações). A contabilidade geral se refere à estrutura das contas acuradas para monitorar e fazer relatórios de receitas e contas. Como a cadeia de suprimentos envolve uma interação substancial com os processos internos e externos da empresa, a estrutura da contabilidade geral influencia significativamente a capacidade da cadeia de suprimentos para medir, monitorar e registrar os custos relativos à entrega de produtos ou ao serviço aos clientes. O módulo de recursos humanos dos siste Integração e administração Figura 1.5 Componentes de integração e administração. Administração geral Contas a receber e a pagar Contabilidade financeira do estoque Contabilidade geral Recursos humanos

13 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 13 mas ERP acompanha perfis e níveis de atividade dos funcionários. Como a maioria das empresas tem uma grande quantidade de pessoas envolvidas nas operações da cadeia de suprimentos (por exemplo, manufatura, distribuição e compras), e muitas vezes em diferentes ambientes globais, a capacidade de acompanhar as tabelas salariais e os níveis de atividade é fundamental para tomar decisões eficazes quanto aos funcionários envolvidos na cadeia de suprimentos. Operações da cadeia de suprimentos As operações empresariais incluem os módulos do sistema de informação necessários para apoiar as operações diárias da cadeia de suprimentos. A Figura 1.6 ilustra os módulos específicos, que incluem: (1) gestão do relacionamento com os clientes; (2) logística; (3) manufatura; (4) compras; e (5) desdobramento (deployment) do estoque. Os sistemas de operações empresariais trabalham em conjunto com o sistema ERP da empresa para oferecer funcionalidades específicas para apoiar as operações da cadeia de suprimentos. Enquanto alguns sistemas ERP apoiam as funcionalidades necessárias para a cadeia de suprimentos, outros não incluem algumas delas, como as que auxiliam as operações de depósito e transporte. Os sistemas de atendimento ao cliente, também conhecidos como gestão do relacionamento com os clientes (CRM Customer Relationship Management), são aplicações relativamente novas, projetadas para facilitar o compartilhamento de informações entre os clientes, a força de vendas e as operações. O módulo de logística direciona e monitora as atividades logísticas incluindo o gerenciamento de estoque de produtos acabados, dos depósitos, de transportes e o de pátio. O módulo de manufatura programa e aloca os recursos de produção e determina os requisitos de componentes. O módulo de compras inicia e monitora as atividades de aquisição, incluindo a abertura de pedidos de compra, os serviços expressos e o gerencia Componentes do sistema de operações empresariais Gestão do relacionamento com os clientes Logística Manufatura Compras Desdobramento do estoque Banco de dados de clientes Previsão de demanda Gerenciamento de pedidos (OMS) Gerenciamento de estoque acabado Processamento de pedidos Gerenciamento de depósitos (WMS) Gerenciamento de transportes (TMS) Gerenciamento de pátio (YMS) Planejamento de recursos de produção (MRP II) Planejamento de necessidades de capacidade (CRP) Programa mestre de produção (MPS) Execução e controle da produção (chão de fábrica) Administração de pedidos de compra Planejamento de necessidades de material (MRP) Gestão de relacionamento com fornecedores Interface de contas a receber Planejamento integrado de estoque Planejamento e programação avançados Interface de contas a receber Gestão da qualidade (GQ) Figura 1.6 Módulos de operações empresariais.

14 14 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos mento de fornecedores. O sistema de desdobramento (deployment) do estoque programa e monitora o fluxo do material para atender aos requisitos de produção e estoque. Na Figura 1.6 são apresentadas as aplicações mais comuns incluídas em cada módulo. Essas aplicações são discutidas ao longo de todo o livro, em conjunto com os respectivos tópicos operacionais. O método tradicional de disponibilização da tecnologia sempre foi a operação e manutenção de recursos computacionais privados. Computadores de grande porte são essenciais para operar os vários sistemas de tecnologia da informação necessários para orientar as operações da cadeia de suprimentos. Esse comprometimento com a computação interna mudou rapidamente no século XXI. Em um ritmo crescente as empresas estão adquirindo suporte de tecnologia da informação para a cadeia de suprimentos na forma de sistemas abrigados externamente. Existe uma ampla gama de sistemas, como gerenciamento de depósitos (WMS warehouse management system), gerenciamento de transportes (TMS transportation management system) e gerenciamento de pátio (YMS yard management system), disponibilizada por empresas que desenvolvem e mantêm aplicações especializadas com tecnologia de ponta. Geralmente chamados de Software como Serviço (SaaS Software as a Service), esses pacotes específicos podem ser adquiridos para uso interno ou hospedados externamente. Quando são hospedados por empresas prestadoras de serviços especializados, que fornecem a aplicação utilizando a capacidade de grandes recursos computacionais, a aplicação é classificada como computação na nuvem (cloud computing). Planejamento e monitoramento Planejamento e monitoramento são os processos e tecnologias que facilitam os sistemas de informações de planejamento e coordenação dentro da empresa e entre parceiros da cadeia de suprimentos. A Figura 1.7 ilustra os principais componentes de planejamento e monitoramento empresarial. Os módulos específicos incluem: (1) planejamento de vendas e operações; (2) visibilidade da cadeia de suprimentos e gestão de eventos; e (3) conformidade da cadeia de suprimentos. Como muitas dessas atividades envolvem a interação com outros membros da cadeia de suprimentos, aplicações efetivas exigem uma padronização substancial com outras funções da empresa e com parceiros da cadeia de suprimentos. O planejamento de vendas e operações (S&OP Sales and operation planning), que será discutido no Capítulo 6, define o processo usado para equilibrar os requisitos de demanda e a capacidade de fornecimento da empresa e de seus parceiros na cadeia de suprimentos. Apesar de o S&OP em si ser um processo que exige coordenação e integração funcional, ele requer tecnologia da informação para avaliar a demanda, a oferta e os trade-offs de recursos. Essa Planejamento e monitoramento Planejamento de vendas e operações (S&OP) Visibilidade da cadeia de suprimentos e gestão de eventos Figura 1.7 Módulos de planejamento e monitoramento empresarial. Conformidade da cadeia de suprimentos

15 Cadeias de suprimentos no século xxi capítulo 1 15 tecnologia geralmente se caracteriza em aplicações de planejamento e programação. A visibilidade da cadeia de suprimentos e o gestão de eventos monitoram as entregas enquanto estão em trânsito e, cada vez mais, conseguem proativamente sugerir mudanças nos fluxos da cadeia de suprimentos para minimizar o potencial de paralisações na manufatura ou falhas no serviço. Os sistemas de conformidade da cadeia de suprimentos monitoram as informações sobre o fluxo de componentes e produtos para assegurar que eles cumpram com os requisitos regulatórios relacionados a etiquetas, impostos e restrições de segurança. Tecnologia de Comunicação A tecnologia de comunicação é o hardware e o software técnico que facilitam a troca de informações entre os sistemas e a infraestrutura física dentro da empresa e entre os parceiros na cadeia de suprimentos. O intercâmbio de informações em tempo real entre funções e parceiros da cadeia de suprimentos facilita a coordenação de insumos, produção, estoque, pedidos e entregas aos clientes. Pela perspectiva da cadeia de suprimentos, a disponibilidade de informações comuns e consistentes sobre requisitos, atividades e desempenho entre os parceiros da cadeia de suprimentos aumenta a eficácia, a eficiência, a relevância e a sustentabilidade operacionais. Conectividade do Consumidor O rápido desenvolvimento e disseminação da Internet acrescentaram uma nova dimensão à interface entre as empresas e seus clientes. Tanto os varejistas quanto os fabricantes estão cada vez mais em contato direto com os consumidores finais. Essa conectividade se desenvolveu ao longo de duas dimensões principais da comunicação conectividade de pedido e conectividade de pós-venda. Cada uma delas tem implicações na cadeia de suprimentos. Em termos de pedidos, a Internet oferece uma maneira para os consumidores estabelecerem e manterem contato direto com os varejistas e fabricantes. Em essência, essa forma de conectividade bidirecional é uma expansão da tradicional compra por catálogo. Potencializadas pela velocidade e flexibilidade da conectividade via Internet, as comunicações interativas durante o pedido, a determinação da condição do estoque, do tempo e localização do processamento e dos detalhes da entrega do produto podem ser mais diversificadas e abrangentes. Por exemplo, o acompanhamento completo do pedido até a entrega é um recurso comum. Com a facilidade e a velocidade da conectividade via Internet, as informações pertinentes ao pedido total até a entrega domiciliar ou à coleta na loja podem ser monitoradas. Com relação às devoluções de produtos, ou ao que é chamada frequentemente de logística reversa, a Internet oferece uma maneira rápida e precisa para facilitar e monitorar o processo de reparo ou substituição do produto. Além disso, a existência da conectividade direta entre o consumidor final e o fabricante do produto facilita a resolução rápida dos problemas de atendimento ao cliente, relacionados ao uso e à garantia do produto. Além da tecnologia da informação, o rápido surgimento de novas relações na cadeia de suprimentos está sendo impulsionado por quatro forças relacionadas: (1) gestão integrada e processos da cadeia de suprimentos; (2) capacidade de resposta; (3) sofisticação financeira; e (4) globalização. Essas forças vão continuar a conduzir a estrutura e as iniciativas de estratégia da cadeia de suprimentos em muitos setores durante o futuro próximo. Uma breve discussão sobre cada uma dessas forças que conduzem a cadeia de suprimentos fornece uma base para compreender os desafios que a gestão da cadeia de suprimentos impõe sobre o exigente desempenho da logística.

16 16 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos Gestão integrada e processos da cadeia de suprimentos Tabela 1.2 Oito processos integrados da cadeia de suprimentos. Em todos os aspectos das operações comerciais, a atenção concentra se em alcançar a melhoria da gestão integrada. O desafio de alcançar a gestão integrada resulta da antiga tradição de atuar e medir o trabalho de acordo com uma base funcional. Desde a Revolução Industrial, o objetivo de alcançar a melhor prática tem focado a atenção dos administradores na especialização funcional. 4 A crença predominante era que, quanto melhor o desempenho de uma função específica, maior a eficiência do processo em geral. Por mais de um século, esse compromisso fundamental com a eficiência funcional tem impulsionado a melhor prática na estrutura organizacional, na avaliação do desempenho e na contabilidade. Em termos de gestão, as empresas tradicionalmente têm sido estruturadas em departamentos para facilitar o foco, o estabelecimento de rotinas, a padronização e o controle do trabalho. Práticas de contabilidade foram desenvolvidas para medir o desempenho departamental, e a maioria delas concentra se em funções individuais. Dois exemplos de medidas funcionais comuns são o custo por unidade fabricada e o custo por tonelada transportada. As medidas e alocações de recursos em diferentes funções normalmente eram limitadas aos custos comuns a todas as áreas funcionais do trabalho, como despesas gerais, mão de obra, serviços públicos, seguros, juros, e assim por diante. A excelência no desempenho da cadeia de suprimentos exige o cumprimento simultâneo de oito processos-chave. A Tabela 1.2 identifica-os e apresenta uma breve descrição de cada um. Embora esses processos integrados não sejam do domínio exclusivo da logística, alguns elementos fundamentais do desempenho logístico são fundamentais para uma empresa alcançar um desempenho operacional de alto nível. Portanto, a estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos e a execução operacional contínua têm de ser voltadas para a realização e a melhoria contínua desses oito processos essenciais, que, por sua vez, formam a essência para conquistar a integração operacional e a excelência no desempenho. Processo Capacidade de resposta do planejamento da demanda Colaboração no relacionamento com clientes Atendimento do pedido/ prestação de serviços Lançamento de novos bens/ serviços Customização da manufatura Colaboração no relacionamento com fornecedores Apoio ao ciclo de vida Logística reversa Descrição Avaliação da demanda e do projeto estratégico para alcançar o máximo de capacidade de resposta aos requisitos dos clientes. Desenvolvimento e administração dos relacionamentos com os clientes para facilitar o compartilhamento de informações estratégicas, o planejamento conjunto e as operações integradas. Capacidade de executar o desempenho superior e sustentável do pedido à entrega e os serviços essenciais relacionados. Participação no desenvolvimento de bens e serviços e no lançamento enxuto. Apoio da estratégia de manufatura e a facilitação do postponement (postergação) em toda a cadeia de suprimentos. Desenvolvimento e administração dos relacionamentos com os fornecedores para facilitar o compartilhamento de informações estratégicas, o planejamento conjunto e as operações integradas. Reparos e apoio aos produtos durante seu ciclo de vida, incluindo garantia, manutenção e consertos. Devolução e disposição de produtos de modo seguro e economicamente viável. 4 Frederick W. Taylor, Scientific Management (New York: W. W. Norton, 1967).