Marketing Estratégico integrado ao. Gerenciamento Estratégico

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Marketing Estratégico integrado ao Gerenciamento Estratégico Por: Vilson Sérgio Orientador Prof. Dr. Fernando Arduini Prof. Ms. Marco A. Larosa Rio de Janeiro 2004 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

2 2 PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Marketing Estratégico Integrado ao Gerenciamento Estratégico Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Administra;ao da Qualidade Gestão Estratégica Integrada ao Marketing. O objetivo deste trabalho é desenvolver uma análise acadêmica, estudando o marketing estratégico e o gerenciamento estratégico. Será traçado a evolução histórica entre as duas disciplinas, abordando divergências e convergências na nova forma de gerenciar as organizações e as possíveis direções futuras. Por:. Paulo Roberto de Sousa Pais

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4 4 AGRADECIMENTOS Agradeço ao amigo de infância Laudo aos amigos de Faculdade Vitor, Marcelo e Wagner, ao casal amigo Sidney e Rose e a todos os meus colegas de trabalho.

5 5 DEDICATÓRIA Dedico esta monografia ao meu filho Raphael, meu pai Daniel, minha mãe Madalena, minha irmã Lucia, minha companheira Ana e sua filha Mariana.

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7 7 RESUMO Segundo o Dicionário Aurélio, estratégia é a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos. A arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. Os gerentes de marketing vêem a estratégia do negócio como uma vantagem competitiva nos ganhos dos seus produtos. O termo estratégia vem sendo usado a um longo tempo na administração de empresas, como também no marketing, empregado para ampliar a visão no contexto externo, abrangendo a ordem econômica e social e de uma forma integrada com diversos aspectos internos do negócio, incluindo a produção, finanças, satisfação do cliente, responsabilidade social e ecológico, entre outros.

8 8 METODOLOGIA Com o surgimento do gerenciamento estratégico como uma disciplina relacionada com a estratégia de marketing, proporciona um suporte nas regras operacionais para a obtenção da estratégia competitiva no nível da corporação e das unidades estratégica de negócio. As publicações existentes revistas e jornais de negócio têm mostrado pouco interesse no debate dessas áreas, ficando muito mais sobre a responsabilidade acadêmica a sua interligação com os negócios. Porém, ao mesmo tempo, dependendo do contexto competitivo, muitas empresas de sucesso têm adotado o market orientation (orientação ao mercado) como uma responsabilidade da alta gerencia ( Kohli & Jawarski, 1990). E o foco no direcionamento dos seus produtos ou serviços para atender as necessidades dos clientes como uma importante política organizacional ( Peppers, Roger & Pine, 1997).

9 9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Planejamento Estratégico 10 CAPÍTULO II - Conceito de Marketing 15 CAPÍTULO III Aproximação do Gerenciamento Estratégico e do Marketing Estratégico 21 CAPÍTULO IV A Direção Futura da Relação entre Estratégias 26 CONCLUSÃO 28 ANEXOS 29 BIBLIOGRAFIA 35 ÍNDICE 37 FOLHA DE AVALIAÇÃO 38

10 10 INTRODUÇÃO Foram os gregos que criaram a noção de estratégia, aplicando-a inicialmente em suas atividades militares. O antigo conceito militar define estratégia como sendo a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, a estratégia pode ser definida como a mobilização de todos os recursos da empresa, visando a atingir objetivos de longo prazo. A estratégia de marketing aparece nas primeira discussões no início do século XX, nos textos de Lyon, em 1926, mas apenas nos anos cinqüenta é que os aspectos administrativos de marketing como uma atividade holística controlável apareceram nas literaturas ( Schnaars, 1991). A estratégia de marketing era, nessa época, conceitualizada como a manipulação consciente de variáveis para a realização de objetivos predeterminados. Ainda segundo Schnaars (1991), sob o ponto de vista macro, existe o envolvimento na manipulação das variáveis do marketing mix (ou marketing composto, com o conceito dos 4P Produto, Preço, Praça e Promoção) especificamente para o planejamento incorporado. Marketing Mix Produto Preço Praça Promoção Figura 1. O conceito dos 4 P. Durante este período, os conceitos econômicos de distribuição de custo e análise marginal, como também o desenvolvimento das ciências do behaviorismo foram integradas no marketing estratégico.

11 11 Porém, todas estas abordagens foram baseadas exclusivamente no mercado, ignorando-se as outras variáveis ambientais que podem influenciar a estratégia de uma organização. O planejamento estratégico busca retificar este desequilíbrio defendendo um melhor ajuste entre os meios ambientes interno e externo.

12 12 CAPÍTULO I Planejamento Estratégico Durante os anos sessenta, as organizações adotam como política empresarial a formulação estratégica apenas no nível corporativo, e a integração das estratégias das áreas funcionais apenas no que concernia aos recursos alocados aos processos. As insuficiências dos planejamentos corporativos de longo prazo fizeram com que aparecessem metodologias para os processos de tomada de decisões estratégicas, administrativas e operacionais. Isto conduziu ao planejamento de marketing, que se tornou um importante instrumento para a mudança estratégica da empresa, guiando às escolhas de produto e mercado. A vantagem competitiva é a combinação do cliente, do concorrente, e perspectivas societárias e institucional. Ansoff (1977) descreveu que, pela primeira vez, apareceram decisões estratégicas baseada numa teoria desenvolvida para as decisões de investimento de capital, alocação de recursos a ativos fixos e máquinas. O planejamento estratégico se preocupou com a Teoria do Investimento de Capital TIC, principalmente com a portfolio selection theory ( teoria da formação de carteiras financeiras). Durante os anos setenta, os negócios mais desenvolvidos estavam alicerçados principalmente nas considerações financeiras. A lógica adotada para enfrentar as mudanças rápidas ambientais era consolidar as posições competitivas e conservar os recursos escassos. Isto conduziu ao desenvolvimento de uma nova geração de modelos de portifólios quantitativos e prescritíveis de planejamento estratégico. A maioria desses modelos foram desenvolvidos com o envolvimento de organizações consultoras como a Boston

13 13 Consulting Group BCG, a Stanford Research Institute, e dos departamentos de planejamento das grandes corporações americanas. Essas abordagens, caracterizadas pela maximização do fluxo de caixa e, de alguma forma estimando os bens de capital, foram focalizadas nas Unidades Estratégicas de Negócio UEN, como a unidade de análise e planejamento. Esses modelos foram adequados mais para o planejamento financeiro e não foram muito úteis para as decisões de marketing. Como resultado, a ênfase de planejamento trocou a função marketing pelo departamento da corporação em que as decisões de mercado e produto eram feitas baseadas na caricatura da UEN desenvolvida pelo BCG: cachorro, criança problema, dinheiro de vaca e estrela. Nessa hora, o marketing estratégico foi relegado a um papel de apoio tático ao nível do produto, e começou a perder seu enfoque no planejamento estratégico. Baixo Alto Participação Relativa de Mercado Alto Baixo Taxa de Crescimento Figura 2. Modelo do Portifólio do BCG Com a adaptação do referenciado por Kotler (1996), o modelo do portifólio do BCG é ilustrado e definido como: Cachorro negócio da corporação com problemas, que geram pouco lucro ou dão prejuízo, necessitam ainda de algum investimento e consomem muito tempo da administração;

14 14 Criança problema negócio com alta taxa de crescimento, mas com baixa participação no mercado, e precisa de grande quantia de investimento para aproveitar da oportunidade; Dinheiro de vaca é um negócio da corporação que gera uma grande quantidade de dinheiro, exigindo pouco ou nenhum investimento, uma vez que caracteriza como líder do mercado e a taxa de crescimento do mercado é reduzida; e Estrela é um negócio gerado da oportunidade (criança problema), líder do mercado e com mercado em crescimento acentuado. Precisa investir grande quantidade de dinheiro para manter a alta taxa de crescimento e defender-se dos concorrentes. PIMS Profit Impact of Market Strategies, ou Impacto nos Lucros das Estratégias de Mercado, teve o seu início nos anos sessenta, como uma projeto interno da General Electric, com o propósito de ajudar as empresas a calcular o risco associado a possíveis alternativas estratégicas, incorporando a estratégia de marketing ( Rocha & Christensen, 1995). Durante os anos setenta e oitenta, o banco de dados do programa PIMS proporcionou uma grande ajuda na interpretação analítica dos seus dados, mostrando que o aumento da parcela de mercado e o aumento da lucratividade era uma função linear, presumivelmente como resultado da economia de escala, experiência e os efeitos da aprendizagem. Isto levou a lógica estratégica que o aumento na parcela de mercado conduziria a um melhor desempenho financeiro. Porter (1991) discutiu que esta relação não era linear, mas sim curvilínea. Esta relação foi mostrada com base no seu modelo das três estratégias genéricas, onde descreveu que:

15 15 A empresa no meio-termo tem que tomar uma decisão estratégica fundamental. Ou ela adota as medidas necessárias para alcançar a liderança ou ao menos a paridade de custo, o que em geral acarreta investimentos agressivos para modernizar e, talvez, a necessidade de comprar parcela de mercado, ou ela deve orientar-se para um alvo determinado ( enfoque) ou atingir alguma supremacia (diferenciação)... Raramente uma empresa está ajustada para todas as três. Uma vez na situação de meio-termo, em geral se leva muito tempo e esforço contínuo para retirar a empresa desta posição nada invejável... Estes conceitos sugerem algumas relações possíveis entre a parcela do mercado e rentabilidade. Em algumas indústrias, o problema de ser apanhado no meio pode significar que as empresas menores (concentradas em um enfoque ou diferenciadas) e as maiores (liderança de custo) sejam aquelas com maior rentabilidade e as empresas de porte médio sejam aquelas de menores lucros. Isto implica uma relação em forma de U entre a rentabilidade e a parcela de mercado.... Escopo Competitivo Alvo Amplo Alvo Estreito Custo Mais Baixo Vantagem Competitiva Liderança em Custo Enfoque em Custo Diferenciação Diferenciação Enfoque em Diferenciação fonte: Porter Revisitado: Análise Crítica da Tipologia Estratégica do Mestre Carneiro, Cavalcanti e Silva, 21a. ENANPAD, 1997 Figura 3. As estratégicas genéricas de Porter. 1.1 A Reavaliação do Ciclo de Vida do Produto CVP

16 16 O ciclo de vida do produto é um conceito tradicional de marketing que prescreve a estratégia de marketing para as fases hipotéticas dos ciclos de vendas de um produto. Rocha e Christensen (1995) apresentaram que Theodore Levitt, no artigo Exploit the product life cycle, publicado na Harvard Business Review, em 1965, afirmou que o conceito de ciclo de vida do produto era como um instrumento extremamente duradouro, mas quase totalmente sem uso e aparentemente inútil de nossa bagagem profissional. Questionaram a validade do CVP como uma ferramenta válida para o planejamento de marketing, observando que, como o CVP é uma variável dependente, sob ações do marketing da empresa, este não pode conduzir a estratégia de marketing para as empresas. Kotler (1996) também teceu seus comentários sobre o CVP, sob o ponto de vista crítico de pesquisadores, em que não se pode prever as formas e os estágios das curvas, e estas são dependentes das estratégias de marketing ao invés de dependerem dos dados históricos de vendas. Rocha e Christensen (1995) descreveram ainda várias tentativas para testar a curva do CVP para determinados produtos e estes não foram bem sucedidos.

17 17 CAPÍTULO II Conceito de Marketing No início dos anos setenta, o conceito de marketing apareceu como uma expressão do descobrimento do marketing do consumidor. O conceito de marketing teve três elementos: enfoque no cliente, lucros, e a integração dos esforços organizacionais. Nesta fase, a estratégia de marketing direcionou que o enfoque era o cliente, e que a estratégia era olhar para traz e perceber o que esse queria, e que todas as outras funções organizacionais deveriam ser integradas diante as estratégias formuladas pelo departamento de marketing. Isto levou a inúmeras frustrações sobre este conceito de marketing implementado. No começo dos anos oitenta, muitas empresas perceberam que a satisfação dos clientes a curto prazo tinha um valor elevado em função da proliferação de produtos desnecessários e caros, dos custos inchados, diversificação desfocada, um fraco compromisso da pesquisa e desenvolvimento P&D, e do pouco desenvolvimento da criatividade e inovação interna da empresa. A maneira com que o conceito de marketing foi interpretado, ignorou o conhecimento limitado dos clientes sobre as suas reais necessidades futuras e os possíveis valores das principais inovações tecnológicas. Hoje, os clientes têm freqüentemente aprendido sobre novas tecnologias, crenças e modos de comportamento. Mais importante, da perspectiva do desenvolvimento da visão empresarial baseada nos recursos, o conceito de marketing não responsabilizou-se pelas capacidades internas e das principais competências essenciais das empresas (Hamel & Prahalad, 1995). Kotler (1996), quando analisou o balanceamento entre as orientações do consumidor e do concorrente, mostrou o princípio da

18 18 orientação ao concorrente como uma filosofia dominante da estratégia de marketing, quando comparada com a orientação centrada no consumidor. Muitas empresas perceberam que precisavam mudar seu planejamento face as inovações tecnológicas, competição globalizada, e das novas preferências dos consumidores. 2.1 Estratégia Competitiva Durante os anos oitenta, pressões competitivas ficaram mais agudas e as empresas perceberem isso num período de crescimento mais lento. Tiveram que buscar novas oportunidades para voltar crescer, ou até mesmo firmarem-se nas suas atuais posições competitivas. Avanços tecnológicos, desregulamentações setoriais, ênfase aumentada na produtividade e qualidade em resposta ao desafio japonês, criação de mercados comuns e variação demográfica, somado a mudança ambiental e da intensa competitividade, fizeram com que o gerenciamento estratégico fosse visto como uma força organizacional integrada em afiançar e sustentar a vantagem competitiva com os mercados servidos pelas UEN. A estratégia de marketing ainda era dominante dentro do contexto produtomercado. Todavia, foi reconhecido o aumento da complexidade da competitividade devido à globalização e da inconsistência da fronteira dos mercados. Aqui, Porter (1991) desempenhou uma importante influência no nível estratégico do negócio, servindo de base para o gerenciamento estratégico e o marketing estratégico. O modelo da estrutura industrial ou as cinco forças que dirigem a concorrência na indústria, que afetam as estratégias competitivas genéricas, oferecendo potencial para a explicação, determinação e sedimentação da pesquisa de ambos os campos.

19 19 Entrantes Potenciais Poder de negociação dos Fornecedores Fornecedores Ameaça de produtos ou serviços substitutos Concorrentes Rivalidade entre Empresas Substitutos Ameaça de novos entrantes Compradores Poder de negociação dos Compradores fonte: Estratégia Competitiva, Michael E. Porter, 1991 Figura 4. Forças que dirigem a concorrência na indústria. Descreveu os conceitos de grupos de barreiras e estratégias na mobilização das estratégias da organização. Classificou as barreiras como: diferenciação dos produtos, controle sobre as parcelas de mercado e dos canais de distribuição, necessidade de capital, custo de mudança, reputação corporativa e imagem da marca. Isso era uma indicação que as empresas poderiam beneficiar-se das habilidades desenvolvidas, dos bens, e do posicionamento da liderança da diferenciação e do custo, dentro da parcela de mercado que restringia a entrada dos concorrentes. Também, o conceito de categorizar as indústrias em grupos estratégicos teve importantes implicações para o desenvolvimento do gerenciamento estratégico. Esses conceitos foram entrelaçados: as barreiras de entrada e os modelos de competitividade entre os grupos com mesma estratégia. A estabilidade ou a turbulência da posição competitiva de uma empresa era função das suas interações complexas da sua posição dentro desses grupos. Enquanto esses conceitos eram concebivelmente poderosos, eram difíceis de medir empiricamente. Nos grupos estratégicos eram difíceis de identificar na dimensão distintiva, além de não serem estáveis com o passar do tempo. As barreiras de entrada, especialmente essas resultantes dos recursos intangíveis, também eram difíceis de identificar e medir.

20 20 A inconstância dos limites dos mercados também colaboraram para a dificuldade das medidas desses conceitos. Logo, o foco foi mudado para a distinção dos elementos que afetavam a estratégia entre empresas e fatores organizacionais, tal como a cultura. O gerenciamento estratégico começou a puxar os conceitos como segmentação, diferenciação, posicionamento, análise do ciclo de vida, inovação do produto, e o processo de difusão, da estratégia de marketing e agregou-os no uso do gerenciamento na formulação do negócio e nos níveis estratégicos da corporação. Ao mesmo tempo, a estratégia de marketing começou empregar teorias e fundamentos de outras disciplinas: análise de custos, tipologias estratégicas, cultura organizacional, ecologia, análise institucional e estrutural. Nesta mesma época foi intenso o debate entre as escolas da estratégia e dos processos. De um lado, primeiro os modelos de planejamento estratégico top-down com controle centralizado. Mais tarde, o planejamento estratégico com gerenciamento flexível, adaptabilidade, criatividade e aprendizagem. Hamel & Prahalad ( 1995) estabeleceram o conceito de estratégia com o intento de uma reconciliação permitindo uma adaptação da estratégia bottom-up, inovação e criatividade em vários níveis da organização, sendo guiada por uma visão de longo prazo estabelecida pela alta gerencia. Conceitos similares são discutidos em literaturas da visão de liderança, como por Peter Drucker e John Kotter. Alguns pesquisadores de marketing, por exemplo Day & Wensley (1988), discutiram que o planejamento top-down e a estratégia bottom-up são prevalecentes e desejáveis nos negócios, por criarem e sustentarem a vantagem competitiva num ambiente turbulento. Nesta década, o enfoque esteve na vantagem competitiva sustentável e inimitável. Esta é uma preocupação de importância vital para o gerenciamento estratégico e o marketing estratégico. As estratégias genéricas propostas por Porter (1991) não são defesas dinâmicas no domínio da constante mudança do produto-mercado. Consequentemente, o enfoque mudou para as forças internas da organização.

21 21 O conceito não é novo. Drucker (1981[1954]) acentuou que as empresas e seus executivos deveriam avaliar as forças internas e aderir as suas idéias. Nos modelos de gerenciamento pela qualidade total propostos por Deming, Juran e Crosby, dão grande importância para as competências distintivas internas: os empregados e os processos. As competências essenciais de Hamel & Prahalad (1995) uniram este conceito com a estratégia competitiva. O conceito relacionado da capacidade das organizações emergiu como mecanismo coordenado que habilita o uso mais eficiente e da competitiva da empresa, seja tangível ou intangível. Na estratégia de marketing existe um grande ênfase na identificação das capacidade como fontes de vantagens. Day & Wensley (1988) não só adaptaram esse desenvolvimento no gerenciamento estratégico para o marketing estratégico, mas reforçou alguns conceitos importantes: a) Resultados de mercado, como a satisfação dos clientes, parcela do mercado, e rentabilidade, são os melhores indicadores históricos das estratégias da empresa, enquanto a vantagem posicional mede as situações atuais e estratégicas; b) Fontes de vantagens, isto é, uma análise das habilidades e recursos da empresa, poderiam agir como guias do futuro planejamento estratégico e do pensamento estratégico. No período abrangente das décadas de oitenta e noventa, a estratégia de marketing começou extrair da literatura o relacionamento inter-organizacional para enfatizar uma visão estratégia de marketing transacional e centrada no cliente, para o aumento no ênfase do relacionamento interno da organização. Davis (1995) salientou que as empresas atuais têm negócios na Era da Informação e métodos da Era Industrial, e que para o sucesso deveriam aproveitar das redes tecnológicas e de negócios e tornarem-se uma rede organizacional com ligações com outras empresas. As funções básicas da organização como pesquisa e desenvolvimento, distribuição e recursos humanos também deveriam ter uma parceria muito próxima com os seus clientes.

22 22 Esses desenvolvimentos no marketing estratégico são uma divergência do conceito de marketing, desde que o foco foi mudado de uma ênfase exclusiva dos desejos dos clientes, para uma consideração das habilidades e recursos de uma empresa, que permitam decidir as estratégias de um marketing mais efetivo. Assim, deveriam ser avaliadas as vantagens posicional apontadas para duas referências: os concorrentes e os clientes ( Day & Wensley, 1988). Isto traz a estratégia de marketing para mais perto do modelo do gerenciamento estratégico para avaliar o ajuste entre os contextos internos e externos de uma organização. Todavia, o gerenciamento estratégico, através da diminuição do ênfase no cliente, aumenta o distanciamento da prática gerencial que reconhece o cliente como o mais valioso bem da empresa.

23 23 CAPÍTULO III Aproximação do Gerenciamento Estratégico e do Marketing Estratégico A princípio, analisando o marketing estratégico este aparenta ter ferramentas e conceitos para ajudar o gerenciamento estratégico na busca da solução tecnológica de curto prazo, a nível do produto ou da marca. Pode ser comparada o marketing estratégico como eficiência fazendo certo as coisas, e o gerenciamento estratégico como efetividade fazendo as coisas certas. O marketing foi equacionado primariamente no gerenciamento estratégico como a manipulação do marketing mix para atender as necessidades dos clientes. O marketing estratégico surgiu em resposta ao criticismo que o marketing tinha falhado nas considerações adequadas no desenvolvimento de longo prazo das vantagens competitivas. O marketing estratégico envolve a junção dos recursos com as oportunidades e ameaças ambientais da empresa para alcançar a vantagem competitiva de longo prazo. Day & Wensley (1988) enfatizaram que o marketing estratégico deveria ser apoiado em dois pilares: um completo entendimento das necessidades e do comportamento dos clientes; e uma análise crítica das oportunidades para a vantagem competitiva. Assim, o marketing estratégico emergiu como novo paradigma, diferente do velho modelo da estratégia de marketing, que concentrou-se principalmente na manipulação do marketing mix. O marketing estratégico aproximou-se do gerenciamento estratégico em termos da sua abordagem no ajuste dinâmico das relações internas e externas ambientais para alcançar a vantagem competitiva.

24 Posicionamento Competitivo Nos anos noventa, dois temas principais dominaram o pensamento sobre o marketing estratégico: market orientation (orientação ao mercado) e resource based view (visão baseada nos recursos). Embora em alguns aspectos contraditórios (primeiro, baseou-se a estratégia nas considerações externas do mercado, depois, internamente, nos recursos e habilidades) estas duas abordagens podem ser reconhecidas pelos conceitos do posicionamento competitivo. As decisões de posicionamento buscam achar uma junção entre as exigências do mercado e as capacidades da empresa. Como visto anteriormente, em que os conceitos de marketing surgiram no anos cinqüenta, não foi antes dos anos noventa que os pesquisadores começaram a concentrar seus estudos para definir claramente e determinar o market orientation. Dos estudos de Kohli & Jaworski (1990) e de Narver & Slater (1990) várias conclusões emergiram: a) a organização de grande competência tem sua posição determinada pelo alcance do conhecimento dos requerimentos das necessidades atuais e futuras dos clientes; b) o conhecimento é compartilhado e disseminado dentro de toda organização; c) esta tem grande responsabilidade com as necessidades do mercado, com desempenho muito melhor no market place. O segundo tema é o resource based view da empresa que pressupõe que a estratégia (e subseqüentemente o desempenho) é dependente do desenvolvimento histórico da dotação de recursos. Duas considerações principais para os recursos foram desenvolvidos: 1) a abordagem baseada no recurso busca explicar o rendimento do emprego da capacidade deste recurso; 2) a abordagem das capacidades dinâmicas que examina como os recursos e habilidades são desenvolvidas no contexto da empresa.

25 25 O resource based view tem produzido nestes últimos tempos uma significativa contribuição na explanação dos diferentes desempenhos das empresas. Originalmente desenvolvido no campo do gerenciamento estratégico os seus conceitos têm sido utilizados na explanação dos efeitos do marketing no desempenho e nos caminhos para a vantagem competitiva (Day & Wensley, 1988; Hunt & Morgan, 1995). Embora estas contribuições nos estudos de marketing têm delineado as suas capacidades, ainda existem muitas discussões, tais como: o que constitui os recursos de marketing, habilidades e bens, e a que nível estes sofrem impacto cultural, estratégico ou operacional. Paralelamente, tem sido feito muito pouco teste empírico para relacionar as capacidades de marketing com o desempenho da empresa ( Carneiro et al., 1997) e sustentar a sua base teórica. Estas duas linhas de pesquisa market orientation e resource based view formam disciplinas relativamente independentes. A perspectiva do posicionamento competitivo proporciona um importante caminho para o entendimento no comportamento competitivo das organizações, servindo para reunir estas duas linhas num fundamento coerente da formulação estratégica. Como os mercados tornaram-se mais aglomerados, os clientes aumentaram seus discernimentos e variaram suas expectativas e demandas, assim a determinação das decisões das empresas ficam cada vez mais críticas. As decisões do posicionamento envolvem a identificação do mercado alvo onde a empresa concorrerá, e a vantagem competitiva que será procurada na execução desses objetivos, ou seja, como a empresa competirá. A perspectiva do posicionamento reconhece que os recursos a serem alavancados para os benefícios econômicos requerem a sua aplicação no market place. Ao mesmo tempo, também reconhece que se a aplicação não tem sustentação face ao aumento da concorrência, então, a vantagem competitiva deve ser construída com recursos distintivos e capacidades essenciais (Hamel & Prahalad, 1995).

26 O Papel do Marketing Estratégico no Gerenciamento Estratégico É notório que existe uma oportunidade concreta para que a teoria do marketing enriqueça as propostas teóricas no campo do gerenciamento estratégico. É proposto uma teoria de marketing para que uma empresa que integre a análise do ciclo de vida, estrutura competitiva, modelo de decisão do consumidor, e conceitos das preferências dos produtos na sua estrutura para o planejamento estratégico. Day & Wensley (1988) propuseram que a preocupação primária do gerenciamento deveria ser na formulação e implementação de uma estratégia apenas no nível da corporação, circundada por empresas diversificadas, do: a) contexto organizacional das decisões estratégicas, o relacionamento da estrutura organizacional e do estratégico; b) processo de decisões estratégicas, incluindo o sistema formal de planejamento, implementação e controle; e c) distribuição de recursos específicos para os negócios existentes ou para os maiores riscos. O marketing estratégico poderia contribuir com a teoria e a prática de cada uma dessas áreas, especialmente no processo de decisão e na alocação de recursos. Foi proposto que o marketing estratégico poderia oferecer uma visão distintiva no comportamento do mercado competitivo, definindo os limites visíveis organizacionais, e alocação de recursos nos processos. A visão distintiva envolve a abordagem da segmentação e do posicionamento, e da identificação de novas oportunidades. A alocação de recursos relaciona as decisões de fazer ou comprar, baseado nos custos de transação, de estruturação, mudanças tecnológicas e de canais de distribuição. Evidencia-se daí que o papel do marketing não poderia ser uma visão distinta no mercado competitivo, dentro do gerenciamento estratégico.

27 27 A resource based view estabelece que cada empresa é única; e então, os processos estratégicos não podem ser gerados sem o entendimento da empresa e seu meio ambiente. Agregando a isso, a escolha estratégica da empresa poderá influenciar a evolução do mercado relevante. Essa provocação contrasta com a visão da estratégia de marketing onde a empresa influencia na escolha dos consumidores, e estes, e em troca, influenciam nos produtos oferecidos, logo então determinam a estratégia da corporação. Tudo isto relaciona a proximidade dos estudos e práticas da estratégia da resource based view, o marketing estratégico e o gerenciamento estratégico, desde o início dos anos oitentas. O conceito apresentado estabelece que o papel do marketing na determinação da vantagem competitiva não pode ficar delegado apenas para a função de marketing. Nos negócios das empresas estão sendo assumidos que o gerenciamento geral adote o market orientation (Kohli & Jawaorski, 1990) como um enfoque organizacional. Talvez o planejamento estratégico e o marketing fundirão numa só função central, responsável em manter a empresa focalizada nas mudanças que ocorrem no mundo dos negócios, como um todo. O que se vê é que as empresas mais prósperas não têm o enfoque orientado ao cliente, mas no market orientation. O cliente não é rei e nem é manipulado, mas trazido para dentro da empresa como um sócio no desenvolvimento mútuo de acordo com os recursos e capacidades da organização. Para a vantagem competitiva o marketing não é uma função, mas um modo de fazer negócios. A mudança tecnológica, o nivelamento das organizações, a diminuição dos níveis hierárquicos, a comunicação instantânea, faz-se imperativo a integração do cliente como um importante stakeholder dentro da empresa, integrando o marketing estratégico e o gerenciamento estratégico num pensamento estratégico organizacional mais abrangente.

28 28 CAPÍTULO IV A Direção Futura da Relação entre Estratégias As mudanças no domínio do gerenciamento, tanto no marketing estratégico ou no gerenciamento estratégico, deverão provocar discussões e a inclusão de novos paradigmas. Também as mudanças sinalizadas pelos pesquisadores de organizações e pelas publicações pertinentes, indicam que podem ser relacionadas como: a) Dissolução das fronteiras da organização, nas quais os fornecedores e parceiros podem ser os clientes, os aliados e/ou os concorrentes; b) Difusão das estruturas do mercado e da indústria provocada, por exemplo, pelo uso e implementação das tecnologias da informação; c) Troca na disputa ou competição entre empresas, individualmente, por entre cadeias ou empresas aliadas; d) Foco nas competências essenciais e nas capacidades da organização, enquanto associando-se no relacionamento inter-organizacional, contra o desempenho do conjunto das tarefas dentro da estrutura hierárquica; e) Reconhecimento que o processo de aprendizagem learning organization e inovação conduz a construção de capacidades internas como fontes de vantagens competitivas (Hallgren, 1998); f) Necessidade do reconhecimento da responsabilidade ecológica com a competitividade global; e g) Aumento das demandas dos padrões éticos nos negócios empresariais.

29 29 Isto deverá levar a um novo processo de gerenciamento com a identificação e medição das vantagens competitivas posicionais, das capacidades internas, das competências essenciais e dos recursos internos, ainda invisíveis e não identificados, mas muito potenciais, como os recursos humanos. Estas capacidades são construídas através do processo de aprendizagem que permitirá uma organização enfrentar as rápidas mudanças ambientais. Os processos de aprendizagem e inovação formam o conjunto que dá sustentação à vantagem competitiva através das competências essenciais e dos recursos invisíveis.

30 30 CONCLUSÃO Os emergentes paradigmas de: construir equipes, clientes como sócios mais íntimos, organizações sem fronteiras, organizações em aprendizagem e em adaptação, inovação interna, necessidade de gerenciar alianças e redes, responsabilidade ecológica, responsabilidades social e ética, indicam que a abordagem multidisciplinar deverá existir e serem negociadas entre gerentes também multidisciplinares. O gerenciamento estratégico e o marketing estratégico devem aprender esta lição multidisciplinar exigida pelos movimentos ambientais da organização, e moverem-se mais intimamente para identificar os caminhos da criação das vantagens competitivas e demonstrarem o papel que as organizações devem possuir com as responsabilidades para com a sociedade e com os cidadãos.

31 31 ANEXOS Índice de anexos Anexo I >> Uma Breve História da Estratégia; Anexo II >> Análise SWOT com Uma Visão Baseada nos Recursos.

32 32 ANEXO I Uma Breve História da Estratégia Sumário do artigo de David J. Collis & Cynthia A. Montgomery, A brief history of strategy, publicado pela Harvard Busines Review, Júlho Agosto O campo da estratégia organizacional foi moldado, primeiramente, através da abordagem concebida por Kenneth R. Andrew no seu clássico livro The Concept of Corporate Strategy (1971). Andrew definiu a estratégia como um jogo entre o que a empresa pode fazer (forças e fraquezas organizacionais) dentro do universo que poderia fazer (oportunidades e ameaças ambientais). Embora, desde o começo, a importância da abordagem de Andrew fosse reconhecida, os gerentes tomavam apenas algumas informações para avaliar o modelo, sistematicamente. A mais importante inovação veio do livro de Michael E. Porter Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência (1980). Esta análise colocou uma evidência na escolha das indústrias certas e, dentro delas, as posições competitivas mais atrativas. Embora o modelo não tenha ignorado as características individuais das empresas, a ênfase estava claramente no fenômeno no nível da indústria. Com o aparecimento dos conceitos das competências essenciais e das capacidades competitivas, o pêndulo balançou drasticamente em outra direção, movendo de fora para dentro da empresa. Estas abordagens enfatizaram a importância de ambas nas habilidades e na aprendizagem coletiva embutidas na organização, e na aptidão do gerente mandar.

33 33 Esta visão assumiu que as bases da vantagem competitiva estavam dentro da organização e que a adoção de novas estratégicas foram compelidas pelos níveis atuais dos seus recursos. O meio ambiente externo recebeu pouca, se nenhuma, atenção, e o que tínhamos aprendido sobre as indústrias e análise competitiva pareceu nesse momento desaparecer. A emergente visão baseada nos recursos (RBV Resource-Based View) da empresa ajuda atravessar estas abordagens aparentemente discrepantes e entender a proposta estruturada por Andrew. Como nas análises das capacidades, a visão baseada nos recursos reconhece a importância dos recursos específicos e as competências da empresa, contudo faz no contexto do ambiente competitivo. A visão baseada nos recursos compartilha com outra característica importante da indústria: confia na motivação econômica. Vê as capacidades e recursos como o coração da posição competitiva da empresa, sujeito a interação de três forças fundamentais do mercado: Demanda satisfaz as necessidades dos clientes, e é competitivamente superior? Escassez é imitável ou substituível, e é durável? Acessibilidade quem possui os lucros? Os cinco testes descritos no artigo traduzem estas exigências em específicas condições de atuação.

34 34 ANEXO II Análise SWOT com Uma Visão Baseada nos Recursos O Conceito do Ajuste Estratégico Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) A análise SWOT avalia a capacidade de uma empresa quanto as suas forças e fraquezas internas e as oportunidades e ameaças externas. O conceito chave é que a empresa deveria adotar uma postura competitiva baseada em quanto bem as forças e fraquezas correspondem com as suas oportunidades e ameaças. Oportunidades Ameaças Forças Postura Agressiva Postura de Diversificação Fraquezas Postura de Dar Uma Virada Postura Defensiva Como identificar as forças e fraquezas de uma empresa. Questões necessárias para conduzir uma análise baseada nos recursos das forças e fraquezas da empresa. a) Questão de Valor Os recursos e as capacidades da empresa permitem que esta responda as ameaças e oportunidades? b) Questão de Raridade Quantas empresas que já estão concorrendo possuem particulares recursos e capacidades valiosas? c) Questão de Imitabilidade Comparou as empresas sem recursos ou capacidades, face a uma desvantagem de custo para obtê-los, com as empresas que já possuem isto? d) Questão de Organização Uma empresa é organizada para explorar o seu potencial máximo de recursos e capacidades?

35 35 Matriz VRIO (Valioso, Raro, Imitável, Organizado) Valioso? Raro? Custosament e Imitável? Explorado pela Organização? Implicações Competitivas Não - - Desvantagem competitiva Sim Não - - Paridade competitiva Sim Sim Não - Vantagem competitiva temporária Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável Desempenho Econômico Abaixo do normal Normal Acima do normal Acima do normal As Raízes da Vantagem Competitiva Recursos e Capacidades são as Bases para Competências Distintivas As quais criam a Superior Eficiência Qualidade Inovação Atendimento ao Cliente As quais são a base para um Custo Baixo ou Estratégia Diferenciada A qual conduz para Criação de Valor ou Altos Lucros

36 36 Recursos Superior Competências Distintivas Eficiência Qualidade Inovação Atendimento ao Cliente Diferenciação ou Baixo Custo Criação de Valor e Alto Lucros Capacidades Figura A-II.1 Representação da obtenção da vantagem competitiva

37 37 Bibliografia ANSOFF, H. Igor. Estratégia Empresarial. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, CARNEIRO, Jorge M. T.; CAVALCANTI, Maria A. F. D. & SILVA, Jorge F. Porter revisitado: análise crítica da tipologia estratégica do mestre. Anais do 21 º ENANPAD, DAVIS, Stan. A empresa do futuro terá a forma de uma interorganização. Folha Manegement, no de dezembro de 1995, pp DAY, George S. & WENSLEY, Robin. Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive superiority. Journal of Marketing, vol. 52, no. 1 April 1988, pp DRUCKER, Peter. Prática de administração de empresas. São Paulo, Pioneira, HALLGREN, Nadir. A estratégia é aprender. Gazeta Mercantil, ano XX no , 05 de maio de 1998, p. A2. HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro, Editora Campus, HUNT, Shelby D. & MORGAN, Robert M. The comparative advantage theory of competition. Journal of Marketing, vol. 59, April 1995, pp KOHLI, Ajay K. & JAWAORSKI, Bernard J. Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Jounal of Marketing, vol. 54, no. 2, April 1990, pp KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo, Editora Atlas, LEVITT, Theodore. Miopia em marketing. São Paulo, Editora Atlas, NARVER, John C. & SLATER, Stanley F. The effect of a market orientation on business profitability.journal of Marketing, vol. 54, October 1990, pp PEPPERS, Don, ROGER, Martha & PINE II, B. Joseph. Personalizar para ganhar. HMS Management, ano 1, número 1 março-abril 1997, pp

38 38 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro, Editora Campus, ROCHA, Angela & CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no Brasil. São Paulo, Editora Atlas, SCHNAARS Steven P. Marketing strategic: a customer-driven approch. New York, The Free Press, 1991.

39 39 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I Planejamento Estratégico Reavaliação do Ciclo de Vida do Produto - CVP 13 CAPÍTULO II Conceito de Marketing Estratégia Competitiva 16 CAPÍTULO III Aproximação do Gerenciamento Estratégico e do Marketing Estratégico Posicionamento Competitivo O Papel do Marketing Estratégico no Gerenciamento Estratégico 24 CAPÍTULO IV A Direção Futura da Relação entre Estratégias 26 CONCLUSÃO 28 ANEXOS 29 BIBLIOGRAFIA 35 ÍNDICE 37

40 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Título da Monografia: Marketing Estratégico Integrado ao Gerenciamento Estratégico Autor: Paulo Roberto de Sousa Pais Data da entrega: 19/10/2004 Avaliado por: Conceito: