Nota Técnica 03/ 2014 registro do projeto GT REDE: o papel do supervisor e o dimensionamento das Equipes de Supervisão das Diretorias de Ensino

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1 Nota Técnica 03/ 2014 registro do projeto GT REDE: o papel do supervisor e o dimensionamento das Equipes de Supervisão das Diretorias de Ensino A presente nota técnica tem por objetivo apresentar a concepção do papel do supervisor de ensino que embasou o estudo para o redimensionamento das Equipes de Supervisão das Diretorias de Ensino, coordenado pela Astep (seção 1). Além disso, será tratado outro tema associado à questão: a modelagem de sistema de informações que apóie a atuação do supervisor, a gestão das escolas e a execução descentralizada da política educacional (seção 2). Em última instância, a intenção deste documento é registrar, para fins de gestão do conhecimento, análises e propostas concebidas no âmbito de nossa atuação na Astep, que poderão subsidiar o debate futuro acerca dos temas e a tomada de decisão. Nesse contexto, este documento está associado a três outros: 1. Nota Técnica ASTEP 04/ 2014 Registro do Projeto GT REDE: O dimensionamento dos Núcleos Pedagógicos das Diretorias de Ensino e o papel do Professor Coordenador de Núcleo Pedagógico. 2. Documentação do projeto de dimensionamento dos recursos humanos das diretorias de ensino (GT REDE) 3. Redimensionamento de recursos humanos das Diretorias de Ensino: para maior autonomia e capacidade de gestão artigo apresentado no VII Congresso CONSAD, integrando o Painel 26: A reestruturação organizacional da Secretaria da Educação de São Paulo: maior governança, planejamento e gestão por processos para a melhoria da educação. Histórico e Contextualização Ao longo do relacionamento da Astep com os dirigentes regionais de ensino, têm sido recorrentes as manifestações de dificuldades enfrentadas por estes em seu relacionamento com os supervisores de ensino, em parte motivadas pela alteração no status quo, gerada pela implantação do Novo Modelo de Gestão, mas também por dificuldades acumuladas antes disso. A Astep e o Gabinete têm registrado também manifestações de insatisfação por parte dos supervisores, que reclamam, com certa razão, de insegurança jurídica e da falta de clareza sobre suas atribuições. Nesse contexto, desde maio de 2012 a Secretaria passou a se mobilizar para elaborar sua proposta sobre a atuação do supervisor. Inicialmente com a atuação da Professora Cleide Bauab Eid Bochixio como consultora, contexto em que se promoveram reuniões de especialistas e supervisores da rede, em seguida com a criação de Grupo de Trabalho interno e informal, a partir de iniciativa do Sr. Chefe de Gabinete, Fernando Padula. A expectativa do resultado deste grupo, em suas palavras, era construir internamente uma visão, com a colaboração de diversas 1

2 pessoas com conhecimento da matéria (independentemente de filiação a qualquer unidade da SEE), que fosse tomada como ponto de partida no diálogo a ser construído posteriormente com a rede. Paralelamente a este movimento, houve a necessidade de serem atualizadas as normativas referentes ao quadro de pessoal das Diretorias de Ensino (doravante, DE), tanto da área administrativa quanto pedagógica. Para tanto, foi elaborado o estudo para redimensionamento das DE, projeto que ficou conhecido como GT REDE. Diante das necessidades apontadas acima, a equipe envolvida no projeto tomou a decisão de basear o novo cálculo desta equipe não apenas na descrição feita por diversos atores participantes (entre eles supervisores e dirigentes regionais), das atividades das Equipes de Supervisão da maneira em que são realizadas hoje, mas sim em uma proposta do que deve ser sua atuação, que melhore a qualidade da ação supervisora, e que consolide os princípios do Novo Modelo de Gestão da Secretaria. 1. A proposta de atuação das Equipes de Supervisão de Ensino que embasa o estudo de dimensionamento destas equipes (GT REDE) 1.1. Opiniões de atores-chave consideradas pelo estudo O processo contou com a participação de todas as coordenadorias e de 6 dirigentes regionais, sendo que seus resultados foram discutidos em reuniões com gestoreschave na administração central, a Subsecretária de Articulação Regional, assessores da chefia de gabinete, e os Srs. Chefe de Gabinete, Fernando Padula, Secretário Adjunto à época, Prof. João Palma e Secretário, Herman Voorwald 1. O papel da equipe coordenadora do projeto foi, em certo sentido, sopesar diferentes pontos de vista e propor alternativa que contemplasse, de um lado, as intenções do Novo Modelo de Gestão da Secretaria, e de outro, os interesses dos atores institucionais envolvidos. Listamos abaixo as principais visões e diagnósticos de contexto considerados. A Visão do Sr. Secretário: a ampliação das equipes de supervisão só fará sentido se houver clareza acerca de sua contribuição; o papel do supervisor e seu valor não estão claros no contexto atual. Foco na Supervisão de Sistema, defendida pelo Gabinete: diante da variabilidade nos formatos de atuação dos supervisores na rede entre o foco no aspecto pedagógico e na sala de aula, e uma visão abrangente de todos os aspectos da gestão escolar a decisão da SEE é clara em favor de sua atuação sistêmica. 1 Para detalhes do projeto, consultar o Artigo Redimensionamento de recursos humanos das Diretorias de Ensino: para maior autonomia e capacidade de gestão, supracitado. 2

3 Foco na cooperação entre Núcleo Pedagógico e Equipe de Supervisão segundo o previsto no decreto. O projeto constatou, em suas visitas técnicas e nas manifestações dos participantes, a dificuldade encontrada pelos dirigentes regionais em fazer cumprir a atribuição dada às Diretorias de Ensino pelo Art. 70, inciso XIV do Decreto : articular as atividades do Núcleo Pedagógico com as da Equipe de Supervisão de Ensino, para garantir unidade e convergência na orientação às escolas. O caso da DE da região de Barretos, que chegou a criar um regimento interno do Núcleo Pedagógico, em que se determinava a participação de supervisores, é exemplar. Alguns dirigentes relataram a ingovernabilidade da equipe de supervisão, e o mau relacionamento entre essas duas equipes O Cenário encontrado pelo projeto O cenário encontrado nas Diretorias de Ensino se caracteriza por: Indefinição de papéis entre a Equipe de Supervisão (ESE) e Núcleo Pedagógico (NPE). Tal indefinição é alimentada pela gestão central de programas e projetos, que usualmente cria equipes locais de gestão com um PCNP e um Supervisor, sem haver, muitas vezes, clara distinção e complementaridade entre papéis. Grande variabilidade, entre as DE, da qualidade das visitas dos supervisores à escola e do uso gerencial dos relatórios de supervisão (termos de visita ou equivalentes). Ausência de um fluxo de informações estabelecido entre a Equipe de Supervisão e Centros / Núcleos (sendo ou não intermediado pelo Dirigente e sua Assistência Técnica). Funções dos supervisores no âmbito de projetos especiais e programas concorrendo com a missão precípua da ESE: supervisão e apoio à escola. Em alguns casos supervisores participam de equipes estaduais de implementação dos programas, à revelia da circunscrição de sua DE Soluções propostas: atuações de equipes e unidades e seus relacionamentos Diante do cenário descrito acima, o projeto de dimensionamento propôs, para balizar o cálculo do tamanho das equipes, a seguinte descrição da atuação da ESE e seu relacionamento com demais unidades na DE (na próxima seção, tal descrição é detalhada em atividades principais). Importante registrar que tanto o diagnóstico feito pelo projeto como suas proposições foram amplamente aprovados por todas as áreas. Particularmente, houve forte aprovação junto a dirigentes regionais de ensino, durante reuniões de apresentação dos resultados promovidas por Nayra Karam, dirigente da Astep, em julho de

4 Fluxo de Informações e Monitoramento proposto Supervisor vai à escola: Fiscaliza, acompanha, monitora e orienta gestores escolares em relação às 5 dimensões de gestão: pedagógica, participativa; recursos físicos e financeiros, recursos humanos e resultados educacionais do ensino e aprendizagem Elabora relatório Relatório (via sistema) é entrada para: Dirigente Regional e Assistência Técnica; Núcleo Pedagógico Centros e Núcleos das DEs SAREG / CPE / Astep Coordenadorias Providências apontadas no relatório são encaminhadas pelas unidades competentes das DE; Dirigente Regional / AT devem proporcionar mecanismos internos de gestão (reuniões semanais, sistemas, etc.) para monitorar o andamento das ações Ação articulada Núcleo Pedagógico e Equipe de Supervisão As intenções do decreto de reestruturação, de fortalecer a cooperação entre ambas as equipes (NPE e ESE), precisam se concretizar em atividades e práticas cotidianas, que demandam tempo de trabalho de todos os servidores envolvidos e, portanto, foram computadas no estudo de dimensionamento. O fortalecimento do planejamento e monitoramento conjunto da política educacional, entre NPE e ESE, exige práticas sistemáticas de: Análise de resultados educacionais; Elaboração e acompanhamento de plano de ação por escola; Definição de ações de apoio à escola; Formação aproximando gestão e currículo; Estudos e propostas de regionalização da política educacional. O diagrama abaixo, apresentado no contexto do projeto a todos os envolvidos, representa a complementaridade entre os papéis do PCNP e do Supervisor e a atuação colaborativa entre ambos. Espaços como as HTPC na escola e as reuniões na DE se prestarão a articular currículo e gestão do sistema. 4

5 PCNP Supervisor de Ensino 1.4. Parâmetros utilizados para o dimensionamento: descrição das atividades essenciais De modo a exercer com qualidade suas atividades na escola, os atores participantes do projeto informaram a importância da regularidade das visitas, para manter e fortalecer o vínculo com a comunidade escolar. Além disso, foi considerada a praxe na maioria das DE: visitas de meio período (manhã ou tarde). Considerou-se 3,5 horas como o tempo de duração das visitas, somado ao tempo de deslocamento no cálculo final de horas despendidas nesta atividade. O tempo médio de deslocamento entre a sede de cada DE e suas escolas foi informado por cada DE segundo as seguintes categorias (pediu-se para utilizarem como referência o meio de locomoção usado pela maioria): 15 minutos em média (até 30 minutos) 45 minutos em média (de 31 a 60 minutos) 75 minutos em média (de 61 a 90 minutos) 105 minutos em média (91 a 120 minutos) 5

6 Quanto à freqüência das visitas, consideramos os seguintes parâmetros (sempre a partir das opiniões de dirigentes, supervisores e outros participantes do projeto): Tipo de escolas Número de visitas anuais estaduais regulares 48 particulares de Ensino Fundamental e Médio 12 municipais sem supervisão própria 6 Indígenas e Quilombolas 12 vinculadoras 24 Unidades Prisionais e Unidades de internação 24 OBSERVAÇÃO: De maneira coerente ao momento da política e à descrição das atividades feita por diferentes atores administração central dos projetos, supervisores e dirigentes a decisão inicial do projeto foi considerar tempos maiores de atenção do supervisor aos seguintes tipos de escola: Prioritárias em Tempo Integral (somadas as ETI e as de Ensino Integral) Nessas escolas, a duração prevista de cada visita as mesmas 48 anuais determinadas para as escolas regulares seria de dia inteiro (já incluído o tempo de deslocamento). Contudo, em decisão posterior do gabinete, motivada pelo resultado das estimativas, que gerou aumento dessas equipes considerado excessivo, decidiu-se considerar os tempos iguais para todas as escolas, sejam em tempo integral, sejam prioritárias ou regulares. No que tange ao tempo destinado às reuniões regulares entre ESE e NPE, descritas na seção acima, bem como outras atividades fundamentais na prática do supervisor, ele foi computado da seguinte maneira: o tempo total (ver quadro abaixo) foi deduzido da carga horária anual disponível de todos os supervisores, uma vez que todos precisam realizar tais atividades. 6

7 Atividade Participar em reuniões específicas de planejamento anual com o NPE (articulando plano de trabalho da DE e das escolas) Realizar reuniões regulares com o NPE para acompanhamento dos planos de ação (da DE e das escolas). Realizar análise dos resultados do SARESP (por DE, por escolas, por disciplina, por nível/ modalidade), inputs para elaboração dos planos de trabalho. Participar dos programas de educação continuada (formação continuada do supervisor promovida pela SEE) Carga deduzida das horas de trabalho disponíveis TOTAL Em síntese: o papel do Supervisor de Ensino, no contexto do Novo Modelo de Gestão da SEE A concepção do papel do Supervisor de Ensino que norteou todo o estudo para o dimensionamento (GT REDE) procurou atender ao questionamento fundamental feito pelo Sr. Secretário, Herman Voorwald, em uma das reuniões do projeto: quais são os papéis fundamentais desse cargo, no sistema educacional, que justifiquem sua permanência e seu fortalecimento? Em um contexto anterior, o supervisor realizava diversas funções porque era o único agente apto para tanto, ou a melhor escolha possível. Com o fortalecimento do Núcleo Pedagógico (NPE) e das áreas administrativas da DE, e diante de várias necessidades a que o supervisor poderia atender, é necessário escolher, analisando o relacionamento de todos os atores do sistema educacional e a melhor complementaridade entre suas atuações. A figura do supervisor continuará absolutamente necessária, e requerendo formação contínua e a melhoria de suas condições de trabalho se o seu papel for renovado, o que não significa, em absoluto, uma ruptura com sua missão precípua, mas uma atualização ao contexto organizacional de hoje e suas necessidades. Alguns aspectos desse contexto são: Modernização e otimização de processos de trabalho, informatização e novas práticas administrativas; 7

8 Redistribuição de papéis entre o supervisor e demais atores do sistema - tanto na escola como na Diretoria e na Administração Central, em consonância com a Reestruturação (Decreto /2011). O fortalecimento da capacidade administrativa das Diretorias de Ensino possibilita a distribuição, a outros servidores e unidades da DE, de tarefas no âmbito fiscalizatório e regulatório que antes eram realizados exclusivamente pelo supervisor de ensino. Fim do desvio de função do supervisor (realizando atividades administrativas não relacionadas à ação supervisora) e focalização da atuação em papéis essenciais para o funcionamento do sistema educacional: o apoio à escola, princípio central da reestruturação organizacional realizada em A ação supervisora a cargo do supervisor lembrando que a ação supervisora do estado ocorre em várias instâncias envolvendo diversos atores do sistema deverá perder a ênfase no caráter fiscalizatório e de intervenção da administração central na escola (tantas vezes caracterizado como queixa dos atores escolares pela própria entidade de classe dos supervisores, a Udemo), para possibilitar que ganhem ênfase duas funções consideradas prioritárias pela atual gestão, no contexto do Novo Modelo de Gestão da Secretaria: 1. Apoio à gestão da escola, primordialmente pela interlocução com os gestores escolares (diretor, vice-diretor, professor coordenador), no planejamento e acompanhamento das ações; 2. Apoio à Secretaria no monitoramento e avaliação do sistema de ensino Exceto em sua função de fiscalizar, a supervisão não é um fim em si mesmo, mas uma ação que colabora para os processos de gestão, monitoramento e avaliação das políticas educacionais. No contexto de sua atuação junto à rede pública estadual, as atribuições do supervisor de ensino se expandem: não há como falar tão somente em supervisão, mas sim em dois processos indissociáveis: a supervisão e a gestão escolar. O supervisor é agente da supervisão de sistema, complementarmente à supervisão intra-escolar (realizada, por exemplo, pelo professor-coordenador), e apoiador da gestão promovida pelos atores escolares. Como dissemos acima, a ação supervisora a cargo do supervisor de ensino deve ser entendida como uma função necessária aos seguintes processos fundamentais: 1. Autorização, reconhecimento e credenciamento de estabelecimentos escolares (Art. 10, Inciso I da LDB). A atuação do supervisor é complementar à do Núcleo de Vida Escolar da DE e à do Centro de Vida Escolar (CGEB/SEE). A modernização de práticas administrativas e a informatização dos processos, em curso atualmente, tornará a atuação fiscalizadora do supervisor in loco mais simples. Um resultado fundamental desse processo será distanciar o supervisor da imagem de um interventor distante e hierarquicamente 8

9 superior, e aproximá-lo da imagem de um colaborador da equipe escolar. 2. Manutenção do sistema de Ensino (Art. 10, Inciso I da LDB). A atuação do supervisor é complementar à de vários núcleos da Diretoria de Ensino, prestando informações e apoiando a escola nos aspectos de infraestrutura, obras, serviços ao aluno, administração de RH, entre outros). 3. Fortalecimento da gestão da escola - buscando apoiá-la para a consolidação dos preceitos da LDB contidos nos arts. 14, referente à gestão democrática do ensino público na educação básica, e 15, referente à autonomia da escola (pedagógica, administrativa e de gestão financeira). 4. Monitoramento e Avaliação do sistema de Ensino. Por meio das visitas e prestação de informações (sistema informatizado) à DE e à Administração Central, referentes a todas as dimensões da vida escolar. Neste papel, o supervisor estará preenchendo uma lacuna fundamental na gestão da rede (atualmente a SEE não tem conhecimento sistematizado sobre a situação das escolas na maioria dos processos-chave). ADMINISTRAÇÃO CENTRAL ÂMBITO DE ATUAÇÃO DO SUPERVISOR DIRETORIA DE ENSINO Ele atua na DIRETORIA DE ENSINO e na ESCOLA. Na escola, ele atua a partir de sua posição externa a ela, apoiando o protagonismo dos atores escolares, supervisionando e monitorando. ESCOLA 9

10 RESULTADO DO ESTUDO PARA DIMENSIONAMENTO DAS EQUIPES DE SUPERVISÃO DE ENSINO (1/3) REGIÃO DIRETORIA DE ENSINO MÓDULO ATUAL (res. 55) MÓDULO PROPOSTO ESTUDO GT REDE INCRE- MENTO Estaduais Particulares de Ensino Fundamental e Médio Municipais sem supervisão própria INTERIOR ADAMANTINA % INTERIOR AMERICANA % INTERIOR ANDRADINA % INTERIOR APIAI % INTERIOR ARACATUBA % INTERIOR ARARAQUARA % INTERIOR ASSIS % INTERIOR AVARE % INTERIOR BARRETOS % INTERIOR BAURU % INTERIOR BIRIGUI % INTERIOR BOTUCATU % INTERIOR BRAGANCA PAULISTA % GRANDE S. PAULO CAIEIRAS % INTERIOR CAMPINAS LESTE % INTERIOR CAMPINAS OESTE % INTERIOR CAPIVARI % INTERIOR CARAGUATATUBA % GRANDE S. PAULO CARAPICUIBA % INTERIOR CATANDUVA % CAPITAL CENTRO % CAPITAL CENTRO OESTE % CAPITAL CENTRO SUL % GRANDE S. PAULO DIADEMA % INTERIOR FERNANDOPOLIS % INTERIOR FRANCA % INTERIOR GUARATINGUETA % GRANDE S. PAULO GUARULHOS NORTE % GRANDE S. PAULO GUARULHOS SUL % GRANDE S. PAULO ITAPECERICA DA SERRA % INTERIOR ITAPETININGA % INTERIOR ITAPEVA % GRANDE S. PAULO ITAPEVI % GRANDE S. PAULO ITAQUAQUECETUBA % INTERIOR ITARARE % INTERIOR ITU % INTERIOR JABOTICABAL % INTERIOR JACAREI % INTERIOR JALES % INTERIOR JAU % INTERIOR JOSE BONIFACIO % INTERIOR JUNDIAI %

11 RESULTADO DO ESTUDO PARA DIMENSIONAMENTO DAS EQUIPES DE SUPERVISÃO DE ENSINO (2/3) REGIÃO DIRETORIA DE ENSINO MÓDULO ATUAL (res. 55) MÓDULO PROPOSTO ESTUDO GT REDE INCRE- MENTO Estaduais Particulares de Ensino Fundamental e Médio Municipais sem supervisão própria CAPITAL LESTE % CAPITAL LESTE % CAPITAL LESTE % CAPITAL LESTE % CAPITAL LESTE % INTERIOR LIMEIRA % INTERIOR LINS % INTERIOR MARILIA % GRANDE S. PAULO MAUA % INTERIOR MIRACATU % INTERIOR MIRANTE DO PARANAPANEMA % GRANDE S. PAULO MOGI DAS CRUZES % INTERIOR MOGI MIRIM % CAPITAL NORTE % CAPITAL NORTE % GRANDE S. PAULO OSASCO % INTERIOR OURINHOS % INTERIOR PENAPOLIS % INTERIOR PINDAMONHANGABA % INTERIOR PIRACICABA % INTERIOR PIRAJU % INTERIOR PIRASSUNUNGA % INTERIOR PRESIDENTE PRUDENTE % INTERIOR REGISTRO % INTERIOR RIBEIRAO PRETO % INTERIOR SANTO ANASTACIO % GRANDE S. PAULO SANTO ANDRE % INTERIOR SANTOS % GRANDE S. PAULO SAO BERNARDO DO CAMPO % INTERIOR SAO CARLOS % INTERIOR SAO JOAO DA BOA VISTA % INTERIOR SAO JOAQUIM DA BARRA % INTERIOR SAO JOSE DO RIO PRETO % INTERIOR SAO JOSE DOS CAMPOS % INTERIOR SAO ROQUE % INTERIOR SAO VICENTE %

12 RESULTADO DO ESTUDO PARA DIMENSIONAMENTO DAS EQUIPES DE SUPERVISÃO DE ENSINO (3/3) REGIÃO DIRETORIA DE ENSINO MÓDULO ATUAL (res. 55) MÓDULO PROPOSTO ESTUDO GT REDE INCRE- MENTO Estaduais Particulares de Ensino Fundamental e Médio Municipais sem supervisão própria INTERIOR SERTAOZINHO % INTERIOR SOROCABA % CAPITAL SUL % CAPITAL SUL % CAPITAL SUL % INTERIOR SUMARE % GRANDE S. PAULO SUZANO % GRANDE S. PAULO TABOAO DA SERRA % INTERIOR TAQUARITINGA % INTERIOR TAUBATE % INTERIOR TUPA % INTERIOR VOTORANTIM % INTERIOR VOTUPORANGA % TOTAIS MÓDULO ATUAL (RES. 55) MÓDULO PROPOSTO ESTUDO GT REDE INCREMENTO MÉDIO % 12

13 3. Sistema de Informações: ferramenta de trabalho do supervisor de ensino Segundo nossa informação, estão em curso debates iniciais acerca da confecção de um sistema informatizado de planejamento e acompanhamento da gestão escolar. A intenção desta seção é apontar aspectos que, em nosso entendimento, devem ser considerados tanto na articulação e mobilização de atores para esta empreitada, quanto na modelagem do sistema (ou de sistemas articulados) A concepção de um sistema de informações que associe gestão escolar e gestão do sistema educacional, partindo do protagonismo da escola O sistema de informações que vislumbramos deveria atender aos seguintes objetivos estratégicos: a) fortalecer o planejamento e gestão de cada escola; b) fortalecer o monitoramento e gestão da política educacional, pela administração central; c) articular os dois processos: planejamento e gestão pela escola, e a gestão central; d) dar melhores condições para a atuação do supervisor, como agente indutor do planejamento e gestão promovidos pela escola, e apoiador das atividades cotidianas na escola neste campo. Para tanto, a arquitetura de tal sistema (ou sistemas articulados) deverá contemplar a interface entre dois módulos : A) Módulo Escola Conteria ferramentas necessárias para a escola, sob sua ótica: a) instrumento de auto-avaliação; b) plano de trabalho anual ou em maior prazo; c) instrumento de acompanhamento; d) avaliação. Os instrumentos do PAP Plano de Ação Articulado são um bom ponto de partida para a construção deste módulo sob governabilidade da escola, partindo do seu protagonismo. Os instrumentos usados pelo projeto em seu início têm o grande mérito de articular as dimensões da gestão escolar permitindo a percepção, pelos atores da escola, das intenções da política e as correlações entre os esforços (por exemplo, ele permite perceber que boa infraestrutura escolar é fundamental para a qualidade do ensino). B) Módulo Sistema Educacional B.1) Retrato da Escola De um lado, esse módulo conteria informações quantitativas e qualitativas sobre todas as esferas da gestão educacional, em campos fechados e abrangentes (infraestrutura predial, número de salas, condições de jardins, quadras, etc.), a serem atualizadas mensalmente pelo supervisor. Esse 13

14 formato permitiria não apenas uma avaliação daquele momento ( fotografias ), como uma visão temporal da situação da escola e do alcance das metas planejadas. b.2) Fluxo de Processos on line De outro, esse módulo conteria ferramenta para o fluxo de processos on line. Por meio do registro do supervisor, que idealmente ocorreria in loco, durante a visita à escola, as providências demandadas pela escola seriam direcionadas às áreas respectivas da DE, para tratamento e/ou encaminhamento às coordenadorias e áreas centrais. A arquitetura sugerida acima, que articula diversas ferramentas, reforçaria o vínculo entre a equipe escolar e a supervisão e a Diretoria de Ensino. Esse formato visa à construção pedagógica da cultura de planejamento e gestão em todas as instâncias (Administração central, DE, escola), fortalecendo a noção de que todas as instâncias do sistema estão articuladas (sendo responsáveis indiretamente pelo desempenho umas das outras), e de que os esforços em todos os processos infraestrutura, gestão de pessoas, gestão financeira, etc. convergem para a qualidade do processo de ensino e aprendizagem. Os dados e informações teriam usos e tratamentos variados pelos diferentes atores do sistema educacional: ; Diretorias de Ensino (Equipes de Supervisão, Dirigentes e sua Assistência Técnica, Núcleos...); Administração Central (Gabinete, Astep, Coordenadorias e Sareg). Tal arquitetura de sistema é condizente com a prática do supervisor de ensino que queremos consolidar, exposta na primeira seção desta nota técnica. Como ferramenta de trabalho, um sistema de informações e fluxo de processos on line como o sugerido reforçaria a articulação entre os dois objetivos primordiais da atuação do supervisor: a) subsidiar a escola, atuando junto às equipes escolares, no planejamento e gestão de todos os seus processos, encaminhando as demandas à DE; b) registrar e prestar informações sobre todos esses processos, que permitam planejamento, monitoramento e avaliação pela DE e pela administração central. O sistema proposto é visto como instrumento central de uma ação supervisora sistêmica. Ele simplificará as tarefas de fiscalização e prestação de informações, agilizará os fluxos de processos entre a escola e a Diretoria de Ensino, liberando-o para as tarefas de orientar e subsidiar o planejamento da escola e sua ação. Nessa esfera, ele proporcionará a essa ação a objetividade necessária para o atingimento dos objetivos e metas do Plano de Trabalho da escola. Ademais, enquanto sistema de informações, esse sistema permitirá o efetivo monitoramento e avaliação da execução da política, o planejamento e replanejamento da ação de forma centralizada, visando à redução dos 14

15 desequilíbrios na rede. Com isso, ele contribuirá para a implantação da gestão para resultados, um dos focos do Novo Modelo de Gestão. Como resultado de longo prazo, se espera que ele contribua para a promoção da autonomia pedagógica e administrativa das escolas e o fortalecimento dos mecanismos de gestão democrática do ensino público, intenções fundamentais da educacional nacional e do Estado de São Paulo Aproveitamento de esforços anteriores e construção de uma lógica de continuidade De maneira simplificada, o cenário das escolas no campo de planejamento e gestão caracteriza-se hoje por: a) variabilidade de acesso, entre as escolas, a apoio em gestão e planejamento pela administração central; b) variabilidade ou mesmo competição entre ferramentas ofertadas pela administração neste campo, gerando sobreposição dos esforços da escola; c) a disparidade de condições entre escolas, aliada à ausência de uma gestão centralizada do tema, faz com que as escolas busquem alternativas no terceiro setor ou apoio privado, aumentando ainda mais o desequilíbrio entre escolas, nesse campo. Nos anos recentes várias iniciativas surgiram e foram descontinuadas na área de gestão e planejamento escolar (o PAP e seu sistema on line é um exemplo), ou então estão desarticuladas entre si. Há grande variedade de ferramentas para gestão e planejamento sendo usadas por programas e projetos específicos, ou mesmo por cada DE, por meio de iniciativa autônoma. Tal multiplicidade de esforços exige re-trabalho de diversos atores, especialmente da escola e dos Supervisores. Nesse contexto, faz-se imprescindível a criação de um sistema que apóie o planejamento de todas as escolas, e a gestão e o acompanhamento equânime no estado, por parte das Equipes de Supervisão. Espera-se que o processo de elaboração do sistema reúna todos os atores relevantes deste campo, de modo a construir sua legitimidade desde o início. O sentimento de inutilidade de cada inovação, trazido pela descontinuidade entre os esforços, precisa ser evitado, de modo a angariar o compromisso de diretores de escola, dirigentes e supervisores com esta empreitada. Ferramentas porventura já elaboradas para projetos específicos deverão ser analisadas (temos conhecimento, por exemplo, de sistema elaborado pelo projeto Ensino Integral) Momento de construção inicial de capacidades em planejamento e gestão Outra característica fundamental deste sistema deverá ser a simplicidade. Ele deve conter o absolutamente necessário (síntese), linguagem acessível (termos da 15

16 linguagem cotidiana, ou explicações claras e diretas sobre conceitos mais complexos) e ser de fácil utilização por todos os agentes. Essa recomendação tem sido recorrente entre o grupo Parceiros da Educação, em relação aos sistemas de acompanhamento propostos pela SEE. Em uma avaliação sobre os instrumentos do PAP, por exemplo, nas versões usadas na implantação inicial, nota-se que tanto o cardápio de itens do relatório como seu manual de uso são extensos e, por vezes, redundantes. Além disso, os conceitos de gestão e planejamento contidos no sistema on line não foram apreendidos pelos usuários, como se verifica pela análise do preenchimento de alguns relatórios (conceitos técnicos como metas, indicadores, entre outros). Aprendendo com tais experiências, precisaremos lidar com esse projeto de um sistema de informações a partir de uma perspectiva incremental e pedagógica. Maria Elisa A. Brandt Equipe Astep São Paulo, 11 de abril de