Iniciativas de combate á ruptura de stock na Sonae MC

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1 Iniciativas de combate á ruptura de stock na Sonae MC Mestrado em Gestão e Estratégia Empresarial Orientador Professor Doutor José Manuel Fonseca Joana Sofia Oliveira Mendes Lisboa, 16 de Abril de 2015

2 Iniciativas de combate á ruptura de stock na Sonae MC 2 Joana Mendes Iniciativas de combate á ruptura de stock na SONAE MC

3 Declaração de autoria O conteúdo deste relatório é da exclusiva responsabilidade do(a) autor(a). Mais declaro que não incluí neste trabalho material ou dados de outras fontes ou autores sem a sua correta referenciação. A este propósito declaro que li o guia do estudante sobre o plágio e as implicações disciplinares que poderão advir do incumprimento das normas vigentes. Data Assinatura 3 Joana Mendes Iniciativas de combate á ruptura de stock na SONAE MC

4 Agradecimentos Ao longo dos últimos meses dedicados á dissertação, muitos foram aqueles que nunca me faltaram com uma palavra de incentivo. A todos eles só posso dizer que estou profundamente agradecia por nunca me deixarem desistir, mesmo nos momentos mais difíceis. Em primeiro lugar, e antes de mais, quero agradecer ao meu pai e à minha mãe por terem tornado real este meu sonho de seguir para mestrado. Agradeço também à Universidade Europeia e a todos os professores que directa ou indirectamente me direccionaram durante todo este processo. Uma palavra de agradecimento em especial ao Professor Doutor José Manuel da Fonseca, meu orientador, por sempre que necessário ter demonstrado disponibilidade para me ajudar no que estava ao seu alcance. Ao Dr. Mário Karim, da Sonae MC, pela sua fundamental ajuda na concretização deste projecto, prestando todos os esclarecimentos que considerei necessários para a conclusão do presente trabalho. Por fim, aos meus dois melhores amigos, Inês Costa e Samuel Cruz, por toda a força, ânimo e incentivo que me deram, e por durante os últimos meses terem compreendido a minha ausência. A todos os outros que não mencionei mas que foram também sem dúvida incansáveis durante este projecto, um muito obrigado! 4

5 Resumo Contanto com centenas de lojas por todo o país, a Sonae MC é actualmente uma das maiores empresas portuguesas a operar no sector do retalho alimentar. Lidando com milhares de produtos diariamente, uma gestão bem planeada e controlada dos stocks torna-se essencial para o sucesso e continuidade da empresa. A imprevisibilidade dos factores internos ou externos, que podem afectar a procura, implica assim, a utilização de modelos e políticas que consigam evitar ao máximo custos desnecessários relacionados com o stock. O estabelecimento de parâmetros de encomenda que maximizem o retorno do capital investido, a utilização de sistemas de informação que facilitem a transmissão da mesma entre os POS e os fornecedores, assim como a optimização dos níveis de stock, são elementos fundamentais para evitarem quebras na cadeia de abastecimento e rupturas nos artigos. Desta forma, o planeamento e organização eficiente das operações logísticas, acabam por se tornar numa fonte de vantagem competitiva tendo em conta o actual contexto económico em que a empresa se insere. Palavras-chave: Logística; Planeamento Estratégico; Modelos de Gestão de Stocks 5

6 Abstract Counting on with hundreds of stores across the country, Sonae MC is currently one of the largest Portuguese companies operating in the food retail sector. Dealing with thousands of products daily, a well-planned and controlled management of stocks is essential to the success and continuity of the company. The unpredictability of the internal or external factors that may affect the demand thus implies the use of models and policies that can avoid the most unnecessary costs related to stock capacity. The establishment of order parameters that maximize the return on invested capital, the use of information systems to facilitate the transmission of the same between the POS and suppliers, as well as the optimization of stock levels, are crucial to avoid breaks in the supply chain disruptions and in articles. Thus, planning and efficient organization of logistics operations, end up becoming a source of competitive advantage given the current economic environment in which the company operates. Keywords: logistic; strategic planning; stock management models 6

7 Índice geral Declaração de autoria... 3 Agradecimentos... 4 Resumo... 5 Abstract... 6 Índice de tabelas... 9 Índice dos gráficos e figuras Lista de abreviaturas, siglas e acrónimos Introdução Motivação para a investigação Pergunta de partida A importância e a originalidade da investigação As áreas que se cruzam na investigação Enquadramento teórico Introdução Logística Gestão de Stocks Modelos Determinísticos Modelos Estocásticos Análise ABC Técnicas de colaboração vertical Problemática a tratar Enquadramento Metodológico

8 5 Estudo de Caso Conclusão Bibliografia

9 Índice de tabelas Tabela 1- Vantagem da existência de stock...21 Tabela 2- Desvantagens da existência de stock...21 Tabela 3- Principais modelos determinísticos Tabela 4- Síntese da análise ABC Tabela 5- Conceitos integrantes do ECR. 37 9

10 Índice dos gráficos e figuras Figura 1. Representação do funcionamento do Modelo da Quantidade Económica de Encomenda Figura 2. Representação gráfica do abastecimento, procura e quantidade em stock consoante o tipo de reposição (instantânea ou não instantânea) Figura 3. Representação gráfica do funcionamento do Modelo da revisão contínua Figura 4. Representação gráfica do funcionamento do Modelo da revisão periódica Figura 5. Representação gráfica da curva ABC Figura 6. Estrutura da DGCA 10

11 Lista de abreviaturas, siglas e acrónimos CSCM Council of Supply Chain Management Professional POS Points of Sale VMI Vendor Managed Inventory QR Quick Response JIT Just in time SS Stock de Segurança QEE Quantidade Económica Encomendada CR Continuos Replenishment ECR Efficient Costumer Response EDI Electronic Data Interchange EpoS Electronic Point of Sale AAMA American Apparel Manufactures Association EUA Estados Unidos da América CRP Continuos Replenishment Program PBL Performance-based Logistic PBC Performance-based Contracting DGCA Direcção de Gestão da Cadeia de Abastecimento 11

12 1 Introdução Tendo inicialmente um papel preponderante na área militar (nomeadamente no que toca ás funções de abastecimento, transporte, manutenção e evacuação), a logística tem sido alvo ao longo dos anos de uma forte adaptação ao meio empresarial. Quer numa óptica de gestão de stocks ou de serviço ao cliente fornecendo o produto certo, para o cliente certo, ao menor custo e na quantidade, condição, tempo e lugar certos esta tem vindo a ganhar um papel de destaque dentro das operações de uma empresa. Na actual conjuntura, onde o controlo dos custos, os fluxos de informação e a eficiência dos sistemas utilizados são, cada vez mais, fundamentais para o sucesso, a gestão logística tem sido vista como uma importante fonte de vantagem competitiva sobretudo na área do retalho alimentar. O presente trabalho tem então em vista a apresentação das estratégias e iniciativas utilizadas pela Sonae MC, no sentido de evitar eventuais rupturas de stock. Para tal, a gestão de stocks deve indubitavelmente pressupor a formulação e a aplicação prévias de uma política de vendas bem definida (Crolais, 198?). O forte estabelecimento deste tipo de política, quer na relação com os clientes como com os fornecedores, pode ser um factor determinante da continuação de uma empresa no mercado. Inserida numa economia global, a Sonae MC é actualmente uma das principais empresas de retalho em Portugal. Importando de quase todas as partes do globo, é a comunicação eficaz com os seus fornecedores, através de trocas constantes de informação e o estabelecimento de métodos de encomenda eficientes que permitem garantir constantemente ao cliente a obtenção do produto desejado. Assim sendo é conferida á Logística, enquanto criadora de valor um papel de destaque uma vez que o incremento da actividade concorrencial faz com que a disponibilidade de produtos/serviços assuma contornos de grande relevância, pois a sua inexistência no «ponto 12

13 de venda» ou «onde é necessário», implica quase sempre, que os clientes comprarão o produto/serviço na concorrência. (Carvalho e Dias, 2004) Perante esta perspectiva é também importante frisar o facto, que dentro do sector de actividade no qual a Sonae MC opera, as relações que se estabelecem entre os diferentes protagonistas da cadeia de abastecimento, têm de se adaptar constantemente de forma a ir ao encontro das diferentes necessidades dos clientes. Numa época onde a concorrência empresarial é levada praticamente ao limite, a componente do serviço ao cliente ganha uma relevância nunca antes tida. Assim sendo, a disponibilidade dos produtos onde são necessários tem de ser incontornavelmente planeada e antecipada no sentido de não deixar faltar ao cliente o produto desejado na altura certa. Neste sentido, os modelos de previsão de vendas, os cálculos de stocks de segurança e dos pontos de ruptura são essenciais para prever as vendas esperadas. Os sistemas adoptados no que diz respeito aos ciclos de encomenda, os factores que influenciam as previsões de venda (como a sazonalidade, ou a actividade promocional), o acesso dos próprios fornecedores á informação relativa aos POS (Points of Sale), assim como os processos para detectar rupturas, serão temáticas abordadas ao longo do trabalho no sentido de perceber em que medida as politicas utilizadas são então as mais eficientes e eficazes. 13

14 1.1 Motivação para a investigação O interesse pela temática da logística, surgiu inicialmente no decorrer do passado ano lectivo, durante a cadeira de Gestão da Cadeia de Abastecimento. Os temas abordados pela mesma, despertaram-se curiosidade na medida de tentar então perceber como uma empresa de cariz multinacional como é o caso da Sonae MC, conseguem fazer uma gestão (em muitos casos diária) de centenas ou mesmo milhares de produtos das mais diferentes tipologias. A opção pelo tema das iniciativas de combate á ruptura de stocks, vai então ao encontro de uma das questões mais me interessou dentro da área da logística, a gestão de stocks. A conciliação entre a satisfação do cliente, através da disponibilização do produto correcto no local, altura e quantidade certas, a minimização do desperdício com a finalidade de reduzir custos inerentes ao stock, a relação com o fornecedores e a previsão das vendas (tendo em conta factores como a sazonalidade), foram igualmente alguns dos motivos que me levaram a tentar escrutinar, como a logística se tem vindo a tornar um elemento determinante neste tipo de empresas. 1.2 Pergunta de partida Ganhando, cada vez mais, força no meio empresarial, a definição de uma estratégia logística eficiente pode ser determinante para evitar custos desnecessários associados aos stocks. Representando estes uma fracção relevante do capital investido, a gestão eficaz dos mesmos permitirá extrair proveitos que de outra forma não iriam providenciar o aumento das margens de lucro. Estando a Sonae MC inserida num mercado altamente imprevisível e sujeito a grandes variabilidades e oscilações, a optimização dos níveis de stock através do estabelecimento de políticas muito concretas e de parâmetros de encomenda bem definidos, serão factores determinantes para a minimização dos custos de armazenamento dos artigos, gerando assim maior retorno nas vendas para a empresa e providenciando um melhor serviço ao cliente. 14

15 A presente dissertação tem como base para a investigação, a seguinte pergunta de partida: Que politicas aplicadas pela Sonae MC, contribuem para uma adequada gestão de stocks? Partindo da questão principal acima mencionada e de forma a evitar ao máximo, desviar-me do caminho pretendido, a pergunta foi então decomposta nas seguintes questões derivadas: QD1: De que forma a Sonae MC consegue satisfazer os seus níveis de procura sem criar excessos de stock? QD2: Quais as metodologias de gestão de stock utilizadas de forma a evitar rupturas e a manter os níveis de serviço ao cliente? QD3: De que forma a Sonae MC consegue prever as suas vendas sem comprometer a disponibilidade dos produtos? QD4: Como a relação com os fornecedores é gerida a nível de encomendas e de informação disponibilizada aos mesmos? QD5: Quais os maiores desafios e problemas enfrentados pela empresa na gestão de stocks? 1.3 A importância e a originalidade da investigação Nas actuais circunstâncias, onde a maioria das empresas trava uma luta diária para se manter no mercado, a redução de custos, a boa gestão dos recursos e a alocação eficiente dos mesmos são cada vez mais, peças chave para uma empresa se manter num mercado tão competitivo como o que encontramos actualmente. O sector do retalho alimentar, no qual se insere a Sonae MC, é talvez um dos quais, onde a logística e a gestão eficaz dos stocks se tornam cada vez mais elementos diferenciadores para o sucesso da empresa. Partindo do pressuposto de que a situação ideal para esta tipologia de 15

16 empresas se prende com a diminuição do tempo de prateleira, (assim como do desperdício) e a disponibilização dos produtos certos, na altura correcta, no sítio desejado e na quantidade pretendida, de forma a manter os níveis de serviço, a optimização dos stocks de maneira a evitar rupturas no mesmo é uma situação de relevância quando se aborda esta temática. Apesar da área da logística já ser cada vez mais abordada no mundo académico e empresarial, penso que é sempre relevante tentar compreender como uma das grandes empresas portuguesas gere uma enorme quantidade de produtos, das mais variadas categorias, desde alimentar, a perecíveis, artigos de bazar ou mesmo vestuário, apresentando uma gama tão diferenciada de produtos e no qual cada um tem de ter uma prioridade e um nível de atenção distinto dos outros. Assim, compreender como esta gestão enfrenta desafios e dificuldades, mas também perceber quais os factores que determinam o sucesso da mesma, serão o principal foco da corrente investigação. 1.4 As áreas que se cruzam na investigação No presente trabalho, as principais áreas de investigação que se interligam são a Logística e Cadeia de Abastecimento, a área da Gestão e a Estratégia. Visando a Logística e a Cadeia de Abastecimento como a área fulcral da presente dissertação e uma vez que a temática da gestão de stocks é uma das principais actividades logísticas, estas encontram-se impreterivelmente ligadas á área da gestão e da estratégia empresarial. No que toca à área da Estratégia, esta encontra-se presente exactamente porque se pretende descobrir como são delineados e planeados os procedimentos para evitar que ocorram excessos ou rupturas nos stocks. Assim tanto a vertente de planeamento como a de implementação e controlo destes processos têm de ter uma importante visão estratégica para assim poderem evitar entre outras coisas, custos desnecessários. 16

17 Relativamente á Gestão, esta não poderia ser desvinculada do tema em causa, uma vez que grande parte do negócio da Sonae MC tem de ser gerido tendo em conta as variadas actividades logísticas. 2 Enquadramento teórico 2.1 Introdução Inseridas num ambiente totalmente competitivo, a maioria das empresas enfrenta todos os dias novos desafios para conseguirem manter-se no mercado onde operam. Tentando reduzir custos, mas incrementando a melhoria do serviço ao cliente, a logística tornou-se um importante aliado na satisfação e fidelização dos mesmos. Destacando-se pelas suas actividades chave, nomeadamente, pela Gestão de inventários, pelo transporte, serviços ao cliente e respectivos fluxos de informação e processamento de encomendas, estas são contudo suportadas por um conjunto de actividades, ditas como secundárias, que ajudam a melhorar a eficácia das operações, nomeadamente, a armazenagem, compras, embalagem, movimentação de material, cooperação com o produto e manutenção de informação (sendo que as ultimas dependem fortemente do tipo de operações da empresa). As constantes alterações de mercado, mas também da própria conjuntura social e económica em vivemos, ajudam a criar incontornavelmente cenários, onde as estratégias e as políticas planeadas e definidas pelas empresas, sobretudo as do sector do retalho alimentar, têm de permitir fluentes e eficazes trocas de informação com fornecedores e centros de distribuição no sentido de permitir um fluxo contínuo de produtos e a satisfação dos clientes. 17

18 2.2 Logística Tendo surgido inicialmente numa óptica militar, a logística tem vindo a ser definida ao longo das décadas pelos mais diferentes autores. Tornando-se uma temática cada vez mais abordada no âmbito empresarial, a sua utilização remonta contudo já aos primórdios. Apesar de originalmente ter tido uma utilização ligada a actividades militares, tem vindo a ser vista nos últimos anos como uma forma de vantagem e de criação de valor para as empresas. Contudo há que enfatizar, de facto, que muito antes do homem de negócios se aperceber da dimensão e da centralidade da logística no mundo empresarial já o estratega militar a usava para movimentar exércitos, travar batalhas e averbar vitórias. (Carvalho, 2004: p.20) Evoluindo assim do âmbito militar para o empresarial, a logística tornou-se cada vez mais um instrumento essencial na fidelização de clientes. Segundo Henriques (2010), A expansão do mercado mundial, o aumento da complexidade da cadeia de abastecimento, a incerteza, a rapidez e exigências inerentes á dinâmica de mercado empresarial cada vez mais competitiva, a pressão para melhorar os níveis de serviço ao cliente, a necessidade de trabalhar custos mais reduzidos revela a importância crescente da logística na definição da estratégia de integração das cadeias de abastecimento globais de empresas internacionais. (Citado por Martins, 2013: p.8) Esta valorização no meio empresarial tem resultado então de um conjunto de factores que levam as empresas a adoptarem novas formas de se conseguirem destacar no mercado. É então possível afirmar que a logística empresarial privilegia o mercado, concebendo a partir desse ponto as características dos produtos e serviços tendo sempre como objectivo adequar os mesmos aos requisitos apresentados pelos clientes. (Carvalho e Dias, 2004) Sendo uma área cada vez mais em destaque na literatura, têm sido vários os autores que ao longo dos anos têm emitido a sua definição de logística. O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCM, 2010), a maior organização mundial de profissionais e académicos da área define-a como a parte da Cadeia de Abastecimento que é responsável por planear, implementar e controlar o eficiente e eficaz fluxo directo e inverso e as operações de 18

19 armazenamento de bens, serviços e informação relacionada entre o ponto de origem e o ponto de consumo de forma a ir ao encontro dos requisitos/necessidades dos clientes. (Citado por Carvalho et al., 2012, p. 24) Carvalho (2004) apresenta a logística como um processo estratégico (porque acrescenta valor, permite fazer uma diferenciação, cria vantagem competitiva, aumenta a produtividade e rendibiliza a organização) do planeamento, implementação e controlo dos fluxos materiais/produtos, serviços e informação relacionada desde o ponto de origem ao de consumo, de acordo com as necessidades dos elementos a serem servidos pelo sistema logístico em causa. (Carvalho, 2004: p.31) Já numa perspectiva mais simplista, Moura (2006) apresenta-a como o processo de gestão dos fluxos de produtos, de serviços e da informação associada, entre fornecedores e clientes. (Citado por Duarte, 2012: p.5) Estando grande parte da sua essência assente em 4 atributos fundamentais (tempo, quantidade, lugar e posse) e sendo guiada pela premissa de fornecer o produto certo, no lugar certo, no tempo correcto e na quantidade desejada, tem conseguido garantir que a a incorporação destes atributos logísticos ao produto/serviço nuclear acrescentam valor ao mesmo. (Carvalho e Dias, 2004: p.31) Sendo a área do retalho alimentar especialmente sensível a eventuais rupturas de stock, a logística ganha ainda mais importância no que toca aos inventários e á gestão dos mesmos. Assim, actividades como a armazenagem, a gestão dos ciclos de encomenda, a previsão de vendas ou até a gestão do ciclo de procurement tornam-se vitais para garantir o melhor nível possível de serviço ao cliente. É fácil reconhecer quando algo relacionado com a logística funciona mal, porque leva a frequentes rupturas de stock, a ordens de encomenda desencontradas, a baixas performances, a disponibilizações erradas de produtos e serviços, com colocações fora de tempo, em locais incorrectos ou em quantidades pouco indicadas. (Carvalho, 2004: p.29) 19

20 Desta forma, boas performances e altos níveis de satisfação ao cliente, sobretudo no sector do retalho alimentar, advêm também frequentemente de uma forte colaboração entre os agentes logísticos, sobretudo entre fornecedores e retalhistas, e no qual se inclui muitas vezes o reconhecimento de que uma eficaz partilha de informação trará consequentemente benefícios mútuos. Porém, para obter o desempenho desejado não chega integrar e partilhar informação, é também necessários desenvolver os mecanismos de sincronização/coordenação em termos de execução. (Carvalho et. al., 2012) Assim sendo, conceitos e técnicas de colaboração vertical como o Vendor Managed Inventory (VMI), o Quick Response (QR) ou mesmo a metodologia Just-in time (JIT), assim como os modelos determinísticos ou estocásticos vêm ganhando especial força no que toca á gestão de stocks e á própria gestão logística. 2.3 Gestão de Stocks Dentro da área da logística, a problemática da gestão de stocks tem levantado as mais diversas questões ao longo dos anos. Procurando por soluções e modelos mais eficazes que suportem o melhor possível as decisões de gestão, diversos académicos têm-se debruçado sobre estas temáticas. Sendo o termo stock de origem anglo-saxónica, este diz respeito essencialmente á designação da existência de produtos acabados, matérias-primas e outros. Dada a sua relevância nas questões logísticas, torna-se importante definir o modelo de gestão a utilizar e calibrar esse mesmo modelo com os parâmetros necessários á gestão. (Carvalho et. al., 2012) Contudo há que ter em conta que muitas vezes quando uma empresa detém, gere e fornece milhares de produtos dos mais variados tipos, torna-se imprescindível atribuir uma prioridade a cada artigo. Por este motivo, os stocks são normalmente categorizados de acordo com 5 20

21 tipos gerais: em curso de fabrico, stocks de lote de fábrica, sazonais, stocks de segurança e outros stocks. Ganhando cada vez mais relevância no que toca a uma gestão que visa servir o cliente e em simultâneo tenta reduzir os custos e desperdícios ao máximo, a gestão de stocks visa um objectivo muito concreto, mas que quando concretizado eficientemente pode revelar-se como um factor de sucesso para a empresa. De uma forma muito simples, esta pretende manter num patamar aceitável o nível de serviço para o qual o stock considerado existe. (Courtois, Pillet e Martin-Bonnetous, 2006) Tal como referido anteriormente, uma má gestão de stocks pode acarretar pesadas perdas para a empresa, quer a nível de despesas de aprovisionamento, custos associados á existência de stocks ou custos associados á sua ruptura. A verdade é que os custos de stock, não estão, como frequentemente se pensa, ligados simplesmente á sua aquisição. Associados ao mesmo, existem também custos relacionados com recursos humanos, recursos físicos, as despesas associadas á realização das actividades de encomenda, mas também as despesas relacionadas com a vertente de armazenagem, seguros, conservação entre outros. Neste sentido, as políticas de gestão de stocks aplicadas em cada empresa, devem responder da forma mas clara possível a duas questões essenciais: quando encomendar? e Quanto encomendar?. Directamente relacionada com esta problemática, encontra-se também a distribuição do espaço de armazém. Em conjunto os dois permitem criar maior valor para o cliente, sem prejudicar o nível de serviço e reduzindo ao máximo os níveis de stock. Com esta redução de inventário, que contudo não poderá prejudicar a disponibilidade dos artigos, a gestão de stocks, tenta encontrar um equilíbrio entre a procura e a oferta dos artigos, sem comprometer as vendas da empresa. Procurando assim a satisfação dos clientes e a gestão eficaz dos inventários, têm sido formulados diferentes modelos de acordo com duas tipologias distintas: Modelos Determinísticos e Modelos Estocásticos, sendo que a grande diferença 21

22 entre eles é que no primeiro a procura e a oferta são conhecidos e constantes e no segundos estas são aleatórias e inconstantes. Tabela 1- Vantagem da existência de stock Fonte: Adaptado de Costa (2012) Tabela 2- Desvantagem da existência de stocks Fonte: Adaptado de Costa (2012) 22

23 2.4 Modelos Determinísticos Relativamente a este tipo de modelos, nas actuais circunstâncias económicas, este podem não ser os mais fiáveis visto que não consideram situações de imprevisibilidade ou volubilidade. Uma vez que não levam em conta diversos factores que podem despoletar a aleatoriedade, estes não reconhecem por exemplo a possibilidade de rupturas de stock ou a existência de um stock de segurança uma vez que partem da premissa que a reposição é instantânea (ou seja, o abastecimento acontece de uma única vez no período previamente combinado com o fornecedor). Dentro dos modelos determinísticos, apenas um não se rege por este pressuposto da instantaneidade da reposição, o Modelo da Quantidade Económica de Encomenda sem reposição instantânea de stock. Assim sendo, são três os modelos determinísticos conhecidos: Modelo da Quantidade Económico de Encomenda (Reposição instantânea) Modelo da Quantidade Económica de Encomenda com descontos de quantidade (Reposição instantânea) Modelo da Quantidade Económica de Encomenda sem reposição instantânea de stock Tabela 3. Principais modelos determinísticos Fonte: Mota (2014) 23

24 Modelo da Quantidade Económico de Encomenda Neste primeiro modelo, pretende-se de forma geral que a quantidade encomendada, seja a que minimize os custos. Desta maneira, quando se toma a decisão de Quanto encomendar, há que ter em conta duas situações distintas: os custos para a empresa por possuir um espaço de armazenagem e investir capital em stock (custo de posse de stock 1 ) e o custo que a empresa incorre cada vez que concretiza uma encomenda ao fornecedor (custo de encomenda 2 ). Já relativamente ao momento mais propício para concretizar a encomenda e tendo em conta que a procura é conhecida e constante, o momento do lançamento da mesma depende quase exclusivamente do prazo de entrega estabelecido com o fornecedor (que neste modelo também é tido como constante e conhecido). Neste modelo, coloca-se uma encomenda ao fornecedor quando o nível de stock atinge uma quantidade pré-definida. Esta quantidade pré-definida, que faz despoletar uma encomenda, é designada por ponto de encomenda, pois é o ponto (uma quantidade em posse) que assinala a necessidade de lançar uma encomenda. O ponto de encomenda depende do prazo de entrega do fornecedor e da taxa de procura do artigo. (Carvalho et. al., 2012, p. 256) Assim sendo, o ponto de encomenda é representado pela seguinte equação: R = d X L R = Ponto de encomenda/ Reorder Point (unidades) L = Prazo de entrega/ Lead Time (unidade temporal) d = Taxa de Procura (unidades/unidade temporal) Desta forma, deve ser então feita a encomenda quando a existência de artigos em stock atingir o ponto R. Finalmente, há que ter em conta que este modelo só pode ser aplicado se se verificarem os seguintes pressupostos: Taxa de procura constante e conhecida 1 Está associado às diversas despesas que uma empresa tem por armazenar stock durante um certo período de tempo 2 Associados às despesas relacionadas com o lançamento e recepção de cada encomenda 24

25 Prazo de entrega é constante e conhecido Não são permitidas rupturas A quantidade a encomendar é colocada em inventário de uma só vez O custo de aquisição unitário é independente da quantidade encomendada O custo de encomenda unitário é fixo e independente do nº de itens encomendados O custo de posse de stock anual é proporcional á quantidade em stock. (Carvalho et al., 2012: p. 258) Figura 1. Representação do funcionamento do Modelo da Quantidade Económica de Encomenda Fonte: Carvalho et al. (2012) Modelo da Quantidade Económica de Encomenda com descontos de quantidade Já no que toca ao segundo modelo mencionado, e partindo do pressuposto de que o custo unitário de aquisição não varia conforme a quantidade encomendada, este dá contudo especial atenção às situações em que existe desconto comercial de quantidade. Aqui, a grande incidência recai exactamente sobre o quanto encomendar, visto que o momento da concretização da encomenda é semelhante ao do modelo anteriormente frisado. 25

26 Para analisar o impacto do desconto comercial na gestão de stocks, é necessário introduzir no conceito de custo total, o custo de aquisição anual (gasto anual com a compra de artigos). Na situação de desconto de quantidade, o custo de aquisição anual também vai sofrer impacto, uma vez que o desconto comercial incide directamente no custo de aquisição unitário dos artigos. Por este motivo, o conceito de custo total tem de contemplar, para além do custo de encomenda anual e do custo de posse de stock anual, o custo do desconto anual. Assim o impacto do desconto comercial de quantidade nestes 3 tipos de custos será o seguinte: Custo de aquisição anual - Este custo irá diminuir pois o custo unitário de aquisição diminui, mantendo-se a quantidade a adquirir anualmente; Custo de encomenda anual - Este custo irá diminuir pois para usufruir do desconto de quantidade, encomenda-se uma quantidade maior, o que implica que anualmente se coloquem menos encomendas ao fornecedor; Custo de posse de stock anual - Este custo irá aumentar pois a quantidade em stock será maior, uma vez que se encomenda uma maior quantidade em cada encomenda O desconto comercial de quantidade só será compensatório se a diminuição do custo de aquisição anual e do custo de encomenda anual for superior ao aumento do custo de posse de stock anual. (Carvalho et. al., 2012, p.260) Assim, numa perspectiva geral deste modelo, destaca-se que consoante a quantidade de artigos a encomendar, deve ser então determinada a quantidade que acaba por minimizar o custo total (custo este que deve abranger as despesas de aquisição anual, o custo de encomenda anual e o custo de posse de stock anual). Modelo da Quantidade Económica de Encomenda sem reposição instantânea de stock Sendo o único modelo que não se caracteriza por apresentar reposição instantânea, aqui ocorre geralmente a entrada e a saída de armazém em simultâneo. Nestas circunstâncias apesar de a procura ser tida como previsível é a reposição que ocorre ao longo de um período de tempo e não instantaneamente como nos modelos anteriores. Devido a esta situação o que 26

27 ocorre é que o stock disponível nunca atinge o limite máximo uma vez que recorrentemente existe a sua reposição e os produtos vão sendo constantemente consumidos. Apesar de seguir algumas linhas condutoras do modelo base (QEE - Quantidade Económica Encomendada), aqui Tanto o stock máximo como o stock médio, vão depender não só da taxa de procura, como também da taxa de abastecimento. O rácio da relação dos dois factores irá afectar a quantidade de produtos em armazém, sendo que quanto maior este rácio for, menor será essa quantidade armazenada. (Barroso, 2012: p. 19) Figura 2. Representação gráfica do abastecimento, procura e quantidade em stock consoante o tipo de reposição (instantânea ou não instantânea) Fonte: Carvalho et al. (2012) 27

28 2.5 Modelos Estocásticos Já no que toca aos modelos estocásticos, estes apresentam uma visão mais realista do mercado, pois não partem das mesmas premissas do anterior modelo. Uma vez que assumem a possibilidade de existência de ruptura no inventário, a criação de um stock de segurança (SS) ganha aqui uma nova dinâmica. A existência do mesmo, ajudara assim a empresa a atenuar o efeito das oscilações na procura por parte dos consumidores e na oferta a nível de fornecedores (apesar de, nem sempre este ser suficiente para absorver as oscilações do mercado). Contudo é o modelo de gestão adoptado pela empresa que vai acabar por definir a dimensão do stock de segurança, isto porque a variabilidade da procura/oferta irão ser determinantes nesta questão. Intrinsecamente ligada a esta situação, encontra-se o nível de serviço definido pela empresa (ou seja, a probabilidade/capacidade de ter disponível o produto desejado no momento em que é procurado pelo cliente) vai ter um papel basilar na constituição do stock de segurança. Assim, o stock de segurança e o nível de serviço estão intrinsecamente ligados. O mesmo acontece entre o SS e a variabilidade de procura e/ou oferta. Sendo que para a organização cumprir o nível de serviço definido, se a variabilidade aumentar o SS aumentará consequentemente, caso a variabilidade diminua, o stock de segurança necessário também irá ser menor. (Barroso, 2012: p. 20) Existem então dois modelos que dão vida a estes pressupostos, o Modelo da revisão contínua e o Modelo da revisão periódica. Modelo de revisão contínua Tal como nos outros modelos anteriormente referidos, o modelo da revisão contínua procura igualmente encomendar a quantidade que minimiza os custos totais de aquisição. Este modelo de certa forma acaba por ser uma variância do modelo da quantidade económica de encomenda, no sentido que aqui se assume que a procura e a oferta são factores aleatórios e 28

29 tendo isso em conta a existência de um stock de segurança possibilita atenuar os efeitos causados por estas flutuações. A presença deste stock de segurança e do restante stock armazenado, obriga que exista constantemente uma monitorização do mesmo, a fim de perceber se este já atingiu o ponto de encomenda (sendo assim necessário o lançamento de uma nova ordem encomenda ao respectivo fornecedor). Caso essa encomenda não seja expedita no momento correcto, o risco de existir uma ruptura no stock aumenta consideravelmente. Um dos pressupostos deste modelo é que a única condição que varia é o momento em que a encomenda é feita (pois também depende fortemente da procura e da oferta) uma vez que a quantidade encomendada é sempre fixa. Se se dividir o ciclo de encomenda em duas partes (quando a quantidade em stock é superior ao ponto de encomenda e quando a quantidade em stock é inferior ao ponto de encomenda), a possibilidade de rotura só existe na segunda parte do ciclo, que corresponde ao prazo de entrega do fornecedor. Existirá rotura se a procura durante o prazo de entrega do fornecedor for superior ao ponto de encomenda. (Carvalho et. al., 2012, p.269) Figura 3. Representação gráfica do funcionamento do Modelo da revisão contínua Fonte: Carvalho et al. (2012) 29

30 Estando fixada sempre a mesma quantidade a encomendar, nesta situação em que se verifica a possibilidade de existência de rotura, o custo total pode ter de incluir esta variável aos restantes custos já mencionados. Este custo de rotura é então tido como a penalidade que a empresa incorre pelo facto de não ter disponível o produto para o cliente quando e na quantidade solicitada. (Carvalho et. al., 2012) Duma perspectiva geral pode então corresponder ao lucro que a empresa deixou de obter, ou numa situação mais extrema á própria perda do cliente (e respectivamente das suas compras futuras). Modelo de revisão periódica Contrariamente ao modelo anterior, o de revisão periódica lida com a colocação de encomendas num momento pré-definido com o fornecedor (podendo as mesmas serem de cariz semanal, quinzenal ou mensal). Desta forma o que ocorre segundo os pressupostos deste modelo é que no dia em que está definida a emissão de uma ordem de encomenda é então comparado o stock existente em armazém e aquele que será necessário para satisfazer as vendas do próximo período. A quantidade resultante desta diferença denomina-se por stock alvo, sendo que a quantidade de produtos a encomendar vai resultar daqui. Este corresponde essencialmente á procura média durante o prazo de entrega, mais o período entre encomendas adicionado a uma margem de segurança. O período entre encomendas é fixo, enquanto que a quantidade a encomendar é variável (depende do ritmo da procura entre encomendas). Para lidar com a aleatoriedade tanto da procura como do prazo de entrega é constituído um stock de segurança. Para dimensionar o stock de segurança é necessário definir qual a probabilidade de rotura e o nível de serviço que se pretende prestar. (Carvalho et. al., 2012: p.285) 30

31 Figura 4. Representação gráfica do funcionamento do Modelo da revisão periódica Fonte: Carvalho et al. (2012) 2.6 Análise ABC O método de classificação de stocks segundo a análise ABC, de uma forma geral constata que existem artigos que contribuem com diferentes percentagens para a facturação total da empresa, e por isso mesmo têm distintos graus d importância para a mesma. Reflectindo esses mesmos graus, a atenção que recai sobre esses artigos deve ser então diferente, adoptando assim as técnicas de gestão de stocks que melhor se adequam a cada grupo. Partindo desta ideia, o grande pressuposto da análise ABC é que normalmente um pequeno número de itens corresponde geralmente a uma grande facturação para a empresa. Revelandose numa ferramenta bastante útil no que toca á identificação dos produtos mais relevantes, esta baseia-se então na Regra de Pareto (Regra dos 80/20). Segundo a mesma, a classe A, corresponderá, como referencia, cerca de 20% dos artigos que representam aproximadamente 80% da facturação total; a classe B corresponderá cerca de 30% dos artigos que representam aproximadamente 15% da facturação total; por último a classe C corresponderá a cerca de 50% dos artigos que representam aproximadamente 5% da facturação total. (Carvalho et. al., 2012, p. 289) 31

32 A classificação dos produtos em grupos de A, B e C (tendo em conta então a percentagem da sua contribuição para a facturação) vai influenciar impreterivelmente o tipo de política aplicada e o nível de controlo tido sobre cada categoria. Assim a classe A, é constituída pelos artigos mais relevantes, a B pelos de relevância intermédia e a classe C pelos de menor importância para a empresa. Há contudo que ter em conta que a diferenciação destes artigos tem de ser aplicada a cada caso concreto, dependendo fortemente do sector de actividade em que a empresa opera. Como já anteriormente referido, uma vez que a gestão de stocks pretende reduzir o mais possível os custos de aprovisionamento, tendo sempre em conta o nível de serviço pré-definido, a utilização de critérios como a facturação ou a margem de contribuição vai ser vital para a categorização destes artigos. Assim sendo, Os artigos da categoria A, são devido á sua procura, ou mesmo ao valor monetário que representam para a empresa, os mais importantes. Assim, o nível de serviço para eles definido, é superior ao das outras categorias, uma vez que a sua ruptura poderia causar perdas significativas na facturação. Para esta tipologia de artigos, o modelo de revisão contínua é o mais adequado uma vez que permite fazer um controlo mais apertado e constante dos artigos em causa. Sendo tão significativos para a facturação da empresa é natural que a grande concentração dos recursos disponíveis recaia então sobre estes artigos e que sejam alvo de especial atenção por parte da secção do aprovisionamento. Os artigos da categoria B, são tidos como de relevância intermédia para a empresa uma vez que a sua contribuição não representa um número muito significativo para a facturação total. Assim sendo os modelos mais frequentemente utilizados para gerir os stocks desta categoria, podem ser o de revisão periódica (embora com curtos períodos entre encomendas) ou mesmo o de revisão continua. Os artigos pertencentes á categoria C, são os menos importantes para a facturação da empresa (representando aproximadamente apenas 5% da mesma). Desta forma, o modelo mais adequado para a monitorização destes stocks é o de revisão periódica (com períodos alargados entre encomendas). 32

33 Figura 5. Representação gráfica da curva ABC Fonte: Rodrigues (2010) Na figura acima apresentada é então possível observar-se a representação da Curva ABC, que apresenta a evolução da relação entre a percentagem do valor de uso total e a percentagem da totalidade dos produtos. A aplicação desta técnica de classificação dos artigos tornou-se um instrumento bastante útil no que toca é decisão sobre que artigos são mais relevantes para a empresa e como tal em quais devem ser aplicados e investidos mais recursos na sua gestão. Tabela 4- Síntese da análise ABC Fonte: Costa (2010) 33

34 2.7 Técnicas de colaboração vertical Definida por Anthony em 2000, o autor considera que existe colaboração na cadeia de abastecimento quando duas ou mais empresas assumem a responsabilidade de partilhar informação comum de planeamento, gestão, execução e avaliação de performances (Citado por Carvalho et al.,2012: p.71). Partindo da ideia de que as relações entre os vários intervenientes da cadeia de abastecimento (fornecedores, clientes e operadores logísticos) têm de sofrer profundas alterações a médio e longo prazo (nomeadamente no que diz respeito aos vínculos contratuais e á partilha de informação), o sucesso e a eficácia destas técnicas colaborativas residirá fortemente no reconhecimento de que existe uma forte dependência entre esses mesmos intervenientes. Assim técnicas como o VMI, o QR, o CR ou o ECR têm vindo a ser cada vez mais utilizadas nas áreas da logística. Vendor Managed Inventory (VMI) A essência da técnica VMI reside no facto de que aqui a responsabilidade de realizar a gestão e monitorização dos níveis de stocks é transferida para o fornecedor. Para tal o mesmo tem de receber a informação recolhida pelos POS 3 (Points of Sale) de forma a conseguir fazer o controlo e respectiva reposição do stock em falta. Tendo acesso a esta informação é agora o fornecedor que fica encarregue de impedir que existam rupturas no stock, fazendo a entrega dos artigos sempre que necessário (e mediante contratualizado com o cliente). Assim no VMI: - o fornecedor tem melhores condições de ajustar o planeamento da produção, tem melhor visibilidade sobre os consumo, pode detectar as reduções de consumo sem aumentar os stocks, cria laços mais fortes com o cliente (fidelização) e ganha flexibilidade para balancear a produção e optimizar cargas, dentro dos limites máximos e mínimos de stock acordados. Por outro lado, requer um maior esforço e know-how Logístico por parte do fornecedor, pois tem de gerir stocks avançados em vários pontos da cadeia; 3 Ponto de venda ou ponto de serviço 34

35 - o cliente liberta recursos, contrata um serviço e entrega a responsabilidade da gestão. No caso de o stock estar à consignação, anula os custos e riscos associados à posse desse stock. Por outro lado tem de passar informação de forma atempada ao fornecedor. (Carvalho et. al., 2012: p. 72) Continuous Replenishment (CR) Surgindo na década de 80, as técnicas de CR derivam fortemente do conceito de VMI, utilizando as suas regras de reposição, elevando-as contudo a um nível de sincronização mais elevado. Sendo actualmente utilizadas em quase todos os sectores de actividade, a sua metodologia assenta fortemente na partilha de informação entre cliente e fornecedor e em sistemas informáticos que sustentam estas trocas em tempo útil (EDI, Web, WAN entre outros). Dispondo dos dados de consumo dos POS, os fornecedores ficam assim encarregues, tal como no VMI, de garantir a reposição dos níveis de stock previamente definidos com o cliente, gerando assim um fluxo de produtos constante que responderá às vendas da empresa e às necessidades dos clientes. Assim, a grande diferença que se verifica nestes dois conceitos (VMI e CR) é de que no caso concreto do CR: - o fornecedor passa a ter a informação mais actualizada, mas por outro lado perde flexibilidade para balancear a produção e optimizar cargas pois a frequência de reposição é fixa ( e elevada); - o cliente tem de passar informação de forma on-line ao fornecedor (Carvalho et. al., 2012: p. 73) Poderá contudo verificar-se que em algumas situações onde é requerido um nível de sincronização elevada entre o cliente e o fornecedor (uma vez que do cliente dependem os dados das vendas e do fornecedor a reposição do stock) é também utilizada uma abordagem QR de forma a garantir a reposição continua e a evitar rupturas nos artigos. 35

36 Quick Response (QR) Derivando da metodologia Just-in time (JIT) esta técnica é aplicada não na produção onde é tipicamente utilizada, mas na própria cadeia de abastecimento. Tendo surgido na década de 80 como resposta da indústria têxtil dos EUA á entrada no seu mercado de fornecedores externos, esta tinha como finalidade reduzir os stocks, as ineficiências nos vários elos da cadeia de abastecimento e captar as vantagens do time-based logistic. Unindo os princípios do JIT, os sistemas de partilha de dados como o EDI 4 (Electronic Data Interchange) e o uso dos EpoS (Electronic Point of Sales), códigos de barras e outros sistemas, o QR permitiu criar a flexibilidade necessária para dar uma resposta rápida as necessidades dos clientes. O QR Leadership Commitee (1995) da AAMA (American Apparel Manufactures Association) definiu inicialmente como objectivos fundamentais para esta técnica dar resposta contínua às alterações das necessidades de um mercado competitivo, promovendo a resposta á procura do cliente, encorajando as parcerias de negócio, fazendo a utilização eficiente dos recursos e reduzindo o ciclo da cadeia desde as matérias-primas até ao consumidor final (Citado por Carvalho et al., 2012: p.74) O QR pretende então por um lado, fornecer uma perspectiva mais abrangente e por outro uma vertente mais estratégica do que costuma ser a tradicional gestão de stocks. Um sistema QR, tal como pretendido nas primeiras aproximações, pode à medida que se aumenta a velocidade do sistema, permitir tempos de lead-time 5 mais curtos, com repercussões óbvias na diminuição dos stocks e dos tempos de resposta (Carvalho e Dias, 2004: p.122). 4 É uma troca de informações estruturadas, através de formatos pré-estabelecidos entre as partes, de um aplicativo de computador para outro através de meios electrónicos e sem nenhuma intervenção manual É o tempo entre o momento de entrada do material até à sua saída do inventário. (Lambert et al., 1998)

37 Efficient Costumer Response (ECR) O ECR é um programa baseado em informação fiável desde as fontes de matéria-prima aos EpoS e que tem por objectivo arquitectar um sistema suficientemente ágil do tipo multiproduto e multi-empresa, no qual todos os parceiros colaboradores, actores do sistema logístico, trabalhem em conjunto e sejam conduzidos de acordo com a vontade do cliente/consumidor final. (Dias, 2005: p.325) Tendo surgido nos Estado Unidos, na década de 90, foi desenvolvido com o objectivo de redesenhar a cadeia de abastecimento de forma a tentar reduzir stocks e custos, estimular as vendas e a procura e fidelizar clientes, oferecendo-lhes uma gama mais vasta de produtos, a preços mais baixos e nas quantidades necessárias. Aqui pretende-se criar parcerias entre os clientes e os respectivos fornecedores de forma a conseguir criar valor para o consumidor final, eliminado todo o desperdício e desenvolvendo soluções que respondam às necessidades dos clientes. Com este redesenho da cadeia de abastecimento, foi incluída a logística inversa 6 de forma a eliminar as possíveis ineficiências entre os elos da mesma. Tende de estar suportada por um sistema de informação eficaz, aqui a partilha de dados em tempo real é um elemento essencial para o sucesso desta técnica. Apesar de apoiado nos princípios JIT, a junção de novos conceitos como a gestão das categorias, a reposição eficiente e as tecnologias de informação (que acabam por ser a grande ligação que permite levar a cabo estas técnicas com sucesso. No que toca á gestão de categorias (sendo que estas são formuladas pela forma como os clientes vêm os produtos independentemente das marcas ou dos produtos individuais) este foca essencialmente o conhecimento sobre as necessidades e preferências dos consumidores e forma a melhor adequar a oferta disponível. Já no que diz respeito á reposição eficiente, o objectivo principal foca a grande premissa da logística, ou seja, colocar o produto certo, no local certo e na quantidade necessária da forma mais eficiente possível. Uma vez que esta reposição diz essencialmente respeito á optimização dos fluxos de produtos na cadeia de 6 A logística inversa actua nas áreas de pós-venda e pós-consumo e planeia, opera e controla os fluxos e as informações correspondentes, relativos ao retorno dos produtos ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição inversos

38 abastecimento, esta terá de abranger Programas de integração de fornecedores, da reposição contínua (CR), cross-docking 7 ou mesmo produção sincronizada. Por sua vez a utilização de sistemas de informação que permitem trocas seguras e constantes e em tempo real, contará com áreas como a transferência electrónica de dados, transferência electrónica de fundos, a codificação de produtos e o custeio baseado nas actividades. Assim esta partilha de informação permite aos parceiros agirem em função de oportunidades e excepções, minimizando as diferenças de percepção eventualmente existentes consoante o nível de profundidade de partilha estabelecida. (Dias, 2005) Pode-se então afirmar que o ECR e a utilização destes programas nas relações clientefornecedor passaram sempre por um forte alinhamento nas estratégias conjuntas, assim como simultaneamente por uma gestão integrada da cadeia, assim como o desenvolvimento de produtos em conjunto de forma a dar a melhor resposta possível às necessidades dos clientes. Tabela 5- Conceitos integrantes do ECR Fonte: Carvalho et al. (2012) 7 É um processo de distribuição em que a mercadoria recebida é redireccionada sem uma armazenagem prévia. 38