B170 Teorias sobre o processo de internacionalização e o controle gerencial em empresas internacionalizadas.

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1 1 B170 Teorias sobre o processo de internacionalização e o controle gerencial em empresas internacionalizadas. Giselle da Silva Carvalho - Universidade Estadual do Rio de Janeiro UERJ Josir Simeone Gomes - Universidade Estadual do Rio de Janeiro UERJ Resumo: O objetivo deste artigo foi estudar o processo de internacionalização e a sua influência no controle gerencial de empresas internacionalizadas.para conhecer o processo de internacionalização das empresas bem como sobre os sistemas controle gerencial de empresas internacionalizadas utilizou-se, para tanto, a pesquisa bibliográfica como fonte para o desenvolvimento das idéias centrais e como referência às principais informações utilizadas ao longo deste estudo. No presente estudo foi abordado as principais teorias que versam sobre o processo de internacionalização e controle gerencial em empresas internacionalizadas.quando uma empresa decide se expandir internacionalmente, ela precisa considerar, por exemplo, o idioma, a cultura, os aspectos legais e políticos, entre outros. Além disso, ela precisa avaliar a forma como irá entrar naquele país, como por exemplo, através da exportação direta ou através de intermediários, licenciamento, escritórios de venda, joint venture ou subsidiárias próprias.o controle gerencial de empresas internacionalizadas pode, ou não ser afetado, uma vez que pessoas diferentes poderão requerer informações distintas de um país para o outro. Área temática: Estratégias internacionais das empresas brasileiras e dos países emergentes e Instrumentos de gestão nas estratégias internacionais. Palavras-chave: globalização, internacionalização e controle gerencial em empresas internacionalizadas. Théories sur le processus d internationalisation et sur le contrôle de gestion dans des entreprises internationalisées Résumé: L objectif de cet article est d étudier le processus d internationalisation et son influence sur le contrôle de gestion d entreprises internationalisées. À cette fin, on a utilisé la recherche bibliographique comme source pour le développement des idées centrales et comme référence aux principales informations utilisées au long de cette étude. La présente étude aborde les principales théories portant sur le processus d internationalisation et sur le contrôle de gestion dans des sociétés internationalisées. Quand une société décide de se développer internationalement, elle a besoin de considérer, par exemple, la langue, la culture, les aspects légaux et politiques, entre autres. En outre, elle a besoin d évaluer la manière d entrer dans ce pays, par exemple à travers l exportation directe ou par des intermédiaires, contrat de licence, bureaux de vente, coentreprise ou ressources propres. Le contrôle de gestion de sociétés internationalisées peut en être affecté puisque des personnes différentes pourront exiger des informations distinctes d un pays à l autre. Champ thématique: Stratégies internationales des entreprises brésiliennes et des pays émergents ; Outils de gestion dans les stratégies internationales. Mots-clés: globalisation, internationalisation et contrôle de gestion dans des entreprises internationalisées. 1. Introdução Durante as décadas de 1980 e 1990, o Brasil passou por algumas mudanças econômicas devido às transformações econômicas e sociais na economia global denominado de globalização. Assim, a internacionalização das empresas brasileiras passou a ser uma questão de sobrevivência e com isso houve a necessidade de aprimoramento dos sistemas de controle 1

2 2 gerencial, uma vez que as decisões estratégicas tomadas por uma empresa num país podem ter reflexo em diversos lugares do mundo onde a mesma possua uma filial. O objetivo deste artigo foi avaliar o processo de internacionalização das empresas e como se comportam os sistemas de controle gerencial em ambientes internacionalizados. Foram abordados os seguintes autores para discorrer sobre a teoria: Anthony (1965, 2002), Flamholtz (1979), Maciariello e Kirby (1994), Macintosh (1994), Merchant (1998), Gomes e Amat (2001), dentre outros. Segundo Dyment (1987), as empresas globalizadas precisam ser geridas de maneira distinta das empresas nacionais ou multinacionais. Para Merchant (1998), ao se inserir em outros países, as empresas precisam avaliar o idioma do país, os costumes, as práticas de negócio, as regras, o sistema legal do país (direitos de propriedade, obrigatoriedade de cumprimento de contratos, relações trabalhistas, etc.), a organização do sistema financeiro (condições de obtenção de financiamento, por exemplo), padrões contábeis vigentes e demais particularidades institucionais relevantes. A empresa que pretende se inserir no mercado internacional precisa identificar qual será o tipo de atividade internacional que pretende realizar a fim de que o sistema de controle gerencial reflita os reflexos desta atividade. Assim, a estratégia utilizada pela empresa na inserção em outros países poderá ter reflexo direto na maneira com que exerce o controle gerencial. 2. A Internacionalização das Empresas Nas décadas de 1970 e 1980, o mercado brasileiro esteve fechado, a competição estava com foco nos produtos, sendo fornecedores e distribuidores vistos como adversários nas negociações. Na década de 1990, o país abre-se às multinacionais e a competição passa a ter foco no preço, através da produtividade e na qualidade dos processos, visando a satisfação dos clientes. A primeira década do século XXI, a globalização econômica começa oferecendo opções de compras amplas, internacionalizadas, onde a competição tem como componentes a qualidade de produtos e processos, serviços de pós-venda, valores agregados e rapidez nas entregas. Neste contexto, as empresas brasileiras na busca de ampliação de seus mercados passaram a focar também outras possibilidades de negócios em países estrangeiros. Segundo Held, et al. (1999), a globalização é um processo que incorpora uma transformação na organização espacial das relações sociais e das transações. Isto mostra que a decisão estratégica tomada por uma empresa num país pode ter reflexo no outro lado do mundo onde a mesma possua uma filial. Com isso, nos dias atuais, o universo corporativo tem se moldado às características da globalização e as empresas brasileiras não fogem a essa regra, sendo, hoje, a internacionalização de seus mercados, uma questão de sobrevivência. Na literatura, são encontradas algumas classificações para as empresas internacionalizadas (CANALS, 1994; BARTLETT e GHOSHAL, 1992; DYMENT, 1987; dentre outros) dentro os quais destacamos os seguintes tipos: Empresa exportadora: representa a fase inicial do processo de internacionalização, onde as atividades operacionais concentram-se em um único país geralmente no país de origem; Empresa multinacional: tem como objetivo explorar as vantagens competitivas importantes domesticamente diversificando atividades em outros países. Neste caso, as filias no exterior irá reproduzir quase exatamente a empresa matriz, mas não pode deixar de considerar às diferenças nacionais; Empresa global: o modelo multinacional apresentou alguns problemas e no final dos anos 70 houve uma tendência oposta, ou seja, as empresas passaram a adotar estratégias coordenadas com todos os países onde operava, com o objetivo de adquirir vantagem competitiva em termos de custos e receitas através de operações centralizadas 2

3 3 em escala global. No entanto, as atividades críticas das empresas devem se concentrar em um ou poucos países. Empresa transnacional para que uma empresa seja classificada como transnacional deve-se combinar adequadamente uma máxima eficiência econômica, uma máxima capacidade de responder a mercados locais e uma flexibilidade para transmitir as experiências que surgem em alguns países para toda a organização. 3. Enfoques teóricos sobre a internacionalização de empresas Para explicar o processo de internacionalização das empresas foi dada ênfase em algumas abordagens que serão descritas a seguir. O modelo do ciclo de vida do produto desenvolvido por Vernon (1966) baseia-se no paradigma da imperfeição do mercado. Quando a empresa descobre uma inovação no mercado onde possui a matriz e pretende ampliar o ciclo de vida deste produto, as empresas iniciam sua expansão em países cuja demanda por este produto possa ser desenvolvida. Inicialmente, esta expansão é feita por meio da exportação até a implementação de subsidiárias. De acordo com este modelo, empresas com sede em países em desenvolvimento procuram instalar suas subsidiárias também em países em desenvolvimento. No entanto, no Brasil, esta prática não tem sido seguida, uma vez que muitas empresas brasileiras estão instalando subsidiárias em países desenvolvidos e em desenvolvimento. Contudo, a possibilidade de ingressar no mercado internacional não mais depende da inovação, e sim de outros aspectos externos e internos, como por exemplo, oportunidades, ambiente externo, ameaças no mercado interno, políticas de incentivos e recursos financeiros e operacionais. O Enfoque Comportamental surgiu na década de 70 do século passado e tem como principal escola a nórdica, especialmente a Universidade de Upssala, que desenvolveu o modelo de Uppsala. Para este modelo, a internacionalização é a resposta ao crescimento e desenvolvimento das empresas. Neste modelo, também chamado de modelo dinâmico de aprendizagem, o processo de internacionalização é um processo gradual de aquisição de conhecimento do mercado externo através da experiência e do aprendizado adquirido no exterior. Ou seja, a empresa precisa ganhar conhecimento no mercado externo para que possa começar a inicializar seu processo de internacionalização. Para Johanson e Vahlne (1990), a internacionalização se inicia com a exportação direta a fim de adquirir conhecimento sobre os novos mercados. Posteriormente, após a adquirir conhecimento sobre o mercado, a empresa pode, então, implantar subsidiária de venda no exterior e unidades de operações no exterior (produção, por exemplo). Segundo estes mesmos autores, esses estágios mostram o nível de comprometimento crescente de recursos com o mercado externo. Conforme a empresa fosse ganhando mais experiência no mercado externo, tenderia a procurar mercados mais psiquicamente distantes. A distância psíquica, ou psicológica representa a soma de alguns fatores, tais como a diferença entre o idioma, educação, práticas legais e de negócios, cultura, desenvolvimento industrial entre outros, que interferem no fluxo de informações entre mercados. A princípio, as empresas procuram fazer negócios, com mercados de menor distância psíquica, ou seja, que sejam mais similares aos das operações já existentes, para então entrar em outros mercados (JOHANSON e VAHLNE, 1990). No enfoque econômico, a corrente de pensamento do processo de internacionalização de empresas baseia-se em duas teorias: a teoria da internalização (WILLIAMSON, 1975) e o paradigma eclético da produção internacional (DUNNING, 1988). 3

4 4 A teoria da internalização versa sobre a ótica de que se deve ou não internalizar as atividades da empresa. Esta teoria analisa as vantagens econômicas para decidir a atuação no mercado internacional, ou seja, os custos de transação aplicados aos negócios internacionais. A empresa internacionalizada considerará vantajoso internalizar sua atividade quando os custos de aplicar no mercado externo forem menores que no mercado doméstico. O paradigma eclético da produção internacional pretende explicar a amplitude, a forma e o padrão da produção internacional. Para que as empresas se internacionalizem, elas precisam possuir algumas vantagens sobre seus concorrentes para que o investimento no exterior seja vantajoso. São elas: as vantagens da propriedade, onde são incluídos os ativos tangíveis e intangíveis, como por exemplo, marcas e patentes, capital intelectual e tecnologia da informação; as vantagens de localização é o que faz o país ser atrativo, ou seja, são as vantagens oferecidas, como por exemplo, os recursos naturais abundantes, mão-de-obra mais barata se comparado com o país de origem, infra-estrutura adequada e tamanho do mercado e isto faz com que a produção nestes países reduza os custos das empresas, tornando-as mais competitivas; as vantagens de internalização dizem respeito a transferência de ativos pela empresa através de sua própria hierarquia, ao invés de recorrer ao mercado internacional. Dunning (1988) também destaca que existem alguns fatores motivacionais que levam as empresas à internacionalização como, por exemplo: i) os recursos naturais; ii) a comercialização no país aonde a empresa irá se instalar; iii) o acesso a novos mercados em virtude da disputa acirrada nos mercados; e iv) ganhos de eficiência, buscando países que possuam vantagens na produção a fim de reduzir os custos. O modelo I-M relacionado à inovação, surgiu nos anos 80 por Andersen (1993 e 1997), baseado na teoria de Uppsala. Este modelo trata do processo de internacionalização em relação à adoção da inovação de forma incremental e a internacionalização é realizada de forma gradual em virtude da falta de conhecimento da empresa e das incertezas associadas com a decisão de se internacionalizar. Segundo Andersen (1993), existe alguns estágios no processo de internacionalização das empresas. O primeiro estágio é a expansão dos mercados através das exportações de caráter eventual e não regular, estando no estágio embrionário da internacionalização. Já no segundo estágio, as exportações são mais expressivas, principalmente pela contratação de representantes nos mercados-destino em que a empresa pretende atuar. O terceiro estágio é o estabelecimento de uma subsidiária no exterior, que geralmente tem o papel de coordenar atividades de comercialização e logística de distribuição, mesmo quando essa tarefa é realizada por terceiros. O quarto estágio caracteriza-se pela instalação de unidades de produção no exterior, aliada ou não ao estabelecimento de um centro de desenvolvimento de produtos, através de arranjos organizacionais como licenciamento ou joint-ventures. O modelo da escolha adaptativa surgiu no final da década de 90 e foi elaborado por Lam e White (1999). Nesta abordagem, a internacionalização é uma imposição ambiental para que as organizações possam sobreviver e se ajustar às demandas do mercado. Quando uma empresa escolhe se internacionalizar, ela necessita de mudanças, passando de corporações domésticas a corporações multinacionais. Isto faz com que a organização seja mais estruturada e organizada, podendo haver alterações no seu controle gerencial. Neste modelo, a inserção nos países ocorre através das exportações, joint ventures e instalação de subsidiárias. No entanto, não considera os processos de licenciamento ou aquisição. Ao contrário dos modelos anteriores, que se baseavam basicamente na perspectiva do mercado, o Modelo Baseado em Recursos (RBV) analisa as estratégias da firma por meio dos recursos que a organização detém. 4

5 5 Para Grant (2001), as empresas precisam preparar suas estratégias de acordo com as capacidades exploradas geradas pelos seus recursos que melhor respondam às oportunidades externas. As empresas precisam desenvolver capacidades dinâmicas globais dentre as quais destacam-se: (1) o desenvolvimento de uma coerente sistemática global enquanto há o reconhecimento de fatores únicos em cada país para viabilizar a customização nas estratégias locais; e (2) a adaptação, integração e reconfiguração de ativos internos e externos para alcançar oportunidades no mercado global (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Este modelo que foi proposto por Sharma e Erramilli (2004) cobre as exportações indiretas, exportações diretas via intermediários do país hospedeiro, exportação direta via canais próprios, contratual, produção por meio de joint venture e subsidiária própria. 4. Sistema de controle gerencial em ambiente internacionalizado Atualmente, as empresas atuam em um contexto social mais internacionalizado, aberto e dinâmico. E isto faz com que as empresas tenham maiores dificuldades em prever as mudanças no contexto social e de identificar qual seria o seu impacto, tornando difícil o planejamento e controle das atividades (GOMES e AMAT, 2001). De acordo com Otley apud Martinewski (2003, p.42), as principais mudanças ambientais foram: - o aumento do grau de incerteza; - o tamanho das organizações; - concentração e alianças; e - o declínio da indústria manufatureira. A globalização tem tornado o mundo corporativo cada vez menos imprevisível, fazendo com que o controle organizacional fique cada vez mais complexo. De acordo com Johnson et al. (2001), para que as empresas consigam sobreviver em um mercado cada vez mais turbulento, elas precisam desenvolver novas estratégias de produção, o que resulta em novas formas de controle gerencial. De acordo com Otley (1994), durante os anos 1960 e 1970 a integração nas empresas era vertical, sendo, a partir dos anos 1990, o número de alianças e de parcerias tem aumentado e se tornado predominante. Este fato teve como conseqüência a implicação de um modelo de gerenciamento mais cooperativo, diferentemente do estilo anterior, ou seja, mais competitivo e individualista. Devido às turbulências que vem ocorrendo tanto no ambiente externo como interno, os sistemas de controle de gestão precisam ser mais flexíveis, utilizando tanto de mecanismos formais como informais a fim de adaptar suas estratégias e suas estruturas organizacionais às demandas do mercado competitivo. Segundo Dyment (1987), o controle gerencial consiste em estabelecer as metas, atribuir as responsabilidades no intuito da obtenção de resultado, comparar o que ocorreu verdadeiramente com o que se esperava e tomar as atitudes corretivas, caso seja preciso. Para Maciarello e Kirby (1994), Os sistemas de controle devem ser formulados de tal maneira que sejam capazes de promover a unidade de propósito através da utilização dos diversos esforços individuais dentro de uma organização. A tarefa do controle administrativo é obter a unidade na diversidade, por meio do uso da comunicação e da coordenação durante o processo de consecução das metas de curto prazo e objetivos de longo prazo na organização como um todo. 5

6 6 Para Anthony e Govindarajan (2002), o controle gerencial pode ser considerado uma metodologia utilizada pelos executivos a fim de assegurar que os membros da organização estão atingindo as estratégias. Segundo Gomes e Amat (2001, p.23), O controle de gestão refere-se ao processo que resulta da interrelação de um conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos à organização que influem no comportamento dos indivíduos que formam parte da mesma. A atuação da administração pode ser muito importante no desenho de um sistema e na realização de um processo que permita influir decisivamente no comportamento das pessoas para que atuem de acordo com os objetivos negociados pela administração. Assim, o sistema de controle gerencial pode ser considerado uma ferramenta de gestão que tem a responsabilidade de fazer com que os objetivos pessoais dos funcionários seja congruente com os objetivos da organização. Além disso, o desenho do sistema de controle gerencial deverá considerar a cultura organizacional e o contexto social do país em que opera. Os sistemas de controle de gestão devem adaptar as perspectivas estratégias e as perspectivas organizacionais a fim de implantar as estratégias das empresas e garantir a congruência de objetivos na organização, respectivamente. O objetivo do controle estratégico é manter e melhorar a posição competitiva das empresas através do design do sistema de controle de gestão e as ações voltadas para atingi-los. Segundo Gomes e Amat (2001, p.51), o controle organizacional refere-se ao desenho de instrumentos e exercícios de ações (formais e informais, expressas e inconscientes) que estejam direcionadas a influenciar no comportamento das pessoas que fazem parte da organização para que atuem de acordo com os objetivos da administração. Para se compreender comportamento individual e organizacional deve ser considerada a cultura organizacional embutida nas empresas, o contexto social e competitivo do país. Ao elaborar um sistema de controle, a empresa precisa verificar, por exemplo, se a estratégia estará voltada a diferenciação ou para liderança de custos (Quadro 1). Quadro 1: Características de um sistema de controle em função da estratégia Tópicos Liderança de custos Diferenciação Sistema de Formalizado e rotineiro. Flexível e com controle Orientado a controle de ênfase em sistemas custos. Pode ser rígido e informais orientados a lento, pode frear a motivação. resultados. Controle baseado em seleção de pessoal, promove autocontrole. Indicadores de Ênfase na eficiência. Ênfase na eficiência. controle Indicadores quantitativos, Indicadores qualitativos e financeiros e de produção. externos. Sistema de Ênfase em sistemas de Sistemas adaptados 6

7 7 informação Sistema incentivo Formulação objetivos e planos de de custos. Medidas rotineiras e periódicas de custos e de resultados. Extrínseco, orientados a melhoras em custos, produtividade e despesas. Orientado a curto prazo. Fixação de padrões. Processo muito formalizado e rotineiro. Sistema de Ênfase na análise dos avaliação desvios orientados Fonte: Amat (1993, p.76) a diferentes decisões e necessidades. Pouco formalizado. Intrínsecos, orientados a inovação, qualidade e diferenciação. Orientado a longo prazo. Previsão de tendências sobre o meio ambiente. Flexível, estimulo à criatividade. Análise como aprendizado para o futuro. Um sistema de controle deverá ser capaz de facilitar os administradores na tomada de decisão e analisar se as estratégias traçadas pela organização estão sendo alcançadas e se ainda são coerentes com o que o mercado está solicitando. Para implantar um sistema de controle gerencial, uma organização precisa analisar o seu tipo de controle organizacional, isto é, o seu porte uma vez que, quanto maior a empresa mais formalizada deverá ser o sistema de controle para garantir que a delegação de autoridade possa ser adequadamente avaliada (GOMES e AMAT, 2001, p.56). Gomes e Amat (2001) ainda apresentaram os tipos de controle organizacional, sendo eles: o controle familiar, o controle burocrático, o controle por resultados e o controle ad-hoc. O controle familiar é utilizado por empresas que possuem as características de uma família, dando ênfase as relações pessoais e tendo o líder como um pai. Além disso, o controle é centralizado com pouca delegação. Por isso, não é dado ênfase aos mecanismos formais de controle e aos sistemas de controle financeiro. Baseia-se essencialmente em controle informais, na liderança do gerente (normalmente o proprietário), na centralização das decisões, na delegação de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a lealdade e a confiança (GOMES e AMAT, 2001 p.58). O controle burocrático é usado por empresas de grande porte e que estão inseridas em ambientes pouco competitivos e são extremamente centralizadas. Por isso, utilizam sistemas de controle formais baseados em medidas contábeis fazendo pouco uso da ferramenta gerencial, o controle de gestão é formalizado através de normas e regulamentos, e as decisões são centralizadas. Geralmente as pessoas que trabalham nessas organizações têm uma cultura avessa a qualquer tipo de mudança. Uns dos problemas deste controle é a redução da motivação de seus funcionários e o aspecto político deste sistema. O controle por resultado geralmente é usado por empresas que estão inseridas em ambiente competitivos e que utilizam sistema de controle financeiro. Por isso, são descentralizadas e faz uso de centros de responsabilidade onde os gerentes são avaliados com base nestes resultados. No entanto, por ser bastante descentralizada essas empresas requerem um controle maior através da utilização de controles financeiros mais sofisticados que requer mais mão-de-obra. O sistema de controle destas empresas está voltado para redução dos custos e para a diferenciação. O problema deste tipo de controle está em relacionar a motivação dos funcionários nos resultados dos centros de responsabilidade. O controle ad-hoc utiliza-se de controles informais para alcançar o autocontrole. Geralmente, são empresas que estão inseridas em um ambiente dinâmico de complexo, como por exemplo, as empresas de alta tecnologia e de publicidade. Por serem bastante descentralizadas, utilizam mecanismos de controle informais, com limitada utilização de medidas financeiras, pouca formalização de procedimentos e de comportamentos tendo em 7

8 8 vista que as empresas que utilização este tipo de controle são aquelas que buscam a inovação. Alguns autores tratam especificamente do controle gerencial em empresas internacionalizadas (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2002; MACIARIELLO e KIRBY, 1994; MERCHANT, 1998; entre outros), de maneira semelhante. Para estes autores, devem ser consideradas às diferenças culturais existentes entre os países, apesar das mesmas não afetarem o desenho dos sistemas de controle. Entretanto, elas podem ter uma grande influência na forma como a informação gerada pelo sistema é usada, uma vez que pessoas de diferentes origens farão uso das informações transmitidas pelo sistema de controle gerencial e poderão reagir de diferentes formas. Para Dyment (1987, p.20), empresas globalizadas devem ser gerenciadas de modo bem diferente de empresas nacionais ou multinacionais. Ao entrar em outros países as empresas precisam avaliar o idioma do país, os seus costumes, as práticas de negócio, as regras, as leis. Além disso, é importante conhecer o sistema legal do país (direitos de propriedade, obrigatoriedade de cumprimento de contratos, relações trabalhistas, etc.), a organização do sistema financeiro (condições de obtenção de financiamento, por exemplo), padrões contábeis vigentes e demais particularidades institucionais relevantes (MERCHANT, 1998). Ainda, de acordo com Merchant (1998), o controle de uma organização multinacional é muito mais complexo do que uma organização doméstica por, pelo menos, cinco motivos: 1- A maior dimensão geográfica; 2- Problemas na determinação de preços de transferência internacionais; 3- Alta assimetria informacional que pode existir entre a gerência central e o negócio no exterior (leis, costumes, riscos, etc.); 4- Diferenças de fusos horários e de idiomas; e 5- O problema cambial. Apesar de a maioria das práticas utilizadas para controlar uma empresa no exterior seja semelhante às domesticas, Anthony e Govindarajan (2002) consideram dois problemas nos sistemas de controle gerencial utilizados em atividades no exterior: a política de preços de transferência e as taxas de câmbio. De acordo com os mesmos autores, alguns fatores devem ser considerados na definição do preço de transferência de operações no exterior, além das observadas no âmbito doméstico, dentre os quais citamos: Tributação se as diferenças entre taxas de impostos existentes entre os países forem significativas acarretará redução do imposto de renda consolidado; Regulamentos Governamentais quando não há restrição governamental a empresas deverá adotar os preços de transferência que causaram redução da receita tributável nos paises com alta taxa de imposto de renda, maximizando o seu lucro global; Controles de Câmbio podem limitar os montantes de importação de certas mercadorias devido a variações nos preços. Logo, um preço de transferência mais reduzido pode fazer com que à subsidiária importe maior quantidade de mercadorias; Acumulação de Recursos uma empresa pode desejar acumular recursos num país e não em outro, e o preço de transferência passa a ser uma forma de transferir recursos; Sociedades em Cota de Participação (Joint Ventures) este tipo de parceria pode limitar a utilização do preço de transferência uma vez que a parceria estrangeira poderá resistir em incorrer em eventuais prejuízos. O preço de transferência deve ser analisado com cuidado, pois uma vez constituído poderá afetar a avaliação de desempenho das unidades operacionais instaladas no exterior. 8

9 9 No que tange aos problemas causados pelas taxas de câmbio nas operações de empresas internacionalizadas, a unidade localizada no exterior não deve ser penalizada e responsabilizada pelos resultados obtidos da conversão das demonstrações para a moeda da empresa do país de origem. (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2002). A empresa que pretende se inserir no mercado internacional precisa identificar qual será o tipo de atividade internacional que pretende realizar a fim de que o sistema de controle gerencial reflita os reflexos desta atividade. 5. Metodologia Quanto à forma de abordagem a pesquisa é qualitativa procurando confrontar os diversos autores sobre o tema internacionalização e sua relação com sistemas de controle de gestão. Quanto aos objetivos buscou-se efetuar um levantamento sobre a atualidade do tema através de pesquisa bibliográfica. Os procedimentos técnicos constaram de levantamento de anais de congressos, periódicos e pesquisas já realizada envolvendo internacionalização e controle de gestão. 6. Considerações Finais Em virtude da globalização e do desenvolvimento econômico, as empresas brasileiras vem buscando a sua expansão em outros países uma vez que a internacionalização tem sido em muitos casos, uma questão de sobrevivência. No entanto, a expansão internacional para muitas empresas brasileiras ainda está cercada de muitos desafios e entraves, tanto internamente como externamente à empresa. Muitos teóricos discorreram sobre o processo de internacionalização das empresas e nestas teorias ainda existem divergências sobre a razão que leva uma empresa a se internacionalizar. O quadro 2 apresenta, em síntese, as teorias sobre internacionalização apresentadas anteriormente. Quadro 2: Síntese dos modelos de internacionalização Modelos de Razão para a internacionalização internacionalização Cadeia de valor (1960) Baseia-se no paradigma da imperfeição do mercado. Enfoque comportamental O processo de internacionalização é um processo modelo Uppsala (JOHANSON E VAHLNE, 1977) gradual de aquisição de conhecimento do mercado externo através da experiência e do aprendizado adquirido no exterior. Leva em consideração a Internalização (DUNNING 1980, 1988) Eclético (DUNNING 1980, 1988) Modelo IM (ANDERSEN,1993) distância psíquica. Esta teoria analisa as vantagens econômicas para decidir a atuação no mercado internacional, ou seja, os custos de transação aplicados aos negócios internacionais. Esta abordagem volta-se para a orientação da produção (vantagens da propriedade, as vantagens de localização, as vantagens de internalização). Este modelo trata do processo de internacionalização em relação à adoção da inovação de forma incremental e a internacionalização é realizada de 9

10 10 Escolha adaptativa (LAM e WHITE, 1999) RBV (SHARMA e ERRAMILLI, 2004) forma gradual em virtude da falta de conhecimento da empresa e das incertezas associadas com a decisão de se internacionalizar. A internacionalização é uma imposição ambiental para que as organizações possam sobreviver e se ajustar às demandas do mercado. Analisa as estratégias da firma por meio dos recursos que a organização detém. Assim, ao ingressar em um país estrangeiro, seja através da exportação ou com a implantação de uma subsidiária integral, é fundamental que a empresa avalie o país que irá se instalar principalmente no que tange distância psíquica, ou seja, o idioma, práticas legais, costumes do país estrangeiro. Além disso, precisa decidir a forma que irá entrar no mercado externo, ou seja, através de exportação, licenciamento, escritórios comerciais, parcerias e subsidiárias próprias. No entanto, a internacionalização pode fazer com que algumas empresas tenham a necessidade de aprimorar os seus controles gerencias, uma vez que as decisões estratégicas tomadas por uma empresa num país podem ter reflexo em diversos lugares do mundo onde a mesma possua uma filial. Com isso, as organizações que antes trabalhavam em um contexto social relativamente estável e não utilizavam sistema de planejamento e controle muito formalizado, tiveram que se adaptar para conseguir sobreviver ao novo contexto social. Ao se internacionalizar as empresas devem considerar às diferenças culturais existentes entre os países, apesar de essas diferenças não afetarem o desenho dos sistemas de controle. Entretanto, elas podem ter uma grande influência na forma como a informação gerada pelo sistema é usada, uma vez que pessoas de diferentes origens farão uso das informações transmitidas pelo sistema de controle gerencial e poderão reagir de diferentes formas. Além disso, a empresa precisa identificar qual será o tipo de atividade internacional que pretende realizar a fim de que o sistema de controle gerencial reflita as necessidades desta atividade. Sendo assim, a maneira como uma empresa se internacionaliza pode refletir diretamente em seu sistema de controle. 7. Referência Bibliográfica ANTHONY, R.N. & GOVINDARAJAN, V.. Sistema de Controle Gerencial. São Paulo: Atlas BARLETT, C. A. & GHOSHAL, S. Gerenciando Empresas no Exterior: A Solução Transnacional. São Paulo: Makron Books, CANALS, J. La internacionalizacion de la empresa. Madrid: McGraw-Hill, CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, DUNNING, J. H. The ecletic paradigm of international production: a restatement and some possible extensions. Journal of International Marketing Business Studies, v.19, n.1, p.1-31, Spring DYMENT, J. J. Strategies and management controls for global corporations. The journal of business strategy, v.7, n.4, p.20-6, Spring FLAMHOLTZ, E.Effective organizational control:a framework, applications, and implications. European Management Journal, v. 14, n. 6, p , Dec GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, p. 10

11 11 GOMES, J. S.; SALAS, J. M. A. Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional. 3.ed. São Paulo: Atlas, GRANT, R. M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, Spring, p , HELD, David; McGREW, Anthony; COLDBLATT, David e PERRATON, Jonathan. Global Transformations; Politics, Economics and Culture. Stanford, Stanford University Press, JOHANSON, J.; VAHLNE, J. E. The mechanism of internationalization. International Marketing Review, v.7, n.4, p.11-24, MACIARIELLO, J. A.; KIRBY, C. J. Management control systems: using adaptive systems to attain control. 2.ed Upper Saddle River: Prentice Hall, MARTINEWSKI, A. L.; GOMES, J. S. Controle gerencial em empresas brasileiras internacionalizadas: algumas evidências em empresas do setor de serviços. ENANPAD. Campinas-SP MARTINEWSKI, A.L. Mudanças no controle gerencial de empresas brasileiras estatais e privatizadas:estudo de casos. Tese (Doutorado em Administração) Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2003.xi, 246 MERCHANT, K. A. Modern management control systems: text & cases. Upper Saddle River: Prentice Hall, OTLEY, D. Management control in contemporary organizations: towards a wider framework. Management Accounting Research, n.5, p , SILVA, Antônio Carlos R. da. Metodologia da pesquisa aplicada à Contabilidade. São Paulo: Atlas, WILLIAMSON, O. E. Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications. New York: The Free Press,