A experiência da gestão estratégica orientada para resultados no Estado do Espírito Santo: o Pró Gestão

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1 1 A experiência da gestão estratégica orientada para resultados no Estado do Espírito Santo: o Pró Gestão Octaciano Gomes de Souza Neto 1 Leonardo Bis dos Santos 2 INTRODUÇÃO A experiência sócio-econômica vivenciada no pós-guerra, entre 1945 e o final da década de 1960, permitiu o desenvolvimento de características ímpares no formato do Estado. O Welfare State, apoiado no modelo fordista de produção e no pleno emprego, teve como uma de suas premissas a responsabilização plena do Estado pelos bens e serviços públicos fornecidos à sociedade. Esse modelo de administração pública, contudo, passa a sofrer questionamentos quando a economia mundial inicia o período de crise, que culmina com o crash do petróleo de 1972/73. A tensão sócio-econômica, então em curso, dá os seus primeiros sinais ainda no fim da década de 1960, quando vários movimentos sociais eclodem nos países centrais movimentos estudantil, trabalhista, negro, feminista, pacifista e em defesa do meio ambiente (HOBSBAWM, 2001). 1 Graduando em Ciências Sociais (UFES). Atuou como Secretário-Adjunto de Desenvolvimento Econômico da Serra (ES), foi consultor de negócios de empresas privadas e cooperativas, além de ter assumido a Gerência de Planejamento da Secretaria de Estado de Agricultura. Atualmente é Gerente de Gestão Estratégica da Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Espírito Santo. 2 Sociólogo (UFES), Especialista em Educação Ambiental (CEFET/Campos dos Goytacazes), Mestre em Políticas Sociais (UENF) e Pós Graduando MBA em Gerenciamento de Projetos (FGV). Atuou como assessor especial da Vice-governadoria do Estado do Espírito Santo. Atualmente é gestor de projetos da Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Espírito Santo.

2 2 Esse cenário de mudanças na sociedade em todo o mundo propiciou a inauguração de um novo padrão de gestão administrativa no setor público. Várias foram as denominações e os modelos: laissez faire, Estado gerencial, Estado mínimo, etc. Fato incontestável é que o foco na intervenção cedeu espaço para a regulação. O Estado, a despeito da discussão sobre seu tamanho, assume hoje um papel destacadamente regulador das relações entre empresas privadas e a sociedade. Com isso não queremos dizer que o Estado abandonou completamente suas funções intervencionistas, mas no mundo contemporâneo essa função cabe para reduzir o déficit nas relações entre grupos socialmente vulneráveis e o mercado. Outra revolução vivenciada nas últimas três décadas, e que interfere decisivamente na relação cidadão-estado, se relaciona aos meios de comunicação e transportes. As mudanças permitiram um modelo de democracia participativa e controle social como nunca antes visto na história da humanidade. A sociedade possui meios de acesso aos decisores, pressionando-os de acordo com suas demandas. Nesse ínterim, países centrais iniciam sua reestruturação na década de Os ícones mundiais desse processo foram Ronald Reagan, nos Estados Unidos, e Margareth Thatcher, na Inglaterra. O Brasil inicia sua transição na década de 1980 e conclui seu processo na década de No século XXI, algumas instituições públicas, da administração direta e indireta, nas três esferas da federação União, estados e municípios deram outro passo decisivo na modernização da máquina administrativa: a adoção do foco em resultados como referência. Neste paper apresentamos a experiência do estado do Espírito Santo. A implantação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados GEOR, em 2007, como metodologia para o fornecimento de bens e serviços públicos para os cidadãos capixabas, será descrita.

3 3 1 CONTEXTO ESTADUAL O Estado do Espírito Santo viveu, a partir de 2003, um momento marcante para a administração pública. O estado passava por graves problemas orçamentários, onde a manifestação mais dramática se realizava no atraso da folha de pagamento, forçando os servidores públicos estaduais a adquirirem empréstimos para garantir sua reprodução material. Simbolicamente, a máquina administrativa estava desacreditada por ampla parcela da sociedade, que não vislumbrava mudanças em curto prazo. Um choque de gestão então foi iniciado, cujas quatro dimensões foram: o choque ético, o ajuste fiscal e administrativo, o planejamento estratégico e o gerenciamento de projetos. As duas primeiras foram implementadas de 2003 a 2006 e deram suporte para as duas últimas. A seguir detalharemos o caminho percorrido. 1.1 Choque Ético e Ajuste Fiscal/Administrativo Os governos estaduais entre 1991 e 2002 (mandatos de 1991 a 1994; 1995 a 1998; e, 1999 a 2002) sofreram abertura de processo de impechmant, instalados na Assembléia Legislativa do Espírito Santo. Um dos deputados estaduais mais reconhecidos no estado, e que por vezes assumiu a presidência da Assembléia Legislativa e foi preso, por relação com o crime organizado no estado. O cenário, de uma forma geral, era desfavorável à imagem das instituições públicas. A capacidade de investimento do estado, com recursos próprios, era nula. Uma vez que os cerca de R$ 35 milhões destinados a ação não refletiam a realidade devido ao déficit orçamentário registrado a partir do atraso na folha de pagamento. A situação exigiu, além do ajuste das contas públicas, um resgate da imagem das instituições públicas do estado.

4 4 Houve um intenso processo de modernização do aparelho estatal, primando pela relação harmônica e ética entre os três poderes (executivo, judiciário e legislativo). Os incentivos fiscais que por muitos anos foram objeto de negociação obscura, foram eliminados. A arrecadação estadual mais que dobrou a arrecadação de ICMS mais do que dobrou entre 2003 e 2006, e sem que os impostos fossem aumentados e a despesa com pessoal caiu 10 pontos percentuais, passando de 42% para 32% do total das receitas. Isso tudo tendo como premissas balizadoras o combate à sonegação, as ações contra o desperdício de recursos públicos, bem como o resgate da imagem positiva do poder executivo. Destaca-se que o PIB capixaba mais que dobrou no período 2003 a O ajuste fiscal proporcionou entre outras coisas, o aumento de 1% para 15% na capacidade de investimentos do Governo em apenas cinco anos. O resultado foi, de um lado, o crescimento da economia capixaba e, de outro, a diminuição das desigualdades sociais, com o Espírito Santo liderando, junto a dois outros Estados da Federação (Mato Grosso do Sul e Santa Catarina), a redução da pobreza no país. No Espírito Santo, entre os anos de 2002 e 2006 a pobreza foi reduzida 62,6%. No Brasil, a redução foi de 22,18%. 1.2 Planejamento Estratégico ES 2025 Há um pseudo antagonismo inerente à relação entre planejamento de longo prazo e sucessão de mandatos. No Brasil, de uma maneira geral, há relativa dificuldade de executar planejamentos que excedam 4 ou 8 anos período de um mandato ou reeleição. Intimamente ligado à espantosa difusão dos novos meios de comunicação, o controle social é um dos instrumentos mais poderosos no sentido de persuadir os decisores políticos a manter um planejamento de longo prazo. A complexidade expressa na contemporaneidade onde acontecimentos que ocorrem do outro lado do globo terrestre influenciam decisivamente nossa vida também contribui para solidificar ações de longo prazo. Assim é possível entender

5 5 a alternância de poder na esfera federal entre PSDB e PT, sem que com isso fosse alterada significativamente a política econômica brasileira. O Espírito Santo, após o forte ajuste na máquina pública a partir de 2003, retomou a capacidade de execução, e com isso houve a necessidade de planejar suas ações. Desse contexto nasceu o Planejamento Estratégico ES 2025, que definiu metas, projetos prioritários e traçou cenários para o estado até o ano de Constitui-se em um instrumento de integração e convergência das ações e iniciativas estratégicas das principais forças políticas, econômicas e sociais capixabas. O ES 2025, dessa maneira, é formado por uma agenda empreendida pelos atores sociais públicos e privados, visando à materialização do terceiro ciclo de desenvolvimento do Espírito Santo. A partir do ajuste fiscal e administrativo, do choque ético e do planejamento estratégico de longo prazo, que proporcionou um rumo para o Estado do Espírito Santo, foram criadas as condições necessárias para o início do gerenciamento dos projetos, que busca garantir a execução dos projetos planejados. 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA PARA ALAVANCAR A CAPACIDADE DE GERAR RESULTADOS: O PRÓ GESTÃO Entre 2003 e 2006 a capacidade de investimento, com recursos próprios, saltou de cerca de R$ 35 milhões para algo em torno de R$ 1 bilhão ou seja, praticamente 30 vezes mais. Todo esse incremento exigiu mudanças na máquina administrativa, no que concerne a capacidade de execução. Afinal, não há dúvida que executar o atual orçamento de investimento, se comparado com o total em 2002, requer maior esforço.

6 6 Mesmo diante do significativo aumento de receita e da recuperação da capacidade de investimento em termos percentuais e absolutos, o estado do Espírito Santo, assim como todo estado ou país, se depara com limitações orçamentárias. Com isso queremos dizer que as demandas sociais sempre superarão a capacidade de execução de um Estado. Esse processo é constante, tanto no tempo quanto no espaço, e já foi amplamente estudado pelas Ciências Políticas e afins. Na medida em que a sociedade tem suas demandas básicas atendidas como saúde, educação e segurança outras são expostas como lazer, cultura e esporte. Diante do exposto, toda e qualquer administração pública deve exercitar a priorização de ações. Em outras palavras: dentre as várias demandas da sociedade e da impossibilidade de atender a todas, quais são as que representam maior urgência? Partindo da premissa de que se tudo for prioridade, nada será prioridade, foi desenvolvido o Programa de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Espírito Santo, denominado Pró Gestão. Este foi implementado em março de 2007 início do segundo mandato do atual governador Paulo Hartung. O Pró Gestão, assim, tem como objetivo monitorar, focalizar, priorizar e alavancar a capacidade do estado de gerar resultados para a sociedade. 2.1 Principais desafios na implementação do Pró Gestão Como toda mudança, alguns desafios foram colocados à iniciativa. Tratando-se de mudança na administração pública, pontos relacionados a posturas corporativistas, bem como os diversos interesses que formam o Estado, dão um toque peculiar. Cinco desafios merecem destaque: ausência da cultura de gerenciamento de projetos no setor público; rotina complexa dos servidores públicos; resistências ao controle de metas devido à possibilidade de exposição de fragilidades; dificuldade de planejamento; e, incompatibilidades entre a qualificação e as exigências técnicas requeridas. Apresentamos também as alternativas que adotamos para superar cada um desses desafios.

7 7 A ausência da cultura do gerenciamento certamente foi o principal desafio que o Pró Gestão enfrentou. Os servidores públicos, sejam eles Secretários de Estado, Dirigentes de Autarquias ou mesmo os Gerentes de Projetos, não compreendiam muito bem a função do monitoramento sistemático do prazo, escopo, qualidade, riscos, etc. Muitos servidores principalmente os mais experientes na função apresentaram-se céticos em relação ao Pró Gestão, uma vez que, ao longo de sua história no serviço público, já participaram de outras iniciativas que não obtiveram êxito. Duas ações foram importantes para superação deste desafio. Em primeiro lugar, gastamos muita saliva e sola de sapato. Muita conversa, sempre buscando o convencimento e apresentando o monitoramento sistemático de prazos como benéfico para a população. Afinal, quem ganha com uma escola inaugurada dentro do prazo e dos custos estimados, são os estudantes. Sempre deixamos claro que não existem questões pessoais no processo de monitoramento. Em segundo lugar, e não menos importante, contamos com o Vice-Governador como sponsor (principal patrocinador) da iniciativa. Assim, foi transmitida a mensagem de que a iniciativa era para valer. Que o Governo como um todo levou a sério a proposta. Esta mensagem fez toda a diferença, uma vez que a atual chapa foi eleita com cerca de 77% de votos dos capixabas a maior proporção de votos do país. Toda essa legitimação foi aplicada para implementar o Pró Gestão. A rotina complexa das diversas Secretarias de Estado, bem como as crises cotidianas que fazem parte do dia-a-dia, foi outro grande obstáculo à implementação do Pró Gestão. O gerenciamento sistemático de projetos é uma atividade que exige muita dedicação dos envolvidos e os incêndios diários que os gestores públicos têm que apagar sugam boa parte da agenda dos mesmos. Um muro que cai em uma determinada escola, o gerador que dá defeito em algum hospital público ou algum crime que comove a opinião pública, são exemplos de crises que tomam conta dos jornais e das equipes das Secretarias. Este dia-a-dia consume a boa parte das energias das equipes.

8 8 Esse desafio foi superado com a definição de equipes de projetos dedicadas e separadas da rotina administrativa das secretarias. Essas equipes foram deslocadas da rotina das secretarias e ficaram exclusivamente dedicadas ao portfólio de projetos estratégicos do governo. Os gerentes foram empoderados nas funções e contam com apoio de setores operacionais, dentro e fora de suas Secretarias e Órgãos, para dar suporte às suas ações. À medida que a relevância do Pró Gestão foi sendo desvelada, os atores diretamente ligados à iniciativa foram conquistando visibilidade e legitimidade dentro do Governo. A possibilidade de exposição das fragilidades de gestão em determinadas Secretarias e Órgãos foi outro motivo que dificultou implementação do Pró Gestão. Órgãos e Secretarias tradicionalmente mais fechados e com estruturas de poder enraizadas apresentaram maior resistência. Esse talvez tenha sido o obstáculo que levou mais tempo para ser transposto. Só com o tempo, e com os resultados obtidos, revertemos essa situação. Aos poucos todos perceberam que o objetivo principal do Pró Gestão não era expor possíveis fragilidades, mas o de contribuir para o sucesso dos projetos. Os colegas de Governo perceberam o real objetivo do Pró Gestão com o tempo. Entretanto esse aspecto é ponto sensível e merece atenção constante, uma vez que a legitimidade conquistada até então transita sobre uma base pouco sólida, dadas as alterações de equipes nas Secretarias e Órgãos. Por último, destaca-se a dificuldade de implementar um planejamento. Dois desafios se fizeram presentes no processo de planejamento. O primeiro, já foi destacado, trata da dificuldade de operacionalizar um planejamento de longo prazo. O ES 2025 reflete um esforço para concatenar as ações, promovendo sinergia, focalização e racionalização dos recursos disponíveis. O segundo desafio foi colocado pelos projetos que não envolvem ações de engenharia. Nesses projetos, a definição de prazo, escopo, indicadores de resultados e custo levou mais tempo para ser consolidada. A natureza dos projetos sociais, cujas etapas e sub-etapas geralmente não são percebidas de forma projetizadas, dificultou o

9 9 planejamento e sua implementação. O caráter maleável do objeto de intervenção dos projetos sociais exige mais criatividade no processo de estruturação das ações. Para superação desse obstáculo fez-se necessário difundir a filosofia de projetos e massificar os conceitos principais. Para isso criamos um informativo onde o foco de comunicação são os conceitos operacionalizados e ações gerenciais que mereçam destaque. Aos poucos os gerentes de projetos foram se habituando em projetizar suas ações e a adotar a linguagem técnica. Por último, enfrentamos a incompatibilidade entre a atribuição de coordenação dos projetos e a capacitação especializada das pessoas esta barreira está intimamente ligada à anteriormente descrita. A definição dos gerentes dos projetos estruturantes do Governo do Estado foi responsabilidade dos Secretários Estaduais e dos Diretores de Órgãos. Foi definido um perfil sugerido e repassado aos decisores, contudo a decisão final coube ao primeiro escalão do governo. Assim, os gerentes dos projetos da Secretaria da Educação, por exemplo, foram indicados pelo próprio Secretário de Educação. Com isto, houve uma dificuldade inicial, pois os gerentes eram especialistas em educação, saúde, segurança pública, etc., mas tinham pouco conhecimento na especialidade de gerenciamento de projetos. Para solucionar esta questão, vem sendo promovida uma intensa capacitação das equipes envolvidas, através de duas metodologias: a GEOR (Gestão Estratégica Orientado para Resultados) e o PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Foi contratada uma turma fechada de MBA em Gerenciamento de Projetos, junto à Fundação Getúlio Vargas (FGV), no sentido de fornecer elementos técnicos para os envolvidos no Pró Gestão. A Escola de Serviço Público do Espírito Santo ESESP também foi envolvida nesse processo, dando cursos de curta duração para difundir os conceitos básicos.

10 Metodologia de Gerenciamento A Estratégia de Implantação do Pró Gestão foi definida pela Secretaria de Estado de Planejamento, com suporte metodológico da Consultoria Macroplan Prospectiva, Estratégia e Gestão. Consiste na adoção de um portfólio de projetos estruturantes; na constituição de uma rede de parceiros para agilizar os processos dos projetos estruturantes; na criação de um PMO (Project Management Office) ou Escritório de Projetos; e, no monitoramento desse portfólio, a partir de relatórios sistematizados e de uma ferramenta on line de acompanhamento. O portfólio de projetos foi constituído a partir do ES Inicialmente o Governo definiu uma carteira de 20 projetos estruturantes. O primeiro critério de corte para seleção foi estabelecido pela responsabilidade de execução. Foram selecionados apenas os projetos que dependiam exclusivamente da capacidade do estado. Assim, não foram definidos projetos que cabem ao setor privado, aos municípios ou ao Governo Federal. Afinal, esses projetos são ingerenciáveis pelo estado. A partir dessa linha de corte, foi estabelecida uma matriz de complexidade de execução e de impacto social. Foram selecionados os cuja execução é mais complexa e com maior impacto na sociedade. O portfólio inicial foi composto da seguinte forma: Educação, Ciência e Tecnologia 7 projetos Saúde 2 projetos Segurança Pública e Justiça 3 projetos Infra-estrutura, Saneamento e Transportes 5 projetos Gestão e Valorização do Servidor 2 projetos Combate a Pobreza 1 projeto Somados seus orçamentos, estes projetos irão utilizar 70% dos investimentos previstos no orçamento do Governo do Estado.

11 11 Para agilizar os processos e criar um ambiente de priorização, foi criada uma rede de parceiros nas Secretarias e Órgãos considerados meio. A Procuradoria Geral do Estado (PGE), a Auditoria Geral do Estado (AGE), a Secretaria de Meio Ambiente, a Secretaria de Fazenda e a Secretaria de Planejamento e Orçamento são secretarias e órgãos que tangenciam os projetos estruturantes. Nessas instituições foram definidos o que chamamos de pontos focais. Servidores foram designados para ser responsáveis por fazer o processo andar dentro dos respectivos órgãos. Com isso foi observado um grande avanço na execução dos projetos prioritários. Todos os processos que chegam a essas Secretarias são identificados por um adesivo do Pró Gestão e recebem tratamento especial. Em pesquisa realizada em março de 2007 quando da implantação do sistema de gerenciamento os principais gargalos apontados pelos entrevistados davam conta da demora na resposta da AGE e PGE. Os processos podiam demorar 25/30 dias. Em recente levantamento realizado em março de 2008 foi possível comprovar as mudanças nesse setor. Hoje a AGE dá respostas aos processos do Pró Gestão em 1 dia útil, em média. Na PGE esse prazo é de cerca de 4 dias úteis. No Espírito Santo, o apoio especial da Procuradoria Geral do Estado e da Auditoria Geral do Estado, está fazendo toda a diferença no desenvolvimento ágil dos projetos priorização. Nesse ínterim, a criação do Escritório de Projetos do Governo do Estado foi um ponto de destaque. Tendo como missão o monitoramento estratégico do portfólio de projetos e a unificação dos métodos e vocabulário da gestão, propicia o apoio efetivo às equipes na geração de soluções para os marcos críticos dos projetos. O Escritório de Projetos é a unidade que centraliza todas as informações estratégicas dos projetos das várias Secretarias e Órgãos de Governo envolvidos na iniciativa. Assim, possui uma visão privilegiada da máquina pública, o que possibilita vislumbrar soluções para os problemas cotidianos vivenciados no gerenciamento dos projetos.

12 12 O monitoramento efetivo dos projetos é liderado pelo Escritório de Projetos e consiste basicamente no rastreamento de problemas, na sistematização das informações e na tomada de decisões figura 1, abaixo. Processo de Monitoramento Monitoramento Rastreamento Interpretação das Informações Tomada de decisões Verificação sistemática da situação atual Busca de informações mais completas e confiáveis Comparação com o planejado Reconhecimento da influência do ambiente externo Conhecimento de potencialidades / limitações do ambiente interno Alertas aos responsáveis Restrições e Oportunidades Acionamento da cadeia decisória e providências Elaboração: Macroplan Figura 1 processo de monitoramento dos projetos estruturantes. Fonte: Macroplan Um resultado interessante proporcionado pela atuação do Escritório de Projetos foi o mapeamento dos principais obstáculos postos à execução dos projetos. Antes, estes gargalos ficavam restritos às Secretarias de Estado e demoram aparecer para a Coordenação do Governo. O aparecimento precoce dos gargalos ampliou a capacidade de ação corretiva nos projetos. No processo de monitoramento uma das principais ferramentas implementadas foi o sistema SIGES Sistema Intensivo de Gerenciamento do Espírito Santo. Tratase de um software on line de gerenciamento estratégico, que foi especialmente

13 13 desenvolvido para acompanhar todos os 20 projetos estruturantes. Estes foram estruturados em metas, cronograma, escopo, público alvo, etc. No cronograma, as etapas do projeto tiveram marcos críticos (MC s) definidos. Estes foram considerados como os eventos mais importantes e estratégicos de uma determinada etapa. E é através desses MC s que o andamento do projeto é gerenciado, indicando através de uma barra de status, se há atraso, restrição ou se está em dia figura 2. Figura 2 Print screen de uma das telas do SIGES A alimentação do sistema é responsabilidade de cada um dos 20 projetos da carteira. Estes foram escolhidos para liderarem os seus respectivos projetos. Para facilitar a liderança, sem que houvesse boicotes, os Secretários de Estado e Dirigentes de Autarquias indicaram pessoas de sua confiança. Aqui vale um registro da relevância de serem escolhidos gerentes com livre trânsito nos

14 14 gabinetes dos Secretários e em toda a equipe interna da Secretaria. Vale a pena ressaltar que os projetos com gerentes com trânsito mais limitado aos respectivos Secretários e Dirigentes se desenvolvem de forma mais lenta. Ainda foi criado um Comitê de Coordenação do Pró Gestão. Este é formado pelo Vice-Governador, pelo Secretário de Estado de Governo e pelo Secretário de Estado de Planejamento. Há reuniões mensais de monitoramento de cada um dos projetos, aonde participa o Escritório de Projetos, os Gerentes, os Secretários de cada projeto, sob a liderança do Comitê de Coordenação. Estas reuniões são relevantes, pois oxigena a iniciativa, demonstrando que o 1º escalão do Governo participa ativamente do processo. 3 RESULTADOS Em outubro de 2007 foi realizada uma pesquisa quantitativa com 97 gestores do Governo do Estado para que fossem detectados os principais resultados, na visão de cada um. Seguem os principais resultados: Para 73,6 % dos entrevistados, pelo menos a maioria dos processos está caminhando mais rápido, o que representa agilidade na condução dos projetos. Quase 60% dos entrevistados afirmaram que a maioria das informações substantivas à tomada de decisões gerenciais são conseguidas em quantidade e tempo desejáveis. A avaliação das Secretarias e Órgãos meio, em relação à iniciativa, foi muito positiva e alcançou 77,4% dos entrevistados.

15 15 O Escritório de Projetos EP foi avaliado como excelente por quase 40% e pelo menos bom por cerca de 85% das pessoas consultadas. A média das notas atribuídas ao Pró-Gestão foi de 8,75. A avaliação qualitativa da equipe do Escritório de Projetos destaca alguns ganhos do Pró Gestão. Entre eles ressalta-se que o planejamento dos projetos propiciou que os mesmos tivessem início, meio e fim, escopo claro, cronograma definido, indicadores de qualidade, financeiro mensal e análise de riscos. Isto possibilitou uma avaliação do andamento das ações. O estabelecimento da Rede de Parceiros, com a Procuradoria Geral do Estado, a Auditoria Geral do Estado, a Secretaria de Planejamento, a Secretaria de Fazenda e a Secretaria de Meio Ambiente, foi outro ponto de destaque. Ficou clara a mudança no dia-a-dia do Governo do Estado. O Governo parou de conversar por processos administrativos e ofícios e passou a conversar no olho-a-olho e por e- mail. Esta mudança não é simples e os resultados foram surpreendentes. O acompanhamento sistemático das ações do Governo, com ações preventivas e corretivas em rapidez ampliou a capacidade de execução orçamentário-financeira dos projetos, também merece destaque. E por último, a criação da Secretaria Extraordinária de Gerenciamento de Projetos SEGEP. Representou a confiança do Governador na iniciativa, além da satisfação com os resultados conquistados no primeiro ano de implementação março 2007 a abril de Vale ressaltar que essa é a primeira secretaria do gênero a ser criada no Brasil.

16 16 CONSIDERAÇÕES FINAIS Sabemos que mudar uma cultura organizacional é uma tarefa que exige persistência e tempo. Não se muda uma postura cultural a partir de um decreto. É necessário convencimento. Nesse sentido, buscar a divulgação dos cases de sucesso e a capacitação dos envolvidos é substantiva. Assim, iniciamos um processo de disseminação da metodologia em vários órgãos e secretarias. Estes estão criando seus próprios escritórios de projetos. Isso tem contribuído para a criação de um vocabulário único. Para aprimorar o processo de monitoramento, percebe-se a necessidade de implantação de um sistema de avaliação, não somente para o andamento tradicional do portfólio de projetos, mas que abarque também os resultados que estão sendo proporcionados para a sociedade. Aprimorar os sistemas de indicadores e traçar estratégias de avaliação que mensurem o efeito individual e sinérgico dos projetos que compõe o portfólio do Governo é substantivo. Por fim, podemos registrar que o mais importante de tudo é que o conjunto do Governo do Estado está consciente de que o Pró Gestão existe para beneficiar a sociedade, os contribuintes. Com a execução de projetos no cronograma planejado, sem mudança de escopo e com controle de qualidade certamente a população ganhará.

17 17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS HOBSBAWM, Eric. Era dos Extremos: o breve século XX São Paulo: Companhia das Letras, Espírito Santo 2025: plano de desenvolvimento. Vitória (ES): Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, 2006, 156p. Relatório final de implantação da metodologia GEOR Gerenciamento Estratégico Orientado para Resultado. Rio de Janeiro: Macroplan, Volumes de 1 a 10. BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos e SPINK, Peter (orgs.). Reforma do Estado e administração pública gerencial. 7ª ed. Rio de Janeiro: FGV, SANTOS, Leonardo Bis dos. Apontamentos históricos para o planejamento governamental: welfare state vs. laissez faire. Rio de Janeiro: UENF, (mimeo). Dados PNAD/IBGE (2007). NETO, Octaciano e JANNUZZI, Henrique. Revista Mundo PM. Gerenciamento de Projetos na Administração Pública: caso de sucesso do Governo do Estado do Espírito Santo. Editora Mundo: Curitiba, dez/2007 e jan/2008.