I Seminário de Gestão do Corpo Clínico

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1 I Seminário de Gestão do Corpo Clínico AMMG e FEDERASSANTAS Experiências e Modelos de Gestão de Corpo Clínico. Henrique Salvador

2 Dados Gerais Corpo Clínico Gestão do Corpo Clínico O HOSPITAL MATER DEI médicos cadastrados, organizados em 49 especialidades ativos 843 médicos respondem por 94% dos atendimentos, cirurgias e internações

3 2013 Centro Hospitalar quaternário de alta complexidade que atua no segmento de assistência suplementar de saúde há 33 anos Foco intenso nos clientes 321 leitos ativos 45 CTI adulto 30 leitos CTI pediátrico e neonatal. Projeto Empresarial é a base da gestão desde 1995 / gestão e controle de riscos

4 Organização do Corpo Clínico

5 Cenário 1 QUALISS QUALISS Programa de monitoramento de Qualidade dos Prestadores de Serviços na Saúde Suplementar. Lançado em novembro de Operadoras de planos de saúde deverão divulgar a qualificação dos prestadores de serviço, que constituem suas redes assistenciais. Objetivo: Avaliar a qualidade segundo padrões internacionais. Fornecer ao poder público e aos consumidores em geral elementos de apoio para tomada de decisão com foco na qualidade do atendimento.

6 Cenário 2 - Programa de Segurança do Paciente ANVISA abril 2013

7 A razão maior para esta deficiência (estrutural) é a ausência, nos hospitais, de um sistema formal para monitorar a performance médica, identificar e corrigir os defeitos.

8

9 COMO O MATER DEI SE POSICIONOU FRENTE A ESTES CENÁRIOS?

10 NO RELACIONAMENTO CORPO CLÍNICO E HOSPITAL

11 Planejamento Estratégico Corpo Clínico VISÃO DO HOSPITAL COM OS MÉDICOS O modelo de gestão hospitalar no Mater Dei passa, necessariamente, por um corpo clínico diferenciado do ponto de vista técnico, científico, humano e ético e, culturalmente, fidelizado aos princípios institucionais. A proposta prevê uma consistente BASE MÉDICA, com o conceito de ATIVIDADE-FIM, apoiada por uma forte e sinérgica estrutura administrativa como ATIVIDADE MEIO. A estratégia foi elaborar um Planejamento Estratégico do Corpo Clínico integrado ao Planejamento Estratégico do Hospital. Utilizando a mesma estrutura e processos administrativos de apoio do planejamento e qualidade do Hospital Mater Dei para seu Corpo Clínico.

12 Como operacionalizar este planejamento?

13 É fundamental amarrar e alinhar: O estratégico, o tático e o operacional.

14 A melhor maneira de se obter a execução coletiva é trabalhar antes na Estratégica Coletiva.

15 Usar a estratégia dos jesuítas para comprometer as pessoas os apóstolos tem que ser aqueles que tem mais fé.

16 A estratégia antes de compartilhada tem que ser compreendida.

17 Disciplina na execução: Discutir Esclarecer Consensar Determinação na hora de executar

18 Gestão do Corpo Clínico Hospital Mater Dei Integração do Corpo Clínico com a administração Bases da relação com o Corpo Clínico Formação e retenção de talentos dentro da filosofia da Organização Porta de entrada para formação de clientela de consultório: Médicos mais fidelizados Planejamento Estratégico Plantonista no setor de Emergência (PS) Residência Médica Credenciamento de médicos pelas fontes pagadoras Credenciamento de médicos feito por indicação do hospital: escolha terciária pelo beneficiário

19 O QUE É GOVERNANÇA CLÍNICA? GOVERNANÇA CLÍNICA Meio pelo qual as organizações de saúde garantem a prestação de cuidado de qualidade, tornando os indivíduos responsáveis ( accountable ) pela definição e implantação, manutenção e monitoramento de padrões de performance.

20 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO CORPO CLÍNICO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO HOSPITAL

21 CAMPOS E PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS DO HOSPITAL MATER DEI Econômico- Financeira Cliente Mercado e Imagem Satisfação dos clientes Lucratividade Serviços com resultados e preços competitivos Processos e Tecnologia Patrimônio Humano Otimizar eficácia e eficiência dos processos Buscar excelência operacional Capacitação Retenção de talentos

22 HOSPITAL MATER DEI Alinhamento do Corpo Clínico ao Planejamento Estratégico

23 Controle de Infecções Hospitalares

24 T axa de adequaç ão (% ) jan/10 abr/10 jul/10 out/10 jan/11 SECIH - Taxa geral de adequação da antibioticoprofilaxia cirúrgica* julho/2010 a março/2013 abr/11 jul/11 out/11 jan/12 abr/12 jul/12 out/12 jan/13 100% 80% 60% 40% 20% 0% *De jul/10 a dez/11: avaliado apenas a adequação da duração pós-operatória À partir de jan/12: avaliado adequação aos três parâmetros: (1) Momento da administração; (2) Escolha; e (3) Duração

25 % adesão SECIH Comparação histórica da adesão % de adesão à antibioticoprofilaxia em gastroplastias 100% 95% 99% 80% 78% 60% 40% 20% 0% 2010* *2010: julho a dezembro

26 Higienização das mãos Meta: 75% Fonte: Mater Dei, 2013

27 Tempo Porta Balão Resultados Mater Dei: Quanto mais precocemente realizada a abertura da coronária, melhor o resultado do tratamento. Segundo as Diretrizes da American Heart Association, o ideal é que o tempo porta-balão seja de até 90 minutos. Segundo a Joint Commission International é aceitável que esse tempo seja de até 90 minutos. Mater Dei x Recomendações literatura Fonte: Interact Mater Dei, 2013 Fonte: Mater Dei, 2013

28 Melhorias ao longo de Trombose Venosa Profunda Grupo de TEV Grupo multidisciplinar com reuniões no mínimo mensais, liderado por Médico Sênior (Dr. Jefferson Torres), composto por: Ortopedista, Cirurgião Geral, Clínicos, Cardiologista, Hematologista, Enfermeiras, Farmacêuticas.

29 Tromboembolismo Venoso Profilaxia de TEV em pacientes clínicos Hospital Mater Dei 89,35% Custo médio do tratamento hospitalar de trombose venosa profunda e embolia pulmonar: U$ 8764,00 (FANIKOS et al, 2013). Fonte: Interact Mater Dei, 2013 (Goldhaber & Tapson, Am J Cardiol 2004; Cohen et al for the ENDORSE investigators. The Lancet, Feb 2008); Mater Dei, 2013

30 Avaliação de Desempenho do Corpo Clínico COMO SÃO EVOLUÍDAS AS METAS? 1. O Comitê Executivo de Análise do Desempenho Clínico revisa as metas bimensalmente com o Corpo Clínico (24 equipes). 2. Semestralmente o planejamento e metas são rediscutidas.

31 Resultados do Planejamento Estratégico do Corpo Clínico 2012 Clínica Total de Metas Indicadores Coletados Metas Alcançadas Percentual Anestesiologia ,6% Cardiologia ,2% Cirurgia Geral ,5% Clínica Médica I ,3% Clínica Médica II ,0% Clínica Médica III ,7% CTI ,2% Endoscopia ,2% Geriatria ,7% Ginecologia Obstetrícia ,3% Mastologia ,0% Neonatologia ,8% Neurocirurgia ,0% Neurologia ,9% Oncologia ,5% Ortopedia ,7% Otorrino ,3% Pediatria ,3% Radiologia ,0% Radioterapia ,3% Ultrassonografia ,9% Uroginecologia ,3% Urologia ,8% UTIP ,2% TOTAL ,3% 66,3% de metas alcançadas 285 em 466 metas mensuráveis)

32 NOME DO MÉDICO / ESPECIALIDADE NOME DO MÉDICO / ESPECIALIDADE Instrumentos de Gestão do Corpo Clínico foco Qualidade Desempenho e Feedback Individual NOME DO COORDENADOR NOME DO MÉDICO

33 Diferenciais Mater Dei Agregação de Valor FOCO EM QUALIDADE E SEGURANÇA Gerenciamento de Risco ISO 31000: Gestão do Ambiente Físico e Segurança (GAS) - CSVA Estrutura de Governança Clínica (Indicadores Assistenciais) e Economia da Saúde para tangibilizar resultados para nossos parceiros

34 Uso intensivo de Tecnologia de Informação em Saúde Sistema de Gestão Estratégica e Qualidade Integração Segurança da Informação Rastreabilidade

35 PERSPECTIVA DE FUTURO

36 Hospital Mater Dei Contorno 314 leitos 73 leitos CTI 21 salas de cirurgia Centro Oncológico Centro Diagnóstico

37 2013 Novembro Hospital Mater Dei Contorno

38 FINALMENTE...

39 Gerenciamento Estratégico Corpo Clínico Ganhos secundários Maior envolvimento dos médicos com os objetivos institucionais, contribuindo com sugestões e ações; Maior envolvimento dos médicos com as áreas administrativas, produtivas e de apoio (corpo funcional) ( assistência + gestão); Gestores administrativos passaram a ter maior visão estratégica de seu negócio a partir da proximidade com o corpo clínico;

40 Nem sempre o médico com maior competência técnica, tem a maior habilidade interpessoal ou gerencial. Possibilidade de desenvolvimento. A oportunidade de identificar o que está ocorrendo no mercado, ampliando a visão estratégica a partir de informações privilegiadas (proximidade com médicos diferenciados).

41 Identificar a existência de diferentes relacionamentos com o corpo clínico e das repercussões sobre o negócio. Ex.: médico fornecedor x médico cliente. A identificação e acolhimento de talentos e jovens médicos com potencial para crescimento profissional (sucessão). Banco de talentos: A importância das residências médicas e acadêmicos para a sucessão e longevidade da instituição alinhamento com as realidades atuais do mercado.

42 Gestores e Administração: fornecer as informações necessárias para as análises críticas de gerenciamento do planejamento do corpo clínico. Elogiar. Reforçar positivamente e reconhecer a ação médica que proporciona um impacto positivo nos resultados da instituição. Ter tempo, paciência, dominar os impulsos e criar um clima de convívio positivo e ético com os médicos.

43 Estar atento para apontar processos e comportamentos que envolvem o Corpo Clínico e que necessitam ser gerenciados. Alinhar as inteligências técnica e gerencial, promovendo uma mudança na cultura vigente.

44 A integração do Corpo clínico com a gestão das organizações hospitalares é hoje imprescindível para a sustentabilidade do setor. Percebe-se que há um alto comprometimento do Corpo Clínico Estratégico a este modelo de gestão, tornando-o um participante ativo nos processos gerenciais e nas decisões estratégicas do hospital.

45 OBRIGADO! Henrique Salvador Presidente - Hospital Mater Dei (31)

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