O MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS

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1 O MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS

2 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Exemplo de Organograma na Organização... 9 Figura 2 Conjunto de Competências... 12

3 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORGANOGRAMAS FUNCIONAIS DESCRIÇÃO DE CARGOS CAPTAÇÃO DE TALENTOS A ATRAÇÃO E A RETENÇÃO DE TALENTOS COMO CAPTAR TALENTOS TIPOS DE CONTRATAÇÃO PARA VÍNCULO COM ASSOCIADOS E COLABORADORES INTEGRAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO A CULTURA ORGANIZACIONAL NORMAS, POLÍTICAS E O CÓDIGO DE ÉTICA Normas e Políticas Código de ética...39 a) O conteúdo do código de ética b) Implementação e Avaliação POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO E CONTRATAÇÃO DE ASSOCIADOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PLANO DE CAPACITAÇÃO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PLANO DE CAPACITAÇÃO AVALIAÇÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL...53 BIBLIOGRAFIA...65

4 APRESENTAÇÃO O presente manual de Gestão de Pessoas foi redigido com o objetivo de demonstrar, através de pressupostos teóricos e exemplificações práticas, como devesse valorizar e gerir os recursos humanos de uma organização imobiliária, atentando, oportunamente, para a comercialização de imóveis. A falta de mão de obra qualificada é um dos principais temas abordados por dirigentes da indústria imobiliária em geral. Toda a cadeia produtiva do CONSTRUBUSINESS está afetada por um quadro de escassez de profissionais em virtude de impulsionar o número de empregos vertiginosamente nos últimos anos. Um exemplo disto é o superaquecido mercado imobiliário da capital do país, que não para de atrair gente de outras áreas para o mundo da corretagem. O número de vendedores de imóveis em atuação no Distrito Federal cresceu 21,8% em 2010, contra 13% da média nacional segundo dados divulgados pelo Conselho Federal de Corretores de Imóveis (COFECI). São quase cinco novos corretores por dia segundo o levantamento da entidade. Diante deste cenário, o objetivo deste material é levar dicas importantes ao franqueado visando usar tecnologias em gestão empresarial até então pouco utilizadas por grande parte do segmento ainda relutante em algumas camadas empresariais quanto à necessidade de profissionalização. É fato que os grandes grupos imobiliários formados pelos players do segmento investem cada vez mais em profissionais e na gestão de seus recursos humanos. Por exemplo: Cargos como Diretor de Relações com Investidores e Gerente de Negócios adjuntos a Diretoria Geral, agora são uma realidade e muito valorizados por estas empresas. Nestas organizações, o cargo de Diretoria de Recursos Humanos é responsável por posicionar a área de RH em um patamar mais estratégico, em linha com as crescentes exigências do mercado imobiliário, garantindo a atração dos melhores talentos e a qualidade das contratações, definindo novas políticas que resultem no

5 contínuo engajamento dos profissionais na empresa. Fonte: Revista Vida Imobiliária out/2010. É claro que quando se começa um negócio, não necessariamente prescinda destes cargos e ocupantes conforme os grandes grupos imobiliários, mas perceber e entender os rumos de profissionalização com base na visão destas organizações é de fundamental importância para o franqueado. Deve-se pensar no negócio como uma grande corporação em virtude das responsabilidades e diferenciais que deverá ter, mesmo que sua força de trabalho seja enxuta. O manual de Gestão de Pessoas terá o seguinte escopo a propor ao franqueado: Estrutura Organizacional - Como definir e implantar a organização do trabalho, com autonomias definidas nos diferentes níveis; Modelos e referências de Organograma Funcional detalhando os níveis de autoridade e de alçada, além da estruturação do processo decisório ideal; Como elaborar a Descrição de Cargos* e os Perfis de Competência, que consistem em definir os papéis da equipe de trabalho na organização, as responsabilidades, limites de alçada, competências, habilidades e atitudes desejadas na estrutura. Captação de Talentos - Orientação de como o franqueado deverá efetuar a captação de talentos, conforme planejamento estratégico de pessoas na empresa; Tipos de contratação para vínculo com associados e colaborares. Integração da Força de Trabalho - Modelos e referências de regras, as normas internas de funcionamento da empresa e de conduta moral da força de trabalho. Código de ética entre as partes interessadas e política de uso da rede lógica. Política de Remuneração e Contratação de Associados - Conceito e sugestão de modelos de políticas de remuneração trabalhados no mercado imobiliário.

6 Avaliação de Desempenho e Plano de Capacitação - Como definir os instrumentos de avaliação de desempenho, tendo como principal objetivo destacar o desempenho dos colaboradores e propiciar um adequado feedback técnico e comportamental; Conceituar os adequados instrumentos de Avaliação de Desempenho, possibilitando a realização dos programas de capacitação e desenvolvimento individual, concebido e identificado a partir da avaliação, com a finalidade de aumentar a eficiência e a eficácia dos programas de capacitação; Como desenvolver o Plano de Capacitação, após o levantamento de necessidades, para se atingir as competências definidas e os desempenhos desejados com base na aderência aos perfis, descrições de cargos e planejamento (procedimentos dos processos), identificando os treinamentos e/ou outras ações necessárias para se obter os melhores desempenhos. Avaliação de Clima Organizacional Como avaliar a satisfação das pessoas, com o objetivo de perceber os aspectos relacionados ao trabalho, a organização e a identificação de oportunidades para melhoria desses aspectos visando aumentar o entusiasmo das equipes. Programa 5 S Como desenvolver do programa 5S* (Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Higiene e Senso de Ordem Mantida) para atingir, ainda mais, o comprometimento coletivo da força de trabalho. Os fatores que afetam o bem estar, a satisfação e a motivação das pessoas através da implantação do 5s s são identificados e tratados com a finalidade de eliminar os aspectos que possam afetar a disposição para o trabalho. Enfim, para se alcançar os objetivos pretendidos na produção deste manual, foram utilizadas teorias de autores reconhecidos na área de gestão empresarial dentre outros citados na Bibliografia, onde também foram demonstrados com exemplos práticos e figuras, como é feito na assessoria organizacional.

7 1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas (STONER, 1992). Toda organização do mercado imobiliário possui uma estrutura organizacional, porém, poucos dirigentes sabem disso ou fazem uso de sua estrutura a seu favor. Atualmente a maioria das imobiliárias, tem como característica a informalidade, a falta de profissionalismo administrativo em sua estrutura. Isso é facilmente constatado junto aos colaboradores e associados, pois estes raramente têm plena convicção de quem devem recorrer em determinados assuntos, a quem realmente devem respeitar como líder imediato, e quais são as funções no departamento, ou seja, quem faz o quê. A estrutura organizacional constitui o elo entre as orientações estratégicas da organização e seus recursos (humanos e de atividade). Através dela são formalizadas as relações entre as pessoas que constituem a organização, por meio de ligações de dependência, cooperação, autoridade, responsabilidade e delegação. A estrutura organizacional é reconhecida juridicamente e caracteriza-se por uma cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica quem se subordina a quem. Deve ser planejada e delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. A estrutura organizacional é uma conseqüência da estratégia. Alguns benefícios de possuir uma estrutura organizacional adequada são: Identificação das tarefas necessárias; Organização das funções e responsabilidades; Informações, recursos, e feedbacks aos empregados; Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; Condições motivadoras.

8 Para planejar a estrutura organizacional de uma imobiliária, deve-se identificar as tarefas que precisam ser desempenhadas, agrupá-las em funções, atribuir responsabilidades a pessoas e grupos e, proporcionar aos empregados de todos os níveis: informação, recursos para o trabalho, medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas, motivação. 1.1 DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem ser considerados seus componentes, suas condicionantes, seus níveis de influência e de abrangência. Os componentes são: sistema de responsabilidade (departamentalização e especialização do trabalho); sistema de autoridade (amplitude administrativa ou de controle; níveis hierárquicos; delegação; centralização/descentralização); Sistema de comunicações (o que; como; quando; de quem; para quem) e o sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações). As condicionantes de uma estrutura organizacional, ou seja, os fatores que irão limitá-la ou diferenciá-la das demais são os objetivos e estratégias da empresa; o ambiente no qual ela está inserida; a tecnologia que ela possui e seus recursos humanos. Nível de influência é o popularmente conhecido escalão e é dividido em três níveis: nível estratégico (diretores, stakeholders); nível tático (gerências e chefias); nível operacional (mão-de-obra). Ainda faz-se necessário considerar o nível de abrangência que a estrutura organizacional terá, que constitui-se de: nível da empresa; nível da UEN Unidade Estratégica de Negócio; nível da corporação.

9 Para melhor compreensão da estrutura de uma organização, normalmente é elaborada uma representação gráfica - o organograma -, o qual permite visualizar rápida e facilmente os diversos elementos componentes de sua estrutura, a via hierárquica, as comunicações formais e a interdependência entre as partes. Implícitos no organograma estão: a divisão do trabalho, a departamentalização, a hierarquia e a coordenação. 1.2 ORGANOGRAMAS FUNCIONAIS Os organogramas são desenhos representativos da estrutura organizacional. Ao apresentar ao colaborador ou associado um organograma, ele facilmente visualizará quem se reporta a quem, quem é quem dentro da imobiliária; pois o organograma tem por objetivo: Demonstrar a divisão do trabalho, dividindo a organização em frações organizacionais (partes menores); Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade; Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando: O tipo de trabalho desenvolvido; Os cargos existentes; Os nomes dos titulares; Quantidade de pessoas por unidade; A relação funcional além da relação hierárquica. Facilitar a análise organizacional. Ao ser desenhado, o organograma deve conter o nome da organização e a data; e, deve apresentar a estrutura existente. Cada função deverá ser representada por um retângulo, contendo os títulos dos cargos e o número de vagas (em decimal

10 e entre parêntesis). Se houver necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro, com letra diferenciada); como verifica-se na imagem abaixo. Figura 1 Exemplo de Organograma na Organização Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogramas das empresas, chamada de downsizing que é o achatamento do organograma. Esta técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de aproximar os níveis da organização, reduzir mão-de-obra, custo e agilizar processos decisórios. Em outras palavras, a técnica reduz a verticalização da estrutura organizacional. 1.3 DESCRIÇÃO DE CARGOS Outro item de suma importância para a estruturação de uma imobiliária, é que ela possua muito bem definidas (para ela e para seus colaboradores), quais são as tarefas, responsabilidades e delimitações de cada um. O que um corretor associado deve fazer? Até onde ele pode ir? Como saber se o auxiliar de vendas está desempenhando satisfatoriamente as suas funções? A secretaria sabe quais são todas as suas funções? Para responder a todas estas perguntas de forma

11 profissional e documentada, é necessária a criação e descrição de cargos dentro das imobiliárias. A definição da estrutura de cargos e funções promove resposta rápida, iniciativa, criatividade, inovação, cooperação e comunicação eficaz; pois através dela consegue-se visualizar quem deve responder por cada atividade, quem deve ser o tomador de decisões em cada ação; construindo assim um processo decisório ideal. Com as autonomias definidas nos diferentes níveis hierárquicos de gestão, haverá melhora nos processos de trabalho em equipe e na produtividade do sistema de trabalho. O cargo define a posição hierárquica em uma organização. Por exemplo, o diretor geral ou CEO (Chief executive officer) é o cargo mais alto na organização imobiliária, ou seja, a pessoa que o ocupa possui a mais alta responsabilidade ou autoridade na empresa. Ao diretor geral, usualmente reportam-se os diretores comercial e administrativo compondo o nível estratégico. A estes diretores, reportam-se os gerentes e coordenadores (nível tático) e aos gerentes reportam-se os corretores, auxiliares e assim por diante (nível operacional). Aos cargos, estão associadas diferentes funções, diferenciadas pelas suas autoridades e responsabilidades. Por exemplo, diretor é um cargo; diretor administrativo é uma função, que tem autoridades e responsabilidades definidas e diferentes das autoridades e responsabilidades da função diretor comercial. As funções caracterizam e distinguem os cargos. Assim sendo, o processo de descrição de cargos consiste em enumerar as funções ou atribuições que compõem um cargo, com detalhamento de suas atribuições, tarefas, periodicidade da execução e métodos empregados para a execução destas, bem como os objetivos do cargo. Este documento deve ser elaborado para cada função constante na organização do trabalho, para cada cargo desenhado no organograma e deve conter: a descrição sumária da função (é a resposta à seguinte pergunta: porque a empresa remunera, todo mês, para esta pessoa cumprir ou desempenhar esta

12 função?), a inter-relação da função (a quem esta pessoa deve se reportar), a autoridade (delegação de poder para a função), responsabilidade (relação de tudo o que um ocupante da função tem que fazer para desempenhar esta função), as características pessoais (inerentes ao ocupante da função e necessárias para o correto e adequado desempenho da mesma; por exemplo, boa dicção para uma recepcionista) e as competências. Competência é a aptidão; capacidade; condição de realizar determinado trabalho. Antigamente, competência estava relacionada à habilidade técnica, ou seja, saber fazer algo bem feito. Com a evolução da administração, competência passou a ser não mais só o saber fazer, mas sim, o porquê fazer, ter vontade de fazer e, principalmente, fazer. Define-se competência pelos atributos requeridos e esperados para um ocupante da função com relação a: conhecimentos, habilidades e atitudes. Conhecimento é o saber, é o que se aprende com estudo, na escola, universidades, nos livros, no trabalho, com a experiência vivida; Habilidade é o saber fazer, é como se utiliza o conhecimento adquirido e acumulado; Atitude é o que leva a executar a habilidade de um determinado conhecimento, ou seja, é o querer fazer. Esse conjunto, quando integrado e utilizado estrategicamente, permite atingir com sucesso os resultados que são esperados do funcionário, pela organização.

13 Figura 2 Conjunto de Competências Os principais objetivos do processo de Descrição de Cargos são: Fornecer subsídios à elaboração de anúncios e recrutamentos; Determinar o perfil do ocupante do cargo como base para a seleção de pessoal; Fornecer material necessário ao conteúdo de programas de treinamento, como base para a capacitação das pessoas que compõem a organização; Determinar através da classificação dos cargos, as faixas salariais, como base para a elaboração da Política de Remuneração da empresa. As descrições de cargo constituem uma definição importante na organização, pois indicam para cada um dos seus funcionários, o que a organização espera dele, funcionário, no desempenho da sua função e, definir o Perfil de Competências esperadas é de suma importância para contratar e avaliar o desempenho da pessoa contratada. Como exemplo de Descrição de Cargo, temos: CARGO: Gerente de Vendas LÍDER IMEDIATO: Diretor Comercial SUMÁRIO DO CARGO: Responsável pelo gerenciamento operacional de uma equipe comercial de até 12 corretores de imóveis, atuando no controle de indicadores de desempenho da equipe, buscando atingir os resultados planejados em conjunto com a Diretoria. Acompanha o andamento de negociações e participa no fechamento dos contratos. A PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES (o que fazer?) e sua periodicidade: Semanal - Definir, acompanhar e cobrar ações estratégicas de captação de imóveis para a equipe. Eventual - Definir em conjunto com a Diretoria as metas a serem atingidas pela equipe. Diária - Orientar e treinar os corretores com relação aos procedimentos operacionais Mensal - Participar de reuniões com a Direção apresentando indicadores de desempenho da sua equipe. Diária - Acompanhar o desempenho dos corretores de imóveis através de indicadores estabelecidos conforme metas da empresa. Diária - Acompanhar o desenvolvimento profissional dos corretores, buscando sempre aprimorar as habilidades e conhecimentos de sua equipe (coaching) Eventual - Dimensionar a equipe e identificar a necessidade de contratação de pessoal, em conjunto com a Diretoria. Diária - Identificar a necessidade de treinamentos, de melhores ferramentas e de oportunidades de melhoria da empresa e do departamento, buscando facilitar o trabalho do corretor e viabilizar mais

14 negócios. Diária - Elaborar e implementar os planos de ação. Diária - Supervisionar o atendimento prestado aos clientes, garantindo o padrão de qualidade da empresa. Semanal - Acompanhar e auxiliar os corretores na negociação junto aos clientes, conforme necessidade. Eventual - Participar do processo seletivo de novos corretores. Semanal - Acompanhar e sugerir ao Departamento Jurídico alterações de cláusulas contratuais de compra, venda ou locação de imóveis, com a prévia análise e fundamentação da área jurídica. Eventual - Analisar e direcionar as propostas comerciais ao Proprietário (vendedor ou locador), atuando estrategicamente no seu fechamento. Eventual - Conhecer pessoalmente todos os plantões de sua equipe. Diária - Realizar reuniões sistemáticas com a equipe, providenciando feedback aos corretores sobre o seu desempenho individual e coletivo. Diária - Atuar estrategicamente junto a clientes específicos de acordo com as diretrizes da Diretoria. Eventual - Gerenciar e acompanhar o processo de avaliação dos imóveis. Semanal - Definir os imóveis a serem anunciados na semana junto com seus corretores. Diária - Conduzir o fechamento de novos contratos de compra, venda e locação de imóveis junto aos corretores. Diária - Estimular a motivação e o trabalho em equipe buscando a colaboração coletiva nos negócios. Diária - Revisar a documentação necessária para o fechamento dos negócios. Diária - Cumprir e fazer cumprir as políticas, práticas e diretrizes organizacionais. B CONHECIMENTOS Gestão de Pessoas. Conhecimento do Ramo Imobiliário (Locações e Vendas). Técnicas de Vendas. Conhecimento em ferramentas de Tecnologia da Informação. Língua Portuguesa e Gramática. Ferramentas da Qualidade. Políticas, processos e práticas da organização. noções de direito imobiliário. Rotinas Imobiliárias. C HABILIDADES Capacidade de negociação e persuasão. Comunicar-se de forma clara e objetiva. Exercer liderança de forma situacional (autocrática, participativa e liberal). Disposição para ouvir e servir às pessoas. Relacionar-se de forma motivadora otimista. Saber assimilar frustrações e manter equilíbrio emocional. Capacidade de visão sistêmica e análise crítica. Discrição. D ATITUDES Liderar e de desenvolver equipes. Trabalhar em equipe. Solucionar problemas e tomar decisões de forma proativa. Atuar de forma persistente e comprometida. Planejar e organizar suas ações e rotinas. E FORMAÇÃO Ideal: Curso Superior Completo em Administração de Empresas / Ciências Jurídicas e/ou Especialização em Gestão Comercial ou áreas afins. F EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Ideal: 03 anos de experiência na função. Desejável vivência como corretor de imóveis. Para elaborar as descrições de cargo, deve ser realizada uma entrevista individual com cada colaborador a fim de listar as suas principais responsabilidades

15 e iniciar o preenchimento do documento de descrição de cargo (como exemplo acima). Além disto, é importante entrevista com o gestor de cada área para validar as atividades descritas e definir os demais tópicos como Conhecimentos, Habilidades, Atitudes, Formação e Experiência de cada função. Como dito anteriormente, poucas são as imobiliárias que possuem sua estrutura organizacional (organograma funcional e descrições de cargos) bem definida. Portanto, obter esta ferramenta empresarial já é um diferencial competitivo para o franqueado. Saber e possuir documentado o detalhamento das competências e atitudes desejadas na estrutura, os níveis de autoridade, responsabilidades e autonomias, não só agilizam o trabalho, como deixam mais claros e ágeis os processos decisórios dentro da organização. 2 CAPTAÇÃO DE TALENTOS Em um mercado cada vez mais acirrado, as técnicas de comercialização de imóveis e os pacotes de serviços oferecidos pelas imobiliárias tornam-se commodities, percebidos sob o ponto de vista do consumidor e do próprio empresário do mercado imobiliário. Neste cenário de similaridades, o fator humano tornasse mais decisivo como diferencial em um novo empreendimento de comercialização imobiliária. Observa-se atualmente a escassez de mão de obra qualificada em todas as áreas da indústria imobiliária e não seria diferente para o segmento de comercialização. Não é uma tarefa fácil para as empresas encontrar profissionais que busquem atualização em cursos e especializações como por exemplo: cursos de fotografia, de negociação, liderança para gerentes e etc. Felizmente a disseminação de aprendizado na área imobiliária vem crescendo exponencialmente, tendo em vista os vários cursos disponibilizados por entidades de classe, associações (COFECI, CRECI, SECOVI, entre outros) e a própria iniciativa

16 privada. Cursos específicos de graduação tecnológica e Lato sensu (pós gradução) em Gestão de Negócios Imobiliários são disponibilizados pelas melhores universidades de escolas de ensino superior, seja na modalidade presencial ou EAD (ensino a distância). Assim como o déficit habitacional no Brasil, o déficit de profissionais graduados na área imobiliária ainda é muito significativo no país. Segundo dados do sistema COFECI-CRECI, estima-se que a cada mil habitantes, tenhamos um corretor de imóveis, sendo um total de 220 mil corretores com registro no CRECI e somente seis mil com curso superior em Gestão de Negócios Imobiliários. Neste cenário, o novo empreendedor do segmento pergunta-se: Como captar talentos para sua imobiliária? E quando são encontrados estes talentos, o que o franqueado deve fazer para retê-los? Primeiramente é preciso entender o que é um talento. Elevado da categoria de "recurso" para a plenitude de "ser" humano, a pessoa passa a ser encarada de forma diferente nas empresas: o executivo deixa de ser um definidor de estratégias, e passa a ser um facilitador de propósitos institucionais compartilhados. O gerente deixa de ser chefe, e passa a ser líder e um facilitador de recursos para o trabalho da equipe. O indivíduo passa a ter suas necessidades de estímulo e motivação mais focadas pela organização. Mais do que um avanço de consciência social, trata-se da percepção por parte das empresas, de que a competição se dá principalmente pelo talento dos recursos humanos empregados nos projetos e nas atividades. Nesse sentido, o processo de seleção é essencial para o sucesso de uma imobiliária, pois, é por meio dele que a organização pode identificar talentos com potencial para fazer a diferença neste mercado tão competitivo. O grande desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é falho, devido à falta de critérios e instrumentos adequados para sua realização. Falhas neste processo podem acarretar em grandes perdas financeiras, sem contar os custos que podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes. Convém

17 lembrar a velha máxima que diz o barato sai caro, portanto investir em um recrutamento e seleção profissional é sempre menos oneroso. Recrutar (identificar, captar, encontrar talentos) e selecionar (diferenciar os melhores dentre os identificados) são, definitivamente, atividades muito complexas e que devem estar incluídas entre as muitas atividades de cunho estratégico de toda e qualquer organização. Portanto, o recrutamento e a seleção devem ser tratados com extremo profissionalismo, com a contratação de profissionais devidamente habilitados. Empresas de visão e que oferecem possibilidade de crescimento profissional a seus funcionários têm buscado muito mais competências, técnica e experiência, mensuráveis por meio de testes quantitativos e entrevistas convencionais. Busca-se, hoje, além da competência técnica, a competência humana: pessoas equilibradas emocionalmente, que valorizam a qualidade de vida, que expressam seus sentimentos com naturalidade, sabendo administrá-los; que buscam trabalho de equipe, que apreciam a cooperação no lugar da competição, que tenham capacidade de gerenciar conflitos; que sejam criativas, ousadas, motivadas e que possuam o perfil e objetivos similares ao da organização. O grupo selecionado pode constituir a principal vantagem competitiva da empresa ou a principal desvantagem competitiva, dependendo da maneira como são administradas. Por este motivo, a captação de talentos é assunto sério, uma ferramenta que caminha entrelaçada à estratégia, pois levará a empresa a atingir ou não seus objetivos.

18 2.1 A ATRAÇÃO E A RETENÇÃO DE TALENTOS. Para Oliveira (2005), talentos não são gênios nem são possuidores de dons especiais. São apenas pessoas comuns, dotadas das mesmas ferramentas mentais da maioria da humanidade, porém com algo mais, que é quase intangível. Comuns no sentido humano, biológico, mas especiais no sentido particular. Especiais não porque são diferentes, mas porque são dotadas de algo que todos podem ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga a realização de uma obra cada vez melhor. É evidente a importância dos talentos humanos, dentro das empresas, sendo marcantes suas contribuições no cumprimento de metas e objetivos propostos pela organização; ou seja, de forma geral, há um reconhecimento que as pessoas são ativos que devem ser valorizados e desenvolvidos, e não recursos a serem consumidos. Ao mesmo tempo as pessoas são investimentos dos quais as empresas devem esperar retorno. A atração e a retenção de talentos no ambiente de trabalho começam a ser vistas como alguns dos fatores essenciais para o sucesso do negócio. Na visão de Chiavenato (2002), muitas organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica ao perceberem, o papel decisivo das pessoas no cumprimento dos objetivos e metas estabelecidas, contribuindo com seus conhecimentos, capacidades, atitudes e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Se forem consideradas parceiras da organização, as pessoas são capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Algumas políticas de gestão de pessoas que fazem a diferença na retenção de talentos são: cultura e imagem da empresa (posicionamento de mercado e atitudes, políticas/processos, clima interno etc.); oferecer ambiente saudável (jornadas de trabalho/horário flexível, equilíbrio e qualidade de vida/ família, instalações/equipamentos etc.); processos de motivação constante (integrações, atividades externas, etc.); propiciar constante desenvolvimento (competências, aprendizado, planejamento e oportunidade de carreira, treinamentos específicos etc.); transparência e comunicação compartilhadas (conhecimentos do negócio e da

19 obtenção de resultados, clareza de objetivos e comunicação; visão; missão; valores, etc.); pacotes de benefícios/remuneração competitiva (remuneração atrativa e variável participação nos lucros, benefícios flexíveis, premiações/bônus); valorização do potencial dos colaboradores (empowerment delegação de poder, novos projetos e desafios, etc.). Pessoas que conhecem seus pontos fortes e fracos têm mais chances de se dar bem no que fazem. Da mesma maneira, um empregador que souber aproveitar ao máximo o talento de seus funcionários terá uma empresa com engrenagens saudáveis e preparada para desafios. (MAKSURI, 2005) Ainda é possível, a imobiliária lapidar talentos e ela se concentrar em descobrir e potencializar as habilidades dos funcionários, com entrevistas, treinamentos, cursos, consultorias especializadas e um plano estratégico adequado, o investimento dará retorno a curto prazo, será alcançada satisfação pessoal e, serão encontradas ferramentas essenciais ao desempenho profissional. Muitos talentos estão escondidos atrás de debilidades, medos, de uma função inadequada para o seu perfil. O perfil de uma pessoa do departamento administrativo (que requer atenção concentrada e discrição) provavelmente não obteria sucesso na área comercial (que exige expansividade e jogo de cintura ) e, talvez possa deixar a empresa tachada de má corretora; sendo que poderia ser uma excelente auxiliar. Segundo Maksuri (2005), a empresa deve realizar algumas ações para aproveitar seus talentos, como apostar em líderes capacitados, manter-se motivada investindo na paixão de sua equipe (processo de desenvolvimento humano), incentivar a avaliação diária, ser ativa, neutralizar debilidades (as pessoas precisam conhecer seus pontos fracos, sabendo que irão atrapalhar o seu desempenho se não forem devidamente trabalhados e precisam relembrar os momentos em que os talentos se apresentaram em sua melhor forma, para reativá-los e resgatar antigos sonhos e projetos); identificar a causa de desânimos, unir a equipe pelas diferenças,

20 corrigir falhas e valorizar competências (a verdadeira competência é o que diferencia pessoas comuns (que se limitam a habilidades técnicas ou ao talento bruto), das extraordinárias (que os uniram em coerência com um projeto de carreira e de vida). Estas, polidas e lapidadas, são verdadeiras jóias, que a empresa deve se esforçar em manter e valorizar). A chave para o sucesso pessoal e de uma empresa, na visão de Maksuri (2005), é unir tecnologia e humanismo, técnica e talento, em equipes multidisciplinares de especialistas. Com ou sem crise, ficou para trás o tempo quando os diferenciais de empresas e empreendimentos pessoais eram somente o capital financeiro e a tecnologia. Hoje, sem dúvida, um dos valores mais importantes é o capital humano. 2.2 COMO CAPTAR TALENTOS O primeiro passo para o sucesso em um processo seletivo é ter definido claramente o perfil de competências para o profissional do mercado imobiliário. Assim, tem-se como tendência a seleção por competências, que além de especificar de forma clara os indicadores comportamentais do perfil, permite ao franqueado planejar as etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a avaliação dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato. Essa metodologia traz como pontos fortes a clareza do perfil e a maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética. Na seleção, consegue-se identificar, através de testes de aptidões, de personalidade e de entrevistas, não só informações que vão nos dizer se o candidato preenche os requisitos da vaga, mas, principalmente, se ele se enquadra na cultura da organização. Assim, busca-se erradicar uma série de falhas que possam comprometer o processo da contratação como também detectar os valores do profissional que poderão, num futuro próximo, ser transformados em competência essencial para a empresa.

21 Segundo Rabaglio (2004), são estas algumas vantagens da Seleção por Competências : Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático; Maior facilidade para prever o desempenho futuro; Maior garantia de uma contratação de sucesso; Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; Turnover mais baixo e melhora na produtividade; Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes; Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o candidato; A área de seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano. Grandes grupos do mercado imobiliário utilizam o marketing positivo com habilidade, pois sabem que muitos concorrentes usam do improviso na seleção de profissionais. A apresentação do projeto da forma correta, desde o início, facilita a captação de talentos. Algumas organizações procuram encantar os candidatos com sua infraestrutura e imagem, porém para retê-los é imprescindível o trabalho e envolvimento do gestor imobiliário. A seleção por competências tem por finalidade trazer para organização, um profissional que possa desenvolver seu potencial de forma contínua, realizando funções pertinentes ao cargo com eficiência, eficácia e responsabilidade. Segundo Rabaglio (2004), o objetivo deste método é trabalhar com o foco bem definido. Selecionadores e requisitantes necessitam se comunicar de forma clara falando a mesma língua. Uma das características fundamentais da seleção por competências é o fato de não se fundamentar na intuição ao escolher um candidato e sim em fatos

22 reais e dimensíveis como a conduta. Com isso se agrega maior segurança na assertividade de contratação. Conforme relata Chiavenato (2002), a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais, tanto no plano físico (estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga etc.) como no plano psicológico (temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc.), levam as pessoas a se comportarem diferentemente com maior ou menor sucesso nas organizações. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de realizá-la após a aprendizagem. A estimação de intelecto dessas duas variáveis tempo de aprendizagem e nível de execução é tarefa da seleção de pessoal. Detectar características de personalidade (como flexibilidade, estabilidade emocional, facilidade de relacionamento e outras) em um candidato é de fundamental importância, partindo do princípio de que os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico: formação superior, falar inglês, possuir uma pós-graduação etc. O que irá diferenciá-los de outros candidatos são fatores como que tipo de pessoa ele é e quais são suas atitudes, uma vez que poucas empresas estão dispostas a manter alguém super qualificado se o seu comportamento é reativo, por exemplo. Durante a entrevista com o candidato a uma vaga, o mais importante a se observar são as atitudes do pretendente durante a conversa e em a sua experiência anterior. A atendente de reclamações, por exemplo, deve ter como uma das competências um bom relacionamento interpessoal. Outra sugestão é observar "comportamentos chaves", como, por exemplo, saber escutar sem interrupção, entender o ponto de vista do interlocutor e estabelecer um bom clima para diálogo. Mas, antes de entrevistar os pretendentes (gerentes, corretores, auxiliares) como atraí-los para a entrevista? A informática virou uma ferramenta auxiliar para muitos profissionais e, para o departamento de Gestão de Pessoas, esta realidade não poderia ser diferente. Hoje, cada vez mais, os avanços tecnológicos otimizam os serviços prestados pelas organizações e conseqüentemente, influenciam o aumento da produtividade e o fortalecimento da competitividade. Atrelado às constantes transformações, o mercado começa a se convencer de que tais recursos não surgiram apenas para

23 beneficiar grandes organizações, uma vez que também são acessíveis às pequenas e médias empresas. A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente. Os serviços on-line, também abrem as portas de muitas empresas permitindo eliminar etapas da provisão, além do mais, permitem a montagem de bancos de talentos, ao se guardar currículos de candidatos internos e externos. Trata-se da tecnologia da informação a serviço da administração de RH (CHIAVENATO,2002). Economia de tempo, baixo custo e otimização dos processos de recrutamento são apenas algumas das grandes vantagens conquistadas por empresas que adotam a internet como ferramenta auxiliar para a captação de novos talentos. Na Internet, é grande o leque de opções de promoção: no site da própria empresa e/ou de empresas parceiras, sites de notícias e avisos, redes sociais como Orkut ou Facebook, e, principalmente as ferramentas de maior retorno: LINKEDIN, CATHO, MANAGER, CURRICULUM.COM. Ainda assim, vale lembrar que muitas empresas continuam a utilizar os meios tradicionais de recrutamento publicação em jornais e outros veículos de comunicação. As escolhas dependerão do público-alvo a ser atingido. Também é válida a indicação de parceiros e colaboradores; porém deve-se proceder com o mesmo processo de seleção por competências, pois apesar de ser uma indicação (o que geralmente conta pontos por possuir um bom histórico), deverse-á analisar se o perfil do indicado realmente condiz com o desejado pela empresa. Existe ainda a possibilidade do recrutamento interno, que consiste na divulgação da vaga em aberto dentro da própria empresa, com o intuito de recrutar colaboradores que tenham interesse em mudar de área. A grande vantagem do recrutamento interno é o baixo custo com o processo, a desvantagem é que esta seleção preencherá uma vaga e abrirá outra. As universidades e instituições de ensinos (como escolas técnicas em transações imobiliárias) são também consideradas boas fontes de captação de talentos. Elas proporcionam aos empregadores uma oportunidade de testemunhar o

24 desempenho de um empregado potencial, através de acordos de cooperação e estágios. Uma forma de divulgação é por meio das conferências e palestras em universidades e escolas, buscando promover a empresa e criar uma atitude favorável, relatando o que é a organização, quais são seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece. Outra tendência é o recrutamento de uma força de trabalho mais diversificada, não apenas por uma questão de responsabilidade social, mas uma necessidade. Segundo dados do IBGE, o percentual de mulheres brasileiras atuantes no mercado de trabalho passou de 28,8% em 1976 para 41,4% em É crescente o número de mulheres que buscam capacitação profissional, e elas já disputam vagas no mercado em igualdade de condições com os homens. O censo da educação superior, realizado pelo Ministério da Educação (MEC) em 2000, mostra que 55% das vagas nas universidades brasileiras são ocupadas por mulheres. Assim, empregadores inteligentes devem recrutar ativamente uma força de trabalho diversificada, o que significa tomar importantes atitudes para recrutar mulheres, pessoas mais idosas e minorias. 2.3 TIPOS DE CONTRATAÇÃO PARA VÍNCULO COM ASSOCIADOS E COLABORADORES. O mercado imobiliário pratica dois tipos de contratação de profissionais: registrados e autônomos. Existe uma qualificação para as atividades dentro de uma empresa: atividades-fim que são aquelas ligadas à razão de existir, à finalidade da empresa; no caso de uma imobiliária: venda, locação, captação de imóveis, etc. E existem as atividades de apoio, que são aquelas que dão suporte às atividades-fim, como por exemplo as exercidas pelo departamento administrativo, financeiro, de marketing, de limpeza, etc. Para as atividades de apoio, o tipo de contratação mais praticada pelo mercado é a com vínculo empregatício, ou seja, com registro do funcionário no livro

25 de registros da empresa, seguindo as normas da CLT (Consolidação de Leis Trabalhistas). Este tipo de contratação é conhecida popularmente como celetista, e este funcionário terá direitos, tais como salário fixo, férias de trinta dias (com 1/3 de seu valor adicional recebido em dinheiro), décimo terceiro salário, recolhimento de INSS; e, também terá deveres: cumprimento de horários, de atividades, responsabilidades, cumprimento às normas e regras da empresa, etc. Esta contratação será baseada em um contrato individual de trabalho (tácito ou expresso), por prazo indeterminado ou determinado (contrato de experiência máximo de 90 dias que pode ser dividido em dois períodos de 45 dias - ou atividades empresariais de caráter transitório máximo de dois anos). Para a contratação, o futuro colaborador deverá apresentar os seguintes documentos: Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS, atestado de saúde ocupacional ASO, ou, exame médico admissional; título de eleitor, para os maiores 18 de anos; certificado de reservista ou de alistamento militar, para brasileiros do sexo masculino com idade entre 18 e 45 anos; certidão de nascimento, casamento ou carteira de identidade - RG, conforme o caso; comprovante de inscrição no Cadastro de Pessoas Físicas - CPF, documento de Inscrição no PIS/PASEP - DIPIS, ou anotação correspondente na CTPS; cópia da certidão de nascimento de filhos menores de 14 anos, para fins de recebimento de salário-família; cartão da criança, que, a partir de 01/07/91, substitui a carteira de vacinação. Deve ser apresentado o original do Cartão dos filhos entre 1 e 7 anos de idade ; Carteira Nacional de Habilitação (CNH), para os empregados que exercerão o cargo de motorista ou qualquer outra função que envolva a condução de veículo de propriedade da empresa; carteira de habilitação profissional, expedida pelos Conselhos Regionais, para os empregados que exercerem profissões regulamentadas; registro de habilitação na DRT, anotado na CTPS, para os que exercerem as profissões de: agenciadores de propaganda, publicitários, jornalistas, atuários, arquivistas, técnicos de arquivo, radialistas, sociólogos, vigilantes bancários, secretárias executivas (com curso superior), técnico em secretariado (de 2º grau) e técnico de segurança do trabalho;

26 A empresa poderá solicitar, ainda, outros documentos, tais como: cartas de referência, atestado de escolaridade, fotos, carteira de habilitação profissional expedida pelos órgãos de classe (OAB, CRA) e até atestado de antecedentes criminais. Na contratação são necessários os procedimentos e preenchimento dos seguintes documentos: a) Obter a Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS do empregado, entregando-lhe recibo desta obtenção para efetuar as anotações e devolvê-la no prazo máximo de 48 horas; b) Preencher o livro ou ficha de registro de empregados, com os dados necessários do trabalhador; c) Formalizar o contrato de trabalho e, caso haja cláusulas específicas que rejam o vínculo empregatício, registrá-la na CTPS; d) Preencher a ficha de salário família, usada para lançar os dados extraídos das certidões de nascimento dos filhos menores de 14 anos; e) Preencher o Termo de Responsabilidade, que deverá ser atualizado sempre que acontecer uma das ocorrências mencionadas no referido termo; f) Preencher o acordo de prorrogação de horas, caso a jornada de trabalho seja prorrogada; g) Celebrar acordo coletivo com o sindicato da categoria, para regime de compensação de horas de trabalho (banco de horas), se for o caso; h) Preencher a declaração de dependentes para fins de Imposto de Renda, quando os rendimentos do empregado estiverem sujeitos à retenção na fonte; i) Preencher o cartão de ponto ou incluir o nome do empregado no livro de ponto, para sua assinalação, caso a empresa esteja obrigada a manter o

27 registro do horário de trabalho e o empregado esteja sujeito a horário controlado pela empresa; j) Cadastramento no PIS: A empresa deverá verificar, na CTPS, na parte de "Anotações Gerais", registro do cadastramento no PIS. Na falta dessa anotação e não tendo o empregado apresentado o documento que comprove o cadastramento, a empresa deverá cadastrá-lo. l) Contribuição Sindical: a empresa verificará se o empregado já contribuiu em emprego anterior. Caso positivo, a empresa não deverá efetuar novo desconto, ficando, nessa hipótese, obrigada a anotar no livro ou ficha de registro de empregados a informação quanto ao desconto e recolhimento da referida contribuição pela empresa anterior. Caso negativo, a empresa efetuará o desconto de um dia do salário, no mês subseqüente ao da admissão. Para as atividades-fim, ou seja, corretores, promotores e gerentes, a imobiliária pode optar pela contratação celetista, ou, o que é usualmente praticado pelo mercado, a contratação do profissional autônomo. É confirmada esta condição de mercado pela CBO (Classificação Brasileira de Ocupações), disponível no MTE Ministério do Trabalho e Emprego, a qual reza que: Corretores de Imóveis trabalham em imobiliárias, como autônomos, empregados ou empregadores. O trabalho é presencial ou a distância; pode ser realizado de forma individual ou em equipe, com ou sem supervisão. Atuam em ambientes fechados, a céu aberto ou em veículos, sem obediência de horários. Os trabalhadores atuam sob pressão, o que pode levá-los à situação de estresse. Em algumas atividades estão sujeitos ao sol, à chuva e ao desconforto de estandes. No que se refere à legislação trabalhista, por não ter relação trabalhista, o conceito de autônomo na realidade é o contrário da definição do empregado, expressa no Artigo 3º da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT: Considera-se

28 empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário. Por dedução, constata-se que o autônomo é a pessoa física que presta seu ofício com autonomia, em caráter eventual, sem relação de emprego, e, portanto não tem subordinação típica ao empregador, podendo adotar livremente procedimentos disponíveis para realização da tarefa; não está sujeito a controle diário de sua jornada de trabalho e não tem limites mínimos ou máximos; não há caráter pessoal no seu serviço, podendo ser substituído por outrem; seu trabalho tem como essência a eventualidade; não tem exclusividade em relação ao seu contratante, ou seja, trabalha para várias pessoas jurídicas; A formalização deste tipo de contratação é feita através de um Contrato de Prestação de Serviços com prazo determinado (podendo ser prorrogável ou não), e, o contratado (autônomo) deverá apresentar os seguintes documentos: Número de Inscrição do INSS; Inscrição de autônomo na Prefeitura Municipal; Cartão Pessoa Física CPF; Cédula de Identidade RG; Endereço Completo; Informações Bancárias (Banco, Agência, Nº de Conta Corrente); Contrato de prestação de serviço entre autônomo e imobiliária RPA (recibo para autônomo) É válido ressaltar que a principal diferença entre o contrato de trabalho com vínculo empregatício e o contrato como autônomo, não está no papel, na forma como é escrito, e sim, na forma como efetivamente é desenvolvido o trabalho. De acordo com a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), o vínculo se caracteriza quando há habitualidade, subordinação e remuneração, sejam elas tácitas ou não. Então, como evitar o vínculo empregatício na contratação de corretores autônomos? Este assunto será visto detalhadamente no Capítulo 4 Política de Remuneração e Contratação de Associados.

29 É importante ressaltar que em todas as políticas e práticas de gestão de pessoas na comercialização imobiliária como quaisquer segmentos são regidas pelo mercado. Neste tocante, cabe o franqueado ou novo empresário na área imobiliária resguardar-se de uma assessoria jurídica e organizacional que o oriente de maneira proativa e acompanhe seus passos empresariais com segurança. 3 INTEGRAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO Integrar os colaboradores e associados à imobiliária é tão importante quanto todas as outras ações desenvolvidas na gestão de pessoas, pois possibilita que o funcionário recém chegado possa conhecer a organização como um todo e ao começar a exercer sua função dentro da empresa tenha conhecimento de todos os procedimentos, normas e cultura da organização. Algumas imobiliárias de sucesso realizam programas de integração de até uma semana, que englobam: histórico da empresa, treinamento do sistema (software), treinamento de negociação e rapport (estabelecimento de confiança entre interlocutores), treinamento sobre o funcionamento dos demais departamentos (visão sistêmica), tour de apresentação das áreas da empresa, simulação de procedimentos em plantões, palestra jurídica, políticas e normas da empresa e treinamento sobre a conduta ética exigida. Tudo para que o novo funcionário ou associado sinta-se parte da empresa, conhecendo seus valores e procedimentos. 3.1 PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO Chiavenato (2002) diz que O treinamento de integração visa a adaptação e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico, onde irá trabalhar. O autor ainda acrescenta: A introdução de um empregado novo ao seu trabalho é feita através de uma programação sistemática, conduzida pelo seu chefe imediato, por um colega ou instrutor especializado. O programa de integração

30 tem como propósito fornecer ao funcionário importantes informações sobre a imobiliária, que facilitarão o seu ajuste mais rapidamente. Um programa de integração deve constar informações sobre: A empresa-história (quem é a franquia e o franqueado), desenvolvimento e organograma; Os serviços prestados; Os direitos e deveres dos colaboradores; As normas e regulamentos internos; O cargo a ocupar- natureza do trabalho, horários, salários, oportunidades de promoção; A descrição detalhada do cargo. Segundo Chiavenato (2002), existem muitas vantagens do programa de integração, pois o novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo que irá ocupar. A integração permite que todas as carências ou falta de conhecimentos sobre os serviços realizados na organização sejam sanados. O treinamento introdutório ajuda os funcionários recém chegados que não conhecem as regras e normas que existem na organização. Através destes treinamentos todas as informações necessárias para o desenvolvimento organizacional devem ser passadas facilitando a sua integração na organização. De acordo com Chiavenato (2004), a missão, a visão, os objetivos organizacionais, os valores e a cultura organizacional, compõem o contexto da empresa ou instituição a qual a pessoa está inserida. Portanto, a organização deve procurar envolver as pessoas a fim de que possam estar alinhadas com os objetivos organizacionais, para que as pessoas que ingressem na organização (novos funcionários ou estagiários) conheçam bem esse contexto organizacional. A organização procura fazer com que as pessoas se adaptem às regras e regulamentos internos, fazendo com que esse novo funcionário faça uma relação de seus interesses pessoais e expectativas com os interesses da organização. Cabe enfatizar e ressaltar a importância da participação do Gerente ou Gestor de Negócios Imobiliários na integração de corretores ou colaboradores auxiliares da