M e n s a g e m d a A d m i n i s t r a ç ã o D e s e m p e n h o c o r p o r a t i v o G o v e r n a n ç a c o r p o r a t i v a

Transcrição

1 R ELATÓRIO ANUAL 2005

2 Mensagem da Administração Desempenho corporativo Governança corporativa Votorantim Industrial Votorantim Finanças 66 Votorantim Novos Negócios 72 Desempenho social Desempenho ambiental Demonstrações financeiras Indicadores sociais Ibase Informações corporativas Cimentos Metais Celulose e Papel Energia Agroindústria Química 62 Finanças 70 Novos Negócios Relatório Anual

3 m dos maiores conglomerados empresariais do Brasil, o Grupo Votorantim é também uma sólida e bem-sucedida empresa familiar. Seus acionistas controladores há quase 90 anos asseguram crescimento e perenidade à organização, com o apoio decisivo de seus executivos e de seus mais de 30 mil funcionários. Investir e crescer é a vocação da Votorantim. Nesta primeira década do século 21, a empresa trabalha com a aspiração de triplicar o valor de seus negócios. E sabe que essa meta somente poderá ser atingida por meio da criação de valor econômico, social e ambiental para todos os públicos com os quais interage. Como demonstra este relatório, o Grupo Votorantim gerencia, de forma inovadora, um diversificado portfólio de negócios. A diversidade proporciona segurança e solidez, viabilizando os investimentos contínuos que fazem das empresas Votorantim líderes mundiais em seus segmentos de mercado. O Grupo é um dos maiores exportadores do Brasil. Produtos como celulose, alumínio, níquel, zinco, aço, suco de laranja concentrado e nitrocelulose são vendidos para mais de 100 países, com destaque para Europa e América do Norte. A Votorantim é também uma empresa internacionalizada, que opera diretamente em nove países, além do Brasil. Essas atividades contribuem para a inserção brasileira no processo de globalização, gerando conhecimentos e negócios que tornam o País cada vez mais moderno e competitivo. 3 Grupo Votorantim

4 Resultados consolidados Receita líquida Em R$ bilhões Ebitda Em R$ bilhões Lucro líquido Em R$ bilhões Capex Em R$ bilhões Relatório Anual

5 Consolidado Grupo Votorantim Em R$ milhões Receita operacional líquida Lucro bruto % Margem bruta 40,7% 43,2% 42,9% Lucro operacional ARFPS % Margem operacional ARF 23,2% 28,7% 29,6% Resultado financeiro líquido (23) 32 (306) Lucro líquído % Margem líquida 13,9% 22,2% 22,0% EBITDA % Margem EBITDA 31,8% 34,6% 36,9% Investimentos CAPEX Aquisições Crescimento sustentável Em R$ milhões Ativo total Ativo operacional Ativo permanente Patrimônio líquido Não exigível Índices econômico-financeiros Em % % Dívida líquida / Não exigível 72,4% 40,7% 38,3% % ROE 14,1% 27,3% 24,4% % Lucro operacional ARFPS / Ativo operacional 5,9% 8,6% 9,1% % EBITDA / Patrimônio líquido + Dívida líquida 17,6% 26,1% 26,6% 5 Grupo Votorantim

6 Em 2005, o Grupo Votorantim enfrentou e venceu várias crises: a cambial, decorrente do real forte; a de custos, decorrente da anterior; a dos juros brasileiros, que inibem o investimento; e a do mercado interno, que esteve retraído no ano passado. Bobinas de alumínio na fábrica da CBA, em Alumínio (SP) Relatório Anual

7 M e n s a g e m d a A d m i n i s t r a ç ã o Maior do que a crise m momentos de dificuldades, pessoas otimistas e patriotas costumam dizer que o Brasil é maior do que a crise. Tomarei emprestada a expressão para sugerir ao leitor a imagem que, na minha interpretação, representa o que ocorreu em 2005: o Grupo Votorantim foi maior do que a crise. Vencemos a crise cambial, que derrubou as cotações do dólar e trouxe dificuldades para os setores exportadores. Vencemos a crise de custos, decorrente da primeira, que impôs a todos nós a necessidade de conter despesas com firmeza. Vencemos a crise dos juros brasileiros, que restringem a capacidade de investimentos das empresas. E vencemos a crise do mercado interno, que em 2005 apresentou estagnação em diversos setores de nossa atuação. O acerto de nossas estratégias trouxe importantes reconhecimentos externos em 2005, como o Prêmio IMD-LODH Award e a classificação Investment Grade. O Grupo realizou relevantes investimentos em expansão e aquisições, no Brasil e no exterior, mantendo a tradição de crescimento, geração de emprego, renda e divisas. Também ampliamos o nosso investimento social e ambiental, reafirmando o nosso compromisso com o desenvolvimento sustentável. Para conseguirmos garantir resultados, foi fundamental também o empenho de nossos gestores no controle de gastos e na implementação das estratégias de negócios. Reitero publicamente meus agradecimentos à dedicação e competência de nossos profissionais, que vêm mantendo sua importante contribuição para o sucesso de nossas empresas. Renovo também a fé no Brasil, que poderá, de fato, ser maior do que qualquer crise, se todos os brasileiros tiverem compromisso real com o País e cumprirem suas obrigações com trabalho, responsabilidade, ética e civismo. Antônio Ermírio de Moraes Presidente do Conselho de Administração 7 Grupo Votorantim

8 Unidade de metalurgia de zinco da Votorantim Metais, em Vazante (MG) Relatório Anual

9 Os impactos decorrentes do fortalecimento do real foram amenizados pela alta dos preços das commodities, conjugada a esforços por eficiência operacional, redução de custos e aumento de receitas. Desempenho corporativo 9 Grupo Votorantim

10 Destaques corporativos Prêmio IMD Em 2005, o Grupo Votorantim tornou-se a primeira empresa latino-americana a conquistar o mais importante prêmio internacional concedido às empresas familiares: o IMD-LODH Award, que reconhece modelos bem-sucedidos de governança corporativa. Investment Grade A Votorantim Participações conquistou em 2005 a classificação Investment Grade junto à agência Standard & Poors. A conquista é um reconhecimento à qualidade da gestão financeira, da baixa exposição a riscos e da transparência perante o mercado. Gestão financeira As estratégias financeiras desenhadas para compensar fatores conjunturais desfavoráveis alcançaram resultados expressivos. Por meio do gerenciamento de risco consolidado, a empresa assegurou saldo financeiro líquido credor de R$ 470 milhões. Relatório Anual

11 Projeto "Integra" Maior implementação de ERP/SAP em empresas privadas na América Latina, o Projeto "Integra" permitirá que mais de 12 mil usuários utilizem a mesma ferramenta de gestão, padronizando e integrando processos e informações de negócios das empresas industriais do Grupo Votorantim no Brasil e no exterior. Sistema de Liderança Votorantim (SLV) Com o objetivo de alcançar a excelência também em gestão de pessoas, o SLV definiu o perfil desejado do líder, tendo como base os valores do Grupo e suas estratégias dos negócios. O sistema assegura que os funcionários saibam qual é o caminho para uma carreira bem-sucedida na Votorantim. Identidade Votorantim Uma das principais iniciativas corporativas de 2005, o projeto "Identidade Votorantim" expressou o jeito de ser e de agir da empresa, contemplando a divulgação dos valores, da visão e da aspiração, além do Código de Conduta do Grupo. 11 Grupo Votorantim

12 Os desafios do real forte Em reais, o resultado de 2005 foi similar ao registrado em Mas, quando a comparação é feita em dólar, o desempenho em 2005 foi melhor do que no ano anterior, com crescimento de 21%. Aagilidade gerencial e a flexibilidade para se adaptar a diferentes cenários, renovar-se e continuar a crescer têm sido características marcantes do Grupo nos últimos anos. Foi com esse espírito que a empresa enfrentou os desafios do ano que passou, marcado pelo fortalecimento do real frente ao dólar e pela retração do mercado interno. Para uma empresa que, como o Grupo Votorantim, tem perto de 60% de sua receita proveniente de exportações, operações internacionais e preços domésticos dolarizados, o cenário foi, sem dúvida, adverso. Auxiliado pela receita adicional proporcionada pela alta dos preços internacionais das commodities, especialmente as metálicas, o Grupo Votorantim conjugou esforços em todas as suas áreas no sentido da eficiência operacional, redução de custos e aumento de receitas. Buscou maximizar resultados, ainda, por meio da excelência na gestão financeira e tributária. E foram expressivos os resultados obtidos pelas estratégias financeiras desenhadas para compensar fatores conjunturais desfavoráveis. Tendo por base o fato de ter forte geração de caixa em reais e a maior parte de sua dívida consolidada atrelada ao dólar, a empresa assegurou redução de seus passivos em reais, ao mesmo tempo em que obteve importantes remunerações sobre suas aplicações financeiras no mercado brasileiro. Como conseqüência, apesar do saldo financeiro líquido credor, o resultado financeiro líquido (receita financeira) foi positivo, alcançando R$ 470 milhões. Isso foi feito por meio da administração dinâmica das posições e de um gerenciamento de risco consolidado. Relatório Anual

13 Desempenho corporativo Os processos de centralização da gestão de caixa, da dívida e das funções de captação e gestão de risco iniciados em 2004 e consolidados em 2005 também foram fundamentais para a obtenção do resultado financeiro líquido expressivo. Contribuição relevante, ainda, decorreu do alongamento do perfil da dívida, pois não apenas os prazos foram ampliados, como também a dívida restante foi renovada a taxas inferiores. Isso melhorou o fluxo de caixa, liberando recursos para aplicações e investimentos. Em 2005 o Grupo Votorantim passou a publicar trimestralmente as demonstrações financeiras auditadas. A decisão não foi fruto de imposição legal ou normativa, mas um gesto voluntário que demonstra a maturidade da governança de uma empresa familiar e de capital fechado. Máquina cortadeira de folhas de alumínio da CBA 13 Grupo Votorantim

14 Hidrelétrica de Pedra do Cavalo, no Recôncavo Baiano: investimento de R$ 250 milhões Em 2006, os investimentos serão mantidos e as perspectivas são de manutenção do crescimento no mercado internacional. No Brasil, as expectativas são positivas para o cimento e o aço. Esse aumento da transparência contribuiu para uma das mais importantes conquistas do Grupo Votorantim em 2005: o Investment Grade. Concedido pela agência Standard & Poors em novembro, o grau de investimento BBB atribuído à Votorantim Participações trouxe benefícios expressivos já a partir do início de As condições de captação de recursos, incluindo juros e prazos, tornam-se ainda mais favoráveis. Com seu custo de capital em queda, a Votorantim poderá acelerar a execução do pipeline de projetos e melhorar a sua competitividade internacional. Haverá também ganhos intangíveis, especialmente na percepção da Votorantim junto ao mercado, aos clientes e parceiros de negócios. Para 2006, as perspectivas são de crescimento. O faturamento deverá ser ampliado em 11%, e o Ebitda, em 20%. Essa expansão deverá ocorrer devido a dois fatores: continuação do ciclo de Relatório Anual

15 Desempenho corporativo alta nos preços das commodities e aumento dos volumes de produção do Grupo. Os riscos ficarão novamente atrelados ao crescimento do mercado interno, ao qual estão vinculadas operações como papel, cimento e aço. O anúncio da redução de impostos na área da construção civil cria expectativas positivas para o cimento e o aço, mas o aumento real de demanda dependerá de um gerenciamento adequado das taxas de juros. As vantagens competitivas do Grupo Votorantim continuarão sendo a diversidade de seu portfólio e sua solidez. Essas vantagens são mantidas por meio de uma gestão financeira conservadora, contínuos investimentos em expansão da produção, aquisições e internacionalização, contínua redução de custos e modernização dos padrões de gestão. O direcionador estratégico para a gestão do portfólio de negócios continua sendo a expansão dos ativos atuais, além da procura constante de oportunidades de crescimento via aquisições. A previsão de investimento Capex para 2006 é de cerca de R$ 5,7 bilhões em todas as áreas de negócio do Grupo Votorantim. Importante mencionar também que em 2006 entrarão em operação novas usinas hidrelétricas, mantendo a auto-suficiência energética do Grupo em cerca de 55%. Composição da receita líquida Em % 11,2% Finanças 6,4% Energia 4,6% Outros 3,1% Agroindústria 2% Química 30,4% Metais 17,8% Celulose e Papel 7,9% Cimento América do Norte 16,6% Cimento Brasil 15 Grupo Votorantim

16 O modelo de governança corporativa da Votorantim evoluiu em 2005 e demonstrou eficácia na missão de assegurar perpetuidade ao Grupo. Esse modelo foi responsável por importantes êxitos internacionais no ano passado, como o Prêmio IMD-LODH. Relatório Anual

17 Governança corporativa Encontro de Lideranças Votorantim 17 Grupo Votorantim

18 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO CONSELHO DE FAMÍLIA VOTORANTIM PARTICIPAÇÕES CONSELHO INSTITUTO VOTORANTIM CONSELHO EXECUTIVO VOTORANTIM INDUSTRIAL VOTORANTIM FINANÇAS VOTORANTIM NOVOS NEGÓCIOS DIRETORIA CORPORATIVA VOTORANTIM CIMENTOS VOTORANTIM METAIS VOTORANTIM CELULOSE E PAPEL VOTORANTIM ENERGIA VOTORANTIM AGROINDÚSTRIA VOTORANTIM QUÍMICA BANCO VOTORANTIM CAPITAL DE RISCO E DIVERSIFICAÇÃO Relatório Anual

19 Governança corporativa Construindo uma empresa perene Agovernança corporativa do Grupo Votorantim busca assegurar o crescimento e a perenidade dos negócios, conciliando o controle acionário familiar com o fortalecimento contínuo da base de talentos executivos. O controle estratégico dos negócios é exercido pelos membros da família controladora, organizada em conselhos (veja no organograma ao lado), mas a gestão operacional é compartilhada entre estes e os executivos profissionais desenvolvidos no próprio Grupo ou vindos do mercado. O modelo de governança vigente teve início nos anos 1980, com o foco voltado para a reestruturação organizacional, o crescimento orgânico e a excelência operacional. O processo foi aprimorado na década de 1990 com um melhor alinhamento entre acionistas, conselheiros e executivos sobre a visão dos negócios e a aspiração de geração de valor. Em seguida, veio a formação do Conselho Executivo e do Conselho de Família, que deram maior nitidez às duas dimensões mais importantes de empresas familiares: os negócios e a família. Em 2001, foram criadas a Votorantim Industrial (VID), a Votorantim Finanças e a Votorantim Novos Negócios. Na VID formou-se uma diretoria corporativa para dar apoio aos negócios industriais e facilitar o diálogo entre as unidades de negócio e o Conselho Executivo. 19 Grupo Votorantim

20 Um dos principais objetivos da governança corporativa passou a ser a consolidação do conceito de Grupo Único, por meio de programas, ações de comunicação e políticas comuns a todas as áreas operacionais e administrativas. Essa diretriz permite a captura de sinergias, que passaram a ser uma relevante fonte de valor para a organização. O principal instrumento para isso é o Sistema de Gestão Votorantim (SGV), lançado em 2002 (veja informações adicionais sobre o SGV no capítulo sobre a Votorantim Industrial). Em 2005, mais um passo foi dado para aperfeiçoar a governança. A Diretoria Geral da VID passou a desempenhar um papel mais direto na gestão do portfólio dos negócios industriais, com foco especial nas estratégias de crescimento, na avaliação do desempenho das unidades de negócio e na preparação de talentos. Atuando em linha com as empresas, a Diretoria Geral da VID pode agilizar decisões, facilitar e acelerar a integração do Grupo, visando ao aumento da eficiência e ao cumprimento das metas de crescimento. Esse modelo de governança corporativa vem se mostrando bemsucedido. Em 2005, o Grupo obteve importante reconhecimento ao conquistar o Prêmio IMD-LODH, oferecido pelo instituto suíço IMD Business School em parceria com o banco Lombard Odier Darier Hentsch. A Votorantim foi a primeira empresa latino-americana a conquistar o prêmio, que é o mais importante em nível internacional concedido a empresas familiares. Um dos critérios para a concessão do prêmio, além do sólido desempenho, foi a análise do compromisso da empresa com a responsabilidade social, tema em que a Votorantim também avançou no ano passado. Em linha com a filosofia de Grupo Único, a empresa adicionou à missão do Instituto Votorantim as tarefas Relatório Anual

21 Governança corporativa de formular políticas e disseminar internamente a cultura da responsabilidade social corporativa, auxiliando as empresas do Grupo a estruturar suas práticas na área (veja informações adicionais no capítulo Desempenho social). A governança corporativa da Votorantim deu outros passos importantes em 2005, como o lançamento do SLV - Sistema de Liderança Votorantim, um programa estratégico que visa a alcançar o nível de excelência de classe mundial também em gestão de pessoas. A iniciativa definiu o perfil desejado do líder, tendo como base os valores do Grupo e visando a atender às estratégias dos negócios. Foram investidos R$ 21 milhões no desenvolvimento de pessoas, representando aumento de 26% em relação a Outra iniciativa de sucesso interno em 2005 foi o lançamento do projeto Identidade Votorantim a todos os funcionários. A iniciativa, que expressa o jeito de ser e de agir da empresa, contemplou a divulgação dos valores (solidez, ética, respeito, empreendedorismo e união), a visão e a aspiração, além do lançamento do Código de Conduta do Grupo, que norteia o relacionamento com os principais públicos. 21 Grupo Votorantim

22 Produtos e marcas do Grupo Votorantim A Votorantim Cimentos comercializa mais de 40 produtos no Brasil, nos segmentos de: Cimentos (marcas Votoran, Itaú, Poty, Tocantins, Aratu e Irajazinho) Argamassas (marca Votomassa) Cales (marcas Itaú e Votoran) Concreto (marca Engemix) Calcário agrícola Os produtos da Votorantim Metais são os seguintes: Alumínio: lingotes, tarugos, vergalhões, placas, bobinas, chapas, folhas, perfis, telhas, fios, cabos e sistemas para esquadrias todos com a marca Votoral Zinco, óxido de zinco, ligas de zinco e concentrado de chumbo Níquel e cobalto Aços longos (vergalhões marca Votoraço, perfilados, arames, telas e treliças) A Votorantim Celulose e Papel produz celulose branqueada e papéis dos seguintes tipos: Couché (marcas Lumimax e Starmax) Offset (marcas Printmax, Supracolor, Card Set, Lumière e Top Print) Reprográficos (marcas Copimax e Maxcote) Térmicos (marcas Termoscript, Termocopy, Termolabel e Termoticket) Autocopiativos (marcas Extra Copy, Slip Copy e Easy Copy) A Votorantim Energia gerencia os investimentos do Grupo em geração de energia elétrica para consumo próprio. É a responsável pela otimização do uso da energia nas unidades industriais e pelo gerenciamento do portfólio de investimentos em negócios de energia do Grupo. Relatório Anual

23 Suco de laranja concentrado para exportação é o produto fabricado pela Votorantim Agroindústria, que controla a empresa Citrovita. As empresas da Votorantim Química Cia. Nitro Química Brasileira e Cia. Industrial Igarassu fabricam os seguintes produtos: Nitrocelulose Ácido fluorídrico Fluoreto de alumínio Ácido sulfúrico Soda, cloro e seus derivados Prestação de serviços financeiros para empresas e crédito direto ao consumidor são as áreas de atividade da Votorantim Finanças, por meio das empresas: Banco Votorantim BV Financeira Votorantim Asset Management Votorantim Corretora BV Leasing A Votorantim Novos Negócios atua na gestão de capital de risco (projetos voltados para inovação tecnológica) e diversificação de negócios (projetos maduros com potencial de se tornar parte do Grupo Votorantim), por meio das seguintes empresas: Tivit Alellyx CanaVialis AnFreixo TeleFutura.comDomínio Scylla Quadrem 23 Grupo Votorantim

24 Fábrica da Votorantim Cimentos, em Rio Branco do Sul (PR) Relatório Anual

25 Os investimentos cresceram em todas as áreas. A diversidade do portfólio, a solidez e a eficiência administrativa mostraram-se poderosos diferenciais competitivos do Grupo. Votorantim Industrial 25 Grupo Votorantim

26 D e s t a q u e s V o t o r a n t i m I n d u s t r i a l Fazendo a América Os negócios na área de cimentos evoluíram de forma positiva na América do Norte. Os investimentos foram intensificados e a Votorantim já responde por 5% do mercado norte-americano de cimentos. Metais em alta As cotações dos metais permaneceram em alta em 2005 e a demanda, aquecida. A Votorantim estava preparada: produziu mais e assegurou bom desempenho. A área de metais passou a responder por cerca de 30% dos negócios do Grupo. Recorde mundial Em celulose e papel, a Votorantim teve forte crescimento. Quebrou recordes mundiais de excelência operacional e tirou proveito do aquecimento da demanda internacional por celulose. Relatório Anual

27 Energia para o crescimento Os investimentos em energia elétrica foram mantidos, mesmo diante da instabilidade regulatória. A Votorantim fechou 2005 com capacidade para gerar MW/ano. Até 2010, a auto-suficiência energética do Grupo deverá chegar a 60%. Produção em dobro As exportações de suco de laranja concentrado cresceram. A Votorantim duplicou a capacidade de produção da fábrica de Araras (SP) e ampliou as vendas em 50%. Crescimento contínuo O desempenho na área química ganhou mais impulso com o aumento dos preços da nitrocelulose e o crescimento da demanda. A capacidade de produção, que em 2005 chegou a 24 mil toneladas, chega neste ano a 33 mil toneladas, dois terços das quais serão exportados. 27 Grupo Votorantim

28 A diversidade em busca de sinergia Os negócios industriais do Grupo, que representam mais de 85% da receita líquida consolidada, atuaram de forma mais alinhada e a captura de sinergias já ultrapassou R$ 3 bilhões. m 2005, o desempenho dos negócios industriais da Votorantim, que responderam por cerca de 80% da receita líquida consolidada, refletiu o fortalecimento do real perante o dólar e a retração do mercado interno. Com cerca de 60% de suas receitas provenientes de exportações, operações internacionais e preços domésticos dolarizados, a Votorantim Industrial (VID) procurou compensar o cenário adverso de 2005 por meio de ações coordenadas visando a ampliar a eficiência operacional, reduzir custos e aumentar receitas. Detalhe da fábrica de celulose e papel da VCP em Jacareí (SP) Relatório Anual

29 Votorantim Industrial Receita líquida Em R$ bilhões Ebitda Em R$ bilhões Lucro líquido Em R$ bilhões Capex Em R$ bilhões Grupo Votorantim

30 Além de alinhar as unidades na busca pela captura de sinergias, a Diretoria Geral da VID também intensificou sua atuação na gestão estratégica dos negócios, tendo em vista principalmente o crescimento e a avaliação do desempenho. Administrando um portfólio de capital intensivo focado em insumos básicos, a Votorantim Industrial realizou importantes investimentos em expansão em Os destaques foram os seguintes: Cimentos: consolidação da presença na América do Norte por meio da aquisição de duas plantas na região dos Grandes Lagos e da formação de nova joint venture na Flórida Metais: investimentos em elevação da produção permitiram o aproveitamento do ciclo internacional de alta das cotações do alumínio, zinco, níquel e aço Celulose e papel: expansão da base florestal e integração da Ripasa, adquirida em 2004 em parceria com a Suzano Bahia Sul Energia: investimentos em autogeração com o objetivo de garantir que a autosuficiência energética de 60% seja atingida até 2010 Agroindústria: conclusão da duplicação da capacidade de produção de suco de laranja concentrado da Unidade Sucorrico Química: expansão da capacidade de produção de nitrocelulose com vistas ao aproveitamento de oportunidades no mercado externo A captura de sinergias foi intensificada com as iniciativas que integram o Sistema de Gestão Votorantim (SGV), cujos ganhos, desde 2002, ano de sua implantação, chegam a cerca de R$ 3 bilhões (veja o gráfico ao lado). Um dos marcos em 2005 foi a introdução do Sistema de Avaliação SGV, que permitiu medir o estágio de implantação das melhores práticas em cada unidade de negócio. Os números mostram o alcance do Sistema de Avaliação SGV: foram avaliadas 52 plantas, 7 sites florestais e 149 processos, entre os quais verificadas 36 práticas de padrão internacional. Relatório Anual

31 Votorantim Industrial Outro destaque é o Projeto Integra, que visa à implementação do sistema de gestão integrada SAP nas unidades industriais. O objetivo é integrar as empresas e permitir a sinergia entre os processos, com ganho de competitividade para o conjunto do Grupo. O investimento de US$ 38 milhões constitui a maior operação de implementação de ERP/SAP em empresas privadas na América Latina. Em 2005, o sistema começou a rodar na Votorantim Metais, na Votorantim Energia e na VPAR/VID. Até 2007, estará implantado em todas as unidades da VID, inclusive no exterior. Os ganhos do SGV Pilar Corporativo Finanças 63 Suprimentos 43 TI 2002/2005 Em R$ milhões 9 Pilar Clientes 60 Pilar Infra-estrutura 74 Pilar Operações Gestão de portfólio Desinvestimentos A Votorantim Industrial realizou em 2005 a venda das unidades Cal & Tintas (Votorantim Cimentos), Nordesclor (Votorantim Química) e a EBFF, divisão de filmes flexíveis da unidade Votocel. A venda desses ativos para investidores estratégicos contribuiu para a reciclagem do portfólio e a concentração do investimento em áreas prioritárias. Participações A Votorantim Metais ampliou sua presença no Peru, tornando-se maior acionista individual da Milpo, com a aquisição de 24,9% do capital votante da empresa, que é uma das maiores mineradoras de zinco do Peru. O Grupo mantém participações relevantes em empresas que atuam próximas de suas áreas de negócio. É o caso da Aracruz Celulose, maior produtora mundial de celulose branqueada de eucalipto, onde detém 28% do capital votante. Outra participação relevante é na Ripasa, com 50% do capital votante. As demais participações ocorrem na Usiminas (7,25% do capital votante) e na CPFL Energia, que tem 37,65% do capital controlado pela VBC Energia, na qual a Votorantim detém um terço do capital. 31 Grupo Votorantim

32 Unidade Rio Branco, da Votorantim Cimentos, em Rio Branco do Sul (PR) Relatório Anual

33 C i m e n t o s Receita líquida Em R$ milhões O desempenho da área de cimentos acompanhou a ligeira recuperação do volume de consumo no mercado interno e o aquecimento do mercado norte-americano Lucro líquido Em R$ milhões Investimento Capex Em R$ milhões Grupo Votorantim

34 Área de mineração de calcário da Votorantim Cimentos em Rio Branco do Sul (PR) Solidez mantida e o mercado de cimento no Brasil, em 2005, apresentou um crescimento modesto, não chegando a 4%, de outra parte os mercados norte-americano e canadense onde a Votorantim Cimentos atua por meio de uma subsidiária e duas joint ventures tiveram crescimento superior a 10% em algumas regiões. Depois de um longo período de baixa, o mercado brasileiro apresentou ligeira recuperação no volume de consumo e fechou o ano em torno de 37 milhões de toneladas, marca ainda aquém do pico de 40 milhões de toneladas alcançado no fim da última década. Apesar da ligeira recuperação, o mercado de cimento no Brasil continua retraído. O consumo médio está na faixa de 200 quilos de cimento por habitante/ano. Países com perfil socioeconômico semelhante ao Relatório Anual

35 C i m e n t o s Uma das dez maiores empresas de cimento do mundo, a Votorantim Cimentos consolidou sua presença na América do Norte, com aquisições e novos empreendimentos na região dos Grandes Lagos e na Flórida. Brasil apresentam taxas bem superiores, como no México, onde o consumo situa-se em 320 quilos de cimento por habitante/ano. A causa dessa retração é o baixo nível de investimentos em obras de infra-estrutura e em programas habitacionais. De maneira oposta, o mercado da América do Norte manteve-se aquecido em Na Flórida, por exemplo, a indústria de cimentos cresceu mais de 10%, devido ao boom imobiliário naquela região, aos investimentos para recuperação dos efeitos de furacões e à mudança do padrão de construção, no qual a madeira vem sendo substituída por alvenaria nas edificações. Nesses dois cenários diversos, a Votorantim Cimentos teve como desafios aproveitar oportunidades, capturar sinergias e otimizar as vantagens competitivas proporcionadas por suas 25 unidades produtivas no Brasil. Realizou investimentos estratégicos para garantir aumento de produtividade e redução de custos. O primeiro projeto, em curso desde 2004, é a ampliação da capacidade produtiva da Unidade Cimesa, em Sergipe. Lá, uma terceira linha de produção será concluída em 2006, tendo a exportação como foco principal. Unidades industriais Santa Helena, em Votorantim (SP), e Salto de Pirapora, na cidade paulista de mesmo nome, ambas da Votorantim Cimentos 35 Grupo Votorantim

36 Com as novas aquisições na América do Norte, a subsidiária St. Marys passou a controlar perto de 30% do mercado de cimentos na região dos Grandes Lagos, na divisa entre Estados Unidos e Canadá. A empresa também realizou investimentos em aquisições na América do Norte, onde cresceu de forma expressiva. Foram adquiridas duas plantas de cimento na região dos Grandes Lagos (divisa entre Estados Unidos e Canadá), com um investimento de cerca de US$ 400 milhões. O negócio fortaleceu a posição da subsidiária St. Marys na região, alcançando participação da ordem de 30%. Outra iniciativa envolveu a Votorantim e a Anderson Columbia, sócias nas operações da Flórida. Juntas, as empresas criaram a concreteira Trinity Materials LLC, ampliando a participação no mercado de concreto na região. Fábrica da St. Marys Cement, na região dos Grandes Lagos (entre EUA e Canadá) Relatório Anual

37 C i m e n t o s Unidade Industrial Cipasa, da Votorantim Cimentos, em Caaporã (PB) Em 2005, a Votorantim Cimentos e a Votorantim Energia inauguraram a Usina Hidrelétrica Pedra do Cavalo, no Recôncavo Baiano, que exigiu investimentos de R$ 250 milhões. Com capacidade para gerar 160 MW, a hidrelétrica assegura maior autonomia energética para as fábricas da VC no Nordeste e ainda libera para o sistema público eletricidade suficiente para abastecer mais de 700 mil pessoas. No âmbito da redução de custos, a Votorantim Cimentos capturou R$ 26 milhões em 2005 com a expansão do programa de co-processamento de resíduos industriais em fornos de cimento. Essa iniciativa tem duplo efeito: de um lado, elimina os gastos com combustíveis para geração de energia nos fornos; de outro, ao queimar resíduos como pneus usados, contribui para a preservação do meio ambiente. A preocupação da VC com a questão socioambiental não é pontual, mas está cada vez mais incorporada à estratégia e às práticas do dia-a-dia. Votorantim Cimentos Produtos Mercado Unidades de produção Capacidade de produção Funcionários Cimento, concreto, argamassas, cal e calcário agrícola Construção civil Brasil: 25; América do Norte: 7 Cimento: 31 milhões t/ano; concreto: 5,1 milhões m³/ano Grupo Votorantim

38 Área de laminação da fábrica da Companhia Brasileira de Alumínio, em Alumínio (SP) Relatório Anual

39 M e t a i s * Receita líquida Em R$ milhões O desempenho da área de metais reflete o crescimento das vendas, viabilizado por investimentos produtivos Lucro líquido Em R$ milhões Investimento Capex Em R$ milhões *Números consolidados dos negócios de alumínio, zinco, níquel e aço. 39 Grupo Votorantim

40 Mineração de zinco da Votorantim Metais, em Vazante (MG) Investimentos crescentes Os preços internacionais em alta e a maior oferta de produtos impulsionam os negócios. Com isso, a área de metais passou a responder por cerca de 30% das receitas consolidadas do Grupo Votorantim. s investimentos em aumento de produção, intensificados nos últimos anos na área de metais, permitiram que a Votorantim usufruísse do ciclo internacional de alta das cotações de alumínio, zinco, níquel e aço. Com isso, a participação desse segmento atingiu cerca de 30% dos negócios da Votorantim, mitigando, através do aumento de volume e elevação de preços, os efeitos nocivos do fortalecimento do real. No alumínio, a Companhia Brasileira de Alumínio (CBA) focou atentamente no controle de seus custos, já que 65% dos produtos que vende estão à mercê do câmbio e das cotações internacionais. O gerenciamento da energia seu principal item de custo esteve na ordem do dia. A empresa substituiu o óleo combustível pelo gás natural em algumas caldeiras e fornos da maior fábrica integrada de alumínio do mundo, situada em Alumínio (SP). Também evoluiu nas negociações sobre Relatório Anual

41 M e t a i s custos da parcela de energia elétrica que compra. E manteve o ritmo de expansão da autogeração desse insumo. Em 2005, entraram em operação duas usinas: Ourinhos, no rio Paranapanema, e Barra Grande, na divisa dos Estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina. A Usina de Campos Novos, também na fronteira desses dois Estados, foi concluída em 2005 e entrará em operação ainda em Atualmente, 60% da necessidade de energia elétrica da CBA é gerada por usinas próprias. Os investimentos da CBA em 2005 foram da ordem de R$ 884 milhões, concentrados principalmente em expansão industrial, aquisição de jazidas, pesquisa mineral e construção de usinas hidrelétricas. A CBA concluiu em 2005 mais uma etapa de seu programa de expansão de capacidade, passando de 340 mil toneladas/ano para 400 mil toneladas/ano. Nova etapa de expansão foi iniciada em 2005, devendo ampliar a capacidade de produção para 470 mil toneladas no primeiro semestre de Com isso, a CBA se tornará o maior fabricante brasileiro de alumínio. O ano de 2005 foi marcado também por avanços no campo de pesquisa mineral e aquisição de novas jazidas. A CBA dispõe de auto-suficiência em bauxita. Aos dois departamentos minerais em produção em Poços de Caldas e Itamarati de Minas, ambos em Minas Gerais, um terceiro se somará a partir de 2006, em Miraí, também Minas Gerais. E uma quarta reserva, adquirida em 2005, deverá entrar em operação a partir de Situa-se em Barro Alto (GO) e vai garantir mais 20 milhões de toneladas de minério de alta qualidade. Bobina de alumínio da CBA, que investiu R$ 884 milhões em Grupo Votorantim

42 Instalação da unidade de metalurgia de zinco em Vazante (MG) Houve conquistas e crescimento também nas demais operações com metais. A receita líquida com zinco, níquel e aço chegou a R$ 3,5 bilhões. Os negócios com zinco responderam por 43% desse total, enquanto níquel e aço tiveram participação de 30% e 27%, respectivamente. A queda do câmbio, somada às cotações do níquel que estiveram abaixo das do ano anterior, levou a gestão a focar a redução de custos e o aumento da produtividade. Em 2005, os investimentos nesses três metais totalizaram R$ 593 milhões, voltados principalmente para a ampliação da capacidade produtiva de níquel eletrolítico (que passou para 23 mil toneladas anuais), aço (que terá sua produção elevada para 655 mil toneladas anuais em 2007), pesquisas minerais e saúde, segurança e meio ambiente, além do aumento da capacidade de geração própria de energia elétrica. Relatório Anual

43 M e t a i s Os investimentos na área de metais foram superiores a R$ 1,4 bilhão, com foco em expansão da capacidade produtiva, geração de energia elétrica, pesquisa mineral e SSMA. Na área de energia, foram feitos investimentos para a construção de três hidrelétricas, que devem entrar em operação em Duas delas situam-se em Minas Gerais (Picada e Capim Branco); e a terceira em Campos Novos (SC), em parceria com a CBA. A empresa pretende gerar, em 2006, aproximadamente 60% do total da energia elétrica que consome. O ano de 2005 marcou também a integração da Unidade Cajamarquilla, produtora de zinco no Peru adquirida no fim de O Sistema de Gestão Votorantim foi implantado na fábrica, permitindo a captura de sinergias importantes e o aumento de 15% na capacidade produtiva sem investimento em ativos. Líder na produção de zinco na América Latina e sexta maior do mundo, a Votorantim Metais ampliou sua presença no Peru, tornando-se a maior acionista individual da Milpo, com a aquisição de 24,9% do capital votante da empresa. A Milpo é a quarta maior mineradora de zinco do Peru e se destaca com um extenso portfólio de oportunidades de prospecção mineral. O fortalecimento da presença da Votorantim Metais no Peru é fundamental para os planos de crescimento do negócio, pois o país é uma importante província mineral da América Latina. CBA e Votorantim Metais Produtos Mercados Unidades de produção Produção em 2005 Alumínio, zinco, níquel e aço Bens de consumo, construção civil, setor elétrico, agroindústria e indústrias automotivas, eletroeletrônica, química e do aço Brasil: 11; Peru: 1 (refinaria de zinco) Alumínio: 400 mil t; zinco: 386 mil t; níquel eletrolítico: 21 mil t; cobalto: 1,1 mil t; níquel contido no matte: 6,3 mil t; aço: 470 mil t Funcionários Grupo Votorantim

44 Fábrica integrada de celulose e papel de Jacareí (SP) Relatório Anual

45 C e l u l o s e e P a p e l * Receita líquida Em R$ milhões Os resultados financeiros do negócio de celulose e papel indicam uma estratégia de investimento focada no crescimento sustentável Lucro líquido Em R$ milhões Investimento Capex Em R$ milhões ** *As informações incluem participação de 12,4% no capital total da Aracruz e de 23% no da Ripasa. **R$ 593 milhões são investimentos correntes na VCP; R$ 742 milhões referem-se à compra da Ripasa e R$ 136 milhões, à equivalência dos investimentos da Aracruz e da Ripasa. 45 Grupo Votorantim

46 Recorde mundial Em 2005, a VCP quebrou o recorde mundial de produtividade de celulose, ampliou sua nova base florestal no Sul e passou a integrar o novo índice de sustentabilidade da Bovespa. AVotorantim Celulose e Papel (VCP) manteve seu ritmo de crescimento em No período de 2001 a 2005, o faturamento consolidado da empresa em dólar cresceu em média 21% ao ano (incluindo as participações na Aracruz e Ripasa). A geração de caixa consolidada medida pelo Ebitda evoluiu em proporções similares no mesmo período. Esse forte ritmo de crescimento vem acompanhado de um compromisso cada vez mais sólido e consistente com a responsabilidade social e a sustentabilidade. O ambiente de negócios da VCP no ano passado foi marcado pela forte demanda por celulose. As unidades Tombadores hidráulicos da fábrica de celulose e papel de Jacareí (SP) Relatório Anual

47 C e l u l o s e e P a p e l Detalhe da fábrica da VCP em Jacareí (SP), que bateu recorde mundial de produtividade de celulose em 2005 produziram a plena capacidade e a VCP alcançou um novo patamar de produtividade. A fábrica de Jacareí foi a primeira no mundo a produzir mais de 1 milhão de toneladas de celulose em um único digestor, demonstrando alto nível de excelência operacional. Já as vendas de papel viveram realidade distinta. O mercado interno sofreu com a situação macroeconômica do País. Em alguns nichos, houve retração no consumo de até 10%. Apenas os papéis couchés e químicos cresceram em relação ao ano anterior. Os não-revestidos tiveram queda, o que levou a VCP a ampliar suas exportações. O ambiente econômico brasileiro, com juros altos e valorização da moeda, exigiu cuidados no controle dos custos e esforços especiais para adequação à nova realidade do real forte. A empresa tem 50% de sua receita gerada em dólar. Além disso, sofreu também com a forte elevação dos custos de energia, razão pela qual vem fazendo investimentos constantes na autogeração de eletricidade com uso da biomassa. Após a aquisição da Ripasa em 2005, em conjunto com a Suzano Papel e Celulose, a prioridade foi revisar o modelo de gestão e melhorar a eficiência operacional da empresa. Também foi implementada reestruturação societária, a ser concluída em meados de Grupo Votorantim

48 Os investimentos em expansão e manutenção da base florestal alcançaram US$ 132 milhões em 2005 Dos investimentos feitos pela VCP em 2005 (sem incluir participações na Aracruz e Ripasa) cerca de US$ 250 milhões, boa parte (53%) foi orientada para a expansão e manutenção da base florestal, em especial na região Sul do País. Como o eucalipto tem um ciclo de produção de sete anos, é preciso plantar hoje a matéria-prima que vai garantir o crescimento de produção na próxima década. Os valores investidos foram direcionados, principalmente, para aquisição de terras, plantio de árvores e relacionamento com as comunidades de entorno. Outros investimentos significativos (47%) foram voltados para melhorias de processos e redução de gargalos produtivos nas unidades de Luiz Antônio e Jacareí. Esta última já é uma referência mundial. Desenhada para uma capacidade máxima de 950 mil toneladas/ano, já superou 1 milhão de toneladas em 2005 e em 2006 ganhará novo impulso. No aspecto ambiental, a fábrica é benchmark mundial no baixo consumo de água. Além disso, todos os gases do processo produtivo são cap- Relatório Anual

49 C e l u l o s e e P a p e l A VCP utiliza a melhor tecnologia disponível no processo de branqueamento da celulose: o processo ECF (livre de cloro elementar), que previne a poluição e contribui para a sustentabilidade ambiental. turados e queimados, garantindo a completa eliminação de odores e melhor eficiência energética. As duas unidades industriais são modelos internacionais também no branqueamento da celulose, utilizando a tecnologia ECF (livre de cloro elementar). Em 2005, 30% das florestas da VCP ganharam a certificação FSC (Forest Stewardship Council), que contemplou inicialmente o parque florestal de Capão Bonito, no Estado de São Paulo. Até 2007, 100% das florestas deverão estar certificadas. Também digno de nota são os programas de inclusão do pequeno e médio produtor rural no projeto de implantação da base florestal do Rio Grande do Sul, por meio do fomento da produção de madeira associada à cultura de grãos e mesmo à pecuária. Além de garantir renda no curto, médio e longo prazos, esse programa oferece assistência técnica, financiamento do plantio e garantia de compra da madeira por preço justo. No plano da governança corporativa, a VCP obteve outra importante conquista em 2005, ao incluir suas ações na cesta de empresas listadas no Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), criado no ano passado pela Bovespa. Votorantim Celulose e Papel Produtos Mercados Unidades de produção Capacidade de produção Celulose e papel Indústria de papel, editorial e gráfica Unidades florestais: 4; unidades industriais: 4 Celulose: 1,4 milhão t/ano; papel: 635 mil t/ano Funcionários Grupo Votorantim

50 Usina Hidrelétrica de Itupararanga da CBA, localizada no município de Votorantim (SP) Relatório Anual

51 E n e r g i a Receita líquida Em R$ milhões O crescimento do lucro líquido alcançado pela Votorantim Energia reflete principalmente o bom desempenho da CPFL Energia Lucro líquido Em R$ milhões Investimento Capex Em R$ milhões 80* *O valor do lucro líquido 2004 foi reclassificado. 51 Grupo Votorantim

52 Usina Hidrelétrica de Piraju (SP), no rio Paranapanema, pertencente à CBA Uma potência elétrica Em 2005, foram inauguradas mais três usinas hidrelétricas. Até 2010, os investimentos em geração de energia elétrica para consumo próprio chegarão a R$ 2,5 bilhões. Acapacidade de geração de energia elétrica para consumo próprio do Grupo Votorantim, em 2005, avançou para mais de MW, o que corresponde a perto de 54% das necessidades totais da companhia. A energia própria da Votorantim é produzida por 26 usinas hidrelétricas (UHEs) e 7 usinas termelétricas. Por serem eletrointensivas, as operações industriais da Votorantim trabalham com a meta de suprir 60% da energia consumida por meio de geração própria. Essa meta está fixada para o ano de Hoje, o consumo de energia elétrica da Votorantim situa-se por volta de 12 milhões de MWh/ano, o equivalente ao consumo de todo o Estado de Santa Catarina, ou perto de 3% de toda a energia elétrica consumida no Brasil. Os investimentos do Grupo no aumento da geração de energia são constantes. Em 2005, as seguintes hidrelétricas começaram a operar: Pedra do Cavalo, na Bahia, com investimentos de R$ 251 milhões da Votorantim Cimentos; Usina de Ourinhos, em São Paulo, com investimento de R$ 132 milhões da Companhia Brasileira de Alumínio (CBA); e a primeira turbina de Barra Grande, na divisa de Santa Catarina com o Rio Grande do Sul, da qual a CBA detém 15%. Além disso, tiveram prosseguimento as inversões nas UHEs de Capim Relatório Anual

53 E n e r g i a Branco, Campos Novos e Picada, com início de geração previsto para Essas três fazem parte dos sete projetos de usinas próprias em construção, que deverão elevar em mais MW a capacidade de autogeração. Os investimentos totais até 2010 serão de R$ 2,5 bilhões. O Grupo Votorantim está entre as três maiores empresas brasileiras em capacidade de geração de energia elétrica própria. Esses ativos são gerenciados pela Votorantim Energia (VE), que em 2005 participou ativamente da criação da Associação Brasileira dos Investidores em Autoprodução de Energia Elétrica (Abiape), entidade focada na defesa dos interesses das empresas autoprodutoras junto ao governo. Essa associação teve importante atuação no ano passado para corrigir distorções regulatórias que penalizavam as empresas autoprodutoras de energia. Essas ações resultaram em alterações que recomporão a atratividade dos projetos de autogeração em O crescimento do lucro líquido alcançado pela VE em 2005 foi de 66% e isso se deve principalmente ao resultado da CPFL Energia, controlada pela holding VBC, da qual a VE detém um terço do capital. A CPFL distribui energia elétrica no interior de São Paulo e em parte do Rio Grande do Sul, além de atuar também na geração e comercialização de eletricidade. Suas distribuidoras atendem 5,6 milhões de clientes em 515 municípios paulistas e gaúchos. Os fatores que mais contribuíram para o resultado da CPFL foram uma melhor estrutura de capital, o crescimento da demanda de energia em sua área de concessão e o início de operação de algumas usinas. Votorantim Energia Produtos e serviços Mercado Unidades de produção Capacidade de produção atual Gerenciamento dos investimentos do Grupo em geração de energia elétrica para consumo próprio; alocação otimizada da energia elétrica no Grupo e aumento da eficiência do uso da energia pelas unidades industriais; Gerenciamento do portfólio de investimentos em negócios de energia do Grupo Autogeração de energia elétrica para o Grupo Votorantim; Unidades Industriais do Grupo Votorantim consumidoras finais de energia elétrica Usinas hidrelétricas: 26; usinas termelétricas: MW 53 Grupo Votorantim

54 Fábrica da Citrovita, da Votorantim Agroindústria, em Matão (SP) Relatório Anual

55 A g r o i n d ú s t r i a Receita líquida Em R$ milhões O volume de vendas da área agroindustrial cresceu 50% e o faturamento em dólar aumentou 80%. O câmbio e as cotações internacionais geraram impacto negativo, mas ainda assim os resultados foram positivos Lucro líquido Em R$ milhões Investimento Capex Em R$ milhões Grupo Votorantim

56 Futuro garantido ano de 2005 foi de intensa atividade e investimentos Ao alto, fábrica da Citrovita em Araras (SP); na foto menor, rodotrem, um dos importantes modais logísticos da Votorantim Agroindústria para a Citrovita (empresa controlada pela Votorantim Agroindústria VA). Em 2005, a empresa reconfigurou seu modal logístico. Agora, navios e terminais portuários em Santos, em Antuérpia (Bélgica) e em Newcastle (Austrália) completam o sistema de distribuição a granel, aumentando ainda mais sua competitividade para o transporte do suco de laranja na Ásia Pacífico, Europa, América do Norte e em todos os países onde atua. Foram feitos, também, investimentos na melhoria da capacidade e eficiência dos transportes rodoviários tanto das frutas dos pomares até as fábricas, bem como do suco até o terminal marítimo. A Citrovita, empresa controlada pela VA, foi a pioneira na implantação do sistema de rodotrem, duplicando a capacidade de transporte para 60 toneladas por carreta. E para garantir o crescimento das vendas de suco, a empresa investiu na ampliação do plantio e na formação de pomares. Só em 2005 foram Relatório Anual

57 A g r o i n d ú s t r i a A Citrovita duplicou a capacidade da fábrica de Araras e ampliou a área cultivada. Suas vendas atingiram o pico de 270 mil toneladas, com crescimento de 50% em relação ao ano anterior. plantados 800 mil pés adicionais de laranja, atingindo um parque citrícola de 8 milhões de árvores, o que corresponde à produção de mais de um terço da necessidade de matéria-prima da Citrovita. O investimento mais relevante, contudo, foi a duplicação da capacidade da fábrica de Araras, elevada de 50 mil para 100 mil toneladas de suco/ano. Essa iniciativa permitirá à empresa aproveitar as oportunidades que deverão se apresentar em 2006, com o forte incremento dos preços do suco. Esse cenário deverá se concretizar devido à quebra de safra na Flórida, Estados Unidos, atingida por fatores climáticos. Apesar de todos esses avanços, em 2005 a VA operou em um ambiente adverso. Impactada diretamente pelo câmbio desfavorável já que 100% da produção de suco de laranja concentrado é exportada, a empresa trabalhou com as cotações internacionais do produto no patamar mais baixo dos últimos anos. Mesmo assim, a Citrovita operou a plena carga e as vendas atingiram o pico de 270 mil toneladas, com crescimento de 50% em relação a O faturamento em dólar cresceu ainda mais: 80% em relação ao ano anterior. Mas o câmbio e os preços reduzidos geraram impacto negativo no lucro líquido em reais, diminuindo as margens. Votorantim Agroindústria Produtos Mercado Unidades de produção Capacidade de produção Suco de laranja concentrado / óleos / farelo Mercados internacionais de suco de laranja, óleos essenciais e ração animal 3 fábricas, 8 milhões de pés de laranja e 3 terminais de distribuição 75 milhões de caixas de laranja/ano; 310 mil t/ano de suco de laranja concentrado Funcionários Grupo Votorantim