Ricardo Magnani Delle Piagge (GESTARE ) rmdpiagge@hotmail.com Josadak Astorino Marcola (UNIP ) jmarcola@uol.com.br

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1 APLICAÇÃO DE UM SISTEMA HÍBRIDO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, TRADICIONAL E ÁGIL, EM UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO CIVIL E MONTAGEM INDUSTRIAL DE GRANDE PORTE. Ricardo Magnani Delle Piagge (GESTARE ) rmdpiagge@hotmail.com Josadak Astorino Marcola (UNIP ) jmarcola@uol.com.br O setor de montagens industriais e construção civil, que trabalha no ambiente de projeto e fabricação sob encomenda (ETO - Engineer to Order), tem expressiva lacuna na utilização eficiente de conceitos, técnicas e ferramentas de Gerenciamento de Projetos. Um dos fatores que influenciam negativamente nas entregas desse setor é a ausência de integração entre a engenharia e construção no campo. Através de uma pesquisa-ação, em uma empresa de grande porte do setor de montagens industriais e construção civil, desenvolveu-se e implantou-se um modelo híbrido de gerenciamento de projetos, utilizando-se da abordagem de gerenciamento ágil de projetos, mais propriamente do método IVPM2 para os entregáveis da engenharia, e a abordagem tradicional das boas práticas do PMBOK para as demais fases, áreas e entregáveis do projeto. A partir dos estudos, notou-se uma maior integração entre engenharia, planejamento e montagem de campo, incorporação da EAP da Engenharia do Produto no projeto, melhora na priorização dos trabalhos, atendimento dos prazos e diminuição de interrupções de projetos iniciados. Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento Ágil de Projetos; PMBOK.

2 1. Introdução Atualmente, acirrada competição ocorre em um cenário de globalização, demandas tecnológicas e o aumento constante das exigências dos clientes em relação ao cumprimento dos requisitos do projeto e a diminuição dos prazos de entrega. De acordo com Baccarini (1996) e Mattos (2010), esta ocorrência tem forte incidência no setor da construção civil, como um dos ramos produtivos com significativas alterações para minimizar a lacuna de gestão e demanda existente neste segmento de atendimento de pedidos sob encomenda. Ballard e Koskela (1998) citam que um dos principais problemas na indústria da construção civil é a ausência de integração entre projeto e execução física da obra. Nesse contexto, é de extrema importância da utilização de boas práticas de gerenciamento de projetos, no que tange ao planejamento e controle das atividades de Engenharia de Projeto e Construção da Edificação (MATTOS, 2010). Projetos inovadores, onde geralmente o escopo esperado é declarado, formalizado e adequadamente detalhado, dificultando a elaboração de um plano de gerenciamento de projeto que possa ser planejado e controlado com eficiência, vem contribuindo para o aumento das criticas sobre a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos. Amaral et al (2011) indica o surgimento de teorias especificas voltadas para esse tipo de ambiente, chamadas de Gerenciamento Ágil de Projetos, Desenvolvimento Flexível ou Gerenciamento Enxuto. Chin (2004) defende a ideia do uso da abordagem ágil de gerenciamento de projetos como complemento a abordagem tradicional, criando assim um sistema híbrido de trabalho, que melhor se adeque ao ambiente onde a empresa está inserida, nas diferentes fases do projeto Problemas e Questão de Pesquisa Segundo Austin et al (1994), o processo de desenvolvimento do projeto pela engenharia é planejado de forma superficial antes e durante a execução dos projetos. Esse fato ocorre devido a característica de criatividade atribuída pelos projetistas ao projeto, entendendo que o processo de desenvolvimento da fase de projeto do produto não pode ser planejado formalmente ou medido efetivamente. 2

3 Corroborando com essa afirmativa, não há uma definição clara do escopo, delineamento adequado da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), levantamento completo das atividades, suas respectivas durações e precedências, fatores que dificultam o planejamento e controle da Engenharia de Projeto na construção civil e montagem industrial, notadamente para projetos sem similares executados anteriormente. Assim, considerando a relevância do tema, em um ambiente multi-projetos, onde diversas obras estão em construção concomitantemente, essa pesquisa tem como questões a serem respondidas: O uso de um modelo híbrido de ferramentas da abordagem tradicional de gerenciamento de projetos e da abordagem ágil pode contribuir para a melhoria na integração entre as áreas de Engenharia do Produto e Planejamento, Execução e Controle das Obras? Quais são as adaptações necessárias no Método de Gerenciamento de Projetos Iterativo e Visual (IVPM2 - Iterative and Visual Project Management Method) para o uso em no ambiente de construção civil e montagem industrial? 1.2. Objetivos Objetivo principal deste artigo é o desenvolvimento e a aplicação de um sistema híbrido de planejamento e monitoramento de projetos de uma empresa de grande do setor de construção civil e montagem industrial, mesclando duas abordagens: (i) o planejamento dos entregáveis da engenharia, utilizando a abordagem Ágil do IVPM2; (ii) o planejamento das obras, após a fase de engenharia, seguindo a abordagem tradicional proposta pelas boas práticas do PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Como objetivo específico, efetuar a verificação das necessidades de adaptações do modelo para atender as peculiaridades da empresa e dos projetos, e posteriormente, listar, categorizar e classificar essas demandas Método de Pesquisa Para elaboração desse artigo foi escolhida como metodologia de trabalho a pesquisa-ação. Segundo Miguel (2009), pesquisa-ação ocorre quando o pesquisador e os participantes da 3

4 situação analisada atuam de forma cooperativa ou participativa, de modo empírico, buscando a resolução de um problema de forma coletiva. Tripp (2005) salienta a necessidade de entendimento sobre o termo pesquisa-ação, como sendo um trabalho em que existe um processo de pesquisa sobre uma metodologia ou trabalho aplicado na prática, no intuito de determinar uma ação a ser realizada para melhorar o trabalho. Segundo o mesmo autor, é comum encontrar trabalhos onde são feitos estudos de caso, porém são categorizados como pesquisa-ação. Este trabalho foi desenvolvido seguindo as orientações de elaboração de uma pesquisa-ação, sendo composto de duas etapas: a primeira etapa consistiu do levantamento de informações sobre a empresa e os projetos desenvolvidos, enquanto na segunda etapa foi elaborado o desenvolvimento e a implantação de conceitos mesclados entre a abordagem tradicional e a abordagem ágil. 2. Gerenciamento de Projetos 2.1. Gerenciamento Tradicional Vargas (2005) é um dos autores que classifica o PMBOK como um guia e conjunto de técnicas e conceitos da abordagem tradicional de Gerenciamento de Projetos. O PMBOK divide a metodologia em quarenta e sete (47) processos, agrupados em cinco (5) grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Classifica e nomeia dez (10) áreas de conhecimento: Gerenciamento da Integração, Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Aquisições, Qualidade, Comunicação, Riscos e das Partes Interessadas. Como este texto tem como objetivo principal o estudo das técnicas de planejamento das atividades do projeto, será feito um levantamento bibliográfico dos Processos de Planejamento, Execução e Monitoramento e Controle e das Áreas de Conhecimento de Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento do Tempo Gerenciamento do Escopo do Projeto A Área do Conhecimento relacionada ao Gerenciamento do Escopo é responsável por assegurar que todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para terminar o projeto com sucesso seja planejado e controlado. 4

5 Todos os processos relativos ao estabelecimento do escopo total do projeto, a definição e levantamento de todos os objetivos e especificações, assim como o desenvolvimento do plano de trabalho do projeto, são processos relativos ao Grupo de Planejamento. Enquanto processos relacionados à conclusão de todo o trabalho traçado e atendimento de todos objetivos e especificações do projeto estão inseridos no Grupo de Execução. (PMBOK, 2014). Dentre os processos relacionados ao planejamento do escopo do projeto, o processo que merece destaque para o bom entendimento dessa pesquisa é a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A EAP é o documento que contem toda decomposição hierárquica dos entregáveis do projeto. A EAP é utilizada como meio de organização do planejamento do escopo do projeto contido na Declaração do Escopo aprovada (JUNG AND WOO, 2004). Uma maneira de construção da EAP é método da decomposição. Esse método consiste na subdivisão das entregas do projeto em componentes menores, até que todas as entregas do trabalho estejam nos níveis de pacotes de trabalho. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho poder variar com o tamanho e a complexidade do projeto (HAUGAN, 2002). A figura 1 mostra uma EAP montada com três níveis; Figura 1: Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Fonte: Elaborado pelo autor Gerenciamento do Tempo do Projeto O Gerenciamento do Tempo, segundo PMBOK (2014), é composto pelos seguintes processos: definir atividades, sequenciar atividades, estimar recursos para atividades, estimar as durações das atividades, desenvolver cronograma e controlar cronograma. 5

6 Para o entendimento dos conceitos utilizado na aplicação desse artigo, é apresentado abaixo breve revisão bibliográfica sobre os processos relacionados ao gerenciamento do tempo que podem contribuir com a pesquisa. São eles (PMBOK, 2014): Definir atividades: trata-se do processo responsável pela definição das atividades especificas que serão realizadas para realização das entregas do projeto. Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores chamados de atividades, e correspondem ao trabalho a ser executado. As atividades decompostas proporcionam uma base para a estimativa e desenvolvimento do cronograma, e consequentemente da execução, monitoramento e controle do projeto (VARGAS, 2005). Estimar os recursos das atividades: consiste no trabalho de prever a necessidades de material, mão-de-obra e serviços para realizar cada atividade (PMBOK, 2014). Estimar durações para as atividades: É o processo de informar o número de períodos de trabalho que cada atividade demanda para ser realizada. A estimativa da duração das atividades utiliza das informações sobre atividades do escopo do projeto, calendário de recursos, tipos de recursos, quantidades desses recursos (PMBOK, 2014) Gerenciamento Ágil de Projetos Processo de Planejamento Os estudos em Gerenciamento Ágil de Projetos iniciaram-se no desenvolvimento de softwares, desta forma a grande maioria dos métodos aborda esse tipo de indústria. Alguns dos métodos mais conhecidos nesse tipo de desenvolvimento são: Extreme Programming (XP), focado na execução e o SCRUM, com uma metodologia voltada a gestão dos projetos. (SHARMA et al, 2012; LANKHORST, 2012). Diversos autores concordam que os elementos diferenciais no Gerenciamento Ágil em relação ao Gerenciamento Tradicional são: Equipe Ágil e Plano de Projeto Simplificado. (AMARAL et al, 2011; CONFORTO, 2009; SHARMA et al, 2012; LANKHORST, 2012). Conforto (2009) e Amaral et al (2011) citam a relevância de outros elementos diferenciais, presentes na metodologia do IVPM2: Planejamento para cada iteração e Reuniões de acompanhamento (Rápidas e Constantes). 6

7 Equipe Ágil Amaral et al (2011) afirma que a Equipe Ágil tem as mesmas atribuições do modelo tradicional, mas existe duas diferenças: cliente assume uma responsabilidade de conduzir o projeto com a equipe do projeto; no modelo IVPM2 de princípios ágil de autogestão, não existe a subdivisão entre equipe de gerenciamento do projeto e equipe do projeto. A figura 2 mostra como é formada a Equipe Ágil de Gerenciamento de Projetos segundo a Abordagem Ágil. Figura 2: Pessoas envolvidas no Gerenciamento Ágil de Projetos Fonte: Amaral et al (2011) O Cliente (representante do cliente, da empresa ou usuário final) é membro permanente da equipe de projeto. Amaral et al (2011) classifica-o como o responsável pelo Plano Macro, de forma a maximizar o valor agregado do projeto. A colaboração entre ele e a equipe de projeto garante o envolvimento do cliente no projeto Planejamento para Cada Iteração O IVPM2 é constituído por cinco componentes e um procedimento iterativo contendo sete etapas para o planejamento e o acompanhamento do projeto, sendo os componentes (CONFORTO, 2009; AMARAL ET AL (2011): MFE Modelo de Fases e Entregas: um modelo do processo de negócio simplificado. Parte-se da premissa da existência de um conjunto de fases, atividades e artefatos interagindo e realizando o processo de desenvolvimento de 7

8 produtos. A figura 3a exemplifica um modelo de fases e entregas, dividido em macro fases: Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento, Pós-Desenvolvimento; PVPCP Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos: é um painel físico que contém todas as informações referentes ao planejamento e controle das entregas do projeto. O painel foi construído a partir de diversas fontes, entre elas a abordagem Tradicional e Ágil, envolvendo os conceitos de processo de desenvolvimento de produtos, uso de iterações e planejamento por entregas. A configuração básica do painel é ilustrada pela figura 3b. O painel deve conter as mesmas fases determinadas no MFE acrescidas das indicações das avaliações de transição de fases, distribuído segundo uma escala de tempo - mensal ou anual - dependendo das peculiaridades dos projetos e da empresa; QPFS Quadro de Planejamento Fino Semanal: trata-se de um quadro de planejamento de atividades e pacotes de trabalho num curto período de tempo. A figura 3c mostra a estrutura do quadro, devendo ser uma ferramenta simples que orienta a equipe na consecução do resultado de cada iteração, pois todas as atividades inseridas nos quadros devem ter suas durações limitadas à semana de trabalho. SGP Sistema de Gestão de Projetos: diferentemente de outras abordagens, o Gerenciamento Ágil de Projetos explora o uso das ferramentas de tecnologia da informação como fontes de dados relacionados a uso dos recursos em ambiente multi-projetos, informações de lições aprendidas para decisões de Go / No-Go para aplicação em projetos futuros. Os mesmos autores acreditam que o problema nos modelos tradicionais de gerenciamento de projetos, não são os softwares que limitam a agilidade, a autogestão e as interações, mas sim o modo como são utilizados. SID Sistema de Indicadores de Desempenho: trabalha com um software de gerenciamento de projetos como base dados. Permite a construção de medidores e indicadores de desempenho para o acompanhamento e controle dos projetos. É importante respeitar os princípios da abordagem Ágil de Gerenciamento de Projetos, definindo um pequeno grupo de indicadores, suficiente para 8

9 acompanhamento das necessidades básicas do projeto. A figura 3 mostra além dos modelos de MFE, PVPCP e QPFS, o relacionamento entre os componentes do modelo IVPM2. Figura 3: Método IVPM2 Fonte: Conforto (2009) Segundo Conforto (2009), as sete etapas para aplicação do modelo IVPM2 são: a) Inicio da iteração definir plano de iterações e entregas do projeto; b) Inserir as entregas no PVPCP, utilizando cartões; c) Inserir dados das entregas no SGP; d) Decompor as entregas do PVPCP em pacotes de trabalho e atividades; e) Executar os pacotes de trabalho e atividades e atualizar o SGP; f) Gerar relatórios de desempenho do projeto utilizando o SGP; g) Analisar resultados da iteração, verificar aprendizado e progresso do projeto. Outro elemento diferencial destacado por Amaral et al (2011) são as reuniões de acompanhamento utilizadas durante o projeto: 9

10 Reuniões Diárias: reunião de status rápida onde cada membro da equipe apresenta o progresso e reporta qualquer impedimento ao gerente; Reuniões de Validação da Iteração: Reuniões de até 4 horas ao final de cada iteração. A equipe apresenta ao Cliente o resultado obtido durante a iteração. Somente funcionalidades e protótipos implantados são apresentados; Reuniões de Auto avaliação da Equipe: Uma reunião planejada para até 3 horas, com facilitação do Scrum Master. A Equipe discute o resultado da última iteração e determina o que deve ser alterado para tornar a próxima iteração mais produtiva. 3. Pesquisa Ação O modelo foi aplicado em uma empresa de grande porte do setor de montagem industrial e construção civil, com sede no interior de São Paulo. É especializada na construção de subestações de energia elétrica e linhas de transmissão. Essa empresa, denominada a partir de agora de Alfa, executa internamente os processos de Engenharia, Fabricação, Montagem de Campo e Gerenciamento de Projetos Diagnóstico Como uma típica empresa de Montagem Industrial e Construção Civil, a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos é utilizada durante todo o ciclo de vida de todos os projetos. Das gerências do modelo tradicional a empresa aplica parcialmente o Gerenciamento do: Escopo; Tempo; Recursos Humanos; Aquisições; Qualidade; Recursos Humanos; Comunicação. Durante o diagnóstico diversos pontos de melhoria foram encontrados. Os pontos levantados estão centrados no Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento do Tempo na Engenharia do Produto são: Baixa integração entre a área de Engenharia, PCO (Planejamento e Controle de Obras) e os Engenheiros de Obra (responsáveis pela execução); Dificuldade de relacionamento entre os entregáveis da Engenharia e as atividades do projeto por inacuracidade de entrega da engenharia; Baixo nível de detalhamento da EAP, além de cronograma incompleto e com estimativas de durações inconsistentes. 10

11 3.2. Proposta Um novo modelo de Gerenciamento de Projetos foi concebido para minimizar a falta de integração entre as fases de engenharia, planejamento e execução das obras. A figura 4 apresenta o modelo de referência incorporando cinco ações principais. São elas: Remodelação do planejamento do escopo, criando entregáveis e pacotes de trabalho da engenharia para cada fase do projeto; Implantação de um quadro de planejamento e acompanhamento dos entregáveis e pacotes de trabalho da engenharia, em unidade de tempo mensal, de acordo com a metodologia IVPM2; Implantação de um quadro de programação e acompanhamento das atividades da engenharia, de acordo com a metodologia IVPM2; Definição de reuniões para planejamento e acompanhamento dos entregáveis realizada por Engenharia, PCO e Engenheiros de Obra, com os engenheiros de Obra representando os clientes; Definição de reuniões para programação das atividades dos projetistas e desenhistas, com intuito de atender prazo dos entregáveis, feita somente pela Engenharia. Figura 4: Modelo Proposto 11

12 Fonte: Elaborado pelo autor 3.3. Implantação Proposta Desde o início do planejamento do projeto, o departamento de PCO passou a incorporar o entregáveis da Engenharia, respectivos pacotes de trabalho por fase, e posteriormente, apresentava e ajustava os marcos com a Engenharia e Engenheiros de Obra. A figura 5 mostra parte de um cronograma, onde os entregáveis da engenharia estão separados em três fases: Civil, Eletromecânico e Elétrico. Cabe ressaltar que o planejamento e controle é feito apenas no nível macro, definido somente os marcos (milestones), ou seja, a data planejada dos entregáveis. O planejamento do tempo e controle da evolução será feito utilizando as técnicas do IVPM2, pelo próprio setor de engenharia. Figura 5: Exemplo de cronograma I Fonte: Elaborado pelo autor A figura 6 mostra o restante do cronograma, onde é possível perceber que para as entregas não pertinentes ao setor de Engenharia, o planejamento do cronograma considera todas as atividades a serem realizadas, com suas devidas durações, recursos e custos por atividade, utilizando a abordagem tradicional de Gerenciamento de Projetos. Figura 6: Exemplo de cronograma II 12

13 Fonte: Elaborado pelo autor A partir desse ponto, o planejamento e acompanhamento das atividades do Departamento de Engenharia serão realizados seguindo as diretrizes da abordagem IVPM2, como descrito a seguir. O modelo implantado para o planejamento e acompanhamento das atividades de engenharia é composto por dois quadros: o primeiro, refere-se ao quadro denominado por Amaral et al (2011) de PVPCP, que para a implantação foi renomeado de Plano Macro; e o segundo fazendo referência ao QPFS, do mesmo autor, nesse trabalho foi renomeado para Programação Fina Plano Macro Intitulado de Plano Macro, o primeiro quadro é dividido no eixo X por 12 meses do ano, e no eixo Y não há divisão pré-determinada. O conteúdo é composto pelos entregáveis (Pacotes de Desenhos) da Engenharia de todos os projetos vigentes divididos por cores: Amarelo representa entregáveis de projetos civis; Verde denota entregáveis de projetos elétricos e Laranja identifica entregáveis de projetos eletromecânicos. Quanto a Rotina de Planejamento, mensalmente os entregáveis de cada obra são planejados em meses futuros, de acordo com o Cronograma Completo da Obra. Essa atividade é feita em conjunto por PCO, Engenharia e Engenheiro de Obra, revisando e preenchendo o quadro. Em relação à Rotina de Controle, a medida que as semanas do mês avançam e os entregáveis 13

14 são concluídos, o PCO é responsável por tirar do quadro o entregável realizado e registrar no cronograma das obras a execução e cumprimento dos marcos Programação Fina O segundo quadro utilizado trata da Programação Fina das atividades semanais, onde o eixo X é dividido em Planejado, Em andamento e Finalizado. O conteúdo é composto por todas as atividades necessárias para conclusão dos entregáveis do Plano Macro. Para a Rotina de Planejamento, semanalmente, toda Engenharia se reúne em frente ao quadro, para determinar quais são as atividades necessárias para finalização dos entregáveis planejados no Plano Macro. Logo após, ocorre a definição da sequência de prioridades, representada pela ordenação dos cartões no quadro. Já na Rotina de Controle, os próprios desenhistas e projetistas, à medida que iniciam uma atividade, alocam o cartão na coluna Andamento e escrevem suas iniciais no canto direito inferior do cartão, conforme figura 7. Assim todos que passam pelo departamento - engenheiros de obra, PCO e outros interessados - sabem facilmente qual desenho ou projeto está sendo realizado e por qual projetista ou desenhista. Quando a atividade é encerrada, o executor movimenta sua atividade da coluna Andamento para a coluna de Finalizado. No final da semana, os cartões da coluna Finalizado são retirados e as informações são inseridas em um banco de dados para consolidação de indicadores e medidores de monitoramento da Engenharia. Os cartões contidos na coluna Andamento permanecem no quadro, assim como os cartões alocados na coluna Planejado, geralmente recebendo maior prioridade na programação da próxima semana. Figura 7: Modelos de Cartões Utilizados 14

15 Fonte: Elaborado pelo autor A figura 8 mostra o modelo utilizado na empresa para o Plano Macro dos entregáveis e pacotes de trabalho e o modelo de Programação Fina semanal das atividades desenvolvido para o projeto implantado na empresa Alfa. Para preservar o conteúdo, a foto foi tirada de uma distância onde o foco é perdido. Figura 8: Modelos de Quadro utilizados Fonte: Elaborado pelo autor 4. Conclusão O modelo híbrido de gerenciamento de obras em uma empresa de montagens industriais e construção civil, incorporando a abordagem tradicional e a abordagem ágil, através do método IVPM2, para planejamento e controle dos entregáveis da engenharia foi desenvolvido e implantado na empresa Alfa, comtemplando todas as obras ativas. Poucas foram as adaptações necessárias no método IVPM2 para aplicação no caso em questão. A mais relevante é não utilização de outras ferramentas propostas pelo método. Por exemplo, a ferramenta de concepção da visão chamada de matriz item-entrega, não citada e usada por este trabalho. A utilização esta em fase inicial, portanto existem poucos dados quantitativos para mensurar resultados antes e depois da implantação do novo modelo. Qualitativamente, cabe ressaltar que os gestores e colaboradores envolvidos no processo citam melhoria na integração entre as áreas. Já os projetistas e desenhistas relatam que ocorreu uma diminuição nas interrupções do 15

16 projeto em que estão trabalhando, para inicio imediato em outro, considerado mais urgente, em virtude da programação fina realizada semanalmente, e baseada no Plano Macro e na inserção dos entregáveis de Engenharia na EAP das obras. Pontos de melhoria, cabíveis de estudo para incorporação no modelo, e identificado durante a implantação foram: quantificação da unidade equivalente de medida para estimar cargas de trabalho, e auxiliar na programação e distribuição das atividades; incorporação do gerenciamento de custos nas atividades de engenharia. É factível a aplicação desse modelo em outros ambientes produtivos, onde existam fase de engenharia, planejamento e execução de obras e projetos, utilizando as boas práticas de gerenciamento de projeto tanto da abordagem tradicional quanto da abordagem ágil. Referências AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, AUSTIN, S.; BALDWIN, A.; NEWTON, A. Manipulating the flow of design information to improve the programming of building design. In: Construction Management and Economics, n. 5, p , BACCARINI, D. The concept of project complexity a review. In: International Journal of Project Management, v. 14, n. 4, p , BALLARD, G.; KOSKELA, L. On the Agenda of Design Management Research. In: International Conference of the International Group for Lean Construction, 6, 1998, Guarujá, SP. CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements. Amacon: New York, CONFORTO, E. C. Gerenciamento Ágil de Projetos: proposta e avaliação de método para gestão de escopo e tempo. Dissertação de Mestrado USP: Guia PMBOK Um Guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Editora Saraiva, 5ª Edição: HAUGAN, G. T. Effective Work Breakdown Structures. Management Concepts: JUNG, Y.; WOO, S. Flexible Work Breakdown Structure for Integrated Cost and Schedule control. Journal of Construction Engineer Management, 130 p : LANKHORST, M. Agile Service Development: Combining Adaptive Methods and Flexible Solutions. Springer,

17 MATTOS, A. D. Planejamento e Controle de Obras. 1ª edição. Pini: São Paulo, MIGUEL, P.A.C. QDF no desenvolvimento de novos produtos: um estudo sobre a sua introdução em uma empresa adotando a pesquisa-ação como abordagem metodológica. Produção, v.19, n.1, p , SHARMA, S.; SARKAR, D.; GUPTA, D. Agile Process and Methodologies: A Conceptual Study. International Journal on Computer Science and Engineering. Vol, 4 N 5 p , TRECASTRO, M., G. Diretrizes para a segmentação e sequenciamento das atividades no processo de projeto em ambientes simultâneos na construção civil. Dissertação de Mestrado UFRGS, TRIPP, D. Pesquisa-Ação: Uma introdução Metodológica. São Paulo, Educação e Pesquisa, v. 31, N 3 p , VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6a edição. Brasport: Rio de Janeiro,