Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento PNQS. Categoria IGS - Inovação da Gestão em Saneamento ENTENDER PARA ATENDER

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1 Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento PNQS Categoria IGS - Inovação da Gestão em Saneamento ENTENDER PARA ATENDER Setembro/2012 PNQS Inovação da Gestão em Saneamento IGS

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3 A OC tem como missão prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente. Nossa visão de futuro projeta sermos reconhecidos, em 2018, como empresa que universalizou os serviços de saneamento em sua área de atuação, de forma sustentável e competitiva, com excelência no atendimento ao cliente. Utilizando estes pilares, desenvolvemos a prática de ENTENDER as necessidades dos clientes PARA ATENDER suas expectativas. O desafio estratégico, além de Universalizar, é inovar e aperfeiçoar nossas práticas, melhorando o relacionamento com os nossos clientes, entendendo melhor as suas necessidades e atendê-las de maneira simples e ágil. Ou seja, prestar serviços de saneamento, de forma sistêmica, por meio da integração e do aperfeiçoamento de suas funções de gestão e operação. Isso acaba sendo um diferencial competitivo importante, pois, reforça a nossa imagem junto à sociedade, como uma empresa séria, tecnologicamente avançada, preocupada com o meio ambiente e com a sua plena satisfação. A OC é responsável pelo planejamento e execução dos seguintes serviços: Vazamento de água em redes de abastecimento de água, ramais, cavaletes, e consertos de registros de cavaletes que não vedam. A. A OPORTUNIDADE A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implantada? Na OC, os serviços de manutenção de redes de abastecimento de água, ramais e cavaletes, estão em sua grande maioria, terceirizados, e a contratação de fornecedores está regulamentado pelalei nº 8666/93, podendo gerar problemas com as transições entre empresasa cada novo contrato. Este tempo de adaptação da nova empresa contratada é absolutamente natural e inevitável, principalmente se tratando de contratos de modalidade Global Sourcing, e o grande desafio é tornar esta transição imperceptível aos olhos dos nossos clientes. Durante as reuniões de análise crítica que fazem parte do ciclo de aprendizado (fig. A.2.1), o grupo de trabalho da OC, refletiu sobre a renovação contratual no ano de 2010, e percebeu a necessidade derealizar uma análise do cenário, para evitar novos problemas na transição contratual e a possibilidade deinovar durante os primeiros meses de adaptação da nova empresa contratada. Figura A.1.1 ANÁLISE DA MATRIZ SWOT TEMAS ESTRATÉGICOS E SWOT FORÇAS Qualificação e conhecimento das pessoas (funcionários). Gestão das informações. Modelo de Gestão. Tecnologia aplicada na infraestrutura e serviços. FRAQUEZAS Gestão e qualificação dos terceirizados. Gestão de contratos. Gestão das informações. Modelo de Gestão. Qualificação e conhecimento das pessoas (funcionários). OPORTUNIDADES Marco regulatório Agência Reguladora ARSESP AMEAÇAS Prestadores de serviço com baixa qualidade de atendimento e gestão Concorrência para os serviços de saneamento básico Mapa Nosso Compromisso AC11/12/14 AC11,12,14.1a AC11,12,14.1a AC11/12/14 AC11/12/14.1c C04.3a Desta forma, conforme a análise SWOT (fig. A.1.1 demonstrada parcialmente por preservação de informações) detectou que a gestão de contratos, e a falta de qualificação e conhecimento das pessoas, são fraquezas que devem ser anuladas este é o objetivo principal desta prática. Além, de utilizar os resultados obtidos a partir da análise estruturada (SWOT), avaliamos criticamente o desempenho dos nossos indicadores referentes aos índices de pronto atendimento, quantidade de reclamações em ouvidorias, reincidências de serviços, pesquisas pós-serviço, entre outros, estabelecendo novos padrões de atendimento para este novo ciclo de gestão. PNQS IGS Página 3

4 Baseados em nossa missão e visão, e seguindo as diretrizes do nosso mapa estratégico (figura A.1.2), por meio do objetivo C03 Ter clientes satisfeitos, aumentando sua percepção do valor sobre os produtos e serviços universalizados, constatase que a prática apresentada, possui alta relevância para o objetivo estratégico, e pode ser aplicada em outras empresas do setor de saneamento, visando àsatisfação do cliente. A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas? A OC, através do aprendizado organizacional,(figura A.2.1)utilizouferramentas de qualidade disponíveis e disseminadasna organização para identificar os serviços de manutenção que causavam maior impacto nos requisitos do cliente. O modelo de aprendizado foi desenvolvido e aprimorado desde 1998, ano da adoção do modelo de excelência da Gestão do PNQS pela OC. De acordo com esse modelo, as principais entradas e requisitos das partes interessadas são avaliadosnos diversos fóruns com apoio de práticas como o Benchmarking e análise crítica e são discutidas pelo CQG Comitê de Qualidade da Gestão, o qual se reúne quinzenalmente, fechando o ciclo do PDCA e realimentando todo o processo. Em comparação com outras Unidades de Negócio a OC estava em 3º lugar e definiu como referencial a melhor Un, considerada como referencia na empresa e no setor. Figura A.2.1 Utilizando as análises críticas, as contribuições das equipes de campo e de gestão, indicadores e metas, além da análise dos nossos relatórios de pronto atendimento, ouvidorias, e pesquisas pós-serviço, constatamosem um processo de brainstorming durante uma das reuniões com os envolvidos no processo, que um tipo de serviço que mais interferia no cotidiano dos nossos clientes, são os serviços que envolvem o registro do cavalete. A Companhia da qual faz parte a OC, possui diversos códigos de acatamento para os serviços no cavalete, como por exemplo: cavalete vazando, cavalete quebrado, hidrômetro vazando, registro do cavalete quebrado, registro do cavalete vazando entre outros. Nestas avaliações, concluímos que os problemas referentes aoregistro cavalete, são os campeões nas reclamações na ouvidoria, e reincidências. O motivo disso, é que alguns clientes costumam controlar o seu consumo de água, abrindo e fechando o registro diariamente, e quando este material apresenta qualquer tipo de problema, (vazamentos, passagem de água) o cliente imagina que a sua conta vai aumentar, e aciona a OC imediatamente, aguardando ansioso o seu atendimento. Ainda nestas avaliações, constatamos, também, que aproximadamente 20% das solicitações de PNQS IGS Página 4

5 manutenção nos registros dos cavaletes, resultavam infrutíferas, pois, o cliente não estava no imóvel no momento da visita técnica, e ainda, em alguns casos, não se tratava de vazamento no registro do cavalete e sim na rua (havendo a necessidade de outro tipo de equipe). Estas visitas improdutivas, além de produzir um efeito negativo na satisfação dos nossos empregados, geram custos de deslocamentos desnecessários, e reduzem a produtividade efetiva diária. Feito este levantamento, realizamos umbenchmarking à Central de Atendimento (Call Center), para entender melhor os motivos destes diversos acatamentos para o mesmo serviço. Nesta visita, realizada pela liderança e por técnicos da OC, tivemos a oportunidade de participar da prática do CARONA, que consiste em acompanhar em tempo real, juntamente com o atendente do Call Center, uma solicitação de serviço de algum cliente, identificando os motivos dos acatamentos diferentes para os serviços de cavalete, os motivos da insatisfação, as tolerâncias em relação aos prazos informados, ou seja, entendendo melhor os requisitos do cliente. B. A IDÉIA B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? O processo teve inicio com a realização de um brainstorming, com a participação de empregados de diversos segmentos, onde, foi possível dar continuidade ao ciclo de inovação contínua dos processos, definindo o escopo, objetivos, metas, recursos, e outros fatores necessários para a implantação da prática, observando as contribuições e expertise da força de trabalho e estabelecendo alguns princípios básicos para o sucesso da prática, sendo: Conhecimento dos principais requisitos dos clientes. Definição do escopo da prática, ou seja, registro do cavalete quebrado/vazando. Base nos conceitos e princípios do PPM Padronização dos Procedimentos da Manutenção. Definição da ferramenta eletrônica adequada para o gerenciamento da prática (SIGAO). Definição do acompanhamento de hora em hora dos relatórios de urgênciase emergências, onde, podemos observar as considerações dos clientes, os telefones de contato, o grau de prioridade de cada urgência ou emergência, entre outras coisas. As responsabilidades e diretrizes criadas por esta nova prática, incluindo os programadores, líderes, a mão de obra operacional própria e terceirizada. Medição através de indicadores de pronto atendimento e redução de ouvidorias e reincidências. Controle da prática através de análises críticas realizadas pelo grupo do projeto. Definição do referencial comparativo para os indicadores de pronto atendimento, considerado um indicador de manifestação direta do cliente. Os recursos necessários para implantação efetiva do projeto foram revistos e constatado que estavam disponíveis para aplicação, sendo eles: Veículos leves. Telefonia móvel e fixa. Contrato de manutenção vigente (Global Sourcing). Equipe de técnicos capacitados. Cabe ressaltar que esta capacitação ocorreu em módulo onthejob, trocando experiências entre as diversas áreas da empresa, Informações colhidas em benchmarking no Call Center da OC e em outras empresas do setor de saneamento. Após a identificação das principais fontes de insatisfação dos clientes, mapeados os riscos, disseminados os conceitos e diretrizes para as partes interessadas, disponibilizados os recursos necessários, aprovação pela alta administração da unidade, iniciamos a implantação desta prática, utilizando a ferramenta 5w2h, para garantir a operacionalização e atendimento aos prazos. B.2 Como funciona a prática de gestão A prática consiste em síntese na melhoria do relacionamento com os clientes, entendendo melhor suas necessidades e atendendo de forma simples e ágil, baseado em uma estratégia inovadora na prestação de serviços públicos, apresentando um diferencial competitivo e agregando valor para a empresa. A inovação foi o grande desafio estratégico deste projeto, onde, através de ferramentas de qualidade disponíveis e disseminadas na organização, identificamos quais os serviços que causam maior impacto PNQS IGS Página 5

6 na percepção do cliente, e baseados nos procedimentos de manutenção (PPM), mudamos a rotina diária, monitorando em tempo real as solicitações, retornando a ligação para o cliente imediatamente após o acatamento no call Center, agendando o atendimento com horário e nome da equipe executante, e realizando uma pesquisa pós-serviço para avaliação da satisfação. Esta prática de agendamento do serviço e fornecimento do nome da equipe, veículos e outras informações, foram baseados em empresas líderes de mercado e reconhecidos pelos clientes como excelência no atendimento, onde destacamos a empresa Porto Seguro, a qual é referencia no atendimento a emergências. Diariamente, e de hora em hora, são realizadas pesquisas no sistema eletrônico de gerenciamento de reclamações, (SIGAO), referentes aos serviços de manutenção no registro do cavalete (figura B.2.1). As informações são checadas sobre prioridades, observações, telefone do cliente, e é realizado um contato telefônico (retorno). Nesta ligação, começa a SURPRESA! O cliente na maioria das vezes acabou de realizar um chamado no Call Center, e quase que imediatamente, um funcionário faz contato, checando as informações de execução, se realmente o problema está no cavalete, se estará em casa para atendimento da equipe, e ainda, é fornecido qual o tempo de deslocamento para chegada à sua residência (normalmente menos de 1 hora), surpreendendo e encantando o cliente.outro diferencial no atendimento e que está entre as práticas de excelência no mercado, é a de informar o nome do funcionário e o veículo que realizará o atendimento, o que gera segurança para o cliente. Figura B.2.1 Esta ação costuma encantar o cliente no momento do retorno telefônico. Ao término de cada visita, o funcionário solicita ao cliente que responda a uma pesquisa rápida, sobre o atendimento, e se há dúvidas ou sugestões, sendo que as perguntas são relacionadas à Apresentação e Postura, Agilidade no Atendimento e Qualidade do Serviço. Neste momento, são avaliadas as eventuais dúvidas dos clientes, principalmente em relação às contas. Existe ainda, um campo adicional, onde, o cliente pode manifestar um comentário ou alguma reclamação. Com as entrevistas realizadas com os clientes, podemos nos antecipar a eventuais sinistros operacionais (vazamentos no cavalete com grande volume de água), situações de riscos (vazamentos nos cavaletes com infiltração), situações de conflitos (registros do cavalete quebrado, onde, o cliente, apesar do pequeno volume, quer o atendimento imediato),enfim, melhoramos os indicadores de satisfação do nosso cliente, e a eficiência operacional. Estabelecemos a rotina de análise e tratamento de todos os serviços contidos nestes relatórios onde foram criados horários e responsáveis por cada etapa deste processo, atuando no escopo definido de serviços de conserto do registro do cavalete, criando um aprendizado para implantação futura nos demais serviços. Reforçamos junto ao Call Center o conceito de incluir o sentimento do cliente para categorização de serviços em caráter de urgência ou emergência. Desenvolvemos a cultura inovadora do contato com o cliente sempre que não for possível cumprir o prazo informado pelo atendente no acatamento, pactuando um novo prazo de atendimento com o cliente, evitando conflitos. Garantimos, também, junto à contratada a execução dos serviços dentro dos prazos pactuados com os clientes. É importante destacar que o gerenciamento diário da rotina, determinado no plano de ação, tem como tarefa, verificar ao início de cada jornada de trabalho, as pendências do dia anterior, garantindo o atendimento emergencial caso haja algum tipo de impedimento na realização do serviço. Inicialmente, as análises críticas eram realizadas pelo grupo do projeto quinzenalmente, para corrigir eventuais não conformidades e acompanhar de perto a integração e atendimento aos padrões da organização, mencionados anteriormente. Atualmente, as análises críticas são realizadas mensalmente. PNQS IGS Página 6

7 A disseminação da prática foi amplamente divulgada pelos meios de comunicação internos, tais como: Mural da empresa Jornal eletrônico Reunião estruturada Reunião relâmpago Reunião de análise crítica Apresentação da Prática em seminário promovido pela OC, sendo prática finalista. B.3 Como funciona sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão? O processo de avaliação e melhoria da práticaocorre principalmente por meio das análises críticas com base no modelo de aprendizado, ou nas reuniões específicas para a avaliação das etapas de implantação da prática. A figurab.3.1 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas: Figura B.3.1MELHORIAS E INOVAÇÕES Principais Aprendizado Exemplos de melhorias e inovações práticas Planejamento das Ações Relacionamento com o Cliente Autogerenciamento Reunião de análise crítica quinzenal pelo grupo de projeto da Divisão de Água. Reunião Análise da OC de Crítica Brainstorming local, com a participação de empregados de diversos segmentos, onde, foi possível dar continuidade ao ciclo de inovação contínua dos processos, observando as contribuições e expertise da força de trabalho e estabelecendo alguns princípios básicos para alavancar o início da prática. Desenvolvemos a cultura inovadora do contato com o cliente sempre que não for possível cumprir o prazo informado pelo atendente no acatamento, pactuando um novo prazo de atendimento com o cliente, evitando conflitos. Estabelecemos a rotina de análise e tratamento de todos os serviços contidos nestes relatórios, através da ferramenta 5W2H, criando horários e responsáveis por cada etapa deste processo, atuando no escopo definido de serviços de conserto do registro do cavalete, criando um aprendizado para implantação futura nos demais serviços. Comunicação disseminação e Reunião de Análise Crítica da OC e Reunião do CQG Divulgação pelo Jornal eletrônico Apresentação da Prática em Seminário promovido pela OC, sendo prática finalista entre 145 inscritas. Durante o atendimento em campo, criamos a rotina de orientar o cliente sobre eventuais aumentos em sua conta de água, vazamentos internos etc... A realimentação do cliente tornou-se uma prática disseminada nos polos de manutenção, inclusive nos finais de semana (plantões), pois, a descontinuidade desta atividade ocasiona reincidências, ouvidorias entre outros. Foi importante a criação dos scripts de atendimento em campo, (modelo padrão de atendimento, onde é destacada a postura no atendimento, qualidade das informações prestadas, etc.), principalmente em relação à contratada. Nestes scripts focamos a utilização do formulário "A OC esteve aqui, que foi uma ferramenta importante na relação com nossos clientes, e que informa que estivemos no local solicitado, porém, o cliente não se encontrava, e fornecemos o número do nosso telefone para futuros contatos. Foi desenvolvida, também, uma planilha para controle das ligações efetuadas para os clientes. Nesta planilha é possível observar as dificuldades de contato telefônico por diversos motivos, tais como: telefones desatualizados, linhas fixas onde durante o dia não atende, telefones inexistentes, entre outros. Após a implantação deste projeto, foi percebida pelas áreas, uma significativa melhora nos índices de reincidências, bem como nas entradas de reclamações VIP (Ouvidorias, PROCON, etc.). Desta forma, foram criados controles internos (planilhas) para acompanhamento diário, bem como do gerenciamento da rotina do dia a dia, anteriormente apresentado. Ao final de cada mês, é realizada a análise crítica do processo, onde, são verificadas oportunidades de melhoria e correção de rumos. Nesta reunião, são PNQS IGS Página 7

8 convocadas as partes interessadas, onde, são validados novos procedimentos e/ou melhorias no projeto. Neste primeiro ciclo de PDCL, foram observadas algumas melhorias, além da implantação de duas novas práticas, integrantes deste segmento: O agendamento em tempo real dos serviços de falta d água local, e o agendamento dos serviços para os imóveis fechados, aplicados aos serviços de vazamentos em cavaletes. C. OS RESULTADOS C.1 O quadroa seguir (figura C.1.1), apresenta umdos principais resultados obtidos a partir da implantação da prática em O referencial comparativo no segundo gráfico (figura C.1.2) demonstraque a prática apresentou resultado relevante, conforme medição no período anterior e posterior, ou seja, qual a posição da OC em comparação ao RC em 2010 e em 2012, demonstrando a real criação de valor. A aplicação da prática contribuiu para a unidade de negócio ser considerada referencial na Diretoria. Figura C.1.1 Evolução do Índice de Pronto Atendimento ,5 Junho de ,3 95,8 Dezembro de ,4 94,2 Janeiro de , ,7 96,2 Junho de 2011 Dezembro de ,1 99,4 97,5 98,2 Janeiro de 2012 Junho de 2012 OC RC Figura C Comparativo com outras Unidades de Negócio da Diretoria Pronto Atendimento 98,7 99,4 98,2 97,1 97,7 95,2 91,5 90,3 89,6 89,2 87,6 87,6 Unidade X1 OC RC Unidade X2 Unidade X3 Diretoria X Junho de 2010 Junho de 2012 O índice de pronto atendimento demonstra a quantidade de clientes atendidos dentro dos prazos PNQS IGS Página 8

9 estabelecidos no primeiro chamado, ou seja, não há necessidade do cliente reclamar novamente, pois, o serviço foi realizado. Esta melhora foi possível, em função da implantação da prática, pois, melhoramos a produtividade diária, evitamos deslocamentos desnecessários, motivamos a força de trabalho e por sua vez a satisfação dos clientes. Outro indicador que merece destaque é a redução das ouvidorias. A queda apresentada no gráfico (figura C.1.3) é bastante significativa, e o tipo de serviço que era mais reclamado na Ouvidoria, era exatamente o de registro de cavalete quebrado/vazando, objeto da presente prática. Figura C.1.3 Queda das Ouvidorias nos Serviços de Água na OC junho de 2010 dezembro de 2010 janeiro de 2011 junho de 2011 dezembro de 2011 janeiro de 2012 junho de 2012 C.2 Quais os outros benefícios intangíveis, decorrentes da implantação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos. Desde a implantação da prática em 2010, até os dias atuais, os resultados alcançados demonstram o seu sucesso. São muitos comentários descritos em nossa pesquisa diária em campo, são matérias publicadas no jornal interno da empresa, são elogios na ouvidoria, (sim, elogios na ouvidoria...a Sra. Ouvidora foi acionada por algumas vezes, para que o projeto pudesse ser elogiado!). Figura C.2.1 A figura C.2.1 demonstraalguns outros resultados: Destaque para as matérias publicadas em jornal interno. Cabe destacar que a prática se iniciou com onome de SABESPRESS, e após algumas análises críticas e disseminação da prática para outras áreas da empresa, tornou-se Entender para Atender. PNQS IGS Página 9

10 Algumas matérias veiculadas em murais internos da OC. Abaixo, alguns comentários dos nossos clientes, quando da visita em campo: Alguns Comentários... ÓTIMA INICIATIVA, PROSSEGUIR. FOI O ATENDIMENTO MAIS RÁPIDO QUE TIVE 195 E EXECUÇÃO EXCELENTES AGRADEÇO POR TUDO, SÃO EXCELENTES PARABÉNS PELA ATENÇÃO E PRESTATIVIDADE PRECISAMOS DE MAIS FUNCIONÁRIOS ASSIM Não entendi...acabei de fazer a reclamação na agência, e você já estão ligando...nossa!!!! PNQS IGS Página 10