ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ESTUDO DE CASO AMANDA DA SILVA GARCIA

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1 ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ESTUDO DE CASO AMANDA DA SILVA GARCIA A CONTRIBUIÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA PARA A MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA ORGANIZAÇÃO: ESTUDO DE CASO XP INVESTIMENTOS, MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ Porto Alegre 2010

2 AMANDA DA SILVA GARCIA A CONTRIBUIÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA PARA A MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA ORGANIZAÇÃO: ESTUDO DE CASO: XP INVESTIMENTOS, MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social pela Escola Superior de Propaganda e Markerting ESPM. Orientadora: Profª Ana D Amico Porto Alegre 2010

3 ATA DE AVALIAÇÃO DO TCC PELA BANCA EXAMINADORA NOTA FINAL: NOME DA ESTUDANTE: AMANDA DA SILVA GARCIA TÍTULO DO TCC: A CONTRIBUIÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA PARA A MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA ORGANIZAÇÃO UM ESTUDO DE CASO: XP INVESTIMENTOS, MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ. NOTA ATRIBUÍDA AO TCC: ( ) Parecer da Banca Examinadora: Data de Realização da Banca Examinadora: / de 200. Professor(a) Orientador(a): Ass.: Professor(a) Convidado(a): Ass.: Professor(a) Convidado(a): Ass.:

4 AGRADECIMENTOS Primeiramente e especialmente, agradeço pela compreensão, carinho e apoio dos meus pais Mara e Gilberto e ainda, as pessoas que tiveram sempre ao meu lado me incentivando, minha avó Eneida, meu ex-chefe Jesus Cadaval e meu namorado Richard Nichel. Tão especial quanto os demais agradecimentos, manifesto minha gratidão à Thainá Borgonovo, pelo papel de melhor amiga, tanto no momento de me dar forças, quanto no momento de abrir as portas da empresa que trabalha para eu realizar o estudo de caso, acreditando no potencial do meu estudo. Agradeço também, minha querida professora Ana D Amico, que além de seus sábios ensinamentos, me ajudou com carinho e cuidado a realizar este estudo. À Equipe da XP Investimentos, matriz do Rio de Janeiro, em especial a Danielle Nascimento e Renata Guerreiro pelo auxílio constante. Não menos importante, agradeço minhas grandes amigas, Tama Goulart, Gabriela Ribeiro, Graziela Zanotto e Caroline Queirós por me apoiarem sempre, em tudo que fosse preciso.

5 RESUMO O presente estudo busca analisar de que forma a comunicação interna contribui para motivar os colaboradores de uma organização. Como estratégia metodológica adotou-se a pesquisa exploratória, de vertente qualitativa, tendo como método o estudo de caso da empresa XP Investimentos matriz Rio de Janeiro/RJ. Os dados foram coletados através de técnicas bibliográficas e entrevistas em profundidade com o publico interno da empresa, e analisados por meio da analise de conteúdo. Este estudo aponta a presença de contrastes de opiniões devido as diferentes funções dos entrevistados; mesmo tendo todos como peculiaridade o fato de serem jovens, terem como característica a ambição de crescimento junto a empresa. O presente estudo apresenta quais são os objetivos do endomarketing da organização estudada, bem como aponta de que forma a comunicação interna é efetuada a fim de alcançar estes objetivos de endomarketing, e por fim busca compreender como o público interno percebe esses esforços. Palavras-chave: Cultura Organizacional. Comunicação Interna. Endomarketing. Motivação.

6 ABSTRACT The present study aims to examine how internal communication helps to motivate employees of an organization. As a methodological strategy adopted was the exploratory research of qualitative aspects, with the case study method the company's XP Investments - matrix Rio de Janeiro. Data were collected through technical literature and interviews with the public company's internal and analyzed using content analysis. This study shows the presence of contrasting views because the different functions of the interviewees, even though all such peculiarity of being younger, having the characteristic of an ambition to grow with the company. This study presents what are the goals of the organization's internal marketing study, and also shows how internal communication is done in order to achieve these goals endomarketing, and ultimately seeks to understand how the public perceives these internal efforts. Key-words: Organizational Culture. Internal Communication. Endomarketing. Motivation.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Criação própria Figura 2 Comunicação integrada de marketing Figura 3 Modelo de comunicação Figura 4 FMCR Figura 5 Comunicação integrada Figura 6 Instrumentos de comunicação escrita informativos Figura 7 Instrumentos de comunicação escrita publicações Figura 8 Informações dos entrevistados Figura 9 Roteiro Figura 10 Distribuição escritórios Figura 11 Organograma RH Figura 12 Organograma marketing Figura 13 marketing utilizado pela comunicação interna da XP Investimentos 64 Figura 14 Layout apresentação curso de finanças pessoais para colaboradores Figura 15 Fotos mães XP Investimentos Matriz Figura 16 Linha do tempo Figura 17 Kit integração XP Figura 18 Presente aniversariantes XP Investimentos Figura 19 Percepção da cultura organizacional Figura 20 Motivação Organizacional Figura 21 Percepção da Comunicação Interna... 89

8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO AS ORGANIZAÇÕES AMBIENTE ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL MARKETING DA EVOLUÇÃO AO PROPÓSITO DE MARKETING COMPOSTO DE MARKETING ENDOMARKETING CONCEITOS E PROPÓSITOS MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING A COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL COMUNICAÇÃO INTERNA Redes e fluxos de comunicação Instrumentos de comunicação interna Comunicação interna a favor do Endomarketing ESTRATÉGIA METODOLÓGICA TIPO DE PESQUISA VERTENTE DE PESQUISA MÉTODO UNIDADE DE ESTUDO TÉCNICA DE COLETA DE DADOS TÉNICA DE ANÁLISE DE DADOS ESTUDO DE CASO: XP INVESTIMENTOS MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ HISTÓRICO E ABRANGÊNCIA NORTEADORES ESTRATÉGICOS ORGANOGRAMAS ENDOMARKETING COMUNICAÇÃO INTERNA APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS PERCEPÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL COMUNICAÇÃO INTERNA... 83

9 8.4 COMUNICAÇÃO INTERNA EM PROL DO ENDOMARKETING CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS

10 1 1 INTRODUÇÃO Vive-se atualmente em um mundo globalizado. Mundo este que tem por princípio um processo de integração que ocorre em inúmeras áreas como política, econômica, de comunicações, cultural, entre outras. Por sua amplitude e velocidade, tal fenômeno passa a afetar profundamente indivíduos, empresas e nações, visto que, altera os fundamentos sobre os quais se organizou a economia mundial nos últimos 50 anos (BASSI, 1997). Frente a isso, identifica-se que diversos fatos foram determinantes e marcantes na transformação e desenho dessa nova ordem mundial, destacando-se, em especial, a queda das barreiras alfandegárias, a formação de blocos econômicos, a velocidade nas comunicações, as mudanças tecnológicas e o fluxo de capitais internacionais. Pode-se comparar com a Revolução Industrial, que consistiu em uma época de mudanças tecnológicas, que impactou no processo produtivo quanto ao nível econômico e social, iniciada no século XVIII; com a diferença de que hoje a velocidade das mudanças é incomparavelmente maior (BASSI, 1997). A partir desses fatos, nos tempos atuais, as organizações se defrontam com um cenário onde o campo dos negócios se caracteriza, além da globalização, por mudanças e competitividade. Para poderem sobreviver, precisam, continuamente, estarem desenvolvendo novas tecnologias, lançando novos produtos e serviços, adaptando-se e alavancando novos mercados, aprimorando processos e métodos de trabalho, eliminando custos e incrementando resultados (CHIAVENATO, 2005). Segundo Chiavenato (2005), organizações são entendidas como grupos de pessoas que trabalham em conjunto, a fim de utilizar e aplicar recursos organizacionais em capitais financeiros, tecnologia, máquinas e equipamentos, matérias-primas ou conhecimento, para alcançar propósitos comuns, como cumprir uma missão, atingir uma visão, servir ao mercado e satisfazer aos seus públicos. Públicos estes que podem ser clientes, acionistas, empregados e fornecedores. Sendo assim, para o entendimento deste estudo que possui caráter monográfico, se faz necessário a conceituação destes diversos públicos dos quais as organizações se relacionam. Segundo Fortes (2003, p.25) formam-se públicos quando pessoas, que enfrentam questões similares, reconhecem que um problema existe e se organizam para fazer algo a respeito. Sob o olhar de Andrade (2003) a formação de público ocorre quando grupos organizados de pessoas, com ou sem contiguidade espacial, onde há existência de

11 2 controvérsias, possuem abundância de informações sobre o assunto, existindo o predomínio da crítica e reflexão, buscam uma atitude em comum. De acordo com Fortes (2003) os públicos podem ser classificados como Público Interno, composto por empregados, familiares e dependentes dos empregados e funcionários terceirizados de uma empresa; Público Misto que possui feições dos públicos, interno e externo, são eles os investidores, fornecedores, intermediários e cooperados; e por fim o Público externo, composto pela comunidade, grupos organizados (grupos sociais, religiosos, estudantis, culturais, entre outros), sindicatos e entidades representativas, celebridades, escolas, imprensa em geral, governo, concorrentes e competidores e consumidores. Quanto a este trabalho, destaca-se que um dos objetos de estudo é o público interno. É válido salientar também, que neste, estudo os funcionários são denominados ainda de empregados ou colaboradores, uma vez que, Kunsch (2003) usa o termo funcionário, Fortes (2003) utiliza a nomenclatura empregado e Brum (2008) refere-se a colaboradores. O público interno faz uso de comunicação para relacionar-se com a organização, sendo assim, se faz necessário o entendimento de comunicação organizacional ao qual Thayer (1976 apud KUNSCH, 2003, p. 69) define que é a comunicação que ocorre dentro da organização e a comunicação entre ela e seu meio ambiente que a definem e determinam as condições de sua existência e a direção do seu movimento. Kunsch (2003) acrescenta afirmando que o sistema comunicacional é fundamental para o processamento das funções administrativas internas, e ainda, do relacionamento das organizações com o meio externo que é preciso levar em conta todos os fluxos de dados que são coadjuvantes dos processos de comunicação, e também, intercomunicação de uma organização. A Comunicação Organizacional é composta com uma Comunicação Integrada, formada pela Comunicação Institucional, Comunicação Administrativa, Comunicação Interna e Comunicação Mercadológica (KUNSCH, 2003; LUPETTI, 2007). Segundo Kunsch (2003), a Comunicação Institucional tem por objetivo conquistar a confiança, a credibilidade e a simpatia dos públicos e interesse da organização. Já a Comunicação Administrativa abrange todos os assuntos relacionados ao cotidiano da administração. A Comunicação Mercadológica abrange toda forma de comunicação capaz de atingir um objetivo de marketing. No entanto, o foco deste estudo será dado à Comunicação Interna. Lupetti (2007) define que a Comunicação Interna tem como enfoque o público interno, especialmente os funcionários, sendo eles, diretores, gerentes, coordenadores,

12 3 auxiliares, entre outros. O objetivo principal é criar maneiras de integrar os diferentes setores de uma empresa. Sendo assim, o foco da comunicação interna é compatibilizar os interesses dos colaboradores aos da organização, buscando sempre que possível a interação entre as duas partes. Sob a óptica de Kunsch (2003) a Comunicação Interna é como um setor planejado, com objetivos totalmente definidos, com o intuito de viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados. Torquato (2002) complementa afirmando que a missão básica da comunicação interna é contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e seu crescimento. Contudo, para esta missão ser atingida é necessária a execução de diversos objetivos, como motivar e integrar os funcionários na cadeia de mudanças organizacionais (por intermédio de mecanismos e ferramentas de informação, persuasão e envolvimento) além de, criar climas favoráveis, elementos de sinergia intersetores, entre outros. Acredita-se que a usabilidade da comunicação interna torna-se essencial em uma organização que faz uso de processos gerenciais de endomarketing, uma vez que, um programa de endormarketing faz uso de veículos de comunicação interna e ações trabalhadas de forma integrada (BRUM, 1998). Já o endomarketing são ações gerenciadas de marketing dirigidas ao público interno das organizações, sejam elas com foco em lucratividade, organizações não-lucrativas, governamentais ou do terceiro setor; no entanto, observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental (BEKIN, 2004). Quanto ao seu propósito, o endomarketing transforma o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o mercado (BRUM, 2008). Andrade (2001, p.95) acrescenta expondo de maneira objetiva que posta a casa em ordem podemos depois mostrar a nossa fachada. Para o autor, não adianta trabalhar eficientemente o marketing externo, se o nosso público interno não está plenamente satisfeito. Os colaboradores não ficam satisfeitos apenas com um bom salário, visto que valoriza primeiramente o seu ambiente de trabalho, os benefícios oferecidos, a sua valorização na empresa quanto à ascensão profissional assim como pessoal. Carlson (1999 apud ANDRADE, 2003, p. 95) cita que: os usuários de uma instituição ou organização e os membros da comunidade em geral mais facilmente acreditarão no que diz um funcionário com relação à organização em que trabalha, do que nas reações de qualquer outra pessoa. Desta forma, pode-se perceber que o marketing funciona de dentro para fora, propondo assim, que é necessário implementar os processos gerenciais de endomarketing em

13 4 uma organização. Para tanto, deve-se apropriar da comunicação interna. Sendo assim, entendido o contexto global, o que são organizações, o que é comunicação organizacional, por conseguinte a importância da comunicação interna e a sua relação com o endomarketing, será apresentada a organização estudada nesta monografia. Este trabalho é um estudo de caso único de uma organização do setor financeiro, denominada XP Investimentos (XP), no entanto será focado na Matriz da XP, localizada no Rio de Janeiro/RJ. A empresa teve seus trabalhos operacionais iniciados em 2001, por três sócios na capital gaúcha brasileira, em uma sala de 40 metros quadrados, como uma empresa de agentes autônomos de investimentos. O propósito inicial era ser uma empresa voltada para pessoas físicas, mas em 2001 o cenário não era estimulante, devido aos juros elevados, a instabilidade política e as crises internacionais. Não havia ambiente para as pessoas físicas iniciarem seus investimentos em ações, e o Brasil não tinha cultura de investimento em renda variável. Contudo, em 2002 a Bolsa brasileira começou a se valorizar, e as pessoas começaram a se interessar pelo assunto. Por consequência a demanda neste setor aumentou, acarretando na expansão da equipe da XP Investimentos. A pequena sala tornou-se uma corretora financeira e uma gestora de recursos. Não parou por aí, em 2003 foi fundada a XP Educação: a profissionalização das palestras e dos cursos que eram feitos pelos funcionários da empresa. No ano de 2007 a XP Investimentos, que até então prestava serviços financeiros, terceirizando o serviço de corretagem, passou a ser uma corretora financeira, com a aquisição da American Invest. Em agosto 2008 a empresa mudou a sua matriz, por motivos estratégicos, de Porto Alegre/RS para o prédio comercial do Shopping Leblon na cidade do Rio de Janeiro/RJ.. Em janeiro de 2009 a XP ganhou um novo braço: a XP Corretora, que oferece serviço de corretagem de automóvel, notebook, pessoa física, pessoa jurídica e seguro de vida. Com seu grande crescimento organizacional, a empresa mudou a sua sede do bairro Leblon para a Barra da Tijuca, ampliando seu espaço físico. Hoje a XP é uma instituição financeira com mais de 900 colaboradores, clientes, mais de 2,5 bilhões em custódia e com 155 escritórios e afiliados, distribuídos em dezesseis estados brasileiros. Levando-se em conta os aspectos anteriormente apresentados, pode-se definir como problema deste trabalho: De que forma a comunicação interna contribui para motivar os colaboradores de uma organização? Um estudo de caso XP Investimentos, Matriz Rio de Janeiro/RJ.

14 5 Posterior a exposição da problemática, estabelece-se como objetivo geral: Verificar de que forma a comunicação interna contribui para motivar os colaboradores de uma organização. Dessa forma, tem-se por objetivos específicos: (1) identificar as ferramentas de endomarketing da XP Investimentos; (2) verificar como é efetuada a comunicação interna pela empresa; (3) averiguar se a Comunicação Interna realizada pela Corretora possibilita a motivação dos seus colaboradores. Este estudo foi escolhido pela autora, visto que, a comunicação com o público interno revela-se um assunto desafiador quando realizado em uma instituição financeira. Quanto à exploração do tema estudado, foram realizadas pesquisas na biblioteca da Escola Superior de Propaganda e Marketing, na Internet em âmbito geral, como no Google Acadêmico e Google Books e, por fim, averiguação na biblioteca da Pontifica Universidade do Rio Grande do Sul (PUCRS), no entanto, verificou-se a carência de estudos, seja em livros, trabalhos de conclusão de curso (TCC), ou ainda, em artigos a respeito do tema. A Comunicação Interna é um tema relativamente novo. A sua rotina foi implantada nas empresas do Brasil em meados de 1984, conforme afirma BRUM (2008), no entanto, é uma área valorizada recentemente dentro das organizações. Da mesma maneira, segundo a autora o endomarketing teve a implantação de suas ferramentas de trabalho aplicadas de maneira tardia, entretanto, encontra-se em vigente crescimento. A fim de ter mais do que vínculo empregatício com os seus funcionários, conferindo assim, proximidade com os seus colaboradores, as empresas apropriam-se dos veículos de comunicação interna. Estes também são utilizados para informar e mobilizar os funcionários de uma organização. (BRUM, 2008). O projeto de pesquisa contribuirá dispondo de informações sobre de que forma a comunicação interna contribui nos processos gerenciais de endomarketing, trazendo dados de uma instituição financeira conceituada nacionalmente no seu setor, auxiliando primeiramente a própria XP Investimentos e posteriormente outras organizações deste setor, assim como empresas pertencentes a outras áreas, que tenham por objetivo alinhar a comunicação interna aos processos gerenciais de endomarketing. O presente estudo também servirá para o entendimento dos estudantes das áreas de marketing, endomarketing, comunicação interna, comunicação social, relações públicas, psicologia, administração de empresas, entre outras. Visto que estas são diretamente relacionadas à comunicação nas organizações ou, ainda, ao endomarketing.

15 6 Este estudo poderá ainda trazer subsídios em relação à forma como uma Instituição Financeira brasileira realiza os processos gerenciais de endomarketing e desenvolve a sua comunicação interna, tendo em vista o desafio de ser uma organização de grande porte, onde o negócio principal é estimular a adesão de novas pessoas ao Mercado de Capitais. Por fim, deve-se ressaltar o valor existente em pesquisar e trabalhar este assunto para a autora. Visto que, intenciona especializar-se no assunto e acredita no potencial da comunicação interna. A autora acredita que a comunicação ocorre de dentro para fora. A mesma já trabalhou em uma organização auxiliando no gerenciamento do Endomarketing e também, sendo uma das responsáveis pela linearidade dos veículos de comunicação interna. Quanto à estrutura desse trabalho, o mesmo é apresentado em três momentos. Primeiramente a revisão da literatura, onde o estudo trará no primeiro capítulo, As Organizações, a apresentação do ambiente e cultura organizacional, por conseguinte, o segundo capítulo abordará o Marketing de maneira sucinta, a fim de entender sua evolução, conceitos propósitos e o composto de marketing; logo após, o terceiro capítulo apresentará como são implantadas as ferramentas de Endomarketing, explicando seus conceitos e propósitos. Por fim, o quarto capítulo desmembrará a Comunicação nas Organizações. Este último foca-se na Comunicação Interna, desmembrando o item redes e fluxos de comunicação, veículos de comunicação e por fim como a comunicação interna procede a favor do endormarketing. Têm-se como principais aportes teóricos deste estudo (TORQUATO, 1992; BEKIN, 1995; BRUM, 1998; ANDRADE, 2001; CHIAVENATO, 2004; FORTES, 2003; KUNSCH, 2003; CERQUEIRA, 2005; KOTLER, 2006; FRANÇA, 2007; LUPETTI, 2007; BOONE, 2009). Em segundo momento se estabelece a estratégia metodológica. Este é um estudo de caráter exploratório, com vertente de pesquisa qualitativa, onde o método escolhido é o Estudo de Caso único. Para a coleta de dados optou-se por pesquisa bibliográfica e entrevistas em profundidade. Para a análise de dados fez-se o uso da análise de conteúdo. Em um último momento, realiza-se o Estudo de Caso da XP Investimentos, apresentam-se os dados coletados nas entrevistas em profundidade. Os indivíduos questionados são colaboradores da XP Investimentos Matriz Rio de Janeiro/RJ. Isto porque assim é possível contemplar a pluralidade de visões, não só em função da formação, mas como também interesse e singularidade de suas percepções. Uma vez que, o propósito final é entender de que forma a comunicação interna contribui para motivar os colaboradores de uma

16 7 organização. Bem como, verificar de que forma a comunicação interna contribui para motivar os colaboradores de uma organização, identificar as ferramentas de endomarketing da XP Investimentos, verificar como é efetuada a comunicação interna pela Empresa e averiguar se a comunicação interna realizada pela instituição financeira possibilita a motivação dos seus colaboradores.

17 8 2 AS ORGANIZAÇÕES Neste capítulo serão estudadas as organizações, o ambiente organizacional e, ainda, a cultura organizacional. As organizações, segundo Kunsch (2003), podem ser entendidas como um agrupamento planejado de pessoas que desempenham funções e trabalham em conjunto a fim de atingir objetivos comuns. Sob o mesmo olhar, Chiavenato (1993) cita que as organizações são como unidades sociais intencionalmente construídas e também reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. O autor afirma que estes agrupamentos podem ser caracterizados de diversas formas, dependendo de seu funcionamento, constituição ou fim. Cury (2005) acredita que as organizações compreendem as formas mais racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social. As organizações coordenam um grande número de ações humanas, que por sua vez, combina o trabalho dos seus funcionários com a apropriação de recursos, unindo em um mesmo processo, dirigentes, especialistas, trabalhadores, maquias e matérias-primas. As organizações podem ser divididas nas que visam e nas que não visam lucro. Um exemplo de organizações lucrativas, que visão lucro, são as empresas. Por fim, as organizações não-lucrativas, são o exército, a igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas, ONGs (Organizações não-governamentais), entre outras (CHIAVENATO, 2004). Segundo Chiavenato (1993) as organizações podem ser classificadas como organizações formais e organizações informais. A primeira tem por principal característica a utilização de regras, hierarquias e regulamentos, com o propósito de cumprir os objetivos almejados da forma mais eficiente possível. Cury (2005) afirma que diferente das organizações formais, que são planejadas, as organizações informais consistem no resultado da interação espontânea de seus membros, que têm por função a comunicação, entre outros. Kunsch (2003) classifica as organizações conforme a sua representação. A categorização é realizada da seguinte forma: Classificação em virtude do tamanho, diz respeito à quantidade de funcionários da empresa e seu volume de trabalho; Classificação em virtude da atividade, sendo produtoras de bens de consumo ou prestadoras de serviço; Classificação em virtude da abrangência, no que diz respeito à localidade de atuação, podendo

18 9 ser uma organização local, ou até multinacional; e por fim em virtude da propriedade, fazendo referência à sua atuação podendo ser pertencente ao primeiro, segundo ou terceiro setor. Segundo Maximiano (2000), independente a classificação das organizações, todas possuem uma característica em comum: são movidas por seus objetivos, podendo ser de curto ou longo prazo. Os objetivos de longo prazo são chamados de missões organizacionais, enquanto os objetivos de curto prazo têm o propósito ampliar a quantidade de vendas, ou de novos clientes. Para o autor, as pessoas são o principal recurso de uma organização para que esta consiga atingir seus objetivos, já que são os funcionários os responsáveis pela utilização dos recursos, sejam eles informações, financeiros ou materiais. No entanto, Marchiori (2006) afirma que para os empregados/funcionários exercerem suas funções com exatidão, é necessário que os mesmos se sintam seguros no processo de decisão e excussão de tarefas. Para os funcionários sentirem-se seguros precisam saber qual a missão, visão, políticas e valores organizacionais. Sendo assim, Marchiori (2006) define a missão de uma organização como ferramenta responsável por estabelecer o campo e áreas de atuação da empresa, assim como áreas em que não está envolvida. Chiavenato (2005) complementa, citando que a missão permite comunicar aos parceiros a razão da existência da organização, funcionando também como um lembrete periódico às pessoas. A missão traduz a filosofia da empresa, tendo por conceito complementar a visão, que por sua vez é definia como o ponto de referência para o que se deseja atingir no futuro em certo período de tempo. Em suma, a finalidade é agir como norteador para o planejamento da organização, tendo claro entendimento por parte dos funcionários, a fim de gerar envolvimento (CHIAVENATO, 2005). No entanto, para a organização cumprir a sua missão e atingir a sua visão, se faz necessário definir os limites das políticas e os seus valores. As políticas fazem parte do dia-adia da organização na medida em que possuem a função de guiar o operacional, a fim de servir como orientador para decisões, supervisões, além de estabelecer limites. São elas que garantem a uniformidade de desempenham e orientam os funcionários em busca de operações eficazes (MARCHIORI, 2006). Entendida a importância das estruturas organizacionais, apresentam-se os valores organizacionais. Estes atuam como guia, estabelecendo um direcionamento que busca possibilitar transmitir unidade e coesão junto aos seus públicos. Desta maneira, os comportamentos e as práticas éticas podem ser incluídas perfeitamente entre os valores

19 10 organizacionais a serem preservados e também compartilhados pelos membros da organização (MARCHIORI, 2006). Os valores organizacionais têm por propósito estabelecer a forma que as organizações se relacionam com as pessoas no momento em que interagem. Os comportamentos e as práticas éticas devem perfeitamente ser inclusas entre os valores e ainda serem preservados e compartilhados com o quadro de funcionários (MARCHIORI, 2006). Entendido o que são organizações, suas peculiaridades e a sua importância frente à sociedade, apresenta-se a seguir o que é o ambiente organizacional. 2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL Define-se ambiente como contexto no qual a organização está inserida, e ainda o meio ambiente externo que representa todas as forças externas que influenciam as organizações, bem como o seu comportamento, compostos por variáveis incontroláveis (CHIAVENATO, 2005). Sob o mesmo ponto de vista, Kotler (2000) cita que as organizações operam dentro de um ambiente externo macro, composto por forças e tendências que por sua vez impõem ameaças, mas também dão forma a oportunidades. O entendimento que a organização possui em relação ao que a envolve é complexo e bastante instável e é por isso que Chiavenatto (2005) acredita que existam variáveis de diversas magnitudes, que podem ou não impactar decisões organizacionais. Neste cenário, é importante averiguar as oportunidades que surgem em momentos positivos, bem como diluir ou ainda adaptar-se os elementos que sofrem influência negativa. Na medida em que as organizações fazem parte de situações específicas, onde obtêm seus recursos e ofertam seus produtos e serviços, elas estão formando um sistema integrado de partes, que desenvolvem funções visando um objetivo específico (CHIAVENATO, 2005). No momento em que se mencionam fatores relacionados ao que ocorre dentro das organizações, se está retratando, segundo Chiavenato (2005), o ambiente organizacional. Ainda segundo o autor, as organizações não atuam de formas isoladas e sozinhas e por isso dependem do contexto que estão inseridas para o seu funcionamento. Kunsch (2003) complementa citando que a cima de tudo a organização é um subsistema inserido na sociedade.

20 11 Sob esta ótica, Chiavenato (2005) afirma que as organizações estão inseridas em cenários específicos, onde existe um conjunto integrado de partes que desenvolvem funções para um propósito comum. Este conjunto denomina-se sistema. Yanaze (2000) acredita que a interligação e a integração do sistema sejam dividos por inputs, thoughputs e ouputs: Os Inputs são os elementos necessários à viabilização das operações da organização. São eles o setor de recursos financeiros, recursos humanos, recursos materiais, infra-estrutura, informações e tecnologia. Enquanto os Throughputs indicam como os elementos a cima serão trabalhados pela empresa, conhecidos como processo de produção, sistema de administração, políticas da empresa, cultura e logística. Por fim, os Outputs são os resultados obtidos nos procedimentos de throughputs, sejam eles, produtos, serviços, preço, remuneração, distribuição, vendas ou comunicação. Os subsistemas são partes que processam a atividade do sistema organizacional e são conectados por meio de uma rede de comunicação. Esta rede possui movimento cíclico, permitindo assim um feedback, isto é, retorno da saída pela entrada no sistema. A retroação age como forma de controle, mantendo conforme desejado. Por último, os limites agem como se fossem uma periferia entre o ambiente e a organização e como as duas áreas se relacionam. No sistema há a uma entrada, uma saída no meio a retroação, e no mesmo ponto onde está localizada a retroação encontra-se o ambiente (CHIAVENATO, 2005). O autor divide o ambiente em macroambiente, onde faz relação ao ambiente geral e externo e microambiente, que é o ambiente interno em específico, onde os fatores estão relacionados a organização diretamente. Kotler (2000) complementa citando que enquanto o microambiente de Marketing envolve variáveis controláveis, como fornecedores, consumidores, concorrentes e intermediários de marketing. A análise do macroambiente envolve variáveis externas e consideradas incontroláveis por parte da organização. O macroambiente consiste de todos os fatores que permeiam a sociedade, as nações, as empresas, assim como as comunidades. Alguns fatores possuem mais ou menos influencia sobre os comportamentos e realidades de cada organização, dependendo do setor que está inserida. Estas variáveis por sua vez formam uma rede de comportamento instável, já que estes fatores podem se somar ou se anular, desempenhando direções inesperadas. Esses fatores são categorizados como econômicos, sociais, tecnológicos, políticos, naturais, demográficos e culturais (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).

21 12 Primeiramente se abordará os fatores econômicos. Segundo Chiavenato (2005) estes dizem respeito aos aspectos do ambiente influenciados pelos acontecimentos da realidade econômica. Entende-se por indicadores econômicos a inflação, a retração, a expansão à economia, bem como, níveis de desemprego e PIB (Produto Interno Bruto). Os indicadores devem ser analisados com periodicidade pela organização, já que influenciam nos seus resultados. Segundo o autor, os impactos causados devido aos fatores tecnológicos avanços tecnológicos relacionados na melhoria em procedimentos como softwares, equipamentos ou pesquisas de desenvolvimento - variam de setor para setor. Os fatores políticos são relacionados às decisões nacionais, governamentais e regionais. Já que os códigos legais vigentes em determinada localidade possuem regulamentos estabelecidos por esta sociedade, que determinam atitudes e procedimentos que devem e podem ser realizados pelas organizações ali instaladas. Sob o mesmo olhar, Wright, Kroll e Parnell (2000) acreditam que o sistema político-legal de uma nação influencia nas suas operações, assim como no padrão de vida de seus cidadãos. Sob o ponto de vista de Chiavenato (2005) os fatores naturais apresentam relação direta com o meio-ambiente, isto é, a preocupação com a sociedade e com o planeta. Existir e demonstrar a existência da preocupação com o meio-ambiente se faz necessário, principalmente para organizações de alguns setores em específico, que dependem dos fatores ligados à natureza. Kotler (2006) exemplifica, citando a indústria automobilística, que precisou adaptar a mecânica de seus produtos a realidade de alternativas biodegradáveis, buscando mostrar preocupação com os indivíduos e com o meio-ambiente. O autor cita que as empresas de diversos setores precisam cuidar dos recursos naturais e do planeta para não haver escassez de matérias-primas e prevenir a poluição. Quanto aos fatores demográficos, pontuam-se as características estatísticas de uma população, com as variadas alterações no número populacional e mudanças na distribuição de renda. Por fim, apresentam-se os fatores culturais, que são representados por elementos relacionados aos valores existentes em uma determinada sociedade. Estes, por sua vez, são transportados para a organização (CHIAVENATO, 2005). Kotler (2006) pontua outro fator relacionado ao macroambiente de grande valia: o ambiente sociocultural. Segundo o autor (2006, p.86):

22 13 De acordo com as preferências e os gostos das pessoas, o poder de compra direcionado para determinados bens e serviços em detrimento de outros. A sociedade molda crenças, valores e normas que definem, em grande parte, esses gostos e preferências. As pessoas absorvem quase que inconscientemente, a visão do mundo que define seu relacionamento consigo mesmas, com outras pessoas, com organizações, com a sociedade, coma natureza e com o universo. O macroambiente possui a cultura entre os seus fatores, no entanto, o significado e a representação da cultura perante a sociedade e as organizações são de suma relevância. Sendo assim, o subcapítulo a seguir abordará o que é cultura, e sequencialmente apresentará a cultura organizacional. 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL Para o entendimento de Cultura Organizacional se faz necessário primeiramente entender-se o conceito de cultura. Cuche (1999 apud TYLOR, 1871, p.1) cita a primeira definição etnológica de cultura: Cultura e civilização, tomadas em seu sentido etnológico mais vasto, são um conjunto complexo que inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, o direito, os costumes e as outras capacidades ou hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade. Sendo assim, a Cultura é uma definição de hábitos e crenças, entre outros fatores, que juntos criam um caráter único. Seguindo o mesmo pensamento, Laraia (2007) afirma que a Cultura vai muito além do determinismo geográfico, ou ainda o determinismo biológico, isto é, onde se nasce e a genética dos indivíduos, respectivamente. Para o autor o comportamento dos indivíduos depende de um aprendizado, o qual denomina Endoculturação, que nada mais é que a educação diferenciada de cada indivíduo, por intermédio de seus valores. Segundo (AKTOUF in CHANLAT, 1994, p.50): Cultura é um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica, para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de outras. No entanto, conforme afirma Chanlat (1994) a cultura consegue fazer uma ligação entre os homens, seus pensamentos e maneiras que estes têm em comum e de forma generalizada, criando uma identidade como um conjunto de técnicas industriais, convenções, traços físicos e até mesmo valores que podem compartimentar diversos grupos, que possuem

23 14 uma visão de interdependência entre história, estrutura social, condições de vida e experiências subjetivas das pessoas. Schuler (2009) complementa citando que a cultura de uma determinada localidade é formada a partir de uma necessidade do ser humano de designar parâmetros para a sua existência. Contudo, os indivíduos acabam por estruturar suas vidas de maneira condizente ao local que habitam, possuindo crenças e costumes semelhantes às outras pessoas que vivem no mesmo ambiente e, por sua vez, um comportamento em comum, fazendo parte de uma realidade compartilhada. A cultura exerce influência nos comportamentos das pessoas e das organizações, todavia, a cultura pode existir de forma restrita, isto é, ao invés da cultura estar inserida em certa sociedade pode estar alocada em organizações, neste caso, chama-se Cultura Organizacional. Um conceito tradicional é exposto por Schein (1992), onde cita que a cultura organizacional é expressa através das crenças e valores compartilhados entre os membros de uma organização e que por ora exercem influencia nos seus comportamentos. O autor afirma ainda, de forma simplificada, o jeito que fazemos as coisas por aqui, os ritos e rituais da nossa empresa, o clima da empresa, nossos valores básicos (SCHEIN, 2001, p.31). O autor afirma que definir cultura é muito arriscado, visto que, existem níveis de cultura, conforme a organização. Para Torquato (1992, p.4) cada cultura é diferente da outra [...] convém indicar os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais. Neste sentido, o autor cita quatro pilares: Aspecto histórico, natureza técnica da empresa, modelo de gestão da organização e osmose geográfica. O primeiro refere-se à experiência da empresa perante a comunidade e a irradiação dos seus valores de coesão interna, assim como a solidariedade grupal, companheirismo e apego aos costumes, bem como à ordem conservadora. Já a natureza técnica da empresa faz referência aos produtos e/ou produtos que ela produz, isto é, está relacionada com o setor que a empresa está inserida. O terceiro reforçador da cultura é o modelo de gestão da organização, que está relacionado à formação da empresa, onde o autor divide-as no tipo autocrático e democrático. O primeiro possui cultura normativa e hermética, já o segundo modelo tem por objetivo incentivar a participação dos funcionários, desbloqueando canais formais e incentivando a criatividade. Por fim, apresenta-se a Osmose Geográfica, que segundo Torquato (1992, p.5) se caracteriza por uma interpenetração de culturas, por conta da proximidade das empresas, exemplifica citando o ABC Paulista.

24 15 Segundo Cury (2005) a cultura organizacional é um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciem o comportamento. A cultura organizacional ainda compreende, além das normas formais, um conjunto de regras não formais, isto é, não escritas, mas que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização. O autor acredita que a cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, sendo eles os valores, normas, recompensa e poder. Lupetti (2007) concordando, cita que a cultura organizacional, assim como a cultura propriamente dita, é um conjunto de comportamentos, normas e códigos formais e informais. Estes precisam ser adquiridos por um processo de aprendizagem e transmitidos a todos os colaboradores a organização. A autora, ainda acrescenta que o processo de implantação ou mudança da cultura organizacional envolve necessariamente a comunicação, que por sua vez precisa ser feita com simplicidade, para haver facilidade no entendimento por parte dos colaboradores, fazendo com que aceitem, participem e desempenhem um comportamento que gere as mudanças propostas pela organização. Já que a cultura organizacional envolve obrigatoriamente a comunicação, se faz necessário o entendimento do marketing, uma vez que a comunicação é uma das ferramentas que compõe o composto marketing. Ainda como cita Rosa (2010, p.31), a cultura organizacional desempenha um papel-chave na criação do valor de uma marca, que por sua vez contribui relevantemente para a competitividade da empresa. O papel da cultura organizacional na criação do valor de uma marca é tão importante quanto o papel do marketing. Sendo assim, o capítulo a seguir trará o marketing.

25 16 3 MARKETING O marketing possui papel fundamental em todas as organizações, sejam de pequeno, médio ou grande porte. Assim, compreender o objeto deste estudo se faz necessário. Desta forma, este capítulo tem por propósito apresentar as evoluções do marketing, os seus conceitos, propósitos e por fim o composto de marketing. Entende-se que o mercado está diferente, tanto as empresas, quanto o marketing em si, apresentando-se num processo de alterações e evolução. Estas mudanças ocorrem em virtude de inúmeras forças como, em destaque, as socioculturais e politicaeconomica, que ocorrem de maneiras interligadas. Tais transformações criaram novos comportamentos, oportunidades e desafios, que resultaram em mudança tecnológica, globalização, desregulamentação, privatização, aumento do poder do cliente, customização, concorrência ampliada, convergência setorial, transformação no varejo e desintermediação (KOTLER, 2006). Quanto ao mercado global atual, existem vários fatores que têm obrigado o marketing a ampliar suas visões econômicas para incluir eventos fora de suas próprias fronteiras nacionais: Acordos nacionais estão sendo negociados em uma tentativa de expandir o comércio entre as nações, o crescimento do comércio eletrônico e tecnologias relacionadas estão trazendo países antes isolados para o mercado de compra e venda no mundo e a interdependência das economias do mundo (BOONE; KURTZ, 2009). 3.1 DA EVOLUÇÃO AO PROPÓSITO DE MARKETING Vive-se em uma realidade globalizada e com constantes mudanças devido aos rápidos avanços da tecnologia, o que interfere nos processos mercadológicos nas organizações, como mostra a evolução do marketing, que vem alterando o seu cenário ao passar dos anos. Segundo Boone e Kurtz (2009) a evolução do marketing é dividida em quatro eras históricas: A Era da Produção, com orientação para o produto que foi desde o início do processo industrial até 1925, a Era das Vendas de 1925 à 1950, a Era do Marketing a partir de 1950 até 1990 e, por fim, A Era do Relacionamento, a partir de 1990 e é a qual encontra-se hoje.

26 17 A primeira da Produção foi até Os fabricantes buscavam fazer produtos de qualidade, para depois preocuparem-se com as pessoas que comprariam. Acreditavam que um produto de boa qualidade vendia-se sozinho. Um bom exemplo desta Era foi o Fordismo, marcado pela fabricação massiva de carros da cor preta - um sucesso - contudo, por pouco não deu certo, já que a produção de veículos fez com que o hábito cultural de usar cavalos para locomoção fosse extinta e ainda, o medo da população da época com a velocidade superior a 10 km/h era latente (BOONE; KURTZ, 2009). Por conseguinte tem-se a Era de Vendas, de 1925 a 1950, onde as técnicas de produção tornaram-se mais sofisticadas, o que fez com que a produção aumentasse consideravelmente. Foi quando foi despertada a atenção parcial ao consumidor, uma vez que as empresas enfatizaram as forças efetivas para encontrarem consumidores para sua produção, no entanto, a orientação era para as vendas. O que antes era produzido segundo uma necessidade, depois passou a existir a produção de produtos e serviços não-essenciais. Surgindo assim uma maior valorização no marketing, para venda de porta em porta e propaganda. Entretanto, o conceito nesta época ainda era confundido com vendas (BOONE; KURTZ, 2009). Sendo assim, houve o surgimento da terceira Era denominada Era do Marketing, em 1950, que teve seu período de ocorrência até Conforme citado anteriormente, a Era de Vendas teve uma atenção parcial ao consumidor, no entanto, na Terceira Era o foco passou a ser maior, já que as rendas pessoais e exigências do consumidor por produtos e serviços caíram rapidamente durante a Grande Depressão de 1930 decorrente da Queda da Bolsa de Nova Iorque, situando o marketing em um papel importante nesse contexto. Essa tendência pausou perante a Segunda Guerra Mundial, devido ao racionamento de produtos e serviços, contudo, criou-se uma tendência emergente no mundo dos negócios, onde o foco deixou de ser dos produtos e vendas e foi para as mãos da satisfação e necessidades do consumidor. Foi perante a Era do Marketing que surgiu pela primeira vez o conceito de Marketing (BOONE; KURTZ, 2009). Boone e Kurtz (2009, p. 13) afirmam que a quarta e atual Era surgiu em 1990 e é denominada de Era do Relacionamento, onde as organizações agora crescem na orientação voltada ao consumidor da era do marketing, focando o estabelecimento e a manutenção de relacionamentos com consumidores e fornecedores. Portanto, surgiu com isso o marketing de relacionamento, que envolve relacionamentos de longo prazo, valorizados e desenvolvidos, ou

27 18 seja, maduros; tanto com consumidores quanto com fornecedores. Acredita-se que alianças estratégicas e sociedades entre fabricantes, varejistas e fornecedores beneficiam todas as partes. Há uma estimativa que existe aumento de 25% nas vendas em relacionamentos corporativos (BOONE; KURTZ, 2009). Quanto à evolução do marketing, McCarthy e Perreault (1997) afirma que a primeira Era é da Produção e a segunda Era é de Vendas. No entanto, o autor defende que a terceira Era é a do Departamento de Marketing, e não de Marketing, como citam Boone e Kurtz (2009). E ainda, a quarta Era ser da Empresa de Marketing e não a Era do Relacionamento como afirmam Boone e Kurtz (2009). McCarthy e Perreault (1997), sob outra ótica destaca que a terceira Era chamada do Departamento de Marketing, ocorreu de 1950 até 1990, nela as empresas incorporaram um setor que cuidasse dos esforços de pesquisa, compras, produção, embarque e vendas. Por fim, a quarta Era, denominada Era da Empresa de Marketing, deu-se a partir de 1990 e está em vigor até hoje, nesta além do planejamento tradicional de marketing, a equipe desenvolve planejamento de longo prazo, e ainda o esforço da empresa é orientado pelo conceito de marketing. Kotler (2006) defende que atualmente o Marketing e as organizações caracterizam-se por cooperação conjunta e foco nos clientes em todos os departamentos internos, além do departamento de marketing, como o financeiro, compras, operações, engenharia, entre outros. Contudo verifica-se a crescente evolução do marketing no passar dos anos e o seu ganho de importância nas organizações, trabalhando de maneira linear aos outros setores, que se busca o maior entendimento de sua conceituação e seus propósitos. Sendo assim, quanto a conceituação de marketing, Kotler (2000, p.25) afirma que o marketing tem por tarefa criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes sejam estes pessoas físicas ou jurídicas. No entanto, o foco do marketing não é vender, esta é sim a ponta do iceberg. É conhecer e entender o cliente, a ponto que o serviço ou produto oferecido se venda sozinho. Para a American Marketing Association marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e o seu público interessado (PETER, 2000; KOTLER, 2005). No entanto, McCarthy e Perreault (1997, p.22) anteriormente define o marketing de

28 19 maneira abrangente como um conjunto de atividades desempenhado por organizações e também um processo social. Sob o olhar de Ferrell e Hartline (2006) o marketing é o processo de planejar e executar a concepção, precificação, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços a fim de, criar trocas que satisfaçam tanto os objetivos do individuo, quanto os da organização. Já Peter (2000, p. 4) afirma que desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para ambos. Complementa Kotler (2006) que a troca existente no marketing é um processo de criação de valor, visto que, a proposta é deixar as partes envolvidas em melhor situação. Existem cinco condições essenciais para que possa existir o potencial de troca, como representa a Fig. 1 abaixo. Figura 1- Criação própria. Fonte: Kotler, Uma vez que, o marketing é usado para desenvolver trocas que visam ou não lucros, quanto às trocas comerciais é válido citar que há dois tipos de clientes. O primeiro são os compradores organizacionais, que adquirem bens e serviços para empresas, órgãos governamentais e outras instituições. Estes compradores adquirem produtos para o funcionamento de suas próprias empresas, sejam suprimentos de escritório, máquinas, computadores, entre outros; ou vender a outras organizações ou consumidores finais. O outro tipo de cliente é o consumidor. Este compra produtos para o seu próprio uso, ou ainda, para presentear outras pessoas. Os consumidores incluem indivíduos e famílias que fazem compras para satisfazer suas necessidades e desejos, resolver seus problemas ou melhorar sua vida (PETER, 2000).

29 20 Sob a ótica de McCarthy e Perreault (1997) o marketing é possível ser divido entre o micromarketing e macromarketing. O primeiro examina os consumidores e as organizações que os servem e o segundo é um processo social que dirige o fluxo econômico dos produtores aos consumidores. Quanto a sua funcionalidade em uma organização, Kotler (2006) defende que o sucesso financeiro muitas vezes depende de habilidade de marketing. Finanças, operações, contabilidade e outras funções de negócios não terão sentido se não houver uma demanda para produtos e serviços suficiente para que a empresa obtenha lucro. Boone e Kurtz (2009) complementam em relação a funcionalidade e importância do marketing, que a produção e marketing de produtos e serviços são a essência da vida econômica em qualquer sociedade. Todas as organizações desempenham esses dois serviços básicos para satisfazer seus compromissos com a sociedade, com seus clientes e com seus funcionários. Criam um benefício que os economistas chamam de utilidade. O poder de um produto ou serviço para satisfazer um desejo. Sendo assim, o marketing se faz essencial para a economia em uma sociedade capitalista, onde desejos se transformam em necessidades. Após obter conhecimentos da evolução do marketing, seus conceitos e o seu propósito, se faz necessário compreender o que é o composto de marketing. 3.2 COMPOSTO DE MARKETING O Composto de Marketing é definido como o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo (KOTLER, 2006). Complementado Kotler (2006), Peter (2000) afirma que o composto de marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas a fim de criar valor para os clientes e ainda alcançar os objetivos da organização. São elas: produto, preço, distribuição e promoção. Desta maneira, devem-se estudar cada um delas separadamente. Kotler (2006, p.366) afirma que produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Concordando, Bonne e Kurtz (2009, p. 377) defendem que produto é um conjunto de atributos simbólicos, físicos e serviços, desenhados para satisfazer as necessidades e os desejos de um consumidor. Sob olhar semelhante, Peter (2000) cita que produto não inclui apenas bens e serviços, mas também marcas, embalagens, serviços aos clientes e outras características que acrescentem valor para os clientes. O autor divide os produtos da seguinte forma: produtos de consumo e produtos

30 21 industriais (instalações, componentes, matéria-prima, suprimentos, etc.) E ainda, define-os como duráveis e não-duráveis, sendo, o primeiro aquele que possui pelo menos três anos de duração. Já o preço, segundo Peter (2000, p. 314) é a quantidade de dinheiro, bens ou serviços que deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto. Sob um olhar diferenciado, Boone e Kurtz (2009) defendem que preço é o valor de troca de um produto ou serviço, em outras palavras, ele representa tudo por que esse produto pode ser trocado no mercado, contudo, preço não denota necessariamente dinheiro. Kotler (2006, p. 428) complementa citando que o preço apresenta ao mercado o posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca. Este item do composto de marketing é vulnerável, ou seja, os preços são difíceis de ser estabelecidos e são dinâmicos, sofrem alterações devido a algumas variáveis, como por exemplo, os impostos (BOONE; KURTZ, 2009). Quanto ao item do composto de marketing, Distribuição é definida por Boone e Kurtz (2009, p.444) como mover bens e serviços para consumidores. O termo distribuição está sendo substituído por canal de distribuição (PETER, 2000), ou ainda, canal de marketing (KOTLER, 2006). Quanto à conceituação Kotler (2006, p.464) expõe que canais de marketing são conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para o uso ou consumo. Sob o mesmo olhar, Peter (2000) defende que canal de distribuição é uma rede, organizada de órgãos e instituição, ou seja, um sistema que, em combinação, exerce todas as funções necessárias para ligar os produtos aos usuários finais. Por último, apresenta-se a Promoção, que é o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar os consumidores dos seus produtos e serviços (PETER, 2000; KOTLER, 2006; BOONE; KURTZ, 2009). Kotler (2006) trabalha o conceito de promoção como comunicação de marketing. Complementa ainda que a comunicação de marketing é a voz da marca, meio que estabelece diálogo, auxiliando na construção de relacionamentos com os consumidores. Concordando com o autor mencionado anteriormente, Ferrell e Hartline (2005, p.272) entendem que a comunicação integrada de marketing (CIM) refere-se ao uso estratégico e coordenado, de elementos promocionais para garantir o máximo de impacto persuasivo sobre os consumidores atuais e potenciais da empresa. Conforme apontado por Ferrell e Hartline (2005), a promoção tem o seu conceito ampliado para Comunicação Integrada de Marketing

31 22 (CIM), denominação usada também por Kotler (2006) e Boone e Kurtz (2009). A Comunicação Integrada de Marketing é formada por um mix de comunicação, a fim de abranger diversas ferramentas de comunicação (BOONE; KURTZ, 2009). Segundo Boone e Kurtz (2009) os elementos deste mix é a venda pessoal, venda não-pessoal, propaganda, promoção de vendas, marketing direto, relações públicas, publicidade, marketing de guerrilha e patrocínio. Kotler (2005) acrescenta como elementos do CIM, eventos e experiências, e assessoria de imprensa e ainda elimina o marketing de guerrilha e patrocínio. Já sob o ponto de vista de Ferrell e Hartline (2005) a CIM é divida ente Propaganda, o que engloba impressa, rádio e televisão, interativa e outdoor; Venda Pessoal, incluindo gerenciamento de conta, prospecção e vendas no varejo, Relações Públicas, onde Publicidade, Releases, Boletins fazem parte e, por fim, Promoção de Vendas, compostos por Promoção para o Consumidor e Promoção Comercial. Conforme ilustra a Fig. 2 abaixo: Figura 2 - Comunicação Integrada de Marketing. Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline, A conceituação de marketing e seus propósitos, assim como as ferramentas da Comunicação Integrada de Marketing podem ser adaptadas à realidade de uma empresa, em seu âmbito interno. Quando ao público-alvo diz respeito ao cliente interno, isto é, aos funcionários da organização, para o qual o Endomarketing é focado. Assim, o capítulo a seguir abordará os conceitos de endomarketing e motivação organizacional e ainda apresentará os seus processos gerencias.

32 23 4 ENDOMARKETING Neste capítulo será abordado o endomarketing, tema proveniente do marketing, que vem alcançando espaço e importância dentro das organizações no Brasil e no mundo. Além da conceituação de endomarketing e de motivação organizacional, apresentam-se também os processos gerencias de endormarketing. Segundo Cerqueira (2005) os pioneiros no desenvolvimento de projetos de endomarketing foram os japoneses e foi a partir da administração participativa que surgiram grandes projetos no mundo ocidental. Brum (1998) complementa citando que na década de 50, os japoneses apresentaram aos americanos a importância do trabalho em grupo, ou seja, da reunião de pessoas em torno de um mesmo objetivo fazendo com que todos olhassem na mesma direção. Portanto, segundo a autora, o endomarketing é uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implementados desde a década de 50, originando as mais variadas técnicas de comunicação que as empresas usam nos dias atuais com o seu público interno. 4.1 CONCEITOS E PROPÓSITOS Para a American Marketing Association (2006), a definição do termo endomarketing refere-se ao marketing voltado aos funcionários de uma organização para garantir que eles adotem de forma efetiva os programas e políticas organizacionais desejados. Brum (2005) acrescenta conceituando o endomarketing como forma de motivar os colaboradores através de programas internos. Para a autora, o melhor caminho para a motivação é a capacidade que algumas organizações têm de passar aos seus funcionários mensagens inspiradoras e coerentes, que os ajudem a adotar uma atitude positiva em relação à empresa em que trabalham. Bekin (2004) acrescenta expondo que para motivar o funcionário se faz necessário o reconhecimento pelo trabalho realizado, reconhecimento pela sua importância como individuo dentro da empresa, além de remuneração adequada e possibilidade de avanço profissional. O endomarketing é uma marca nominativa, segundo Bekin (1995), registrada no ano de 1991 no Brasil, no entanto, sua empregabilidade existe desde Neste ano, sucedeu-se o surgimento de palavras ligadas à medicina, como endodontia, endoscopia,

33 24 endocrinologia, entre outras. Isto porque, o vocábulo endo é proveniente da palavra grega éndon, que significa em, para dentro, dentro de. Entendendo assim o significado do endomarketing como o sentido do marketing voltado para uma ação interna (BEKIN, 1995). Contudo, o endomarketing passou a ser mais que um novo conceito e sim, uma nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma abordagem diferenciada de mercado e de estrutura organizacional, havendo assim a necessidade de mudanças nas empresas (BEKIN, 1995). Concordando com o autor, Brum (1998) cita que endo provém do grego, que significa ação interior, sendo assim, endomarketing significa marketing para dentro. Na mesma linha de pensamento, Bekin (2005, p.1) define o endomarketing como ações de marketing para o público interno das empresas e organizações. Para o autor, o endomarketing consiste em ações de marketing, voltadas para o público interno da empresa, tendo por objetivo promover entre seus funcionários e departamentos, valores destinados a servir o cliente externo. O autor trabalha a denominação cliente externo, já que para ele o colaborador é um cliente interno. Cerqueira (2005) define de forma genérica e sintetizada que o endomarketing consiste num conjunto de processos, projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda, ou seja, a consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa. No entanto, para Inkotte (2000), o endomarketing é a assimilação dos princípios de qualidade e marketing focado nas necessidades do cliente externo, contudo, convertida e adaptada aos empregados em uma organização. Entretanto, Kunsch (2003) critica a usabilidade do endomarketing, visto que acredita que o mesmo se limita a ver os colaboradores como clientes internos. A autora defende que o indivíduo, antes de ser empregado, é um ser humano e cidadão. É o que Bekin (1995), criador da terminologia endomarketing, afirma. Para ele, os funcionários devem ser tratados como clientes internos e valorizados como pessoas. Brum (1998) considera que o endomarketing tem por propósito fazer com que todos os colaboradores da empresa tenham uma visão compartilhada sobre a organização. Isto inclui metas, resultados, produtos e serviços. Para a autora, o ser humano ocupa um lugar destacado na empresa e os resultados positivos nas organizações são provenientes da satisfação e motivação dos seus colaboradores. Sendo assim, a autora expõe que o propósito é transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o mercado. Seguindo o mesmo raciocínio, Bekin (1995, p.34) defende que o objetivo do

34 25 endomarketing consiste em atrair e reter o cliente interno funcionários com a função de obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes externos. Segundo Cerqueira (2005), o endomarketing visa à existência de um clima ideal e valorização e reconhecimento dos colaboradores, sendo assim, busca a obtenção de índices maiores de produtividade, qualidade e redução de custos, além da apropriação correta dos veículos de comunicação a fim de eliminar conflitos na comunicação e reduzir as insatisfações dos colaboradores. Quanto à importância do endomarketing, Bekin (1995) acredita que do ponto de vista estratégico o Endomarketing é um processo com foco na adequação da empresa ao mercado orientado para o cliente. Desta forma, a relação da organização com o mercado passa a não ser apenas um serviço feito para os clientes externos, mas também para os clientes internos. O autor defende que o resultado final para a empresa é tornar-se mais eficiente e mais competitiva. Andrade (2001, p.95) afirma que posta a casa em ordem podemos depois mostrar a nossa fachada. Isto é, é importante primeiramente a organização trabalhar junto aos colaboradores, a fim de satisfazê-los, para depois desenvolver o marketing externo. Ainda, quanto à importância de trabalhar o endomarketing, Carlson (1999 apud ANDRADE, 2003, p. 95) expõe que: os usuários de uma instituição ou organização e os membros da comunidade em geral mais facilmente acreditarão no que diz um funcionário com relação à organização em que trabalha, do que nas reações de qualquer outra pessoa. Sendo assim, percebe-se que primeiramente se faz necessário a preocupação com o cliente interno, isto é, o funcionário da organização. Quanto ao propósito do endomarketing, Kotler (2000) acredita que é o processo de contratar, treinar e motivar funcionários habilidosos, com o intuito de servir bem os clientes, contudo, com numa perspectiva orientada para o marketing. O autor parte do principio que é preciso trabalhar o marketing junto ao público interno, para que os resultados sejam obtidos e repassados para o público externo, isto é, deve-se apropriar do endomarketing a favor do marketing. Tendo em vista que a motivação é um dos fundamentos do endomarketing e que o objetivo geral deste estudo é verificar de que forma a comunicação interna contribuir para motivar os colaboradores da XP Investimentos da matriz do Rio de Janeiro/RJ, acredita-se na importância de detalhar a temática da motivação expondo seu conceito e propósito. Assim, o subcapítulo a seguir trará subsídios sobre motivação organizacional.

35 MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL Segundo Robbins (2002, p. 151) motivação é um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Sendo assim, Robbins (2002, p. 152) acredita que existam três elementos essenciais para haver coerência na definição de motivação: intensidade, direção e persistência. A intensidade está relacionada a quantidade de esforço que o indivíduo despende. Sendo assim, quando se trata de motivação, este é o elemento de maior referência. No entanto, a intensidade não consegue obter resultados positivos sozinha, e por isso ela precisa se uma direção que beneficie a organização. Isto é, que a direção precisa ser coerente com os objetivos organizacionais. Por fim, a motivação precisa manter o seu esforço, ou seja, necessita de persistência. Robbins (2002, p. 152) destaca ainda que os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. Chiavenato (2005), sob o mesmo olhar, acredita que a motivação tem a ver com a direção do comportamento, a força da resposta e a persistência do comportamento ou a ação de determinada maneira. Sendo assim, Chiavenato (2005) trabalha os mesmos elementos de Robbins (2002), contudo, alterando a importância da ordem dos elementos, transpondo da seguinte forma: direção, intensidade e persistência. Onde, direção significa onde focar o comportamento. O esforço deve ser direcionado para o alcance de uma meta que define a direção e o objetivo pode ser organizacional, ou ainda, individual. A intensidade representa o esforço que a pessoa aplica na direção definida, já que nem sempre a intensidade do esforço leva em conta a sua qualidade, isto é, a coerência do esforço em relação ao objetivo desejado. Por fim, a persistência, que faz referência a quantidade de tempo que uma pessoa consegue manter seu esforço. O intuito é que a pessoa motivada persista no seu comportamento até conseguir conquistar o seu objetivo, seja pessoal ou organizacional. Chiavenato (2005) acredita que o nível de motivação varia entre as pessoas e ainda numa mesma pessoa por meio de tempo. Além das diferenças individuais existem as variações no mesmo individuo, em virtude do momento e da situação. Dewes (2007, p.11) defende que a motivação para o trabalho é o processo que impulsiona ou leva a pessoa a produzir esforço direcionado ao seu trabalho. O autor acredita que pelo fato deste processo ocorrer no interior do individuo, a motivação não pode ser

36 27 observada e mensurada de forma direta, mas somente inferida através do esforço que ela aplica na realização de suas tarefas. Presume ainda que quanto mais esforçada for a pessoa no seu trabalho, mais motivada ela estará para realizar as suas tarefas (DEWES, 2007). Quanto ao processo motivacional, Chiavenato (2005) divide em três elementos interagentes e interdependentes: As necessidades existem quando surge um desbalanceamento fisiológico ou psicológico. Impulsos são os meios que aliviam as necessidades. Por fim, os incentivos que marcam o final do ciclo motivacional, são definidos como algo que pode aliviar uma necessidade ou reduzir um impulso. O processo motivacional está dirigido para metas ou necessidades. As metas são resultados procurados pela pessoa e atuam como forças vitais que atraem. O alcance das metas desejadas conduz a uma redução das necessidades humanas. As metas podem ser positivas como é o caso de elogios, reconhecimento, interesse pessoal, aumento salarial ou promoção como podem ser negativas como é o caso de críticas, desinteresse pessoal e não-promoção, no entanto, as pessoas tendem a evitar as metas que lhes pereçam negativas (CHIAVENATO, 2005). Entendido o que são as metas, busca-se compreender o que são as necessidades, que por sua vez, são carências ou deficiências que a pessoa experimenta em um determinado período de tempo. A necessidade pode ser fisiológica como necessidade de alimento ou psicológica como necessidade de auto-estima ou ainda sociológica como necessidade de interação social. As necessidades são energizadoras ou desencadeadoras das respostas comportamentais. Por este motivo, quando surge uma necessidade, a pessoa se torna mais susceptível aos esforços motivacionais dos líderes ou gerentes (CHIAVENATO, 2005). Dewes (2007) considera as necessidades, razões básicas da motivação e acredita que podem ser divididas em forças motivacionais. São elas: a segurança, o salário, o reconhecimento, a auto-realização, a promoção, a responsabilidade, o status e o relacionamento. Quando aponta a segurança, o autor faz referência a estabilidade e previsibilidade no seu emprego, isto é, o medo constante de perder o cargo, ou ficar desempregado é desmotivador. Dewes (2007, p. 14) afirma que o salário possibilita, originalmente, a aquisição de meios e bens necessários à sobrevivência física dos indivíduos e recursos materiais capazes de proporcionar sensações primárias agradáveis ou que permitem afastar estímulos e situações indesejáveis (DEWES, 2007). Segundo o autor, o salário, torna-se ainda, símbolo de reconhecimento, trazendo consigo o sentimento de bem-estar, além do sinal de status e repercussões psicológicas. Por

37 28 ser capaz de atender ao mais amplo leque de necessidades, o salário torna-se a maior força motivacional organizacional. O reconhecimento é a necessidade de sentir que a empresa valoriza a participação do individuo para o alcance dos objetivos organizacionais. O reconhecimento isolado é uma necessidade de natureza psicológica (DEWES, 2007). Já a auto-realização é uma necessidade que agrupa várias categorias de forças existentes no ser humano. Encontrar-se em situações que representem um desafio a sua competência profissional, ter oportunidades para aplicar e desenvolver seus recursos e talentos pessoais no trabalho e conhecer os resultados daquilo que faz, percebendo o quão útil ele está sendo tanto para empresa, quanto para a sociedade, são alguns exemplos. A promoção é a ascensão ou progresso funcional, e está diretamente relacionada ao salário e ao reconhecimento. A responsabilidade existe na medida em que há maior independência e autonomia para agir e participar nas decisões que afetam o trabalho do individuo, esta necessidade auxilia a fortalecer a individualidade e a desenvolver sentimentos de valor pessoal e de autoconfiança (DEWES, 2007). Quanto ao status, segundos Dewes (2007, p. 15) a posição social e o prestígio são muito valorizados na nossa cultura e acabam convertendo-se em importantes necessidades pessoais evadas para o contexto do trabalho, onde as pessoas buscam satisfazê-las. Por fim, apresenta-se o relacionamento: relacionar-se com os indivíduos é fundamental como necessidade do ser humano, o contrario disto é considerado uma frustração, tornando-o pouco confiante em si mesmo e, ainda bloqueando a sua expressividade e seu desenvolvimento social, pelo fato de grande convívio entre as pessoas em uma organização, este se torna um grande influenciador motivacional. (DEWES, 2007). Motivar pessoas e atingir elevados padrões de desempenho organizacional é hoje uma questão de sobrevivência das organizações em um mundo de negócios altamente mutável e competitivo. A competitividade externa depende basicamente da cooperação e colaborações internas (CHIAVENATO, 2005). Complementa Robbins (2202, p. 151), citando que todas as pessoas podem ser motivadas, visto que a motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação. Contudo, são os programas de endomarketing os responsáveis por colocar em prática a constante preocupação da organização estudada em tornar seus funcionários motivados, com a devida intensidade, direção e persistência. Sendo assim, apresenta-se a seguir os processos gerenciais de endomarketing.

38 FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING O processo gerencial de endomarketing tem por finalidade organizar, planejar, aplicar e coordenar um ou mais programas de endomarketing (BRUM, 2008). Deve-se partir da premissa que o público-alvo dos processos gerenciais de endomarketing e, por conseguinte, dos seus programas são os funcionários. Estes por sua vez precisam ser conquistados e retidos com um serviço de qualidade, já que como clientes internos possuem expectativas. Serviços os quais devem envolvê-los e comprometê-los com os objetivos e decisões da empresa (BEKIN, 1995). Concordando com o autor, Brum (1998) acredita que respeito e consideração pelo funcionário devem ser levados em conta pela empresa, já que nenhum benefício, por melhor que seja, pode substituir este sentimento. Sendo assim, os processos gerenciais de endomarketing precisam ser cautelosos ao construir um programa, visto que este precisa ter uma idéia, um conceito e uma linha criativa. A partir disto, os instrumentos são desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento de atuação e também a cultura da empresa, permanecendo prontos para receber a informação gerada alinhado com o funcionamento operacional da organização bem como a sua filosofia (BRUM, 1998). Conforme se apresenta a seguir, um plano de endomarketing deve estar alinhado à necessidade da organização, aos fatores organizacionais e a cultura organizacional. Além disso, deve seguir uma linha de fatores para conseguir atingir seus objetivos e com isso garantir o sucesso no seu a partir do seu gerenciamento. Bekin (1995) cita que o plano de endomarketing possui três etapas distintas: programa, gerenciamento e execução. O sucesso na sua implantação depende 10% do próprio plano e 90% é de responsabilidade do gerenciamento e execução. Isto é, não adianta um plano de endomarketing completo e complexo contendo todas as suas peculiaridades, entretanto, sendo executado e gerenciado de forma errônea. Quanto ao gerenciamento da execução de um plano de endomarketing Bekin (2004, p.66) cita que primeiramente este precisa estar alinhado à realidade da empresa, isto é, identificar as prioridades da empresa, verificar pontos vulneráveis para serem corrigidos, para então saber-se o nível de abrangência do plano. O autor cita três níveis de exigência:

39 30 1. A empresa carece de consciência estratégica, havendo necessidade de uma cultura de serviço, ou seja, criar uma nova missão e nova mentalidade na organização. 2. A empresa possui consciência estratégica, contudo, precisa manter o processo de cultura. 3. O primeiro e o segundo nível sendo efetuados com sucesso têm-se a necessidade de introduzir novos serviços para os funcionários, através de campanhas de marketing. No último item, existem duas linhas diferenciadas: A Linha Ação de Atitude, que inclui ações que visam conscientizar o funcionário da importância estratégica de um serviço orientado para atender ao cliente, e a Linha de Comunicação onde deve haver um amplo sistema de informação a fim de dar subsídios para o cumprimento das tarefas. Cerqueira (2005), visando à educação e a cultura organizacional, divide os projetos de endomarketing em: Projetos Básicos de Difusão Cultural, que visa à prática inicial de valores essenciais e um clima adequado nas relações interpessoais; Projeto de Desenvolvimento Cultural, que além de ajudar a base cultural estabelecida, busca trabalhar a valorização do ser humano; Projetos de Segurança Cultural buscam a identificação das chefias não comprometidas com o desenvolvimento cultural; Projetos Suplementares de RH, com o intuito de facilitar e melhorar o grau do comprometimento das pessoas, e devem ser executados junto a equipe de Recursos Humanos; e por fim, os Projetos Avançados, que combinam a motivação psicológica, com a motivação material, o objetivo é gerar desafios individuais e coletivos, com recompensa monetária. Conforme Brum (1998, p.54) existem outros fatores que devem ser levados em conta na elaboração de um plano de endomarketing, além da preocupação de alinhá-lo a cultura e a realidade da empresa: 1. O endomarketing como um processo educativo - Para haver mudanças as pessoas precisam ser educadas. Colaboradores com dúvidas e problemas de aprendizagem não possuem o mesmo desempenho. Treinar é educar, isto é, investir no potencial do funcionário. 2. Encante o público interno Apropriar-se da criatividade a fim de gerar idéias novas. 3. Informação como responsabilidade da empresa Trabalhar a informação de forma que ela contribua para os interesses da empresa. Repassá-la no tempo certo, apropriando-se dos canais e veículos de comunicação adequados.

40 31 4. A verdade e a mentira Há necessidade da empresa ser verdadeira e transparente quanto às informações que serão passadas aos seus funcionários. 5. Mensagens simples, curtas e claras Cuidar a linguagem que será utilizada e ainda, a mensagem deve ser direcionada ao indivíduo e não a massa. 6. Impacto visual Visto que, o aprendizado se dá 75% pela visão e 12% pela audição, o esforço deve ser maior em murais, jornais, vídeos, entre outros. Devem-se utilizar formatos diferentes e cores vibrantes, alegres. No entanto, além da preocupação do planejamento estar condizente à cultura, à realidade e às necessidades da empresa, o processamento gerencial necessita cuidar do processo educativo, assim como, o criativo, agindo com transparência, apropriando-se de mensagens objetivas e de grande impacto visual, a fim de obter um bom plano de endomarketing. Quanto à disseminação das mensagens, Cerqueira (2005) classifica os projetos de endomarketing em Projetos Sistêmicos, que são oferecidos em toda empresa, e Projetos de Irradiação Cultural, que são implantados em áreas voluntárias e sua expansão ocorre através da contaminação, isto é, disseminação para as demais áreas da organização. Bekin (2004) afirma que antes do planejamento de uma campanha interna, é necessário fazer um diagnóstico da empresa, a fim de definir os pontos fracos e pontos fortes da empresa, tanto sobre o seu ambiente interno, quanto a sua cultura organizacional. Após realizar o planejamento da campanha e fazer o diagnóstico, deve-se então realizar o planejamento do programa de endomarketing. Brum (1998) considera importante viver-se o endomarketing em curto prazo, visto que, a informação é decorrente de decisões e de fatos do dia-a-dia. A autora divide o planejamento de endomarketing em seis fases distintas. A primeira delas é a Pesquisa e diagnóstico. Concordando com Bekin (2004), Brum (1998) acredita ser importante fazer um diagnóstico da empresa através de uma pesquisa com o público interno, chamada de Pesquisa Clima. A segunda fase é a definição da meta global, onde é apresentado o que a empresa pretende com a implantação do programa de endomarketing que está confeccionando. Isto é, definir os objetivos e as metas da campanha. Por conseguinte, a Criação de ícones, onde se cria o slogan, e ainda uma marca ou personagem para gerar a identificação gráfica do programa. A quarta etapa é a divisão do público interno em direção, chefias intermediárias e pessoal de base. Em seguida, vem o programa propriamente dito, que nada mais é que um conjunto de ações e instrumentos

41 32 criados, produzidos e distribuídos com o objetivo e informar e encantar os funcionários. Entretanto, um programa pode ser um conjunto de campanhas internas com objetivos distintos, unidas por um conceito único, ou ainda pode haver um mix entre os dois tipos de programa. Qualquer dos casos deve haver veículos de comunicação interna com foco na integração e com foco da informação. Por fim, apresenta-se o momento de lançamento da campanha onde o foco é planejar quando será empregado. Deve ser feito pelo presidente ou diretor da empresa com a presença de todos os funcionários, num clima agradável e num local de fácil acesso a todos. O ambiente precisa estar decorado conforme slogan e ícone/personagem da campanha e o evento deve apresentar as idéias do programa de maneira resumida, a fim de deixar claro que a empresa será ouvinte para dúvidas e sugestões (BRUM, 1998). Para avaliar a implantação do programa de endomarketing, é possível empregar-se o Grid Grupo Interno para Diagnóstico. Onde se faz reuniões entre os diferentes departamentos e entre funcionários. É realizada uma análise da empresa do momento zero, ou seja, antes da implantação e esta releitura é realizada em períodos pré-estipulados, como mensalmente ou trimestralmente, por exemplo, (BEKIN, 2004). Cerqueira (2005) concorda com Bekin (2004), visto que acredita que depois de implantado um projeto, este deve ganhar padrinhos, que serão orientadores e gerenciadores, e avaliarão periodicamente os resultados através de reuniões e encontros. Os processos de gerenciamento dos programas de endomarketing necessitam-se apoiar-se na comunicação, sobretudo na comunicação interna para conseguir interagir e trocar mensagens com os seus públicos internos, como no caso dos padrinhos dos projetos após as suas implantações. Por isso o próximo capítulo abordará a Comunicação, incluindo a Comunicação Organizacional, a Comunicação Integrada, enfatizando a Comunicação Interna.

42 33 5 A COMUNICAÇÃO Este capítulo tem por objetivo apresentar a comunicação, primeiramente em um âmbito geral, a fim de criar o seu entendimento para que possa posteriormente analisá-la em um uma organização, isto é, compreender a comunicação organizacional e as suas dimensões: comunicação institucional, comunicação mercadológica, comunicação interna e comunicação administrativa, que juntas formam a comunicação integrada. No entanto, este estudo irá focarse na comunicação interna. Andrade (1993) cita que a palavra comunicação é proveniente do latim comunnicationem, que significa ação de partilhar, ou ainda, que pertence a muitos. Segundo Wolf (1999), historicamente se pode observar que os termos comunicação e comunicar se modificaram quanto ao significado. Uma vez que antes era sinônimo de partilhar, passou a ser entendido também como transmitir. Sendo assim, os estudos teóricos de comunicação foram realizados com o objetivo de melhorar a velocidade da transmissão das mensagens e diminuir as distorções. Quanto a sua conceituação, Straubhaar (2004) afirma que a Comunicação é o processo de troca de informação e por sua vez, informação é, em resumo, o conteúdo da informação. Da mesma forma, Hohlfeldt (2001) cita que a comunicação é o a troca de informações e tem uma existência sensível e de domínio real, trata-se de um fato concreto do cotidiano dotado de uma presença quase exaustiva na sociedade contemporânea. Na comunicação incluem-se conversas cotidianas, trocas simbólicas de toda ordem, isto é, da produção dos corpos às marcas de linguagem, que povoam nosso dia-a-dia. A comunicação é importante para os seres humanos desde os seus primórdios, visto que antigamente a comunicação era realizada através de gestos, a chamada linguagem corporal, e ainda fazia desenhos nas cavernas a fim de comunicar e passar uma informação a outra pessoa. A manifestação primária de comunicação propriamente dita é a manifestação oral, através da fala. Por conseguinte fora realizada a comunicação escrita, no entanto, no seu começo era realizada apenas pela elite (LUPETTI, 2007). Acredita-se que a comunicação é componente básico da vida social, experiência permanente do homem, onde o seu aprendizado começa com os primeiros dias de vida. Aprendem-se as formas comunicativas de cultura, se aprende a se comunicar e se reconhecem os modelos comunicativos com os quais possam se defrontar. A exposição e o uso

43 34 permanente dos meios e comunicação fazem deles práticas e objetos familiares e amplamente conhecidos pelos membros da sociedade. Falamos deles, de seus conteúdos, do desempenho dos personagens que os habitam e dominam, em certa medida, seu funcionamento, dirigimoslhes críticas (HOLFELDT, 2001). A Comunicação trata-se de um conhecimento vivo, intuitivo e espontâneo, que apresenta uma grande riqueza em função de seu enraizamento no terreno da experiência e sua sintonia com o nosso viver cotidiano, com as indagações, problemas e desejos que povoam a vida do dia-a-dia (HOLFELDT, 2001). Entendido o que é a comunicação e a importância dela na vida dos seres humanos, é válido compreender o que é o processo de comunicação e quais são os seus componentes. Segundo Holfeldt (2001) a comunicação é apresentada por um processo onde uma fonte de informação seleciona uma mensagem desejada a partir de um conjunto de mensagens possíveis, codifica esta mensagem transformando-a num sinal passível de ser enviada por um canal ao receptor, que fará o trabalho do emissor ao inverso. Resume-se que a comunicação é um processo de transmissão de uma mensagem por uma fonte de informação, através de um canal, a um destinatário. No entanto, no meio deste processo existe a fonte de ruído, isto é, uma possível interferência que atua sobre o canal e atrapalha a transmissão. Sob o mesmo ponto de vista, Wolf (2001), afirma que a transferência da informação efetua-se da fonte para o destinatário, na medida em que a transferência da energia se efetua do transmissor para o receptor, como mostra a Fig. 3 abaixo. Figura 3 Modelo comunicação. Fonte: Shannon & Weaver, 1949.

44 35 O autor supracitado ainda cita a existência do processo de comunicação de três formas: Entre duas máquinas, entre dois seres humanos, ou ainda entre um ser humano e uma máquina. Um exemplo para o último caso é quando um frentista usa a bomba de gasolina para abastecer um carro. Straubhaar (2004) apresenta em seu estudo, o processo de troca de informação de Schramm, (1982), denominado FMCR, conforme ilustra a Fig. 4. Figura 4 FMCR. Fonte: Schramm, Conforme Straubhaar (2004), neste modelo de forma similar ao apresentado anteriormente, por Wolf (2001) a fonte é a originadora da comunicação, a mensagem é o conteúdo da comunicação (informação a ser trocada), o codificador traduz a mensagem para um formato passível de ser comunicado (geralmente não pode ser diretamente interpretado pelos sentidos humanos), o canal é o meio ou o sistema de transmissão utilizado para transferir a mensagem de um lugar a outro e o decodificador reverte o processo de codificação. Pode existir o ruído, que é qualquer distorção indesejada ou erro que pode ser introduzido durante a troca de informação. E ainda o feedback, isto é, um mecanismo de resposta entre a fonte e o receptor que pode ser utilizado para regular o fluxo de comunicação. Entendido que a comunicação possui importância para a vida social em todos os âmbitos apresenta-se a sua relevância numa organização, portanto o subcapítulo a seguir irá identificar peculiaridades da comunicação organizacional.

45 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL Segundo Kunsch (2003) a comunicação organizacional analisa o sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e seus diversos públicos no âmbito da sociedade global. A autora utiliza como sinônimas as terminologias Comunicação Empresarial e Comunicação Corporativa. Fortes (2003, p.217) complementa citando que: A comunicação no ambiente organizacional e dele com os públicos está alicerçada na compreensão daquilo que se pretende transmitir, na linguagem comum que estabelece o universo de debates e efetiva o diálogo, e na eleição planejada e competente dos veículos que serão empregados no transporte das informações. Quanto à qualidade da comunicação organizacional, Corrado (1994) acredita que o sistema de comunicação é interessante quando não se nota que ele existe. Isto é, quando uma organização comunica-se de forma correta, quando os funcionários se comunicam de forma contínua e informal com seus superiores, inferiores e de mesmo nível da organização e quando os colaboradores e gerentes contam a mesma história da empresa para clientes, acionistas, o governo, a comunidade, entre outros públicos. Quando também, os funcionários independentemente do cargo que ocupam possuem o mesmo posicionamento e imagem da empresa que trabalham. Lupetti (2007) entende que a Comunicação Organizacional é divida da seguinte forma: Comunicação Institucional, Comunicação Administrativa, Comunicação Interna e Comunicação Mercadológica. Estas que, reunidas e em conjunto, por sua vez compõem a Comunicação Integrada da organização. Sob o mesmo olhar Kunsch (2003) expõe que a Comunicação Organizacional Integrada representa um mix da Comunicação Organizacional. Sabe-se que para planejar a comunicação exige interação, unificação de mensagem, instruções, boa vontade e envolvimento de todos os colaboradores e o que torna isso possível é a Comunicação Integrada (LUPETTI, 2007). Kunsch (2003) cita que a Comunicação Integrada é uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, a fim de existir atuação sinérgica. Lupetti (2007) acrescenta, citando que o propósito da Comunicação Integrada é criar sinergia no sistema de comunicação, unificar a linguagem na empresa, além de, sempre que possível, integrar as ações. É necessário existir integração das informações entre os programas da empresa, a fim de acarretar um aumento da competitividade na organização.

46 37 Figura 5 - Comunicação Integrada. Fonte: Kunsch, A Comunicação Institucional enfatiza os aspectos relacionados com a missão, visão, valores e filosofia da organização, contribuindo para o desenvolvimento do subsistema institucional, compreendido pela junção desses atributos (KUNSCH, 2003). A autora, concordando com Lupetti (2006), acredita que a Comunicação Institucional difunde a filosofia da empresa, além de sua missão, visão e seus valores, que serão retratados em suas políticas e praticas, e ainda acredita que tem por objetivo conquistar a confiança, simpatia e credibilidade dos públicos de interesse da organização. Enquanto a Comunicação Institucional cuida dos aspectos relacionados à filosofia da instituição, a Comunicação Mercadológica é responsável por toda produção comunicativa para divulgar os produtos e serviços da organização. Ela abrange toda forma de comunicação capaz de atingir um objetivo de marketing e deve ser elaborada a partir do quadro social e cultural do consumidor-alvo (KUNSCH, 2003; LUPETTI, 2007). Segundo Kunsch (2003) a Comunicação Institucional é composta por: Relações Públicas, Jornalismo Empresarial, Assessoria de Imprensa, Editoração Multimídia, Imagem Corporativa, Propaganda Institucional, Marketing Social e Marketing Cultural. Lupetti (2007) vai além e acrescenta o Marketing Esportivo.

47 38 Já Kunsch (2003) entende que a composição da Comunicação Mercadológica é formada por: Marketing, Propaganda, Promoção de Vendas, Venda Pessoal, Merchandising, Feiras e Exposições e Marketing Direto. No entanto, Lupetti (2007) adiciona o Marketing de Relacionamento, retira o Marketing e conceitua Feiras e Exposições como Eventos. Sendo assim, a Comunicação Mercadológica, dentro da Comunicação Organizacional é a mesma Comunicação existente no Composto de Marketing. Conforme apresentado na Fig. 5, acima, a Comunicação Administrativa ocorre em conjunto com a Comunicação Interna foco desta monografia, sendo assim, serão abordadas separadamente no subcapítulo a seguir, que apresentará os seus conceitos, objetivos e importância nas organizações. 5.2 COMUNICAÇÃO INTERNA Primeiramente estuda-se o conceito de Comunicação Administrativa. Segundo Andrade (1996, p.34) a Comunicação Administrativa é um intercâmbio de informações dentro de uma empresa ou repartição, tendo em vista sua maior eficiência o melhor atendimento ao público. A conceituação é feita por Kunsch (2003) citando que esta comunicação é aquela que se processa dentro das organizações, relacionada às funções administrativas, viabilizando o sistema organizacional através de fluxos e redes, seja formal ou informal. Lupetti (2007, p.20) complementa que a Comunicação Administrativa tem por objetivo orientar, atualizar e ordenar o fluxo das atividades funcionais. Já Comunicação Interna, aos olhos de Brum (2008, p.35), é a comunicação entre empresa/empregado. E acrescenta: É a informação decorrente de uma decisão que deve sair da parte de cima da pirâmide e descer até a base. Para Kunsch (2003), no entanto, a comunicação interna não é simplesmente uma transmissão de informações e sim um setor planejado, com objetivos definidos, para viabilizar toda e qualquer interação possível entre a organização e seus empregados. Sendo assim, a comunicação interna corre paralelamente com a circulação normal da comunicação que perpassa os setores da organização, permitindo seu pleno funcionamento. Assim afirma Lupetti (2007), concordando com Kunsch (2003), que a comunicação interna é voltada para todos os colaboradores da empresa. O autor incentiva ainda a troca de informações e estimula as experiências e o diálogo, bem como a participação

48 39 de todos, a fim de atingir os objetivos gerais da organização. O propósito da comunicação interna é propiciar meios para promover a integração entre os funcionários e a empresa, compatibilizando os interesses de ambos. É relevante se ter uma comunicação interna participativa, por meio de todo o instrumental disponível, envolvendo o empregado nos assuntos da organização e nos fatos que estão ocorrendo no país e no mundo, desta maneira ele acompanhará de forma consciente a dinâmica da história, sendo considerado mais que um número frente aos outros funcionários, mas sim alguém que exerce suas funções em parceira com a organização e em sintonia com a realidade social vigente (KUNSCH, 2003). Pode-se afirmar que comunicação interna é complexa, onde o seu objetivo final não é ter o controle dos colaboradores, e sim estabelecer junto a esse público um ambiente em que haja respeito e harmonia. No entanto, para que isso seja possível, se faz necessário conhecê-lo. É de responsabilidade do gestor explicar as diretrizes da organização e ouvi-los, com o propósito de educar-lhes quanto às crenças e aos valores da empresa. Essa situação evidencia uma comunicação de mão dupla, abrangendo o diálogo e as trocas entre os sujeitos envolvidos em certa ação com o objetivo de construir uma relação de confiança. Acredita-se que criar a comunicação em duas vias não trata de uma tarefa fácil, nem rápida. A gerência precisa ser participativa e ter disposição para contribuir e reverter estas ponderações em ações a fim de gerar melhorias (VALSANI, 2004). Por isso, a Comunicação Interna deve estar alinhada a Comunicação Integrada e das demais atividades da organização. A sua eficácia irá depender de um trabalho de equipe entre as áreas de recursos humanos e comunicação, a diretoria e ainda todos os empregados envolvidos (KUNSCH, 2003). Compreendido como ocorre a comunicação integrada nas organizações, busca-se entendimento de como as informações circulam dentro de uma organização, independente do contexto em que se encontram Redes e fluxos de comunicação Kunsch (2003) afirma que o sistema de comunicação, imprescindível em qualquer organização, flui basicamente por meio da rede formal e da rede informal e que estas, por sua vez, ocorrem simultaneamente. A autora cita ainda que a rede formal é composta por

49 40 conjuntos de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente e deliberada, enquanto a rede informal baseia-se nas relações sociais entre os funcionários, sendo uma maneira mais rápida de atender a demandas mais urgentes e instáveis. Enquanto a rede formal trata-se da comunicação administrativa, a rede informal gera boatos e rumores e grande parte, sem controle da organização, sendo assim, acredita-se que se deve aproveitar a livre expressão do pensamento a fim de conhecer as idéias e ideais dos colaboradores. Para Torquato (2002) os fluxos exercem grande influência sobre a eficácia do processo de comunicação, visto que são eles que constituem os caminhos, os desvios e os degraus por que atravessa a comunicação, e a sua complexidade depende do tipo de organização. Os fluxos comunicativos podem ser divididos em fluxo descendente, fluxo ascendente, fluxo lateral e fluxo diagonal. A comunicação descendente, também chamada de comunicação vertical, ocorre de cima para baixo na organização, ligando-se ao processo de informações da cúpula diretiva da organização para os subordinados. Já no fluxo ascendente ocorre a comunicação ascendente, isto é, funcionários em posição inferior da estrutura organizacional enviam informações à cúpula diretiva. Ela se dá através de redes informais, ou também de maneira planejada, apropriando-se de caixa de sugestões, por exemplo, (TORQUATO, 2002; KUNSCH, 2003). No fluxo lateral, conhecido também como fluxo horizontal a comunicação ocorre no mesmo nível, onde as pessoas estão em posições hierárquicas semelhantes. Ela também pode ocorrer entre departamentos, seções e unidades de negócio. Este fluxo é estratégico para integração de propósitos organizacionais. Por fim, apresenta-se o fluxo diagonal, chamado ainda de fluxo transversal, ou fluxo longitudinal. Este fluxo trata de mensagens trocadas entre um superior e um subordinado localizado em outra área ou departamento, ocorrente em organizações com gestão participativa e integrada (TORQUATO, 2002; KUNSCH, 2003). Kunsch (2003), neste contexto, acrescenta ainda o fluxo circular que relaciona a comunicação a todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais. Tal fluxo surge e se desenvolve muito mais nas organizações informais e favorece a efetividade no trabalho. Para que os fluxos descritos anteriormente possam de forma efetiva processar as suas informações se faz necessário a apropriação de instrumentos para transmitir a mensagem. Por isso o subcapítulo a seguir abordará os instrumentos de comunicação interna utilizados nas organizações.

50 Instrumentos de comunicação interna Segundo Gasnier (2008) desde os nossos primórdios utilizavam-se instrumentos de comunicação, como o carvão para riscar nas cavernas, afim de, estabelecer a reprodução de mensagens. Hoje não é diferente. É com este mesmo intuito que as organizações apropriam-se dos instrumentos de comunicação. Bekin (2005) complementa, citando que as escolhas destes instrumentos de comunicação se dão conforme a empresa, isto é, devido aos recursos que a empresa dispõe para esta finalidade. Contudo, deve-se planejar a utilização dos instrumentos para que o propósito desejado seja alcançado, por isso, devem-se evitar esforços isolados. O autor cita ainda que, para ser feita esta escolha precisa-se levar em consideração os objetivos de comunicação, entre outras variáveis, como custos de manutenção, custos de implementação, tempo requerido, abrangência e durabilidade. Sob o olhar de Fortes (2003) e Tomasi (2007), é válido compreender o conteúdo que se pretende transmitir, lembrando que, se aplicados de forma inadequada há comprometimento a eficácia da comunicação. Quanto à comunicação interna, há uma grande variedade de instrumentos que podem ser utilizados. Existem empresas que se apropriam do diálogo, e buscam trabalhá-lo em eventos. Assim como, existem organizações que usam veículos de comunicação interna, umas mais, outras menos (FORTES, 2003). As escolhas dos veículos de comunicação para o público interno completam de forma majoritária os veículos de comunicação dirigida, visto que tais veículos têm por característica a transmissão de mensagens direcionadas a um público especifico, através de meios devidamente selecionados, com o intuito de garantir o entendimento, gerando assim eficácia nos seus resultados (FORTES, 2003). Para entender o que é comunicação dirigida se faz necessário à compreensão do vocábulo dirigida, isto é, a comunicação que se utiliza quando o objetivo é direcioná-la a um segmento específico do público. Pode-se dividir a comunicação dirigida por via escrita eletrônica, impressa e oral. França (2007) afirma que a comunicação dirigida serve para integrar vários meios de comunicação, utilizando conforme a necessidade um ou outro, ou juntos, a fim de reforçar a transmissão da mensagem ao público interno. Seu objetivo, segundo o autor, é criar interação participativa por meio de mensagens que respondam as suas necessidades.

51 42 São os instrumentos de comunicação interna que, pela sua eficiência e aceitação, transformam-se em canais oficiais dentro da empresa, aderindo à rotina da instituição e despertando no público interno a política de entendimento e participação dos assuntos, tanto internos, quanto externos, e educando as pessoas para o aprendizado, tanto a partir da leitura, quanto da observação. A implantação de instrumentos de comunicação interna diminui os canais formados através das redes informais, que como se sabe, geram boatos, permitindo assim a boa educação funcionários (BRUM, 1998). Acredita-se que o motivo pelo qual a maior parte dos instrumentos de comunicação interna é escrita, ou possuem apelo visual, é que o aprendizado se dá 75% pela visão, enquanto 3,5% ocorrem através do paladar, 4% pelo tato, 5,5% pelo olfato e 12% pela audição (BRUM, 1998). Os instrumentos de comunicação dirigida devem ser classificados em categorias distintas. Nesta monografia usa-se a classificação de Fortes (2003), que as divide em: veículos de comunicação dirigida escrita, veículos de comunicação dirigida oral, veículos de comunicação dirigida auxiliar e veículos de comunicação dirigida aproximativa. Os instrumentos de comunicação escrita são divididos em duas categorias: informativos ou publicações. Os informativos têm por propósito levar ao público uma comunicação objetiva, não há espera de retorno, apenas de compreensão do que foi informado. Os instrumentos de comunicação escrita informativos seguem na Fig. 6. Avisos: Caráter oficial, informação administrativa, expostos em locais de alta visibilidade, são temporários. Cartazes: Trazem assuntos diversificados, podem ter tamanhos e formatos diferenciados. Informe de reuniões: Caráter formal. Ata referente a reuniões. Disponibilizado aos que não puderam estar presentes. Sinalização escrita: Instruções, geralmente relacionadas aos aspectos de segurança. Volante: Lembrete impresso informa alguma atividade da organização, distribuição de mão em mão. Circular: Documento reproduzido e distribuído. Memorando: É um aviso direcionado a indivíduos em específico. Figura 6 - Instrumentos de comunicação escrita informativos. Fonte: Fortes, 2003.

52 43 Entendido quais são os instrumentos de comunicação escrita informativos, buscase a compreensão da finalidade da comunicação escrita publicações. Estas são instrumentos com o objetivo de transmitir informações para públicos específicos, onde o melhor seria a existência de publicações segmentadas direcionadas. No entanto, elas podem possuir interesses variados e seu caráter passa a ser menos informativo e mais genérico (FORTES, 2003). Existe uma variedade de instrumentos de comunicação escrita publicações, conforme Fig.7. Nome do instrumento O que é Outras informações Relatório público Material direcionado aos Possui balanço econômico investidores, fornecedores e financeiro intermediários Balanço social Publicação dirigida aos Explica como estes esforços acionistas e à sociedade contribuíram para o bem comum Magazine Publicação com o objetivo Objetiva firmar conceitos por meio Mural Manual de identidade visual Normas internas Intranet Extranet Jornal da empresa recreativo Suporte exposto em vias de acesso Manual da logotipia da empresa. Publicação com orientações Correio eletrônico Redes corporativas internas que utilizam os mesmos fundamentos da internet Extensão da intranet Instrumento que narra a vida da organização Figura 7 - Instrumentos de comunicação escrita publicações. Fonte: Fortes, de entretenimento. Exibem informações por meio de cartazes. Requerem atualização Padroniza a aplicação da marca e logotipia em materiais diversos Devem trazer informações coesas sobre a organização Custos mínimos, comodidade, rapidez e flexibilidade É possível responder questões comuns, distribuir informativos internos, realizar pesquisas de clima organizacional e estabelecer treinamentos, entre outros. Possui o mesmo objetivo da intranet, no entanto, as informações podem ser acessadas fora da empresa através de uma senha pessoal de acesso Traz os fatos e informações mais importantes para o público interno Quanto ao Jornal Interno, Torquato (2002) acredita que este deve ter periodicidade mensal, com oito páginas, em média, em papel jornal, tamanho tablóide e tiragem condizente com o número de funcionários, servindo como principal veículo de comunicação.

53 44 Já quanto a Revista Interna, Brum (2008) cita que deve ter qualidade criatividade e identidade, além de periodicidade respeitada e se possível entregue na casa do empregado, para que este se sinta parte da empresa, isto é, familiarizado com a organização. A autora adiciona o canal Display de Mesa para mesas de salas de reuniões e refeitórios para veiculação de informações com o objetivo de informar com facilidade e agilidade o colaborador. Adiciona ainda a TV Interna com programação interna atraente, conferindo os objetivos da organização como o propósito de descontrair e interagir e, por fim, Mensagens Virtuais e Eletrônicas como tela de descanso dos computadores, projeção de imagens no chão e fachadas, painéis luminosos, mensagens via celular, mensagens virtuais e eletrônicas e espelhos de banheiros. Quanto ao Correio Eletrônico, Brum (2008) acredita que esta ferramenta é usada de forma abusiva por todos, tornando-se uma espécie de clichê, por isso, deve-se ter cuidado ao enviar mensagens com o intuito de realizar comunicação interna em uma organização. Determinar anteriormente a área que terá acesso a aquele tipo de conteúdo, a fim de não mandar indesejado e não tornando o erro uma rotina por parte da equipe responsável pela comunicação interna, ser objetivo e estratégico ao escolher o assunto e não enviar com som, são exemplos de cuidados a serem tomados. É importante que os veículos de comunicação dirigida escrita sejam utilizados junto a outros, como os veículos de comunicação dirigida oral. Segundo Fortes (2002) as organizações devem levar informações ao conhecimento de seus públicos de interesse. A comunicação oral possui por peculiaridade de promover o estreitamento de relações, visto que, exige proximidade entre as pessoas e o intercâmbio de idéias. A comunicação dirigida oral é feita através de discursos, telefones, conversas face a face, reuniões e conferências. Um discurso precisa ser muito bem elaborado, em virtude do público que se quer atingir. O telefone é um importante veículo de comunicação entre os variados públicos de uma organização As reuniões informativas, quando planejadas e dirigidas, tendem a dar resultados bastante satisfatórios e propiciam um melhor aproveitamento do tempo. Já as reuniões de discussão, são muito usadas em congressos, simpósios, conferências, seminário, etc. (KUNSCH, 2003). Segundo Kunsch (2003), a comunicação dirigida auxiliar é focada tradicionalmente nos recursos ou veículos da comunicação audiovisual, como vídeos e filmes. Além destes, Fortes (2003) acredita que existem outros recursos como fotografias,

54 45 aproveitadas isoladamente ou com outros veículos são também incorporadas em diferentes tipos de materiais, sinalização virtual num conjunto de sinais e avisos ilustrados com a função de orientar os públicos e a Linha do Tempo, que explora um tema em uma sequência cronológica, com uma espécie de cruzamentos verticais e horizontais. Por fim, apresenta-se a comunicação dirigida aproximativa. Segundo Fortes (2003), a comunicação dirigida aproximativa permite o estabelecimento de relações pessoais diretas entre a instituição e um público, ou ainda, um segmento de público. Kunsch (2003) concorda com Fortes (2003), citando que a comunicação dirigida aproximativa é caracterizada pela presença física e pelo contato direto e pessoal dos públicos com a organização, sendo assim, trata-se de uma comunicação presencial interativa. Os veículos de comunicação aproximativa possuem meios variados para trabalhar o relacionamento com o público escolhido. Fortes (2003, p.331) cita meios que podem ser utilizados para atuar junto ao público interno: Comemorações internas: aniversário da empresa e de funcionários. As metas e marcos históricos também podem ser comemorados, além de datas importantes, como o Natal, Dia das Mães e Dia da Mulher, por exemplo; Concursos internos: valorização de grupos de funcionários; Programações artísticas, culturais e sociais: exposições, feiras, bailes, jantares, etc; Eventos Esportivos: campeonatos ou competições únicas; Excursões: Grupos de empregados e familiares; Fins de semana: proposições lúdicas, esportivas e culturais diversas; Homenagens: placas, retratos, tempo de serviço; Inaugurações: novas instalações; Concursos internos que envolvam a comunidade; Planos internos de estudo; Acolhimento de estagiários graduando ou graduados na empresa; Filantropia através de donativos emergenciais; Preservação do meio ambiente; Combate as drogas; Prevenção de doenças.

55 46 Dentre os meios mencionados, sobressaem as datas comemorativas que têm para a organização, seus funcionários e muitas vezes os familiares dos seus funcionários, que são significados próprios e por essa razão merecem festividades específicas e que busquem essencialmente levar benefícios a todos (FORTES, 2002). A eficácia da comunicação interna, dos veículos e seus instrumentos de comunicação, dependem de um planejamento estratégico adequado e consistente, que por sua vez, precisam buscar subsídios nas informações obtidas com a realização do planejamento estratégico interno, a fim de que os programas a serem desenvolvidos correspondam às exigências das demandas do ambiente externo (KUNSCH, 2003). Ou seja, a escolha dos instrumentos de comunicação deve ser feita conforme a realidade da organização, isto é, alinhada a necessidade de alcançar os objetivos organizacionais e, por conseguinte, os objetivos externos Comunicação Interna a favor do Endomarketing A Comunicação Interna é apontada como o instrumento mais importante dentro de um programa de Endomarketing, segundo Inkotte (2000). Aos olhos de Brum (2005), partindo da premissa que o endomarketing é o marketing atuando para dentro da organização, ou ainda, é a forma de motivar os colaboradores através de programas internos, faz-se necessário a apropriação da comunicação interna e de seus veículos de comunicação para alcançar os objetivos existentes em um plano de Endomarketing. Brum (1998) defende ainda o propósito que o Endomarketing é a comunicação interna feita com brilho, cor, fotos, frases de efeito e outros recursos e técnicas de marketing. Segundo a autora, o endomarketing é a comunicação da empresa para os seus empregados, exercida com a sofisticação da propaganda bem feita. Uma vez que, um programa de endormarketing só consegue sucesso quando composto por veículos de comunicação interna e ações que atuam de maneira sistemática e integrada por uma mesma marca, mesmo slogan, e mesmo sentido de repassar os conceitos almejados pela organização. Na mesma linha, Bekin (1995) acredita que o objetivo do endomarketing é fazer com que os departamentos e os funcionários de uma organização compartilhem de valores e objetivos, e para isso apropria-se de um processo de coesão e comunicação interna no ambiente organizacional.

56 47 Brum (1998) complementa, afirmando que a motivação é possível em procedimentos simples, como dar aos funcionários as informações necessárias para a realização e um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviarlhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias, mostrando o quanto são importantes para a empresa, envolve-lo nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação, etc. Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado a ações mais simples, está inserido no contexto de endomarketing. Para tanto, a motivação requer de forma imprescindível a informação, e esta, por sua vez, é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa, tornando-se necessário a existência de canais e veículos de comunicação interna. Com base no referencial teórico apresentado, desenvolve-se posteriormente um estudo de caso da Instituição Financeira brasileira XP Investimentos, na qual, irá ser analisada a matriz localizada na cidade do Rio de Janeiro/RJ. Este estudo tem como propósito identificar como a comunicação interna contribui para motivar os colaboradores da empresa investigada. No capítulo seguinte, serão apresentados os aspectos referentes à estratégia metodológica utilizada para o desenvolvimento do presente estudo.

57 48 6 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA O capítulo a seguir apresenta a estratégia metodológica que orienta este estudo, o qual tem por objetivo responder o seguinte problema de pesquisa: Verificar de que forma os veículos de comunicação interna da XP Investimentos são utilizados para motivar os seus colaboradores? Um estudo de caso único da XP Investimentos, realizado na matriz localizada no Rio de Janeiro/RJ. A seguir serão desmembrados os procedimentos que compõe a metodologia escolhida para este estudo: tipo de pesquisa, vertente, método, unidade de estudo, técnicas de coletas de dados, técnicas de análise de dados e uma descrição da empresa estudada. 6.1 TIPO DE PESQUISA Neste trabalho monográfico adotamos o tipo de pesquisa exploratória, uma vez que, segundo Malhotra (2006, p.124) em casos nos quais é necessário definir o problema com maior precisão, identificar cursos relevantes de ação ou obter dados adicionais antes de desenvolver uma abordagem. A autora ainda cita algumas características pontuais que estão de acordo com a proposta deste estudo, sendo elas: Flexibilidade e versatilidade, onde não são empregados protocolos e procedimentos formais de pesquisa e raramente apropriam-se de questionários estruturados, grandes amostras, ou ainda fazem uso de probabilidade. Ao invés disso, os pesquisadores buscam novas idéias e dados, assim eles podem mudar a trajetória de sua exploração conforme a necessidade. Zikmund (2006) afirma que a pesquisa exploratória deve ser implantada a fim de assegurar que um estudo futuro mais rigoroso não comece com uma compreensão errônea quanto à natureza do problema investigado. O autor reforça ainda, que a pesquisa exploratória tem por finalidade servir de fonte para o desenvolvimento de idéias que passam para uma investigação posterior. Sob o mesmo olhar, Mattar (2001) avigora a escolha da pesquisa exploratória quando existe necessidade de se encontrar uma maior compreensão sobre a temática escolhida. Sendo assim, o tema deste estudo requer este tipo de pesquisa, uma vez que trata-se de um ambiente específico e permite-se a formulação de hipóteses genéricas. Se faz imprescindível que a pesquisa forneça dados para orientar as consequentes reflexões e o referente diagnóstico.

58 VERTENTE DE PESQUISA Neste estudo teremos como vertente a pesquisa qualitativa. Segundo Malhotra (2006, p ), a Pesquisa Qualitativa é uma metodologia de pesquisa não-estruturada e exploratória baseada em pequenas amostras que proporciona percepções e compreensão do contexto do problema. Lima (2004) cita a ótica dos pesquisadores qualitativistas, expondo os seus argumentos: só pode ser possível imprimir significado aos fenômenos humanos com o apoio de exercícios de interpretação e compreensão, pautados na observação participante e densa. Lima (2004, p.30) Os pesquisadores dividem os méritos da abordagem, sendo válido ressaltar que a credibilidade das conclusões alcançadas é reflexo das multiperspectivas resultantes das diferentes fontes de consulta exploradas pelo método qualitativo. Isto pressupõe um olhar profundo e prolongado da realidade investigada. Malhotra (2006, p. 155) afirma que as pessoas podem ser incapazes de dar respostas precisas a perguntas que apelem para o seu subconsciente, ou seja, as perguntas com obrigatoriedade de respostas pré-definidas obrigam, em grande maioria, que sejam relatadas informações que façam parte do consciente, havendo assim uma limitação. Existem valores e motivações que estão situadas no nível inconsciente e para isso é necessário que haja a possibilidade do entrevistado ter uma resposta livre, sem indução ou limitação. Para verificar de que forma a comunicação interna contribui para motivar os colaboradores de uma organização, é plausível a utilização de busca de informações sem pontualidade nas respostas e com possibilidade de identificar sobre a comunicação interna o posicionamento não somente no consciente do público-alvo estudado. 6.3 MÉTODO O método que utilizaremos para orientar o desenvolvimento da pesquisa é o Estudo de Caso Único com abordagem qualitativa. Lima (2004, p.31) afirma que o método estudo de caso corresponde a uma das formas de realizar uma pesquisa empírica de caráter qualitativo sobre um fenômeno em curso e em seu contexto real. O Estudo de Caso Único da XP Investimentos, realizado na matriz localizada no Rio de Janeiro, parte da premissa de que é possível explicar um determinado fenômeno com a

59 50 exploração intensa e exaustiva de uma única unidade de estudo. Contudo, a adoção deste método viabiliza uma imersão integral, profunda e minuciosa do pesquisador sobre a realidade social investigada (LIMA, 2004). Yin (2002, p.32) define que estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O autor ainda cita que a investigação de estudo de caso enfrenta uma única situação com mais variáveis de interesse do que pontos de dados e como resultado, baseia-se em diversas fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de triângulo e como outro resultado se beneficia do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados. Partindo do mesmo pressuposto, Goldenberg (2001, p.33-4) afirma que o Estudo de caso é um método que supõe que se pode adquirir conhecimento do fenômeno estudado a partir da exploração intensa de um único caso. Sendo assim, Goldenberg (2001) acredita que o estudo de caso não é uma técnica específica, mas uma análise holística, completa, que considera a unidade estudada de forma única, possibilitando a penetração na realidade social, não conseguida pela realidade estatística. A fim de entender de maneira particularizada a organização estudada é preferível o Estudo de Caso Único para que seja possível uma exploração dos dados de forma exaustiva com o objetivo de buscar todas as informações necessárias para verificar de que forma a comunicação interna contribui para motivar os colaboradores de uma organização. Os dados da pesquisa são particulares da XP Investimentos, sendo assim o Estudo de Caso Único é realizado com o intuito de buscar informações exclusivas da organização. Acarretando assim em conclusões e identificações a fim de resolver o problema e seus devidos objetivos. Estes que visam identificar as ferramentas de endomarketing da XP Investimentos, verificar como é efetuada a comunicação interna pela empresa. E ainda, averiguar se a Comunicação Interna realizada pela Corretora possibilita a motivação dos seus colaboradores.

60 UNIDADE DE ESTUDO Quanto à quantidade de entrevistas a serem feitas, Bauer e Gaskell (2002) afirmam que há um número máximo de entrevistas que é necessário fazer, e possível de analisar. Visto que, para cada pesquisador o limite é algo entre 15 e 25 entrevistas individuais. A quantidade depende da natureza do tópico, bem como o número dos diferentes ambientes que forem considerados relevantes e, por fim, os recursos disponíveis. Considera que há um número limitado de interpelações. Mesmo que as entrevistas tenham peculiaridades e os entrevistados uma personalidade, vocabulários totalmente distintos, é possível encontrar semelhanças em pensamentos. Os temas comuns começam a aparecer. No entanto, em determinado momento o pesquisador observa que novas perspectivas não vão acontecer, sinalizando o tempo de parar e seguir para a próxima etapa. Os autores citam ainda que muitas entrevistas acarretam em grandes quantidades de páginas transcritas, o que dificulta a compreensão do pesquisador. Por fim, afirmam que é importante manter como prioridade a qualidade das informações coletadas e não a quantidade, a fim de analisá-las. Entendido a importância em relação a quantidade de entrevistados, entre outras peculiaridades, escolhemos entrevistar onze funcionários da matriz da XP Investimentos, localizada no Rio de Janeiro/RJ, onde conta com 330 funcionários. A Instituição Financeira possui 155 escritórios afiliados distribuídos em dezesseis estados brasileiros. Contudo, tendo em vista que o Estudo de Caso é em específico da matriz localizada na capital carioca, fora necessário fazer as entrevistas dos funcionários nesta cidade. Por isso, a entrevistadora foi até a empresa, realizar as entrevistas no local. Portanto, a seguir, apresentamos na Fig.8 o perfil dos onze entrevistados, que terão as suas identidades mantidas sob sigilo, por isso serão denominados de forma numérica.

61 52 Nome Idade Tempo XP Setor Função Entrevistado 1 24 anos 9 meses Comunicação Coordenadora da CI Interna Entrevistado 2 25 anos 3 anos Financeiro Analista Entrevistado 3 29 anos 1 ano e 6 meses XP Educação Gestora da equipe de agendamentos Entrevistado 4 29 anos 2 anos e 6 Contabilidade Assessor Contábil meses Entrevistado 5 32 anos 2 meses Recepção Recepcionista Entrevistado 6 28 anos 7 meses Treinamento Supervisora de treinamentos de novos operadores Entrevistado 7 30 anos 11 meses XP Seguros Gerente Comercial Entrevistado 8 27 anos 1 ano e 7 meses Marketing Planejamento XP Gestão Entrevistado 9 27 anos 7 meses XP Educação Produtos Gestor da área de produtos XPE Entrevistado anos 1 ano e 5 meses XP Gestão de Recursos Assessor comercial Sênior Entrevistado anos 4 anos Clube de Investimentos Auxiliar de clube de investimentos Figura 8 - Informações dos entrevistados A unidade de estudo, conforme exposto na figura acima, têm-se como idade dos entrevistados entre 24 e 32 anos, isto é, a idade comum dos colaboradores da empresa estudada, sendo assim, compreende-se que os funcionários são jovens. Além disso, buscamos entrevistar funcionários com diferentes tempos de empresa, funções distintas e pertencentes a diferentes setores da organização. 6.5 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS Como técnica de coleta de dados deste estudo, nos apropriamos de pesquisa bibliográfica e de entrevista em profundidade. Segundo Lima (2004, p. 38-9) pesquisa bibliográfica é: a atividade de localização e consulta de fontes diversas de informação escrita orientada pelo objetivo explícito de coletar materiais mais genéricos ou específicos a respeito de um tema [...] pesquisar no campo bibliográfico é procurar no âmbito dos livros e documentos escritos as informações necessárias para progredir na investigação de um tema de real interesse do pesquisador. A pesquisa bibliográfica é o resultado de um apanhado de todo o material já existente, como livros, jornais e revistas. Pode-se caracterizar a pesquisa bibliográfica como aquela que é tornada pública, onde o tema de estudo pode ser encontrado desde publicações

62 53 avulsas, jornais, revistas até livros, teses e monografias. E ainda, meios de comunicação orais (MARCONI; LAKATOS, 2001). No entanto, para resolvermos o problema de pesquisa deste estudo que busca verificar de que forma a comunicação interna contribui para motivar os colaboradores de uma organização fazemos uso tanto de pesquisa bibliográfica, quanto de entrevistas em profundidade. Sendo assim, por fim, será adotado o tipo de pesquisa Entrevistas em Profundidade. Elas constituem um método de obtenção de dados qualitativos. Malhotra (2006, p. 163) define Entrevista em Profundidade como uma entrevista não-estrutura, direta, pessoal em que um único respondente é testado por um entrevistador altamente treinado, para descobrir motivações, crenças, atitudes e sentimentos subjacentes sobre um tópico. O autor explica como o pesquisador deve agir ao executar entrevistas em profundidade. Para ele as entrevistas devem ser executadas uma a uma, podendo durar de trinta minutos à uma hora cada, partindo sempre de um questionamento inicial genérico. Após, o entrevistador incentiva o respondente a falar abertamente de suas relações com a organização estudada, buscando sempre não usar um formato estruturado a fim de não induzir as respostas. O rumo subsequente da entrevista é determinado pela resposta inicial, pelas sondagens do entrevistador para aprofundar a pesquisa e pelas respostas do entrevistado. (2006, p. 163) O entrevistador deve incentivar o entrevistado ao detalhamento de suas respostas a fim de gerar mais informações para assim ter mais dados, gerando eficácia para alcançar os objetivos do estudo. Desta maneira é possível verificar junto aos entrevistados, que serão colaboradores da organização, se os veículos de comunicação utilizados são apropriados para informar, motivar e mobilizá-los (MALHOTRA, 2006). Sob a mesma óptica, Zikmund (2006, p. 122) afirma que: o papel do entrevistador é extremamente importante na entrevista em profundidade. Ele precisa ser um indivíduo altamente capacitado que possa encorajar o respondente a falar livremente sem influenciar a direção da conversa. [...] Questões motivacionais estimulam o respondente a elaborar o assunto. O entrevistador esforça-se constantemente para que o respondente releve e elabore suas emoções e/ou motivações. O tipo de entrevista que usamos nesta monografia é a semi-estruturada, que viabiliza ao entrevistado a condição de uma lista de assuntos que serão tratados na conversa. Com esta lista, fica a critério do entrevistador como utilizá-los com a liberdade de escolha do

63 54 momento certo e da forma com que será colocada cada questão (AAKER; KUMAR; DAY, 2001). A estrutura da entrevista semi-estruturada permite que o entrevistador utilize de fatos novos e inesperados que surjam no decorrer da conversa, podendo explorá-los com imensa facilidade. Para tal, é essencial uma grande habilidade do entrevistador, pois o fluxo de informações conseguidas dependerá da empatia com o entrevistado, assim como do clima de confiança adquirido na conversa (AAKER; KUMAR; DAY, 2001). Apropriando-se do roteiro semi-estruturado, a pesquisadora realizou as entrevistas com os funcionários. Foram entrevistados em 12 de maio de 2010, para isso foram contatados previamente por através da responsável pela comunicação interna da XP Investimentos. No período estipulado pela entrevistadora, esta viajou para o local da empresa estudada para realizar a atividade pessoalmente. A pesquisadora ficou três dias desenvolvendo este estudo dentro da empresa, junto ao departamento de recursos humanos. Os dados foram primeiramente gravados e posteriormente transcritos, a fim de não ocasionar perda de informações. O local da coleta foi a empresa estudada e as entrevistas foram realizadas individualmente em uma sala de reuniões da organização. A Fig. 9 apresenta o roteiro norteador, no entanto, ressalta-se que as entrevistas realizadas podem variar quanto a formatação, já que não há necessidade em seguir de forma linear, variando conforme ritmo e andamento particularizado.

64 55 1. Gostaria que tu falasses da tua história na empresa. 2. Quais são as atividades que tu exerce na XP? 3. O que tu sabes sobre a história da XP? 4. Qual a cultura da XP? Isto é, o que tu identificas como valores e normas da empresa? 5. Consideras fácil comunicar-se com outras áreas da empresa? 6. Quando se fala em comunicação o que lhe vem à mente? 7. Transportando este entendimento a um ambiente organizacional, como tu percebes a comunicação em uma organização? 8. A XP trabalha a comunicação? Isto é, apropria-se da comunicação interna? 9. O que a XP faz de comunicação interna? 10. Quais são os pontos positivos da comunicação interna realizada pela XP? 11. Quais são os pontos negativos da comunicação interna realizada pela XP? 12. Tu achas que a XP motiva os seus funcionários? 13. De que forma a empresa motiva os seus funcionários? 14. Tu te sentes motivado e mobilizado pela comunicação interna realizada pela XP? Por quê? 15. Agradecer Figura 9 Roteiro Na medida em que foram coletados os dados e transcritos, os mesmos foram analisados, conforme a técnica de analise de dados explicada a seguir. 6.6 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS Para analisar os dados coletados empregamos a análise de conteúdo, definida por Marconi; Lakatos (1999, p.176) como a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores. No entanto, é em torno de uma análise com base no vínculo de dados e informações que viabiliza a busca por conexões a fim de gerar subsídios para certa conclusão. O pesquisador, que tem por finalidade aplicar roteiros semi-estruturados, deve manter a sua preocupação na coleta de informações com diferentes perspectivas. Todavia, esses dados precisam ser unificados mediante textos devidamente estruturados através do método de análise de conteúdo (ROESCH, 2006). Segundo Bardin (2004), a análise de conteúdo é dividida em três fases: a préanálise, a exploração do material, e a interpretação dos resultados. A pré-análise é formada pelo planejamento necessário para a realização do projeto em questão, onde se envolve questões como objeto de estudo, objetivos propostos e problema de pesquisa. Já a exploração

65 56 do material, requer maior envolvimento com a análise, tendo em vista que busca a compreensão do material, seus códigos e simbolismos. No entanto, para a exploração do material foram definidas como categorias a priori, isto é, derivadas dos objetivos propostos e do referencial teórico utilizados nesta monografia: (1) Percepção da Cultura Organizacional, (2) Processo Motivacional, (3) Comunicação Interna, (4) Comunicação Interna em prol do Endomarketing. Por fim, apresenta-se a terceira fase, que diz respeito ao tratamento dos resultados obtidos e a sua interpretação. Não obstante, se torna imprescindível apresentar a empresa que será objeto deste Estudo antes que se faça a sua análise. Todavia, no capítulo a seguir serão apresentados dados que compõe o Estudo de Caso Único como sua origem e abrangência para, por conseguinte, se possam introduzir questões específicas da XP Investimentos Matriz Rio de Janeiro.

66 57 7 ESTUDO DE CASO: XP INVESTIMENTOS MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ As informações referentes à Instituição Financeira XP Investimentos, sobretudo a sua matriz no Rio de Janeiro, são derivadas do site da empresa, arquivos sob custódia do setor de Recursos Humanos e Marketing, além de informações partilhadas pela gestora do setor de Recursos Humanos e pela profissional responsável pela comunicação interna da empresa. Sendo assim, a seguir são apresentados dados relevantes da empresa, como histórico, abrangência, norteadores estratégicos e informações relacionadas à gestão de comunicação interna. 7.1 HISTÓRICO E ABRANGÊNCIA A XP Investimentos entrou no mercado financeiro em 2001, em uma pequena sala comercial de aproximadamente 40 metros quadrados, como uma empresa de agentes autônomos de investimentos na cidade de Porto Alegre/RS. Os sócios Guilherme e Eduardo contratam uma estagiária, mas por falta de verba esta estagiária tornou-se a terceira sócia. O objetivo inicial era ser uma empresa voltada para pessoas físicas, entretanto, em 2001 os brasileiros não tinham a cultura de aplicar em ações, ou fazer uso de outras formas de investimento. Na época era considerado um mito o fato de investir em renda variável, além disso, o cenário não era estimulante, devido aos juros elevados, a instabilidade política e as crises internacionais. Em 2002, no entanto, a Bolsa brasileira começou a se valorizar e as pessoas começaram a se interessar pelo assunto. Foi então em 2003 que a XP Investimentos identificou uma necessidade no mercado: Educar as pessoas físicas a desmistificar a bolsa de valores. Surgiu assim a XP Educação, uma escola sobre o mercado financeiro. O resultado foi notado rapidamente e a demanda no mercado financeiro aumentou consideravelmente. A XP Educação oferece os seguintes serviços: Finanças Pessoais, Aprenda a Investir na Bolsa, Invista com Warren Buffet, Sete estratégias mais vencedoras, Análise Gráfica, Matemática Financeira, Análise Fundamentalista, Mercado de Opções, Mercado Futuro, Gestão de Carteira, além de palestras gratuitas, cursos on-line e eventos especiais. No ano de 2007 a XP Investimentos passou a não necessitar mais terceirizar o serviço de corretagem, tornando-se então uma corretora financeira, visto que, adquiriu a até

67 58 então corretora American Invest. Neste momento a empresa já havia outras filiais em diversas localidades do Brasil. Por motivos estratégicos, em agosto de 2008 a empresa mudou a sua matriz da capital gaúcha para o Rio de Janeiro, localizada no prédio comercial do Shopping Leblon. Em novembro de 2008 a XP ganhou um novo braço: a XP Corretora, que oferece serviço de corretagem de automóvel, notebook, pessoa física, pessoa jurídica e seguro de vida. Em novembro de 2009 a Instituição Financeira, mudou-se do bairro carioca Leblon para a Barra da Tijuca, com o objetivo de ampliar o seu espaço físico, já que o número de colaboradores cresceu muito no primeiro ano em que a matriz foi para o Rio de Janeiro. Hoje a XP é uma Instituição Financeira com mais de 900 colaboradores, clientes, mais de 2,5 bilhões em custódia e com 155 escritórios e afiliados, distribuídos em dezesseis estados brasileiros. Sendo assim, marcada pelo rápido crescimento a Instituição Financeira XP Investimentos, sempre busca novas necessidades junto ao mercado e desafios no setor financeiro. Os 155 escritórios afiliados estão distribuídos no Brasil, conforme ilustra a Fig. 10. Figura 10 Distribuição escritórios Fonte: XP Investimentos, 2010

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