Gestão de Projetos. Gerenciamento do Tempo

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1 Gestão de Projetos Gerenciamento do Tempo

2 Gerenciamento do Tempo 1. Planejar o gerenciamento do cronograma. 2. Definir as atividades. 3. Sequenciar as atividades. 4. Estimar os recursos das atividades. 5. Estimar as durações das atividades. 6. Desenvolver o Cronograma. 7. Controlar o Cronograma.

3 Relação entre os processos e as áreas de GP

4 1. Planejar o gerenciamento do cronograma Planejar o gerenciamento do cronograma estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto.

5 1. Planejar o gerenciamento do cronograma O plano de gerenciamento do cronograma inclui: A metodologia e o software de elaboração do cronograma que serão usados no projeto; Estabelecimento de uma linha de base do cronograma para medição durante o grupo de processo de Monitoramento e Controle; Identificação das medidas de desempenho que serão usadas no projeto para detectar variações o mais cedo possível. Identificação dos procedimentos de controle de mudanças no cronograma.

6 1.1 Técnicas analíticas As técnicas analíticas são usadas em gerenciamento de projeto para prever possíveis resultados simulando cenários e valores das variáveis do projeto. Algumas técnicas: Diagrama de causa-efeito; Análise de reservas; Análises de variação e tendências (Simulação); Método do caminho crítico; Método da corrente crítica.

7 1.1.1 Diagrama de causa-efeito Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, é usado na análise de Causa e Efeito ou na análise de Causa-Raiz (principal). Composta de 6 principais etapas: 1. Identificar o problema (efeito); 2. Selecionar equipe interdisciplinar baseado no conhecimento requerido para determinar as causas do problema; 3. Desenhar a caixa do problema e a seta principal; 4. Especificar as principais categorias (Básicas: Pessoal, Método, Material, Equipamento, Medidas e Ambiente); 5. Identificar as causas relacionadas para cada categoria (Ordem aleatória, importância, sequencial); 6. Identificar ações corretivas.

8 1.1.1 Diagrama de causa-efeito Exemplo de peças com defeito em uma madeireira:

9 1.1.2 Análise de reservas As equipes de projetos podem optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma. A reserva para contingências pode ser um percentual da estimativa de duração da atividade, um número fixo de períodos de trabalho ou pode ser desenvolvida pela análise quantitativa de riscos do cronograma.

10 1.1.3 Método do Caminho Crítico (CPM) O CPM (Critical Path Method) identifica a sequência de atividades na qual, caso uma delas atrase, todo o projeto estará atrasado, em outras palavras, a sequência das atividades que não tem folga. Caminho Crítico: É o caminho com duração mais longa pra percorrer um diagrama de rede e determina o tempo mínimo para se terminar um projeto.

11 1.1.3 Método do Caminho Crítico (CPM) O caminho crítico aponta quais atividades o Gerente de Projetos deve ter atenção redobrada. O caminho crítico pode ter folga positiva, igual a zero ou negativa dependendo das restrições de prazo aplicadas. Exemplo de folga negativa: O projeto deve terminar em uma data inferior a data de término mais cedo do projeto. Um projeto pode ter mais de um caminho crítico. Um diagrama de rede mostra uma visão gráfica das atividades, seu caminho crítico e como elas se relacionam.

12 1.1.3 Método do Caminho Crítico (CPM) A estimativa de duração de cada atividade associada a informação de seus predecessores são pré-requisitos para montar o diagrama de rede e encontrar o caminho crítico. Exemplo: Atividade Precedência Duração Início 0 A Início 6 B Início 2 C Início 3 D A 10 E A 3 F B 2 G C 4 H E 5 I F,G 8 J G 6 K I 4 L J 2 Término D,H,K,L 0

13 1.1.3 Método do Caminho Crítico (CPM)

14 1.1.3 Método do Caminho Crítico (CPM) Obs.: Quando uma atividade tiver mais de uma predecessora, usa-se sempre a maior data de término mais cedo, que será a data de início mais cedo da sucessora. Ex.: nó I.

15 1.1.3 Método do Caminho Crítico (CPM) Obs.: Quando uma atividade tiver mais de uma sucessora, usa-se sempre a menor data de início mais tarde, que será a data de término mais tarde da predecessora;. Ex.: nó A.

16 1.1.3 Método do Caminho Crítico (CPM)

17 1.1.3 Método do Caminho Crítico (CPM) Outra forma de representação do exemplo anterior: 6 D 10 0 A E 6 3 H 5 I 0 0 B C 2 F 2 I G 4 J 6 K L 4 2 F

18 1.1.3 Método do Caminho Crítico (CPM) Exercício: 1 - Encontrem o caminho crítico?

19 1.1.3 Método da Corrente Crítica Também conhecido como CCPM (Critical Chain Project Management) é uma das técnicas usadas na análise da rede do cronograma que tem como base: A dependência das atividades; A limitação dos recursos; A margem de contingência ou buffers. O método da cadeia crítica adiciona buffers de duração que são atividades sem trabalho do cronograma para gerenciar as incertezas.

20 1.1.3 Método da Corrente Crítica Passo a passo do método: 1. Identificar todas as atividades e dependências; 2. Construir um diagrama de rede do cronograma; 3. Definir restrições; 4. Determinar o caminho crítico; 5. Determine buffers; 6. Aplicar a disponibilidade de recursos.

21 1.1.3 Método da Corrente Crítica O método trata três tipos diferentes de buffers: 1. Buffer de projeto: incluído no final da corrente crítica para proteger a data alvo de término contra o seu desvio ao longo da corrente crítica. 2. Buffer adicionais ou de alimentação: inserido em ponto que uma cadeia de tarefas dependentes fora da Corrente Crítica consegue proteger a própria contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentação. 3. Buffers de recursos: inserido antes de uma atividade da corrente crítica, onde é exigido um recurso crítico.

22 1.2 Plano de gerenciamento do cronograma (saída) Estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento e o controle do cronograma do projeto. Faz parte ou é um plano auxiliar do Plano de gerenciamento do projeto. Outros Materiais\Material da internet\plano+de+gerenciamento+do+cronograma.docx

23 2. Definir as atividades Trata-se do processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Para isso, usa-se como base a linha de base do escopo, principalmente, o nível mais baixo da EAP os pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é decomposto nas atividades necessárias para concluí-lo.

24 2.1 Lista de atividades Cada atividade possui seus atributos, entre eles, seu identificador e uma descrição clara e objetiva do trabalho a ser executado. O nível de detalhes da Lista de atividades deve ser o suficiente para que os membros da equipe de projeto saibam exatamente o que deverá ser feito.

25 2.2 Lista dos marcos Um marco no projeto é um momento muito importante, que ocorre quando se concluí uma entrega ou fase do seu projeto, e funciona, com sua previsão, como uma meta para a equipe do projeto. O Gerente de Projeto e sua equipe devem estar atentos a lista dos marcos do projeto para garantir que eles ocorram nas datas previstas e não impactem no sucesso do projeto. Quando o projeto é terceirizado integral ou parcialmente, é uma boa prática atrelar em contrato a lista de marcos de responsabilidade do terceiro com seus pagamentos.

26 2.2 Lista dos marcos Exemplo de Lista dos marcos de reforma de uma casa: Fase ou Grupo de Processos Marcos Previsão Definição do Projeto Projeto definido e aprovado pela Sra Montes de Rocha 15/02/10 Contratação dos serviços Contrato assinado 25/03/10 Gerenciamento de Projetos Plano de Gerenciamento de Projetos Aprovado 01/03/10 Planejamento concluído e Linhas de Base Salvas 01/03/10 Reforma Liberação da casa pela antiga moradora 31/03/10 Reforma interna concluída 02/06/10 Apto liberado para o comprador 31/05/10 Reforma externa concluída 30/06/10 Encerramento Projeto Entregue e Encerrado 02/07/10

27 3. Sequenciar as atividades Sequenciar as atividades tem como objetivo, identificar e documentar as relações lógicas de dependência entre as atividades. O sequenciamento pode ser feito manualmente, porém, é mais rápido com o uso de softwares de gerenciamento de projetos. Tem como principais ferramentas: Método do diagrama de precedência (MDP); Determinação de dependência; Antecipações e esperas.

28 3.1 Método do diagrama de precedência (MDP) O MDP é usado para representar graficamente todas atividades de seu projeto, com suas respectivas dependências. Antecessor e predecessor. A partir do MDP é possível construir o diagrama de rede do cronograma: Utiliza quadrados, círculos ou retângulos, chamados de nós- Atividades Conecta as atividades com flechas - relações lógicas que existem entre elas. Define o Caminho Crítico.

29 3.1 Método do diagrama de precedência (MDP) Quatro tipos de relações existentes entre as atividades: 1. Finish-to-Start (FS) ou Término para Início(TI) : Mais comum. Ex: Passar no exames - Retirar o certificado. 2. Start-to-Start (SS) ou Início para Início (II): Ex: Assistir jogo de futebol - Jogo iniciar. 3. Finish-to-Finish (FF) ou Término para Término (TT): Ex: Treinar usuários Instalar software. (Para terminar o treinamento dos usuários, a instalação de todos os softwares deve estar concluída). 4. Start-to-Finish (SF) ou Início para Término (IT): Ex: Fazer o exame Preparar para o exame (O início do exame forçará a preparação do exame terminar, se você estiver pronto ou não).

30 3.1 Método do diagrama de precedência (MDP)

31 3.2 Determinação de dependência Três tipo de dependência são usadas para definir a sequência entre as atividades: 1. Dependências obrigatórias: exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho. 2. Dependências arbitradas: estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas. 3. Dependências externas: envolvem uma relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao mesmo.

32 3.3 Antecipações e esperas O tempo de antecipação (Lead Time) permite aceleramento da atividade sucessora. Por exemplo, num projeto para construir um novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser agendado para começar duas semanas antes do término agendado dos itens da lista. Isso seria mostrado como um término para início com uma antecipação de 2 semanas. O tempo de espera (Lag Time) direciona um retardo na atividade sucessora. Por exemplo, uma equipe de redação técnica pode iniciar a edição do rascunho de um grande documento quinze dias após ter começado a escrevê-lo. Isso poderia ser mostrado como um início para início com uma espera de quinze dias.

33 4. Estimar os recursos das atividades Consiste em estimar todos os recursos necessários para a execução de cada atividade determinando o tipo e a quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos. É estreitamente coordenado junto com o processo Estimar os custos. Porque estimar os recursos das atividades está dentro do tópico de gerenciamento do tempo?

34 4. Estimar os recursos das atividades Exemplo 1: Uma equipe de um projeto de construção precisará estar familiarizada com as legislações de construção locais. Geralmente, tal conhecimento está facilmente disponível em fornecedores locais. Contudo, se o serviço de mão de obra local carece de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas, o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento das legislações de construção locais.

35 4. Estimar os recursos das atividades Exemplo 2: Uma equipe de planejamento automotivo precisará estar familiarizada com as mais recentes técnicas de montagem automatizada. O conhecimento necessário pode ser obtido através da contratação de um consultor, do envio de um projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão de alguém da produção como um membro da equipe do projeto.

36 4.1 Calendário dos recursos (entrada) Especificam quando e por quanto tempo os recursos estarão disponíveis para o projeto. Considera atributos como experiência e/ou nível de habilidade do recurso, assim como localização geográfica e quando estarão disponíveis. Inclui disponibilidade, capacidades e habilidades dos recursos humanos.

37 4.2 Estimativa Bottom-Up (ferramenta) É uma técnica do qual se decompõe os pacotes de trabalho em atividades menores, até detalhar suficientemente para estimar de forma precisa a atividade. Quando a estimativa não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro das atividades é decomposto em mais detalhes. As necessidades do recurso são estimadas. E essas estimativas são então agregadas numa quantidade total para cada um dos recursos da atividade. As atividades podem ou não ter interdependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se existirem dependências, este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado na estimativa de recursos da atividade.

38 5. Estimar as durações das atividades Processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados. A estimativa das durações das atividades utiliza: Informações sobre as atividades do escopo do projeto; Tipos de recursos necessários; Quantidades estimadas de recursos; Calendários de recursos.

39 5. Estimar as durações das atividades Conforme o trabalho de engenharia e planejamento do projeto se desenvolve, dados mais detalhados e precisos se tornam disponíveis e a precisão das estimativas de duração melhora. A estimativa da duração pode ser assumida como sendo progressivamente mais precisa e de melhor qualidade.

40 5.1. Estimativa Análoga Utiliza parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro. É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto. É frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo, por exemplo nas suas fases iniciais.

41 5.1. Estimativa Análoga A estimativa análoga usa informações históricas e opinião especializada: Menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas; É também menos precisa. A estimativa análoga é mais confiável quando as atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas aparentemente, além da equipe do projeto que prepara as estimativas possui a habilidade técnica necessária.

42 5.2. Estimativa paramétrica Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração. Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação dos cálculos e dos dados básicos colocados no modelo. As durações das atividades podem ser determinadas quantitativamente através da multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de mão-de-obra por unidade de trabalho.

43 5.2. Estimativa paramétrica A duração da atividade pode ser estimada de diversas formas, cada qual com suas particularidades: No planejamento de um projeto, pelo número de desenhos multiplicado pelo número de horas de mão-de-obra por desenho, Em uma instalação de cabo multiplicando-se os metros de cabo pelo número de horas de mão-de-obra por metro instalado. Por exemplo, se o recurso designado é capaz de instalar 25 metros de cabo por hora, a duração total necessária para a instalação de metros seria de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).

44 5.3. Estimativa de três pontos A estimativa de 3 pontos é uma técnica que permite aperfeiçoar as estimativas considerando as incertezas e riscos. A estimativa de três pontos considera três cenários para estimar o prazo, o qual as questões a serem feitas são: Baseando-se em um cenário otimista (tudo dará certo), qual é o prazo esperado? Prazo otimista (Po). Baseando-se em um cenário pessimista (tudo dará errado), qual é o prazo esperado? Prazo pessimista (Pp). Baseando-se em um cenário mais provável, qual é o prazo esperado? Prazo mais provável (Pmp).

45 5.3. Estimativa de três pontos É um conceito que origina-se da Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT). Fórmula: PERT = Prazo esperado = (Po+4Pmp+Pp)/6 A fórmula é dada por uma média ponderada com peso 4 para estimativa mais provável, ou seja, a fórmula considera relevante a informação mais provável oriunda da experiência ou outra técnica, mas não despreza os demais valores.

46 5.4. Estimativas de duração das atividades (saída) As estimativas de duração das atividades indicam o número de período de trabalhos necessários para completar uma atividade usando os recursos definidos. Podem conter intervalos de confiança. Ex: A duração da atividade é de 5 a 6 dias. Ela é gerada no processo de estimar as durações das atividades para posteriormente, desenvolver o cronograma.

47 6. Desenvolver o Cronograma Desenvolver o Cronograma é um processo iterativo que envolve analisar a sequência das atividades, sua duração, seus requerimentos de recursos e suas restrições para criar o cronograma do projeto e determinar as datas de início e término de cada atividade. Baseado no calendário! Entradas: Plano de gerenciamento do cronograma ; Lista das atividades; Atributos das atividades; Diagramas de rede do cronograma do projeto; Requisitos de recursos das atividades; Calendários dos recursos; Estimativas de duração das atividades; Especificação do escopo do projeto; Registro dos riscos; Designações do pessoal do projeto; Estrutura analítica dos recursos; Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais

48 6. Desenvolver o Cronograma Tem como principais ferramentas: Método do caminho crítico; Método da corrente crítica; Antecipações e esperas; Ferramenta de cronograma (software); Análise de rede do cronograma; Técnicas de otimização de recursos; Técnicas de criação de modelos; Compressão de cronograma.

49 6.1. Análise de rede do cronograma A análise de rede do cronograma usa várias técnicas para desenvolver o cronograma do projeto como o método do Caminho Crítico, por exemplo. É uma visão gráfica das atividades do projeto usada para identificar as datas de início e término mais cedo ou antecipado (ES-Early Start & EF-Early Finish) e mais tarde ou atrasado (LS-Late Start & LF-Late Finish).

50 6.2. Técnicas de otimização de recursos São técnicas usadas para ajustar o cronograma baseandose na demanda e oferta de recursos: Nivelamento de recursos (Resource Leveling): técnica em que as datas de início e término são ajustadas com base nas restrições de recursos, com o objetivo de equilibrar a demanda de recursos com o suprimento disponível. Ex.: Usar 8 funcionários em 1 semana ou 4 em duas? Estabilização de recursos (Resource Smoothing): técnica que ajusta as atividades de um modelo de cronograma de tal maneira que os requisitos de recursos do projeto não excedam certos limites pré-definidos de recursos. Ex.: Não sobrecarregar um funcionário.

51 6.3. Técnicas de criação de modelos As técnicas de criação de modelos são usadas para simular cenários (ameaças ou oportunidades identificadas) e avaliar o impacto das mesmas no cronograma do projeto. As mais conhecidas são: Análise de cenário E- se. Simulação de Monte Carlo.

52 6.3.1 Análise de cenário E- se "E se a situação representada pelo cenário 'X' acontecer?" Avaliar se o cronograma do projeto é praticável sob condições adversas. Preparar planos de contingência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas. Análise estatísticas como o método de simulação de Monte Carlo.

53 6.3.2 Simulação de Monte Carlo Utilizando o histórico de durações (ou previsão) para cada atividade, são efetuados os cálculos probabilísticos (durações e probabilidades) e é simulado o cronograma como um todo. O resultado é a previsão final com uma determinada probabilidade de que ela aconteça, bem como uma duração e uma probabilidade definida para cada atividade.

54 6.3.2 Simulação de Monte Carlo

55 6.4. Compressão de cronograma Compressão: compensações entre custo e cronograma para obter o máximo de compressão com o mínimo de custo. Problemas: aumenta o risco e custo. Ex.: Aprovação de horas extras, recursos adicionais, pagamento para aceleração de entrega (recursos adicionais encurtam a duração). Paralelismo: fases ou atividades passam a ser executadas em paralelo. Problemas: aumenta o risco e retrabalho. Ex.: Início da fundação do prédio antes que todos os desenhos arquitetônicos estejam prontos.

56 6.5. Ferramenta de cronograma O cronograma do projeto documenta as atividades do projeto, suas respectivas datas de início e de término, além dos recursos usados. Uma boa prática para montar o cronograma é descrever as fases, as entregas, os pacotes de trabalho, as atividades e os marcos conforme tabela abaixo: Tipo Representação Exemplo Fase, Entregas, Pacotes de Substantivo Planejamento Trabalho ou Atividades sumárias Atividade Verbo no Infinitivo Desenvolver o plano de projeto Marco Substantivo + Verbo no Particípio Passado Plano de projeto aprovado

57 6.5. Cronograma do projeto (saída) Os cronogramas mais utilizados são: Cronograma de Gantt: controle e comunicação gerencial; Cronograma de Marcos: indicam as entregas mais importantes; Diagrama de Rede (ou Diagrama PERT/CPM): mostra a lógica de rede do projeto e as atividades do caminho crítico. O cronograma reflete a EAP da qual se originou. Quando o cronograma mostra apenas as principais etapas do projeto ele reflete a Estratégia de Execução do Projeto ou Mapa da Batalha. O cronograma completo pode ser visto no apêndice do Plano de Projeto.

58 6.5. Cronograma do projeto (saída) Cronograma dos Marcos.

59 6.5. Cronograma do projeto (saída) Cronograma de Gantt.

60 6.5. Cronograma do projeto (saída) Cronograma detalhado ou Diagrama de Rede.

61 6.6. Linha de base do Cronograma (saída) É como uma fotografia retirada no momento da aprovação do que foi planejado, similar a um congelamento do cronograma planejado. Contém as datas de início e término de todas atividades do cronograma e é usada para avaliar a evolução do projeto monitorando o prazo através da comparação do planejado com o realizado. Ela normalmente é retirada no término do planejamento após a aprovação do patrocinador do projeto e dos responsáveis envolvidos.

62 6.6. Linha de base do Cronograma (saída) Sempre que houver uma nova definição dos prazos, que deve ser novamente aprovada, deve ser gerada uma nova linha de base do cronograma que será divulgada para toda equipe do projeto. O GP deve entender as causas das alterações do cronograma e influenciá-las sempre que possível. A linha de base do cronograma também ajuda o GP a negociar as mudanças solicitadas demonstrando o impacto que ocorrerá no prazo do projeto.

63 6.7. Calendários do Projeto (saída) Os calendários do projeto contém os dias de trabalho e os feriados do projeto. Muito importante por servir de base para calcular o prazo do projeto e de suas atividades. Nos softwares de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project, Primavera e o OpenProj, existe o calendário padrão do projeto e também calendários específicos para os recursos que tem calendários diferentes do padrão.

64 6.8. Dados do cronograma (saída) Os dados que suportam o desenvolvimento do cronograma variam de projeto para projeto. Abaixo alguns dos dados normalmente usados: Pool (conjunto) de recursos com a alocação de cada recurso em outras atividades/projetos (histograma de recursos); Cenários criados para calcular as estimativas; Formas para determinar as reservas de contingência (para um evento incerto no futuro).

65 7. Controlar o Cronograma Trata-se da atualização do progresso do projeto, o qual são monitoradas as variações entre o real e o planejado (linha de base) e gerenciar as mudanças ocorridas.

66 7.1. Dados sobre o desempenho do trabalho São os valores das métricas e observações geradas na execução das atividades do projeto. Esses dados de desempenho são usados para gerar informações sobre o desempenho do trabalho para tomada de decisões que são apresentadas através de Relatórios de desempenho do trabalho. Alguns exemplos sobre os dados de desempenho coletados: Medidas de desempenho técnicas; Percentual fisicamente terminado de uma atividade em andamento; Início e Término de uma atividade; Custos e Despesas realizados.

67 7.1. Dados sobre o desempenho do trabalho Uma das técnicas mais conhecidas para gerenciar o desempenho é o Gerenciamento do Valor Agregado que baseia-se nos seguintes dados de desempenho: Valor Planejado (VP): Valor que deveria ser gasto, considerando o custo de linha da base; Valor Agregado (VA): Valor que deveria ser gasto, considerando o trabalho já realizado; Custo Real (CR): Custos reais para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade até a data atual.

68 7.2. Análise de desempenho A análise de desempenho compara a linha de base do cronograma com o realizado. As técnicas mais conhecidas são: Método do caminho crítico; Método da corrente crítica; Análise de variação. A análise de variação busca identificar a causa da diferença entre linha de base e o real. As etapas comuns são: Verificar qualidade das informações coletadas; Determinar variações entre real x linha de base; Usar equações específicas para quantificar as variações; Determinar impacto das variações nos custos e no cronograma; Analisar tendências das variações e documentar quaisquer descobertas sobre fontes de variação e área de impacto.

69 7.3. Informações sobre o desempenho do trabalho Trata-se das informações que são geradas para tomada de decisão a partir dos dados sobre o desempenho do trabalho e apresentadas nos Relatórios de desempenho do trabalho. Exemplos: Status das entregas; Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo atendidos; Estimativas para terminar as atividades do cronograma que foram iniciadas; Lições aprendidas documentadas; Detalhes da utilização de recursos.

70 Referências principais MULCAHY, R.. Preparatório para o Exame de PMP. 6 ed Slides de aulas sobre Gestão de Projetos da prof. Isabela Carvalho de Morais, do DEENP UFOP (2015/1). Slides de aulas sobre Gestão de Projetos da prof. Rafael Lucas Machado Pinto, do DEENP UFOP (2013/1). PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth Edition. Pennsylvania: PMI,

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