UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS

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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS Por: Carlos Augusto Stehling Orientador: Prof. Nelson Magalhães Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Carlos Augusto Stehling

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a minha amada esposa que sempre me apoiou com amor e carinho.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico a minha mãe querida, primeira professora desde sempre.

5 5 RESUMO Esta monografia aborda a importância da compreensão do quanto deve ser valorizada a eficácia na comunicação na gestão de projetos e a descrição de como processos, com suas características e riscos, podem ser a causa do sucesso ou do fracasso de um projeto. Sendo assim exemplifica que uma boa comunicação mantém integrada e coesa uma equipe de projeto, representando assim fator crítico, onde é fundamental a ação individual e o esforço conjunto. Comenta sobre como o planejamento e a disciplina direcionada de uma equipe de projetos evitam desentendimentos e conflitos, podendo ser simples e eficientes para se conduzir um projeto a um resultado bem sucedido. Estuda e tem por objetivo apresentar a importância da comunicação para mitigar riscos a baixo custo, através de conceitos, métodos, planejamento e controle da Comunicação na Gestão de Projetos.

6 6 METODOLOGIA A metodologia utilizada foi a partir do estudo realizado através de pesquisas nos livros citados na bibliografia utilizada, cujos renomados autores de diversas maneiras ensinam o papel intrínseco da comunicação na gestão de projetos. O tema foi desenvolvido no intuito de mostrar o contexto da comunicação, sua importância, e ao mesmo tempo exemplificar métodos e soluções para conseguir resultados positivos.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO 1 A COMUNICAÇÃO 10 CAPÍTULO 2 A COMUNICAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS 18 CAPÍTULO 3 A COMUNICAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS DE GRANDES EMPRESAS 21 CAPÍTULO 4 MÉTODOS, PLANEJAMENTO E CONTROLE 33 CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA 42 ÍNDICE 43

8 8 INTRODUÇÃO A comunicação na gestão de projetos deve ser de qualidade e eficiente em todo o ciclo de vida de um projeto. As falhas apresentadas em sua maioria são devido à falta de dedicação a este ponto chave de um projeto: a comunicação entre os componentes da equipe sejam quais forem suas funções e/ou atribuições. Melhorar os resultados obtidos através da comunicação no desenvolvimento de projetos tem baixo custo e mitiga os riscos variados que podem constantemente incidir sobre o mesmo. E sendo isto na variável tempo, em curto prazo. Mas para tal, se faz necessário uma definição de modelo de gestão de comunicação para todos os segmentos do projeto. Este modelo deve estar presente em todas as fases sendo construído desde o planejamento do projeto, através da utilização de metodologias simples e eficientes, forjando com isso uma ferramenta organizacional para o desenvolvimento profícuo das relações entre os clientes internos, externos e parceiros. Até onde possível conforme o tipo de projeto, deve se promover através da escolha entre os variados tipos de treinamentos a multiplicação do conhecimento sobre os conceitos básicos de comunicação, e sua amplitude perante os resultados que serão igualitários para todos na convivência profissional. Desenvolver e difundir a prática da comunicação alinha boas ideias, soluções, e agrega novos conhecimentos que serão úteis para posterior lapidação e atualização para muitos. Sendo uma atitude prática, dinâmica, agradável, de fácil acesso e intelectual, a comunicação também desenvolve a integração corporativa na gestão de projetos. Sempre se faz presente e obrigatório o conhecimento amplo e o estudo clarificado por parte de todos os envolvidos a respeito das definições e

9 9 diretrizes do modelo escolhido. Esta atitude gera uma padronização que facilitará resolver com maior rapidez qualquer contratempo eventual. Também é eficiente para motivação quando através do acompanhamento dos controles do desenvolvimento projeto, ao se alcançar os resultados esperados se consegue contentamento pessoal e profissional para todos. O desenvolvimento prático da comunicação para aumento da probabilidade de sucesso pode ter seu desenvolvimento espelhado em boas práticas já executadas em projetos similares havendo sempre a necessidade de adequação ao se reparar as diferenças existentes entre eles, tanto nas variáveis técnicas e econômicas, quanto na diversidade do pessoal envolvido em ambas as questões. Planejado em detalhes quanto a sua adequação, mas sempre tendo a consciência das novas realidades presentes para não se incorrer no erro comum da procura de soluções no passado, sem ter uma plena visão da realidade atual que sempre apresenta diferenças. O papel da experiência do Gerente do Projeto é fundamental na adequação e/ou escolha de metodologias, mesmo quando em equipe. Ele deve sempre partir do pressuposto que por vezes é fundamental uma constante atualização de conhecimentos para evitar falhas na hora de executar a dinâmica de comunicação de um novo projeto. Sobre todos os que fazem parte do projeto, o fator coesão é um exercício de equipe que parte da predisposição de todos que dela fazem parte, mesmo que tenham diferentes responsabilidades. A equipe deve sempre procurar a excelência na comunicação durante o projeto conforme as diretrizes e metodologias planejadas para, através desta maneira de baixo custo, aumentar sensivelmente a possibilidade de evitar erros e conseguir o que toda equipe deve almejar, que é o sucesso na realização de projeto em todas as suas etapas.

10 10 CAPÍTULO 1 A COMUNICAÇÃO Por envolver fatos, sentimentos e objetivos, nenhum grupo pode prescindir de comunicação, pois a mesma implica numa transferência de significados entre as pessoas. Para que seja real deve ser entendida pelos envolvidos no processo comunicativo. Nas organizações, a comunicação atende a quatro importantes funções: 1 - CONTROLE; 2 - MOTIVAÇÃO; 3 - EXPRESSÃO EMOCIONAL; 4 - INFORMAÇÃO. Portanto, a comunicação tem por objetivo controlar os comportamentos envolvendo aspectos de autoridade e poder. Gerar motivação ao deixar claro o que deve ser feito e qual deve ser o desempenho de cada um, constituindo assim um reforço ao comportamento esperado. Permitir a expressão emocional dos sentimentos facilitando a demonstração de satisfação ou de frustração por parte dos indivíduos através da comunicação. Fornecer informações para a criação de alternativas de solução de problemas ou para servir de base para tomada de decisões. (TERCIOTTI, 2010) A comunicação nas relações humanas é basicamente uma troca de ideias, pensamentos ou sentimentos entre duas ou mais pessoas. Nesta troca existe emitir, transmitir e receber mensagens por linguagem falada, escrita, gestos, atitudes, sinais, atos ou as omissões dos mesmos. Quem deseja transmitir algo à outra pessoa é chamado emissor. Para quem se deseja transmitir algo é chamado receptor.

11 11 Desta maneira simplificada, a comunicação se compõe de: 1 O emissor de tem alguma informação (sejam ideias, pensamentos, opiniões) que deseja transmitir. 2 O emissor tem que decodificar a informação convertendo seus pensamentos ou sentimentos em sons, palavras, símbolos ou gestos para a mensagem ser compreendida pelo receptor. 3 O emissor tem que transmitir a mensagem de tal forma que possa ser recebida pelo receptor. 4 O receptor recebe a mensagem por meio de canais de percepção. A transmissão da mensagem sendo sem distorções ou omissões o receptor tem uma duplicação exata da mensagem transmitida. 5 O receptor deve decodificar e interpretar a mensagem emitida pelo emissor, para classificá-la e se apoderar dela, e com isso entendê-la. 6 O receptor tem que confirmar ter recebido a mensagem transmitindo para o emissor que recebeu, duplicou e entendeu. (PFEIFFER, 2005) Alguns significados resumidos de componentes importantes: EMISSOR é quem transmite a mensagem codificada ao receptor, de modo que o receptor possa entendê-la com facilidade; RECEPTOR quem recebe, decodifica e interpreta a mensagem enviada pelo emissor. MENSAGEM constituída de conjunto de signos (ou sinais) pertencentes a um código linguístico ou não; CÓDIGO conjunto de signos (ou sinais) para emissão e recepção da mensagem, comuns tanto ao emissor como ao receptor. CODIFICAÇÃO ato de converter uma ideia ou informação em mensagem e desta em código, para a transmissão por meio de determinado canal.

12 12 CANAL DE COMUNICAÇÃO é o meio (oral, escrito, visual ou corporal) por onde a mensagem é transmitida e serve de suporte físico à transmissão da mensagem; DECODIFICAÇÃO percepção e interpretação por parte do receptor, do significado da mensagem recebida; AMBIENTE contexto no qual as mensagens são transmitidas e recebidas; RUIDO tudo aquilo que interfere e que dificulta a comunicação, ocasionando perda de informação na transmissão da mensagem; RESPOSTA OU FEEDBACK reação do receptor ao ato de comunicação e permite ao emissor saber se sua mensagem foi compreendida ou não. Vale realçar a distinção entre dois conceitos de feedback: - Feedback como resposta do receptor ao emissor da mensagem permitindo ao emissor saber se sua mensagem foi compreendida ou não, como já mencionado; - Feedback como instrumento de comunicação e avaliação para ajudar a empresa e/ou o funcionário a melhorar seu desempenho. Esse segundo tipo é uma das partes mais importantes do processo de comunicação sendo o meio pelo qual as pessoas e a empresa melhoram seu trabalho com o aprendizado proporcionado também por seus próprios erros. Serve como técnica usada para identificar erros, iniciar novidades e usar a experiência para o aprendizado. Como um exemplo de feedback, podemos citar a avaliação normalmente entregue aos participantes ao término de uma sessão de treinamento, sua avaliação dentro de critérios selecionados e o conjunto de melhorias que se podem tirar disso. Entre os principais propósitos do feedback ajudando a empresa e/ou o funcionário a melhorar o desempenho, podemos citar: - Orientação do foco de pessoas;

13 13 - Incentivo ou reforço de um bom desempenho; - Incentivo à busca do desenvolvimento profissional; - Incentivo à mudança de comportamento inadequado; - Busca continuada da eficácia. Antes de dar um feedback, dois aspectos fundamentais devem ser considerados: - OPORTUNIDADE o feedback deve ser dado no momento oportuno, de preferência após a ocorrência do assunto que o motivou; - OBJETIVIDADE quer dizer que o feedback deve ser isento de subjetividades e impressionismos, sendo baseado em fatos concretos, principalmente nos efeitos que o acontecimento teve sobre os indivíduos e/ ou a empresa. O recebimento do feedback um ponto também de extrema importância para o sucesso da utilização da técnica. Geralmente, ninguém gosta de receber feedback, especialmente se ele não foi positivo, ou se fica uma impressão de que a valorização dos pontos positivos nunca é levada em consideração. Apesar de que teoricamente o feedback não deva ter réplica, nossa primeira reação humana, nesse caso, é contestá-lo ou ignorá-lo. O correto é evitar reações inadequadas como essa, tendo em vista o que se pode aproveitar daí. Esta excelente oportunidade de rever posições ou estratégias profissionais deve ser o enfoque ao se receber um feedback, tendo-se em mente a poderosa ferramenta de mudança que ele representa. A prática do feedback como instrumento de comunicação e avaliação deve ser uma constante. Dessa maneira gestores conseguirão corrigir erros e imperfeições e criar uma empresa cada vez melhor para o público interno e externo. (TERCIOTTI, 2010)

14 14 Não há dúvida que a comunicação humana é um processo complexo e de muitas faces. Apesar de se usar a comunicação diariamente, raramente todos a percebem de forma consciente. No cotidiano enfrentam-se pessoas ou situações sociais com que de alguma maneira aprende-se a lidar ou manejar. Isto acontece sem que sejam feitas necessariamente reflexões sobre diversos aspectos implicados nesse fenômeno. Para se melhorar o entendimento mútuo e a forma de tratar o outro, seja pessoalmente ou profissionalmente, é importante reconhecer a tempo os conflitos potenciais e aprender a lidar conscientemente com os mesmos. Podem existir diversas barreiras na comunicação, neste processo de duas vias onde participam ativamente o emissor e o receptor da informação, impedindo o ideal que seria a geração de uma mesma imagem mental tanto no emissor quanto no receptor, gerando a compreensão de seu sentido. É importante que as barreiras no processo de comunicação sejam avaliadas segundo a percepção individual de cada um, como personalidade, atitudes, emoções e conhecimentos gerais ou conhecimentos direcionados. As condições do ambiente (barulho, frio, calor ou iluminação) também podem interferir na capacidade do emissor se comunicar assim como na habilidade do receptor em se concentrar e escutar a mensagem. Outro ponto de vista incidindo sobre a comunicação entre o emissor e do receptor inclui a diversidade natural de comunicação de um, ou o aprendizado do outro. Relação básica de desafios para comunicações eficazes: Habilidades de Comunicação escuta, foco, linguagem; Estado atual físico, emocional, autodefinição; Filtros cultural, atitudes, valores, crenças; Estilos de aprendizado visual, auditivo, sinestésico;

15 15 Pessoais expectativas, experiências passadas, presunções, Hierarquias sociais quando muito dominantes; Dimensão da informação assunto muito amplo e complexo; Mentalidade e pontos de vista se muito arraigados e inflexíveis; Expressão se a capacidade de cada um varia muito num grupo; Preconceito se este predomina sobre a busca de conhecimento; Falta de coerência quando os elementos da mensagem não apoiam o significado pretendido. Para uma comunicação eficiente é necessário certas habilidades por parte dos interlocutores, que inclusive podem ser adquiridas através de treinamento direcionado ou estudo autodidático. O emissor de uma mensagem deve ter clareza ao realizar sua comunicação. Deve conhecer e entender o conteúdo que a se transmitir, ter a clareza do propósito, e também saber quem é e o que vai entender o receptor da mensagem. Numa mensagem, geralmente as dúvidas e incertezas disfarçadas causam mal estar por parte do receptor e não permitem haver uma boa comunicação. Especialmente na comunicação direta com interlocutores, as pessoas envolvidas devem ter a devida atenção e concentração, para evitar que a mensagem emitida fique incompleta e a mensagem recebida apresente falhas. Quanto mais clara a intenção proposta, melhor funciona a comunicação. O emissor deve transmiti-la de tal forma para que não existam dúvidas sobre o que ele quer dizer. O duplo sentido de mensagens pode gerar desconfianças e mal-entendidos. Um duplo sentido pode levar a compreensão de uma possível segunda intenção que pode ser discutida, ou então levar a interpretações e especulações. O emissor além de ter conhecimento e domínio do processo, precisa igualmente saber prestar atenção.

16 16 É necessário se certificar que a mensagem foi recebida sem omissões ou distorções, lembrando que o receptor primeiro tenta copiar de forma fiel o que lhe foi transmitido, para depois compreender o seu sentido. Após confirmar que o receptor recebeu e entendeu a mensagem, o emissor deve complementar o processo pedindo saber qual foi o entendimento do receptor. É importante prestar atenção que toda mensagem apresenta certo grau de complexidade. Existem aspectos distintos que devem ser levados em consideração. - Conteúdo objetivo: cada mensagem deve ter uma informação objetiva através da exposição de fatos objetivos segundo o ponto de vista do emissor. As informações devem ser compreensíveis e claras. - Auto-revelação: as mensagens além das informações objetivas também transmitem o ponto de vista do emissor. Através da mensagem se deduz como o emissor se vê, e como gostaria de ser visto pelos outros. Podem deduzir da mensagem, características que talvez sejam inconscientes para o emissor. Dessa maneira o emissor sempre revela algo sobre si. - Relação: uma mensagem pode revelar qual a posição do emissor em relação ao receptor e o que pensa dele, contendo informação da relação entre o emissor e o receptor. Este aspecto se manifesta geralmente através do tom de voz, gestos, sinais não verbais, assim como pela formulação escolhida pelo emissor. - Apelação: em um grande número de vezes a mensagem vem junto com uma intenção de influenciar os demais. O emissor quer que sua mensagem seja compreendida e também que ela alcance um resultado. A mensagem serve para influenciar que o receptor faça ou deixe de fazer algo, pense, ou sinta de uma forma diferente. Essa intenção de influenciar os demais pode ser explícita ou implícita. Se de maneira implícita, pode configurar se tratar de manipulação. (PFEIFFER, 2005)

17 17 Mas afinal o que mais é uma comunicação quando empresarial? É uma área relativamente nova surgida em meados do século XX onde atuavam profissionais da área de comunicação social (relações publicas, jornalismo, propaganda e publicidade), administração de empresas e letras. A expressão comunicação empresarial surgida na década de 1990, assume uma conotação menos instrumental e mais complexa da informação, e dos processos comunicacionais das organizações. A comunicação passou então a ser encarada como um processo que leva à realização das potencialidades estratégicas e à ampliação e integração das estruturas organizacionais, de modo a envolver todos os atores desse processo. Com característica multidisciplinar, a comunicação pode ser direcionada para investidores, sócios, diretores, conselhos administrativos, governo, autoridades governamentais, com poder de autorizar ou desautorizar. Pode também ser para colaboradores, fornecedores, clientes, e consumidores envolvidos em um projeto. Então a comunicação empresarial sempre se destina a um público alvo e surgiu porque as empresas contemporâneas com uma maior visão de expansão de atividades começaram a valorizar sua aplicação nos mais diversos ramos de sua administração, tanto para informação, quanto para documentação. (TERCIOTTI, 2010)

18 18 CAPÍTULO 2 COMUNICAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS A importância da comunicação na Gestão de Projetos é fundamental à ação individual e ao esforço em conjunto. É o ponto-chave para a liderança, trabalho em equipe e o esforço conjunto. Determina a qualidade dos relacionamentos, níveis de satisfação e a medida de nosso sucesso ou fracasso. As principais causas de discórdia ou conflito são por sua ruptura. Mas é o veículo fundamental para resolver as dificuldades. Todos se preocupam mais com o modo que respiram, do que da maneira com que se comunicam (a menos quando algo sai errado). A comunicação geralmente continua a ser o item menos elaborado em todas as caixas de ferramentas gerenciais. (KEELLING, 2002) Conforme estudo de benchmarking em empresas brasileiras (PMI/RJ, 2006) a comunicação é uma área negligenciada nos projetos. Aspectos mais considerados no planejamento de projetos: - Prazo (100%) / Escopo (98%) / Custo (72%) / Recursos Humanos (60%) / Qualidade (52%) / Aquisições e contratos (51%) / Integração (50%) / Comunicação (37%) / Riscos (36%). (MENDES, 2009) A omissão ou a falta de atenção quanto a necessidade de uma boa comunicação é a raiz de muitos desentendimentos, mas se bem planejada e com esforço consciente a comunicação pode lançar as bases de uma boa rede de negócios (networking) para evitar, ou para sanar, as sérias consequências do colapso da comunicação. Um projeto novo inicia sem sistema formal, informal ou herdado de comunicação. O ciclo de vida abre uma excelente oportunidade para o gerente estabelecer estilos de comunicação simples e eficientes, desenvolver novas redes, e projetar novos modelos de eficiência para conduzir o projeto a um resultado bem sucedido. (KEELLING, 2002)

19 19 O registro documental durante a concepção do projeto, ao criar uma visão de futuro, registra as muitas informações que devem ser bem geradas e arquivadas para que possam, sobre essas informações, estruturar todo o planejamento do projeto. São informações usualmente presentes neste registro documental: - Patrocinador, gerente de projeto e equipe básica são as pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja equacionado e decole; - Objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. As metas devem mostrar alguns pontos intermediários que possam identificar o progresso em direção ao objetivo do projeto; - Escopo do Projeto e não escopo do projeto o escopo deve descrever a abrangência do projeto, seus produtos, subprodutos e atividades que devem ser executadas. A identificação do que não é escopo, ajuda a definir a linha limítrofe do projeto; - Justificativas para o projeto descrevem os fatores que impulsionam e geram a necessidade de sua execução; - Requisitos e necessidades externas ao projeto auxiliam a identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informações externas a ele; - Expectativas da administração sobre o projeto devem traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto. Utilizado para a venda interna da ideia do projeto ; - Ligações com outros projetos (internos ou externos à organização) devem ser identificadas para minimizar as duplicações de atividades; - Estimativa de recursos e prazo necessário ao projeto onde figura a expectativa de orçamento e prazo do projeto; - Medidas de desempenho indicadores que auxiliam na avaliação permanente dos resultados parciais e totais do projeto. (MENEZES, 2001)

20 20 Mas o que é necessário para a comunicação constante entre todos os envolvidos no projeto? Projetos são constituídos de pessoas que executam as tarefas. Conseguir que as tarefas sejam feitas de modo correto exige uma boa comunicação entre todos os participantes. Grande parte do tempo dos gerentes de projeto são gastos com comunicação. Isso inclui definição e obtenção de acordo sobre as metas, a coordenação de pessoas, a descoberta e solução de problemas, e o gerenciamento de expectativas. Da declaração do trabalho ao gerenciamento de riscos, e ao planejamento detalhado, cada técnica de gestão de projetos é um método de comunicação. Os gerentes de projeto precisam ser capacitados para escrever bem, falar bem, e ser bons ouvintes para entender o que está se dizendo. A comunicação dentro da equipe do projeto pode ser exemplificada dentro de quatro principais necessidades de comunicação. - Responsabilidade - Cada membro da equipe precisa saber com exatidão qual parte do projeto é responsável. - Coordenação - A partir do início em que os membros da equipe executam seu trabalho, dependem cada vez mais uns dos outros. As informações de coordenação permitem que trabalhem juntos com eficiência. - Status - O cumprimento das metas exige o rigoroso controle do progresso durante o andamento, identificar problemas e tomar medidas corretivas. Todos precisam acompanhar o relatório da velocidade do andamento do projeto. - Autorização - Os membros da equipe precisam ter o conhecimento de todas as decisões feitas pelos clientes, apoiadores e gerência que se relacionam com o projeto e seu ambiente comercial. Os membros da equipe tem que estar sempre a par destas decisões para manter todas as decisões do projeto em sintonia. (VERZUH, 2000)

21 21 CAPITULO 3 A COMUNICAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS DE GRANDES EMPRESAS Mas que tal conseguir uma garantia de comunições eficientes, por que isso é necessário, e como tratar do assunto em grandes empresas? Nas organizações tradicionais formais é usual que os funcionários reclamem da qualidade da comunicação. A alta administração geralmente acha muito boa a comunicação em suas empresas. Quase sempre os executivos são sufocados com informações provenientes de inúmeras reuniões e dezenas de relatórios semanais provenientes de todas as áreas funcionais do negócio. Com isso a qualidade e a consistência das informações de dilui, especialmente no caso de empresas mais formais. Mas sendo o problema presente na informação que flui para os executivos ou no caminho inverso para as equipes, geralmente o problema teve origem em algum lugar mais no topo. Os altos administradores devem se preocupar ao aspecto de se funcional exigir mais relatórios e reuniões, reparando se diversos não são desnecessários ou redundantes. A maioria dos gerentes de projeto prefere a comunicação verbal e informal, principalmente porque a comunicação formal pode atingir custos muito elevados. Um projeto de comunicação inclui a difusão de informações sobre as decisões tomadas, trabalhos autorizados, relatórios sobre os projetos e a guarda de toda documentação produzida para tal. Os gerentes de projeto em empresas de excelência consideram que chegam a utilizar até 90 % do seu tempo em comunicação interpessoal interna com os integrantes de suas equipes. Nas organizações voltadas a projetos, os gerentes de projeto muitas vezes utilizam a maior parte do seu tempo em comunicação externa com os clientes e, se for o caso, departamentos governamentais. Metodologias eficientes de gestão de projetos promovem não apenas a gerência informal que a tantos agrada, mas também a comunicação eficiente, lateral e vertical, usando a metodologia como canal de comunicação. Esta é uma vertente que pode economizar tempo.

22 22 O controle das estruturas de relatório e a definição das diretrizes sobre quem deve participar diretamente do projeto, assim como os vários níveis de decisão, acabam criando um excelente fluxo de comunicação entre as pessoas certas. Nenhum planejamento, por melhor que seja, irá muito longe sem uma comunicação eficiente. Diversas empresas acreditam que uma boa metodologia de gestão de projetos é a garantia antecipada de comunicações eficientes, o que permite uma gestão mais informal do que formal. O principal nisso é quanto tempo demora implementar um meio de comunicação eficiente. Com todos os funcionários em uma mesma localidade isso pode ocorrer em pouco tempo. No entanto, para projetos globais, a dispersão geográfica e as diferenças culturais podem exigir um grande espaço de tempo até que se consiga uma comunicação eficiente. Mesmo assim, é muito difícil que projetos globais tenham sucesso sendo geridos formalmente. Quando as comunicações tornam-se mais complexas, exigem um grau muito maior de planejamento antecipado. Os componentes para o comprometimento devem ser identificados nas primeiras fases. Para se alavancar o objetivo do qual depende o projeto deve-se procurar especialistas familiarizados com a cultura local. Torna-se mais óbvia a necessidade de equipes virtuais, aumentando a dificuldade de comunicações eficientes. O mecanismo de comunicação pode mudar drasticamente. Conversações pessoais ou reuniões se tornarão mais difíceis. Tendemos a depender cada vez mais de comunicações eletrônicas tais como videoconferências, telefone e correio eletrônico. A formatação das comunicações deve ser padronizada e entendida antecipadamente para que as informações possam ser enviadas rapidamente. As comunicações igualmente demorarão mais e irão exigir maiores esforços em decorrência das diferenças culturais e da possibilidade de diferentes fusos horários. Um dos pré-requisitos para a existência da gestão informal de projetos é que os funcionários entendam a estrutura de sua organização, as funções e responsabilidades que terão no âmbito da estrutura e no projeto.

23 23 Em projetos de grandes empresas a estrutura, as funções e as responsabilidades na empresa tem que ser claramente delineadas. Comunicações que realmente funcionem são de fundamental importância e provavelmente deverão, ainda assim, se concretizar mais formal, do que informalmente. Nesses projetos é essencial que defina com clareza a estrutura organizacional para minimizar eventuais mal entendidos. O melhor é ter uma clara definição do organograma da organização, com as funções e responsabilidades de cada um de seus integrantes. Qualquer incentivo a produtividade precisa também contemplar as diferenças culturais. Os valores e motivadores podem variar substancialmente, de acordo com cada cultura, influenciando no resultado esperado. Podemos dizer que os dois maiores obstáculos à comunicação que precisam ser superados quando uma empresa pretende desenvolver uma cultura informal, são relatórios que são produtos da possível crença da alta administração, de que aquilo que não foi escrito, não foi dito. É necessário levar em conta mais do que o tempo gasto na preparação de relatórios formais. Deve-se somar a esse tempo também aquele que os destinatários terão que gastar na leitura, e o tempo nas unidades de suporte para o processamento dos relatórios. Relatórios com um grande número de páginas acabam não sendo sequer lidos. Em empresas com excelência em gestão de projetos, os relatórios internos dão as respostas mais simples possíveis a essas três perguntas: - Em que ponto estamos hoje? - Para onde vamos? - Existe algum problema exigindo o envolvimento da alta administração? Estas são simples perguntas que podem ser respondidas em somente uma folha de papel.

24 24 Evidências da evolução da gestão de projetos surgem nas áreas de indicadores e relatórios de projetos. Sempre se prioriza o desenvolvimento de relatórios padronizados que focalizem os principais indicadores para acompanhamento e avaliação da situação dos projetos. A padronização permite que se revise a mesma informação em todos os projetos, facilita o trabalho de comparação nas revisões do andamento e nas seções de definição de prioridades. Ao se desenvolver assim um relatório de formato padronizado e de uma página apenas, focalizado os objetivos principais do projeto nas áreas de custo, funcionalidade e qualidade, permite que se avalie o projeto com base em valor agregado. O relatório deve alinhar os principais itens das áreas de gerenciamento de risco, gerenciamento de problemas e controle de mudança. Pode-se planejar ligar os resultados dos sistemas de relatórios financeiros diretamente aos bancos de dados da gestão de projetos, permitindo que os relatórios de situação sejam gerados automaticamente à medida que a informação vai sendo atualizada. Um obstáculo é constituído por reuniões programadas para durar 30 minutos, mas que na verdade duram três horas. Em diversos casos essas reuniões acontecem quando maiores escalões insistem em interferir nas atividades rotineiras. Mesmo os mais experientes gerentes de projeto podem cair nessa armadilha quando apresentam a alta administração informações que não lhes dizem respeito. Além do uso de ferramentas de comunicação para reduzir o tempo e o gasto com comunicações, existe a importância de que as equipes tenham uma cultura baseada no trabalho em equipe, comunicação e cooperação. A cooperação é a disposição das pessoas para trabalhar em conjunto com as demais em benefício do todo. Inclui as ações voluntárias de uma equipe que trabalha em conjunto buscando um resultado favorável. Em empresas com excelência em gestão de projetos, a cooperação é regra que não depende da intervenção formal. Os integrantes das equipes sabem o que devem ou não devem fazer.

25 25 As pessoas aprendem a cooperar à medida que vão se conhecendo melhor. Isso leva tempo, que é um recurso quase sempre escasso nas equipes de projeto. Mesmo assim diversas grandes empresas conseguem criar culturas que promovem a cooperação em benefício de todos os participantes. A importância do trabalho em equipe tem sua relação intrínseca com o conceito de cooperação. O trabalho em equipe é aquele desenvolvido por pessoas agindo juntas com um espírito de cooperação sob os limites da coordenação. Muitos confundem trabalho em equipe com disposição, mas disposição tem mais a ver com atitudes em relação ao trabalho do que com o trabalho propriamente dito. Claro, importante afirmar, a boa disposição faz muito bem ao trabalho em equipe. Em empresas de excelência, o trabalho em equipe apresenta as seguintes características: - funcionários e gerentes trocam ideias e estabelecem altos índices de inovação e criatividade nos grupos de trabalho; - funcionários e gerentes têm confiança e lealdade mútuas e para com a empresa; - funcionários e gerentes são dedicados ao trabalho que realizam e aos compromissos que assumem; - funcionários e gerentes costumam trocar informações por sua própria iniciativa; - funcionários e gerentes são inteiramente francos e honestos em seu relacionamento. Fazer com que as pessoas se considerem parte de uma equipe não é necessariamente uma tarefa que exija demasiado esforço. Eis o resumo de um exemplo de falta de comunicação, de trabalho em equipe, e a maneira de procura de uma solução simples.

26 26 Na Divisão de Engenharia e Serviços de Construção da Dow Chemical Corporation foi encomendado a um consultor o desenvolvimento de um curso de treinamento em gestão de projetos. O consultor entrevistou vários participantes do seminário antes do treinamento, procurando identificar as áreas com problemas potenciais. O mais citado foi a falta de trabalho em equipe que ficava ainda mais em evidência no setor de projetos. Os funcionários de lá queixavam-se que tudo o que faziam era depois profundamente modificado, e eles não entendiam o porque disso. O segundo problema identificado e provavelmente o mais sério deles, dizia respeito ao fato de os gerentes de projetos não se comunicarem com o setor de projetos depois de completados os esboços. O pessoal do setor de projetos ficava sem a menor ideia do estágio dos projetos em que trabalhava e por isso deixava de se sentir parte da equipe. Durante o treinamento um gerente de projeto na época responsável pela construção de uma grande fábrica de produtos químicos, foi interrogado sobre as razões de todas as mudanças feitas nos esboços de seu projeto. Ele respondeu que as mudanças tinham três razões. A primeira é que os clientes nem sempre sabem antecipadamente o que querem. A segunda é que logo que chegavam os esboços preliminares construíam uma maquete em plástico da fábrica. A terceira é que por vezes precisavam agilizar a construção muito antes de obter a aprovação final da Agência de Proteção Ambiental. Quando essa aprovação era enfim concedida, vinha com a condição de realizar pesadas mudanças estruturais no trabalho já concluído. Um funcionário da Dow comentou que em seus 15 anos de empresa, era a primeira vez que alguém dava explicações sobre os motivos das constantes mudanças nos esboços do setor de projetos. A solução para a deficiência na comunicação foi considerada fácil pelo fato do problema ter sido discutido as claras. Os gerentes de projetos se comprometeram a fotografar mensalmente o andamento das obras sob sua responsabilidade enviando para o setor de projetos. Assim com essa medida extrema simples, o pessoal dos projetos ficou satisfeito e voltou a se sentir parte da equipe.

27 27 Exemplos de mais dois resumos de estudos de casos, que mostram a comunicação e a gestão informal de projetos de grandes empresas na prática. 1 Uma empresa com sede em Jacksonville, Flórida, produz lâmpadas, lanternas e uma variedade de outros instrumentos de iluminação. Seus negócios concentram-se integralmente em produtos e serviços. A maioria das ações é vendida ao público. A partir de um certo momento, as atividades da empresa centralizaram-se no grupo de pesquisas e desenvolvimento, supervisionados diretamente pelo presidente da empresa, que se recusava a contratar um diretor de Planejamento e Desenvolvimento (P&D). Muitas empresas usam a gestão informal de projetos para diminuir os custos ao menor possível, mas o presidente dessa empresa preferia a gestão informal para que pudesse manter a P&D sobre seu inteiro controle. Contudo, se a empresa quisesse crescer, o presidente necessariamente teria que ampliar a estrutura administrativa, estabelecer rígidos projetos de orçamento e, talvez, tornar a gestão de projetos mais formal do que fora até então. Além disso, o presidente seria provavelmente obrigado a contratar um diretor de P&D. A pressão dos acionistas acabou forçando o presidente a optar pelo caminho do crescimento. Quando esse crescimento exigiu que o presidente se envolvesse cada vez mais com os aspectos administrativos inerentes ao seu cargo, ele enfim contratou um vice-presidente de pesquisa e desenvolvimento. Em pouco tempo as venda da empresa haviam duplicado, mas a gestão informal continuava em vigor. Embora orçamentos o cronogramas tivessem acompanhado o crescimento da empresa, na prática a gestão dos projetos e a maneira pela qual as equipes faziam o seu trabalho em conjunto continuavam a ser informais. E com isso o presidente desta empresa aprendeu duas importantes lições. A primeira, de que o sucesso na gestão informal de projetos depende mais da cultura interna da organização do que de orçamentos e cronogramas. A segunda, de que o crescimento não significa necessariamente a destruição de um sistema de gestão informal de projetos que seja eficiente.

28 28 2- A Boeing, escolhida para o desenvolvimento do novo míssil de ataque de curto alcance (SRAM short- range attack missile) da Força Aérea dos Estados Unidos, terceirizou o desenvolvimento do sistema de propulsão do míssil à Thiokol Corporation. É quase um consenso que a comunicação entre clientes de grande porte e seus provedores precisa ser formal devido ao potencial de desconfiança inerente a contratos complexos. A utilização de representantes na empresa terceirizada pode, no entanto, transformar uma relação potencialmente conflitante em um ambiente de confiança e cooperação quando se introduz a informalidade nesse relacionamento. Dois funcionários da Boeing foram cuidadosamente selecionados para representá-la na Thiokol e supervisionar o desenvolvimento do sistema de propulsão dos SRAMs. A relação de trabalho entre o departamento de gestão de projetos da Tkiokol e os representantes da Boeing rapidamente evoluiu para uma confiança mútua. As reuniões das equipes eram realizadas sem excesso de documentação, e cada uma das partes concordava em cooperar com a outra. O gerente de projetos da Thiokol confiava de tal forma nos representantes da Boeing que a eles confiava dados primários dos resultados dos testes mesmo antes que os engenheiros da Thiokol tivessem tempo de formular sua opinião a respeito. Em troca, os representantes da Boeing, comprometiam-se a não revelar tais dados à Boeing enquanto os engenheiros da empresa não estivessem preparados para compartilhar tais constatações com os executivos responsáveis pelo projeto. A relação Thikol-Boeing nesse projeto é um indicador mais do que claro de que a gestão informal de projetos pode dar resultados entre cliente e provedor. Construtores de grande porte em construção civil obtiveram resultados parecidos ao lançarem mão da gestão informal de projetos e de representantes no local de projetos como fórmula para reconstruir a confiança e a cooperação.

29 29 A comunicação visual também em muito vem auxiliando as gestões de projetos em grandes empresas. O uso de cores em relatórios de status, sejam eles impressos ou apresentados na Intranet, é uma ferramenta muito utilizada. Os relatórios com códigos de cores estimulam a gestão de projetos informal. As cores podem reduzir os riscos, alertando a administração rapidamente quanto a existência de um problema potencial. Uma empresa preparava complexos relatórios de status, mas tinha um código de cores na margem direita de cada pagina indicando o público específico e os níveis administrativos a que as informações eram dirigidas. Um executivo comentou que lia apenas as páginas que lhe diziam respeito sem ficar procurando informações em todo o relatório. Em uma outra empresa a alta administração descobriu que os relatórios com códigos de cores utilizados na Intranet permitiam a revisão de mais informações na hora certa, simplesmente apontando os problemas potenciais por meio de cores. As cores podem ser utilizadas para indicar que: - o status não foi avaliado; - o status foi avaliado, mas não há problema; - o projeto está em andamento; - poderá haver um problema potencial no futuro; - não é preciso tomar nenhuma medida em relação a um determinado problema; - a atividade foi encerrada; - a atividade ainda está em andamento e a data do término foi empurrada. Historicamente foram usadas as cores, vermelha, amarela e verde para representar status. Hoje muitas cores e suas diferentes tonalidades são utilizadas, facilitando a apresentação do status ou o foco em informações específicas para públicos específicos. (KERZNER, 2006)

30 30 Sobre o gerenciamento da comunicação de projetos em grandes empresas existe também o seguinte ponto de vista. A descrição desse processo de comunicação e suas características, assim como as inúmeras armadilhas se aplicam em boa parte também ao contexto de projetos. Embora a comunicação em ambientes de trabalho possa parecer mais fácil por ser relacionada a questões supostamente objetivas, na prática é impossível dissociar de modo completo as características pessoais do projeto. Cada vez que a comunicação acontece, e em especial quando ela é direta e pessoal, todos os aspectos de uma mensagem podem vir a ser relevantes e influenciar o resultado. O alto grau de frustração e ineficiência nas relações de trabalho pode ser relacionado à comunicação falha. Quase sempre uma má interpretação de um desenho, não compreender uma orientação para mudança, uma data de entrega perdida, ou não execução de uma instrução, é resultado de comunicação truncada. A dificuldade de entender exatamente o que um emissor de uma mensagem quis dizer, não está limitada somente a situações espontâneas ou com comunicação apenas verbal. Também a tentativa de homogeneizar a linguagem usada e a fixação das mensagens por escrito, não garantem por si só que a comunicação funcione. Mas são extremamente importantes para reduzir as falhas na comunicação. Alguns dos principais canais ligados ao processo de comunicação em projetos e que precisam se gerenciados são: - Políticas/Diretrizes; - Planos; - Procedimentos;

31 31 - Conjunto de objetivos e estratégias; - Estrutura organizacional, responsabilidades, papéis da função/cargo; - Reuniões, oficinas, grupos de trabalho; - Correspondência (tradicional e eletrônica); - Diálogos (pessoal e por telefone). Todos os canais ou instrumentos de comunicação mencionados servem, em última análise, para fomentar a comunicação. O uso adequado deles pressupõe que o gerente ou a pessoa que está no centro desse processo, conheça e domine os instrumentos e o seu conteúdo. Mas é preciso também conhecer a natureza do processo de Comunicação para saber quando e como utilizar os respectivos instrumentos. O fato de a comunicação ser um processo que todos exercem permanentemente faz com que as pessoas já tenham os seus hábitos a esse respeito. É lugar comum que a mudança de hábitos é um dos maiores desafios no desenvolvimento das pessoas e das organizações. Muitas vezes não são resistências por discordar da lógica da comunicação eficiente, mas hábitos arraigados que levam os gerentes a tratarem da comunicação do projeto da mesma forma como se comunicam em situações sociais. O resultado na maior parte das vezes são frustrações e ineficiência nas relações de trabalho. Mesmo com a tecnologia atual, existe o risco de as partes interessadas receberem informações insuficientes e consequentemente não conseguir acompanhar adequadamente o progresso do projeto. Ou pelo contrário, com a internet e o correio eletrônico, corre-se o risco de receberem informações demais.

32 32 Por isso se torna imprescindível planejar a comunicação e estabelecer um sistema de apoie o gerente na seleção, produção, e na difusão de informações relevantes, diferenciadas por momentos apropriados, e por cada tipo de stakeholder. Significado completo de Stakeholder qualquer organização, parte dela, grupo ou pessoa interessada no projeto, seja como responsável, financiadora, executora, beneficiária ou afetada também chamados de partes interessadas ou envolvidos. O Gerenciamento da Comunicação em projetos chama especialmente atenção para a necessidade do desenvolvimento de competências mais amplas para os gerentes de projetos, incluindo diversas áreas de conhecimento como psicologia e sociologia entre diversas outras. (PFEIFFER, 2005)

33 33 CAPÍTULO 4 MÉTODOS, PLANEJAMENTO E CONTROLE A gestão de informações inclui processos necessários para que se tenha garantia de que, as informações do processo, são geradas, coletadas, armazenadas e disseminadas de maneira apropriada e adequada. Podem ser divididas em: - Planejamento da Comunicação; - Distribuição da informação e gerenciamento das partes interessadas; - Relatórios de Desempenho; - Acompanhamento. No planejamento da comunicação determina-se a informação e a comunicação necessárias às partes interessadas identificando quem necessita de qual informação, quando esta será necessária e de que maneira isso será feito. A distribuição de informações é um processo de gerenciamento das comunicações que trata de tornar disponível às partes interessadas no projeto toda informação necessária e no tempo adequado. Tal comunicação é feita de forma escrita, falada, formal ou informal. Podem ser efetuadas através de textos, jornais, reuniões, relatórios, apresentações, contatos pessoais, telefonemas, materiais de projeto e outras formas de comunicação. O gerenciamento das partes interessadas pode conter um plano de gestão das comunições com todos os dados de identificação do projeto; a descrição de como será realizado; a descrição dos eventos programados de comunicação e seus responsáveis; o processo de registro de eventos de comunicação; a estrutura do projeto; a frequência e critérios para sua atualização.

34 34 O relatório de desempenho coleta e dissemina informações que incluem a elaboração do relatório de progresso do projeto, bem como as previsões de desempenho futuro. Deve-se comunicar o que está atrasado, adiantado, as pendências, seus responsáveis, os riscos advindos da não solução dessas pendências, os pedidos de mudança em escopo, e as alterações em complexidade de tarefas. Devem ser elaborados periodicamente, feitas em reuniões com os responsáveis a fim de comunicar o estado atual, possíveis mudanças no escopo, negociação de novos prazos ou orçamentos. A frequência de acompanhamento deriva do fato de que a comunicação antecipada dos fatos pode evitar impactos negativos sobre o sucesso do projeto, aumenta a clareza e o entendimento, melhora a visibilidade, facilita a tomada de decisões favoráveis ao projeto por parte os clientes, patrocinadores e apoia de sobremaneira a equipe do projeto. Muitos projetos são assolados por divergências, sendo que a tensão e a diversidade no trabalho do projeto torna a possibilidade de algum conflito ocasional quase inevitável. Muitas vezes os conflitos podem ser benéficos e se mostram necessários para estimular a inovação e a criatividade. Mas passam a ter o risco de destruir o espírito de equipe. As principais áreas de conflito podem ser agrupadas da seguinte maneira: cronograma, prioridades, recursos, opiniões técnicas, procedimentos administrativos, custos e diferenças de personalidade. Gestores de projeto estão frequentemente lidando com conflitos para tentar resolve-los ou encontrar uma maneira de evitá-los. Eles sempre serão resolvidos de maneira mais eficaz pelas próprias pessoas envolvidas. A atenção do gestor do projeto na identificação, é busca de soluções a fim de evitar que as consequências negativas possam ir adiante. As técnicas mais comuns utilizadas para solução de conflitos são as seguintes: - Confronto saudável ou solução de problemas os conflitos são tratados abertamente como problemas a serem resolvidos pela análise de alternativas.

35 35 Requer uma negociação ganha-ganha entre as partes além de atitudes e diálogo aberto. É considerada a mais eficaz na solução efetiva e permanente dos problemas. - Acordo busca uma forma de negociação que traga satisfação para todas as partes envolvidas. É vista como uma negociação ganha-perde porque todos precisam ceder um pouco para que todos possam ganhar um pouco também. Existe uma tendência de o conflito poder ressurgir mais tarde. - Fuga busca evitar o conflito potencial existente. Tem como consequência a grande possibilidade de permitir seu ressurgimento em momento posterior. É encarada como perde-perde porque busca omitir a existência do conflito. - Obscurecimento dá ênfase aos aspectos de concordância mútua obscurecendo as diferenças. É considerada perde-perde porque os fatos causadores do conflito não são tratados. - Força descarta um ponto de vista impondo outro. É vista como ganha-perde porque um lado sai perdendo em prol do outro. Pode no futuro ocasionar novos conflitos. O conhecimento dessas técnicas mais comuns é fundamental para se observar as próprias atitudes e colocação dentro de um processo de solução de conflitos. No dia a dia um gerente de projetos na sua comunicação, escrevendo, lendo, escutando ou falando, tem que lembrar que é fundamental saber ouvir e compreender o que a ele comunicam. Essa é a habilidade mais importante de um gerente de projetos no processo de comunicação. Usando ou não uma técnica específica, é importante nunca esquecer: - Explicar sobre o que vai dizer; - Perguntar e ouvir; - Sem perda de objetividade, sempre com clareza de comunicação, esclarecer o que falou novamente. (PASSOS, 2008)

36 36 No gerenciamento de comunicações são importantes os seguintes aspectos, como diretrizes para soluções de planejamento e controle: - As pessoas dão o melhor de si quando compreendem completamente as decisões que as afetam e suas razões. Elas precisam perceber o que tem que fazer e o que se espera de seu desempenho; - A informação e a comunicação não podem ser relegadas ao improviso e a intuição; - Deve ser incorporada em todas as fases do planejamento a decisão sobre o que comunicar, para quem e de que maneira. - Os diferentes meios de comunicação, combinando mensagens gerais e específicas, se complementam; - Para criar credibilidade para o processo, informe sempre com regularidade e honestidade; - Ser sempre ágil nas situações de crise. Informar a posição atual, ainda que não seja a definitiva. Ninguém gosta de saber por último e a falta de informações é fonte para boatos, criando instabilidade; - Mesmo que as pessoas não concordem em cooperar com uma decisão, tem que compreender, como e porque, ela foi tomada. (VARGAS, 2009). Citações de princípios empregados, relacionados como melhores hábitos para gerenciamento das comunicações gerais em projetos. - Designar um responsável central para garantir a qualidade e consistência nas comunicações do projeto, ter a certeza de designar membro específico da equipe para responsável pelas comunicações oficiais do projeto. Se em projetos maiores, delegar a responsabilidade por certos itens ou para comunicações somente para partes interessadas. Isso pode incluir trabalhar junto ao setor de recursos humanos, marketing ou o departamento de comunicações internas da empresa.