TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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1 TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Professor: Francisco Eudes de Aguiar fcoeudesaguiar@gmail.com 1

2 INTRODUÇÃO À TGA Ao se tratar da Teoria Geral da Administração, abordam-se as Teorias Administrativas que são, em seu conjunto, um compêndio de normas principais que se complementam, para levar a ciência administrativa ao dia-a-dia das pessoas e das organizações como um todo, no intuito de gerar desenvolvimento, com o objetivo precípuo de máxima eficácia e eficiência, gerando produtividade e lucro. As Teorias Administrativas tiveram sua importância reconhecida a partir do início do século XX, quando, após o advento e consequências da Revolução Industrial, era necessário começar a se produzir em larga escala, principalmente nos países onde a produção de bens era um fato concreto e existia a urgência em organizar e controlar tal produção. Antes desse período, as indústrias produziam artesanalmente, suas formas de produção eram rudimentares e adotavam normas própriasnormas de acordo com as necessidades, independente do lugar ou épocaem que estivessem inseridas. A administração como ciência é relativamente recente porque osestudos mais profundos e que realmente mudaram o perfil deste conjuntode conhecimentos, datam do final do século XIX e início do XX, quando trouxeram importância e reconhecimento desta ciência junto às demais, porque houve a verificação prática de que o desenvolvimento social e econômico passava pelas organizações, que, conforme fossem administradas, trariam progresso onde estivessem situadas. Portanto, ao se tomar conhecimento da necessidade que atualmente se faz do estudo mais aprofundado da ciência administrativa, e da relevância dada ao mesmo, pode-se considerar que, no contexto social, econômico e político no qual se vive não há um único lugar no planeta que não demande ser administrado. Sem os critérios adotados atualmente pela Administração, dificilmente uma organização sobrevive. É necessário o exercício de planejar, organizar, liderar, executar e controlar. As funções básicas são essenciais para o administrador, como condição imprescindível para entender e atuar no mundo do trabalho do século XXI, que passa por mudanças em alta velocidade. Todos os estudiosos, independente da área do conhecimento à qual pertençam, são unânimes em afirmar que há muita pressa em se buscar soluções 2

3 para tudo que gera dificuldade em ser resolvido e, para resolver problemas dessa natureza, somente o conhecimento e as informações geradas por ele poderão dar a certeza de se poder contar sabiamente com as soluções solicitadas. Diante do exposto, este caderno pedagógico tem como objetivo proporcionar ao aluno os conhecimentos básicos sobre a ciência da administração nas organizações, principalmente sobre as teorias administrativas. Segundo Chiavenato (2004, p.12) De certo modo todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais e o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas adequadas para a situação. Desta forma, como resultado do material aplicado, o aluno terá que desenvolver como trabalho final da disciplina, uma investigação empírica, para verificar se os conceitos e teorias da administração estão sendo aplicados nas organizações atuais. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO A palavra Administração vem do latim, ad que significa direção, tendência para, e minister que significa subordinação ou obediência, ou seja, quem realiza uma função sob comando de outra ou presta serviço a outro, (CHIAVENATO, 2003). Segundo Maximiano (2007), administrar é um trabalho em que as pessoas buscam realizar seus objetivos próprios ou de terceiros (organizações) com a finalidade de alcançar as metas traçadas. Dessas metas fazem parte as decisões que formam a base do ato de administrar e que são as mais necessárias. O planejamento, a organização, a liderança, a execução e o controle são considerados decisões e/ou funções, sem as quais o ato de administrar estaria incompleto. Um outro conceito de Administração é: ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros. (MONTANA, CHARNOV, 2005). Após a observação por partes de diversos estudiosos, principalmente da prática administrativa, chegou-se à conclusão baseada nos estudos de Fayol que Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos com a finalidade de alcançar os objetivos das organizações. 3

4 O QUE SIGNIFICA ADMINISTRAÇÃO? Administração = processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO Dentre os principais fatos que caracterizam os primórdios da Administração estão os fatos históricos, sociais, políticos e econômicos, caracterizando o cenário no qual estão contidas as organizações do passado. As características mais marcantes nas organizações, em meados do século XVIII, estavam voltadas ao artesanato, com seus artesãos atuando em pequenas oficinas/escolas e aos profissionais autônomos. Nessa época a sociedade era diferente dos dias atuais. Influências dos Filósofos A Administração recebeu influências que moldaram seu futuro caráter científico. Grandes filósofos da Idade Antiga deixaram em seus escritos, contribuições para a Administração moderna. Sócrates, em seu trabalho, cita administração como habilidade pessoal; Platão, em seu livro A República, expõe a forma de governo e a administração de negócios públicos; Aristóteles, quando escreveu A Política, fala sobre a organização do Estado e suas formas governamentais. (CHIAVENATO, 2003). O maior expoente da época foi René Descartes ( ). Filósofo, matemático e físico francês, é o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à Matemática e Geometria da época. Na 4

5 Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Método, no qual descreve seu método filosófico denominado "método cartesiano". Vários princípios da Administração, como os da divisão do trabalho, da ordem e do controle, são decorrências dos princípios cartesianos. Influências da Organização Militar A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode Ter um superior) fundamental para a função de direção. A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em outras organizações. Do domínio militar chegam numerosos exemplos do antigo pensamento administrativo. Na comparação da administração de organizações com as máquinas de guerra apresentam várias semelhanças tais como: Para o sucesso administrativo é essencial um plano coordenado, cuja a preparação requer o esforço coletivo e coordenado de um staff. Disciplina, delegação de autoridade (ou poder) e reconhecimento das diferenças entre pessoal de linha (pessoal de operação) e de staff (pessoal de assessoria administrativa ou técnica). Influências da Igreja Católica A Igreja Católica Romana, a organização formal mais velha do mundo, foi uma herança do Império Romano. A igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva: o papa. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica. 5

6 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO Por organização, entende-se que é o agrupamento de pessoas, que se reuniram de forma estruturada e deliberada e em associação, traçando metas para alcançarem objetivos planejados e comuns a todos os seus membros. Organizações são instituições sociais e a ação desenvolvida por membros é dirigida por objetivos. São projetadas como sistemas de atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, elas atuam de maneira interativa com o meio ambiente que as cerca. Pode-se afirmar, com propriedade, que objetivos e recursos são fatores determinantes que definem as organizações, fazendo-se compreender que a sociedade que cerca o homem é feita de organizações e que são elas que fornecem os mecanismos para se conseguir o atendimento das necessidades humanas. CLASSIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES Quanto à formalidade; Quanto ao setor produtivo; Quanto ao setor da sociedade; Quanto à dimensão; Quanto ao desempenho. QUANTO À FORMALIDADE Organização Formal Refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela administração como o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salários e controle de qualidade. Exemplo: Empresas tradicionais com longo tempo no mercado, que tem como algumas características prêmios e punições. 6

7 Organização Informal Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e além da formal (trabalham em equipe e são amigos). Exemplo: Empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento entre as pessoas que fazem parte de toda a estrutura dando ênfase à motivação, podemos utilizar como exemplo empresas jornalísticas e de publicidade que utiliza métodos modernos de administração. QUANTO AO SETOR PRODUTIVO Setor Primário O setor primário está relacionado a produção através da exploração de recursos da natureza. Podemos citar como exemplos de atividades econômicas do setor primário: agricultura, mineração, pesca, pecuária, extrativismo vegetal e caça. É o setor primário que fornece a matéria-prima para a indústria de transformação. Este setor da economia é muito vulnerável, pois depende muito dos fenômenos da natureza como, por exemplo, do clima. A produção e exportação de matérias-primas não geram muita riqueza para os países com economias baseadas neste setor econômico, pois estes produtos não possuem valor agregado como ocorre, por exemplo, com os produtos industrializados. Setor Secundário É o setor da economia que transforma as matérias-primas (produzidas pelo setor primário) em produtos industrializados (roupas, máquinas, automóveis, alimentos industrializados, eletrônicos, casas, etc). Como há conhecimentos tecnológicos agregados aos produtos do setor secundário, o lucro obtido na comercialização é significativo. Países com bom grau de desenvolvimento possuem uma significativa base econômica concentrada no setor secundário. A exportação destes produtos também gera riquezas para as indústrias destes países. 7

8 Setor Terciário É o setor econômico relacionado aos serviços. Os serviços são produtos não meterias em que pessoas ou empresas prestam a terceiros para satisfazer determinadas necessidades. Como atividades econômicas deste setor econômicos, podemos citar: comércio, educação, saúde, telecomunicações, serviços de informática, seguros, transporte, serviços de limpeza, serviços de alimentação, turismo, serviços bancários e administrativos, transportes, etc. Este setor é marcante nos países de alto grau de desenvolvimento econômico. Quanto mais rica é uma região, maior é a presença de atividades do setor terciário. Com o processo de globalização, iniciado no século XX, o terciário foi o setor da economia que mais se desenvolveu no mundo. QUANTO AO SETOR DA SOCIEDADE Primeiro Setor ou Estado São administradas pelo governo e têm como objetivo prestar serviços à comunidade em geral, e são mantidas pela arrecadação de impostos, taxas e contribuições Segundo Setor ou Mercado São organizações que têm como finalidade o lucro na produção e/ou comercialização de bens e serviços, podendo ser classificadas de acordo com o seu tamanho, natureza jurídica e área de atuação. São criadas com recursos próprios (dos proprietários em forma de capital social) e também com recursos de terceiros, como fornecedores e credores em geral (como empréstimos e financiamentos). O seu resultado é distribuído aos sócios e o restante é mantido como reservas de lucros para a empresa. Terceiro Setor ou Sociedade Civil Compreende as organizações de utilidade pública, sem fins lucrativos, e são criadas por pessoas sem vínculo com o governo, entre elas estão as ONGs (organizações não-governamentais) e outras entidades com fins filantrópicos. 8

9 QUANTO À DIMENSÃO Os critérios que classificam o tamanho de uma empresa constituem um importante fator de apoio às empresas, permitindo que estabelecimentos dentro dos limites instituídos possam usufruir os benefícios e incentivos previstos nas legislações. Possuímos a classificação de micro, pequenas, médias e grandes empresas, com relação à receita bruta anual, e com relação ao número de funcionários, no que diz respeito ao tamanho das empresas no Brasil. O Critério quanto à receita bruta anual e dado pelo BNDES e o critério quanto ao número de empregados é dado pelo SEBRAE. Segue a classificação: Microempresas: Receita bruta anual igual ou inferior a R$ ,00 (um milhão e duzentos mil reais); I) Na indústria e construção: até 19 funcionários. II) No comércio e serviços, até 09 funcionários. Pequenas Empresas: Receita bruta anual superior a R$ ,00 (um milhão e duzentos mil reais) e igual ou inferior a R$ ,00 (dezs milhões e quinhentos mil reais). I) Na indústria e construção: de 20 a 99 funcionários. II) No comércio e serviços: de 10 a 49 funcionários. Médias Empresas: Receita bruta anual maior que ,00 (dez milhões e quinhentos mil reais) e menor ou igual a R$ ,00 (sessenta milhões de reais). I) Na indústria e construção: de 100 a 499 funcionários. II) No comércio e serviços: de 50 a 99 funcionários. Grandes Empresas: Receita bruta anual maior que R$ ,00 (sessenta milhões de reais). I) Na indústria e construção: acima de 499 funcionários. II) No comércio e serviços: acima de 99 funcionários. 9

10 QUANTO AO DESEMPENHO Eficiência e Eficácia Organizacional Eficiência e eficácia são termos usados na administração para indicar o grau de desempenho de uma organização em relação ao objetivo alcançado. Pode-se dizer que a eficácia indica a realização dos objetivos propostos. Enquanto que, a eficiência está na otimização dos recursos aplicados para melhor atingir esses objetivos, com economia de recursos, sem detrimento da produtividade e qualidade dos produtos e serviços prestados. De acordo com Maximiano, (2007, p.11), dependendo da forma como as organizações são administradas, podem se tornar eficientes e eficazes ou ineficientes e ineficazes, podendo as mesmas se tornar um problema em vez de solução. A Ciência Administrativa contemporânea usa os conceitos de eficiência e eficácia nas organizações e faz definições nem sempre precisas de ambas as palavras, que possuem significações diferentes, mas que se completam quando usadas no contexto de conotação administrativa. Segundo Maximiano (2000, p 115), eficiência realiza tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível dos recursos [...] eficácia é o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e resultados. Ainda, de acordo com o mesmo autor, os termos eficácia e eficiência são usados, geralmente, para indicar o desempenho de uma organização, de acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram recursos. E para avaliar a eficácia é necessário usar estes termos em conjunto, deve-se conhecer o ambiente em que atuam suas necessidades, desafios e oportunidades. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Tipos De Habilidades As habilidades podem ser natas ou adquiridas, ou seja, as pessoas nascem e desenvolvem habilidades próprias e outras são obtidas, de acordo com a necessidade e motivação que passarão a ter ao longo de sua existência. 10

11 Habilidade, segundo Lacombe (2003), é a capacidade que o ser humano tem de transformar os conhecimentos adquiridos em produtos ou serviços com o desempenho esperado, a partir do ensinamento praticado. Para adquirir um bom desempenho profissional, o administrador necessita ter três tipos de habilidades, que segundo o criador dessa tipologia, Katz (1955 apud CHIAVENATO, 2003), são de natureza: técnica, humana e conceitual. Habilidade Técnica é a maneira pela qual se compreende e domina determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento com o fazer prático, com objetos físicos e concretos; consiste em saber utilizar métodos e equipamentos necessários para realização de tarefas específicas. Habilidade Humana é a capacidade e aptidão de trabalhar com pessoas para obter resultados eficazes por meio delas, refere-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolve acapacidade de se comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos. Está relacionada à interação com pessoas e por meio delas. Implica possuir facilidade para o desenvolvimento da cooperação dentro da equipe e o encorajamento da participação dos mesmos. Habilidade Conceitual: é a habilidade que requer maior conhecimento, pois exige visualização do conjunto organizacional com suas partes integradas, formando um conjunto harmonioso. Implica a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução de problemas. 11

12 O ADMINISTRADOR É responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma organização. Ele não é o que faz, mas sim o que faz fazer. Busca os resultados através da sua organização e das pessoas que nelatrabalham. O administrador planeja, organiza, dirige e controla os recursos das organizações. Esses recursos são: materiais, financeiros, humanos, deinformação e tecnologia, entre outros, visando atingir objetivos. Tem como responsabilidade básica: fazer a organização atingir alto desempenho, através das pessoas e dos recursos que dispõe. Tem papel vital para a sociedade, pois organizações bem administradas servem bem á comunidade. Não desperdiçam recursos e aproveitam talentos. Direciona e dá rumo às organizações, proporciona liderança às pessoas, decide sobre a utilização dos recursos para o se atingir os objetivos. Do executivo ao supervisor de primeira linha se aplicam as atividades de direcionar e dar rumo. CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR 12

13 COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR Competência pode ser definida como a qualidade de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas (CHIAVENATO, 2003). Ainda, segundo o mesmo autor, para ser plenamente capaz de administrar uma organização, o administrador deve ter algumas competências que são essenciais: Executar as tarefas que são de sua propriedade e considerar a dependência mútua de outras funções; Trabalhar em equipe, buscando e fornecendo informações, e mantendo sua liderança; Ser pró-ativo (trabalhar participativamente) em todos os setores da organização; Ser comunicativo, negociador e mantenedor de relações de natureza profissional e interpessoal. Devido às rápidas mudanças do mundo corporativo, as competências terão um caráter mais durável, devendo ser mais bem fundamentadas, porque, do ponto de vista de administradores renomados, constituem o maior patrimônio pessoal, uma espécie de capital intelectual. E para ser bem sucedido profissionalmente, necessita desenvolver três competências essenciais e duráveis o conhecimento, a perspectiva e a atitude. 13

14 AS COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR O administrador precisa ser um agente de mudança dentro das organizações. É ele que faz acontecer a mudança de mentalidade, de cultura, de processos, de atividades, de produtos/serviços etc. Seu principal produto é a inovação. É o administrador que torna as organizações mais eficazes e competitivas e as orienta rumo ao sucesso em um complicado mundo de negócios cheios de mudanças e competição. Mas, para que seja o paladino da mudança e da inovação capazes de garantir e manter a competitividade organizacional, o administrador precisa desenvolver certas características pessoais que o tornem um verdadeiro líder na organização, como combatividade, assertividade, convicção profunda, nãoaceitação do status quo inconformismo com a mediocridade e alta dose de espírito empreendedor. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR Para a Teoria Neoclássica, as funções do Administrador corresponderam aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, mas com um aspecto diferenciado e atualizado. 14

15 De maneira generalizada, vários autores concordam que estas quatro funções básicas, agora com uma roupagem atualizada, de planejar, organizar, dirigir e controlar, são utilizadas por constituir um processo, que numa seqüência, forma um ciclo administrativo, e à medida que se repete, o ciclo cria uma contínua correção e ajustamento das funções. De acordo com Chiavenato (2003), essas funções correspondem: Planejamento As organizações não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento é uma função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um método teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência. Estabelecimento dos Objetivos O Planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los, sua base de atuação são as idéias. Está definição faz o estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade. Desdobramento dos Objetivos Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização até os objetivos operacionais que envolvem simples instruções para a rotina cotidiana. 15

16 Abrangência do Planejamento Existem três níveis distintos de planejamento: Planejamento Estratégico: É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente. Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível organizacional. É definido pela cúpula da organização (nível institucional ou diretivo) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. Planejamento Tático: É projetado a médio prazo, geralmente para o exercício anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. é definido no nível intermediário ou gerencial em cada departamento da empresa. Planejamento Operacional: É projetado para curto prazo, para o mediato. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. Organização: Organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um. Trataremos da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. Organizar consiste em: Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização). Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização). Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas). A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: a) Organização no nível global abrange a empresa como uma totalidade. b) Organização no nível departamental abrange cada departamento da empresa. 16

17 c) Organização no nível das tarefas e operações focaliza cada tarefa ou operação especificamente. Direção A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção. Acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada como a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função da direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere as relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus subordinados. Abrangência da Direção Dirigir significa interpretar os planos para outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. A direção pode se dar em três níveis distintos: Direção ao nível global: É a direção que abrange a organização como uma totalidade. é a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização. Direção ao nível departamental: É a direção que abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio de campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático da organização. Direção ao nível operacional: É a direção que abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização. 17

18 Controle A palavra controle pode assumir vários significados em Administração: Controle como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamento não aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo, sendo muitas vezes interpretado como inibição, delimitação e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. Controle como um sistema automático de regulação: Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo. Controle como função administrativa: É o controle por parte do processo administrativo, como o planejamento, organização e direção. O controle é a quarta função administrativa e que depende do planejamento, da organização e da direção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Fases do Controle O controle é um processo cíclico composto de quatro fases: Estabelecimento de Padrões e Critérios: Os padrões representam o desempenho desejado e os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal e desejável. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar e manter. Exemplo, o custo padrão, os padrões de qualidade, os padrões de volume de produção. Observação do desempenho: para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de 18

19 ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. Comparação do Desempenho com o padrão Estabelecido: Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. é importante determinar os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou desejável. O Controle separa o que é excepcionalmente para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações. Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Abrangência do Controle Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da mesma forma como ocorre no planejamento, a abrangência do controle também pode ser feita ao nível global, ao nível departamental e ao nível operacional, respectivamente dentro dos planos estratégicos, táticos e operacional. NIVEIS ORGANIZACIONAIS O administrador pode estar situado em um dos três níveis organizacionais: no nível institucional, intermediário ou operacional de uma organização. Em cada um dos níveis organizacionais, o papel do administrador é diferente. Nível Institucional É o nível administrativo mais elevado da organização. É constituído pelo presidente e diretores que compõem a alta administração e tomam as principais decisões da organização. Nas grandes organizações, existe o Conselho Administrativo, que determina o que o presidente e a direção devem fazer. O nível 19

20 institucional é o nível mais periférico da organização, e recebe o impacto das mudanças e pressões ambientais. Recebe também o nome de nível estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do negócio como um todo. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visãoestratégica, para definir a missão e os objetivos fundamentais do negócio. Nível Intermediário É o nível administrativo que articula internamente o nível institucional com o nível operacional da organização. É o nível do meio do campo e é composto pelos gerentes. Recebe o nome de nível gerencial ou tático. Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decisões globais tomadas no nível institucional as transforma em programas de ação para o nível operacional. Interpreta a missão e os objetivos fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios de ação cotidiana para que o nível operacional possa transformá-los em execução. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão tática. Nível Operacional É o nível administrativo mais baixo de todos. É o mais íntimo da organização e constitui a base inferior do organograma. É o nível que administra a execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão operacional. Recebe o nome de supervisão de primeira linha, pois tem contato direto com a execução ou operação, que é realizada pelos funcionários não-administrativos e operários que se incubem da realização das tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia da organização. 20

21 Assim, em qualquer organização, a administração é exercida por meio desses três níveis em estreita coordenação entre si. Eles formam o chamado aparato administrativo da organização. Cada um deles tem a sua função específica. DEFINIÇÃO E HISTÓRICO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS Teoria é o conjunto de suposições inter-relacionadas para explicar o que se pretende, e depende da capacidade desta explicação para resolver problemas concretos e prover uma base para planejar (LACOMBE, 2003). No campo da Administração, de acordo com Lacombe (2003, p. 37), as teorias são um conjunto de princípios e prescrições que visam facilitar a realização dos objetivos das organizações e serão mais ou menos válidos na medida em que isso efetivamente ocorrer. Cada teoria foi criada possuindo uma abordagem e, significa dizer que, cada estudo que se transformou em uma teoria teve um enfoque, uma maneira de enfatizar ou evidenciar os valores relações econômicas, sociais e políticas da época em que foram criadas. Segundo Maximiano, (2007), as teorias administrativas são conhecimentos organizados e produzidos pela experiência prática das organizações e são fundamentadas como um conjunto de afirmações e regras, feitas para formatar o que se verifica como realidade. Algumas teorias que foram criadas contêm princípios de outras teorias que são válidos atualmente, nas quais se baseiam, não as eliminando, mas acrescentando novas idéias. O administrador deve conhecê-las, para ter condições de decidir adequada e acertadamente, agregando novos valores aos seus conhecimentos. O século XX trouxe consigo uma grande quantidade de Teorias administrativas, e de acordo com Chiavenato (2003), as teorias mais importantes e que mais contribuíram para o desenvolvimento das organizações foram: 1916 Teoria Clássica da Administração 1932 Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica da Administração 1909 Teoria da Burocracia. 21

22 1947 Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria dos Sistemas Teoria da Contingência 22

23 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - TGA O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens ou para a prestação de serviços são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro das organizações. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer. A Teoria geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas ou nas organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das organizações. Então por que estudar TGA? O estudo desta disciplina irá proporcionar os seguintes benefícios: 1 - Conhecer os temas que envolvem a ciência da Administração; 2 Favorecer a empatia e identificação com áreas profissionais (RH, MKT, ATENDIMENTO, FINANCEIRO etc.); 3 Aplicação das técnicas e princípios na resolução de problemas organizacionais e, até mesmo, pessoais. A TGA estuda a administração das organizações e empresas do ponto de vista da interação e interdependência entre cinco principais variáveis, as quais constituem os principais componentes de nosso estudo. Elas se relacionam e influenciam umas às outras e a sua adequação e integração de forma eficaz é um dos desafios da administração. Cinco Variáveis Básicas na TGA Tarefas Estruturas Pessoas Tecnologia 23

24 A Teoria Geral da Administração começou com ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), através da Administração Cientifica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde da Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis- tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a segundo plano todas as demais. 24

25 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO A abordagem clássica desdobra-se em: ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Ênfase nas tarefas TEORIA CLÁSSICA Ênfase na estrutura Partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar a eficiência na empresa. Seus postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações. A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas conseqüências geradas pela revolução industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituição do empirismo e da improvisação, e a necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações no sentido de obter melhor rendimento possível dos seus recursos e fazer face à concorrência e competição que se avolumavam entre as empresas. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - TAYLOR Principais nomes: F.W. Taylor ( ), Carl Barth ( ), Henry L. Gantt ( ), Harrington Emerson ( ), Frank Gilbreth ( ) e Lilian Gilbreth ( ). Ênfase: Tarefas Enfoque: Chão de Fábrica Produção Preocupou-se exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário através do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). 25

26 Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co. e, em 1885, formou-se engenheiro pelo Stevens Institute. Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho. A característica mais marcante do estudo de Taylor é à busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo, para tanto seguia os seguintes princípios: Seleção científica do trabalhador - O funcionário desempenha a tarefa mais compatível com suas aptidões. É importante para o funcionário que é valorizado e para empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros. Tempo padrão - O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela gerência. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguiçoso. Plano de incentivo salarial - O funcionário ganha pelo que produz. Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionários quando aliados resulta numa maior produtividade. Gerentes planejam, funcionários executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionários agirem. Divisão do trabalho - A tarefa subdivide-se ao máximo, dessa forma se ganha velocidade, produtividade e o funcionário garante o lucro de acordo com seu esforço. Supervisão - É especializada por áreas. Controla o trabalho dos funcionários verificando o número de peças feitas, assegurando o valor mínimo da produção. Ênfase na eficiência - Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobri-la, a administração empreende um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas exercidas. ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao 26

27 planejamento, e o empirismo à ciência. Pretendia elaborar uma ciência da Administração. Talvez seja essa a grande contribuição desse pioneiro. A Administração Científica constitui uma combinação global que pode ser assim sumariada: Ciência Harmonia Cooperação Rendimento Máximo Versus Empirismo Discórdia Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência Individualismo O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). É preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários, e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo custo de produção. Organização Racional do Trabalho Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. Com a administração cientifica ocorre uma repartição de responsabilidade, a administração (gerencia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento dos métodos de trabalho) e o supervisor (assistência continua ao trabalhador durante a produção) enquanto que o trabalhador fica somente com a execução do trabalho. 27

28 A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em: a) Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das tarefas e trás as seguintes vantagens: Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes. Racionaliza a seleção e treinamento do pessoal. Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção. Distribui uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho. Oferece base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção. Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes Eliminação de todo o desperdício do esforço humano. Adaptação dos operários a própria tarefa. Treinamento dos operários para melhor adequação ao seu trabalho. Maior especialização das atividades Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho b) Estudo da Fadiga humana finalidades Evitar movimentos inúteis na execução da tarefa. Executar mais economicamente possível, do ponto de vista fisiológico, os movimentos úteis. Dar aos movimentos uma seriação apropriada (princípios de economia de movimentos). Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos classificados em três grupos: Relativos ao uso do corpo humano. Relativos ao arranjo material do local de trabalho. Relativo ao desempenho das ferramentas e do equipamento. A administração cientifica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que não estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. 28

29 c) Divisão do trabalho e Especialização do Operário A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma reestruturação das operações industriais, eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi à divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar a sua produtividade. Com isso, o operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo método. A idéia básica era que a eficiência aumenta com a especialização. Quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência. d) Desenho de cargos e tarefas Tarefa - toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas. A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção. Minimização dos custos de treinamento. Redução de erros de execução, diminuindo refugos e rejeições. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um numero maior de subordinados. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade. e) Incentivos salariais e prêmios de produção A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo). O operário que produz pouco ganha pouco e o que produz 29

30 mais, ganha na proporção de sua produção. O estimulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempo padrão e o premio de produção. O tempo padrão isto é, o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada. Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo menor de produção e, conseqüentemente, maior produtividade e maior rendimento, com os interesses dos operários em obter salários mais elevados. f) Conceito de Homo Economicus Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio de salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver g) Condições de Trabalho Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração cientifica foram: Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. Arranjo fisco das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produção. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, ventilação, a iluminação, o conforto não reduzam a eficiência do trabalhador. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. O conforto e a melhoria do ambiente físico passa a ser valorizado, não porque as pessoas merecem, mas porque eram essenciais para a eficiência do trabalhador. 30

31 h) Padronização Com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. A padronização conduz a simplificação na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as exceções que complicam o processo. i) Supervisão Funcional A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização de autoridade. A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível de supervisores e chefes Seguidores de Taylor Henry Ford ( ) Henry Ford ( ) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratégia comercial da sua época. Fabricou o primeiro carro popular, Criou as esteiras rolantes, a cujos movimento o operário se adaptava e tinha uma velocidade regulada de acordo com o ritmo de produção, preocupava-se com a economia de material e de tempo. Também criou um plano de vendas. Criou a assistência técnica de grande alcance. Em 1913 a velocidade de fabricação era a produção de um carro a cada 83 minutos. Repartiu, em 1914, parte do controle acionário da empresa com os funcionários. Estabeleceu salário mínimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em 1926 empregava pessoas e fabricava de carros por ano. Produzia desde a matéria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuição através de agências próprias. Idealizou a linha de montagem, com produção em série, padronizada e de custo mais baixo. Ford era um empreendedor, tinha uma visão prática da administração. Para ele uma empresa divide-se em dois níveis: Planejamento e Execução 31

32 Ford diferenciou-se de Taylor, em virtude de ter se preocupado com uma empresa eficiente em termos de: Produção, movimentação e salário de um lado; Custos e preços mínimos de outro lado Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importância do consumo em massa lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção. O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido, continuo, baseando-se principalmente nos seguintes princípios: Principio da intensificação diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. Principio da economicidade consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago a empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e dos salários. A velocidade da produção deve ser rápida. Principio de produtividade aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção. Frank Gilbreth ( ) Seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica, como a divisão do trabalho, seu objetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar. Seu trabalho mais importante para a administração cientifica foi o estudo da fadiga humana. Juntamente com o estudo dos tempos e movimentos, a fadiga humana visava a melhor maneira de realizar uma tarefa e aumentar a eficiência do operário. Fadiga humana provocava: Queda da produtividade Queda da qualidade 32

33 Aumento da rotatividade de pessoal Aumento de doenças Aumento de acidentes Diminuição da capacidade de esforço Perda de tempo Gilbreth também propôs alguns princípios relativos à economia de movimentos agrupados de três modos: a) Relativos ao uso do corpo humano b) Relativos ao arranjo do local de trabalho c) Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas. Lilian Gilbreth ( ) Lançou uma tese, A Psicologia da Administração, que foi um dos primeiros estudos sobre homen na indústria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da produtividade. Henry Gantt ( ) Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importância do fator tempo, custo e planejamento para realização do trabalho. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Henry Fayol nasceu em Constantinopla ( ) e era engenheiro como Taylor. Ênfase: Estrutura da organização Enfoque: Gerência Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração (Henri Fayol). A Teoria Clássica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas 33

34 (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA (abordagem anatômica e estrutural). Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração, nasceu em Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que no momento se encontrava em situação difícil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notável estabilidade. Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro Administration Industrielle et Générale, publicado em Paris em Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento de sua obra, na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos Administrativos. Seis Funções Básicas da Empresa Para Fayol toda empresa apresenta seis funções básicas: I. FunçãoTécnica que hoje é muita conhecida como área de produção, relacionase com aspectos de produção de bens e serviços. II. Função Comercial denominada nos dias de hoje função de marketing, relacionase com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa. Notem que a função de compra está incluída nessa função. III. Função Financeira ainda hoje mantendo essa mesma denominação, relacionase com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros utilizados pela empresa. IV. Função Segurança que nos dias de hoje está inserida na área de Recursos Humanos, tinha por atividade assegurar os bens das empresas e as pessoas envolvidas com a empresa (acidente de trabalho). 34

35 V. Função Contábil hoje essa função não constitui propriamente uma área dentro da empresa mas uma atividade. Como hoje, na época a função também consistia em registrar as contas efetuadas, elaborar balanço e estatísticas. VI. Função administrativa também hoje constitui uma atividade atribuída a todas as áreas da empresa, tem o caráter de coordenação das demais áreas. Fayol considerava essa atividade de integração da cúpula das demais funções. Apesar de algumas diferenças de conceitos na visão da empresa como um todo, segundo Fayol, devemos admitir que nos dias de hoje pouca alteração houve nessa concepção. Há autores contemporâneos que ainda exploram essas idéias, ampliando-as com informações do ambiente externo, que na época eram desconhecidas. Definida a estrutura organizacional da empresa, cabia ainda conceituar a Sexta função, uma vez que ela é a mais abrangente. Segundo Fayol, a função administrativa é uma função que se reparte e se distribui com outras funções essenciais, proporcionalmente entre a cabeça e os membros do corpo social da empresa. Para o melhor entendimento do que comporia essa função, ela foi dividida no que hoje denominamos processo administrativo e que Fayol definiu como atos administrativos e dividiu-os em cinco: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Função administrativa Algumas teorias clássicas da administração mostram que essa função se subdivide em 5 funções da seguinte forma: - Prever: é traçar um programa de ação que estabeleça ações futuras. - Organizar: é constituir o duplo organismo, material e social da empresa. - Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada função. - Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforços. - Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das regras estabelecidas. Com isso entendeu-se que para cada função definida anteriormente estavam inseridos os cinco atos administrativos. Apesar de cada função necessitar de várias pessoas com capacidade específica pertinente a função, tais como técnica ou 35

36 financeira, essas pessoas deveriam também ser treinadas de maneira organizada para o desempenho da função administrativa. Essa prática é utilizada ainda hoje. PROPORCIONALIDADE DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Fayol foi o primeiro a comentar que os operários dos níveis inferiores da organização são possuidores da capacidade técnica e, à medida que assumem postos mais elevados no nível hierárquico, vão adquirindo cada vez mais capacidade administrativa e perdendo a capacidade técnica. Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. A função administrativa é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. Na medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das funções técnicas da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. Princípios Gerais de Administração para Fayol A Administração como toda ciência deve se basear em leis ou princípios. Fayol adota a denominação principio, afastando dela qualquer idéia de rigidez, porquanto nada existe d rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Tais princípios, portanto, são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstancia, tempo ou lugar. 1. Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. 2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única. 36

37 5. Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 7. Remuneração do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição. 8. Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização. 9. Cadeia escolar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio do comando. 10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana. 11. Eqüidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa. 13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. 14. Espírito de equipe: A harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização. Assim, a Teoria Clássica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e prescreve as funções do administrador e quais os princípios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Principais nomes: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans. Ênfase: Pessoas Com a Abordagem Humanística da Administração, a Teoria Administrativa passa por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase colocada na tarefa pela Administração Científica e na estrutura organizacional pela Teoria Clássica para 37

38 a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais, ou seja, dos aspectos técnicos formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de Ela surgiu graças ao aparecimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e em particular a psicologia do trabalho. A Teoria das Relações Humanas, ou também chamada de Escola Humanística da Administração, teve seu inicio como conseqüência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição a Teoria Clássica da Administração. Origens da Teoria das Relações Humanas a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica. E criando espaços para a Teoria das Relações Humanas. b) O desenvolvimento das ciências humanas. c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foi fundamental para o humanismo. Onde o fundador foi Elton Mayo. d) As conclusões da experiência de Hawthorne. A Teoria das Relações Humanas surgiu das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica administrativa. A Teoria Clássica administrativa tinha a maior preocupação com a tecnologia e o método de trabalho. Assim surgiu a Teoria das Relações Humanas com a necessidade de corrigir a desumanização do trabalho com métodos científicos e precisos. 38

39 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Em 1924, a Academia Nacional de Ciências, dos Estados Unidos, fez uma pesquisa de verificação da correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos princípios da Administração Científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao ano e que havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade também era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida com base na produção. Essa experiência se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo estendeu-se também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. A experiência foi coordenada por George Elton Mayo ( ), filósofo, médico e cientista social australiano e radicado nos EUA, professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais, da Harvard School of Business Administration. A pesquisa teve seus interesses centrados na fadiga humana, nos acidentes no trabalho, na rotatividade muito alta de pessoal e no efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Essa pesquisa estendeu-se até 1932, devido a constatação de que os resultados da mesma eram constantemente alterados por variáveis de natureza psicológica, fato que na época era estranho e não comprovado cientificamente. Como a duração da pesquisa foi longa, ela teve quatro fases, nas quais se pode comprovar com eficiência que a correlação pretendida não existia, pois as operárias reagiam às experiências de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, houve a sobreposição do fator psicológico ao fator fisiológico, e os pesquisadores passaram a se fixar no estudo das relações humanas, (CHIAVENATO, 2003). 39

40 Segundo o mesmo autor, a experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932, por motivos financeiros, mas sua influência sobre a Teoria Administrativa foi fundamental e chegou a abalar os princípios básicos da Teoria Clássica, que era dominante na época. 1. Primeira Fase da Experiência de Hawthorne. Na primeira fase da experiência, dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos para experiência: um grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Todavia, os observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis. Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de ser isoladas. 2. Segunda Fase da Experiência de Hawthorne. Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nível médio nem novatas, nem peritas para constituírem o grupo experimental: cinco moças montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para manter o trabalho contínuo. As moças foram convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução do horário de trabalho etc.). Conclusões sobre a experiência: a) a moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade; b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho; c) não havia temor ao supervisor apesar de terem maior supervisão na sala de provas do que no departamento; d) houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe; e) o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. 40

41 3. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne. Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram-se afastando do interesse inicial de verificar as melhores condições físicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relações humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obtenção de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos operários, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaças da administração contra se bem-estar. 4. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne. Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estações telefônicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário-mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente podiam ser elevados se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produção de tal forma que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Conclusões da experiência de Hawthorne Essa experiência proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Que chegaram as seguintes conclusões: 41

42 a) O nível de produção é resultante da integração social o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. b) Comportamento social dos empregados o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. c) Recompensas e sanções sociais o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produzirem acima ou abaixo das normas socialmente determinada perderam o respeito e consideração dos colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à Administração. Essas crenças e expectativas sejam reais ou imaginárias influenciam nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento. d) Grupos informais - enquanto os clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade, especialização, estudo de tempos e movimentos, departamentalização, etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais, comportamento social, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. e) Relações humanas no local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. 42

43 Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com que mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais. f) Importância do controle do cargo a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. g) Ênfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especializada Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos aos autores humanistas. A Civilização Industrializada e o Homem Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Enquanto a eficiência material aumentou vigorosamente, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve esse ritmo de desenvolvimento. Os métodos de trabalho visam à eficiência e não a corporação. Elton Mayo defende os seguintes pontos de vista: O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. O ser humano é motivado pela necessidade de estar, de ser reconhecido, de receber adequada comunicação. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários. 43

44 Funções Básicas de Organização Industrial A experiência de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos da administração. Roethisberger e Dickson, dois relatores da pesquisa, concebem a fábrica como um sistema social. As funções básicas da organização para Roethlisberger e Dickson Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas Teoria Clássica Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e nos regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Teoria das Relações Humanas Trata a organização como grupo de pessoas. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistema de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia do empregado. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre as pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal Decorrências da Teoria das Relações Humanas Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos 44

45 clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais da Administração etc. passam a ser duramente contestados. Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social: 1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho é uma conseqüência de muitos fatores motivacionais. 2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias nos grupos com os quais interagem. 3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de supervisão e liderança. 4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. A Influência da Motivação Humana A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administração Científica baseava-se na concepção do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clássica da Administração se alicerçava nessa estreita teoria da motivação. A Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar que a recompensa salarial mesmo quando efetuada em bases justas ou generosas não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhado dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria da motivação antagônica à do homo economicus: o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais e simbólicas. Teoria de campo de Lewin Kurt Lewin em suas pesquisas sobre o comportamento social já se referia ao importante papel da motivação. Para explicar a motivação do comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposições fundamentais: 45

46 a. O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. b. Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. O comportamento humano não depende do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é "o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico". Necessidades Humanas Básicas O estudo da motivação do comportamento supõe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência das necessidades humanas básicas. O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle da pessoa. Essas causas são necessidades ou motivos: forças conscientes ou inconscientes que levam a pessoa a determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento das pessoas dando-lhe direção e conteúdo. Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação: na medida em que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados. As diferenças individuais influem na duração, na intensidade e na possível fixação em cada um desses estágios. Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização. Necessidades fisiológicas São as necessidades primárias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as 46

47 necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos. Se um indivíduo tem fome, procura alimento; porém, quando come regularmente, a fome deixa de ser uma motivação importante. As necessidades fisiológicas podem ser satisfeitas por antecipação, sem mesmo atuarem sobre o comportamento humano. Necessidades psicológicas São necessidades secundárias e exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. Raramente são satisfeitas em sua plenitude. A pessoa procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. As principais necessidades psicológicas são: 1. Necessidade de segurança íntima. É a necessidade que leva o indivíduo à autodefesa, procura de proteção contra o perigo, ameaça ou privação. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal em direção a uma situação segura para o indivíduo. 2. Necessidades de participação. É a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de algum evento ou empreendimento. A necessidade de participação foi analisada por Elton Mayo na explicação do comportamento em grupo. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, o calor humano, a vontade de fazer parte de um grupo são necessidades que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. Dentro do grupo social existem a simpatia (que leva à coesão social) e a antipatia (que leva à dispersão social), dependendo da maneira como essa necessidade é satisfeita ou não. 3. Necessidade de autoconfiança. É decorrente da auto-avaliação e auto-apreciação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao autorespeito e à consideração que tem para consigo mesma. 47

48 4. Necessidade de afeição. É a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho. Necessidades de auto-realização São as necessidades mais elevadas e decorrem da educação e da cultura da pessoa. São raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o ser humano procura maiores satisfações e estabelece metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é o corolário de todas as necessidades humanas. É o impulso de realizar o próprio potencial e de estar em contínuo autodesenvolvimento. A Liderança A Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Os autores clássicos apenas se referiram superficialmente à liderança, pois ela não chegou a constituir um assunto de interesse. A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade formal considerando apenas a chefia nos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo - a Experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da administração: o administrador precisa reconhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Teorias sobre estilos de liderança São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem 48

49 dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autoritária ou autocrática, liberal e democrática. Liderança autocrática: neste estilo, o gestor costuma fixar sozinho as diretrizes do trabalho, sem permitir qualquer participação da equipe de subordinados. Ele toma decisões sozinho, exigindo apenas a obediência dos seus subordinados, costuma dizer o que fazer e como deve ser feito, bem como impõe suas idéias. Liderança democrática: neste estilo, as diretrizes geralmente são debatidas e decididas em conjunto com seus subordinados, sempre com o seu incentivo e com a sua assistência. O gestor com tal perfil é um facilitador, um verdadeiro coordenador da sua equipe de trabalho. É muito bem aceita pelos liderados, no entanto suas decisões costumam ser mais lentas, em virtude de estar consultando sua equipe. Liderança liberal: os liderados recebem total liberdade para agir, em equipe ou individualmente, com a mínima participação nos processos decisórios e nos controles, por parte do líder. O mesmo atua, basicamente, prestando informações, agindo quando solicitado. Em alguns casos, este perfil de líder é considerado omisso por parte de seus liderados. Comunicação Comunicação é a troca de informação entre indivíduos, por isso constitui um dos processos fundamentais da experiência humana e da organização social. A comunicação requer um código para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. 49