Globalize Shared Services Operations (SSOs) have become a critical component of corporate strategy.

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1 Edição 26 - Edition 26 Março-Abril March-April 2012 Globalize Operações de Serviços Compartilhados (OSC) se tornaram um componente crítico da estratégia corporativa. Globalize Shared Services Operations (SSOs) have become a critical component of corporate strategy. Entrevista Diretor do CSC da Solví, Lucas Feltre, conta como foi implementar o CSC na empresa: os desafios enfrentados e os objetivos alcançados com a nova metodologia de gestão. Interview Director of Solví s SSC, Lucas Feltre, tell us how was implement the SSC in company: the challenges faced and the goals achieved with the new management methodology. Fusão e Aquisição Veja como o CSC pode alavancar essas duas modalidades de integração. Merger and Acquisition See how a SSC can leverage these two types of integration. Competências Saiba as principais competências que os executivos de Serviços Compartilhados precisam desenvolver. Skills Learn the main skills that SSC s executives need to develop. Realização Produced by

2 Sumário Summary Matérias Features 03 Globalize e otimize as suas Operações de Serviços Compartilhados (OSCs) O crescimento das OSCs fez as empresas se perguntarem: Por que atender só um país com OSC? Globalize and optimize the Shared Services Operations (SSOs) The growth of SSOs made the companies to ask themselves: Why attend only one country with SSO? 08 Entrevista O diretor executivo do CSC da Solví conta como a nova metodologia implantada atende os 40 clientes em quatro diferentes linhas de negócio. Interview The executive director of Solví s SSC explains how the new methodology implemented serves the 40 customers in four different lines of business. 14 Como um CSC pode alavancar Fusões e Aquisições Os CSCs podem proporcionar maior agilidade e consistência às etapas de um processo de Fusão e Aquisição. How a SSC can leverage Mergers and Acquisitions The SSC may provide greater flexibility and consistency to the steps of Mergers and Acquisitions process. 24 Pesquisa revela a urgência dos executivos desenvolverem suas principais competências Gestores de CSC precisam estar à frente das mudanças recentes se quiserem manter a sua relevância. Research reveals the urgent need for the executives develop their core competencies SSC managers need to be ahead of the recent changes if they want to maintain their relevance. NOTÍCIAS NEWS Brazil Pharma inaugura Centro de Serviços Compartilhados em Brasília Brazil Pharma launches Shared Services Center in Brasília Executivo de TI do ano IT Executive of the Year

3 Globalize e otimize as suas Operações de Serviços Compartilhados Globalize and Optimize your Shared Services Operations Autor Author: Brad DeMent Fonte Source: nearshoreamericas.com Operações de Serviços Compartilhados (OSC) deixaram de ser uma simples maneira de reduzir custos e se tornaram um componente crítico da estratégia corporativa. Historicamente, serviços transacionais oferecidos, tais como processamento de contas a pagar, folha de pagamento e suporte de TI têm sido atividades pouco pensantes para Shared Services Operations (SSOs) have transitioned from a simple means to gain quick cost savings to a critical component of corporate strategy. Historically, transactional services offered such as accounts payable processing, payroll, and IT help desks have been no-brainers for domestic SSO inclusion. inclusão na OSC doméstica. A nova norma para OSC se expandiu para serviços menores e de mais valor, como contabilidade, orçamento, relatórios financeiros, recrutamento de RH e desenvolvimento de aplicações. Esta expansão fez as empresas se perguntarem: Por que atender só um país com OSC? Quais são as vantagens de atender uma região ou até mesmo todos os lugares do mundo? The new norm for SSO has expanded to smaller, higher-value services such as accounting, budgeting, financial reporting, HR recruiting, and application development. This expansion has companies asking, Why service only one country with SSO? What can be leveraged to service a region, or even all global locations? Os serviços são geralmente idealizados em níveis ou camadas que possuem diferentes volumes e requerem habilidades de tipos diferentes. Existem muitas variações destes modelos e cada um deles deve ser customizado de acordo com sua Services are often thought of in tiers or layers that have different volumes and require different skill sets to deliver. There are many variations of these models and each must be customized to your company. An example is shown next. empresa. Um exemplo está mostrado a seguir. Shared Services News 3

4 Modelo de Entrega Global de Serviços / Global Service Delivery Model Autonomia das UNs / BU Empower Apoio às decisões de negócio / Business Decision Support Apoio às decisões corporativas/ Corporate Decision Support Serviços Transacionais/ Transactional Services Depende do Serviço / Depends on Service Hubs Regionais/Nacionais / Regional/Country Hubs Centros de transações globais / Centros Regionais voltados para os clientes / Global Transaction Center(s) / Regional Customer Facing Hubs Suporte Especializado às Unidades de Negócio/ Specialized Support to Business Units Inovação, ofertas não tradicionais / Innovation, non tradicional offerings Fusões e desinvestimentos / Mergers, divestitures Ferramentas para apoio às decisões de negócio/ Ferramentas para apoio às decisões de negócio Análise de estudo de caso / Business Case Analysis Planejamento da demanda / Demand Planning Apoio da UN ao Corporativo / Support from BU to Corporate Relatar modelos / Reporting Templates Exercícios orçamentários / Budgeting Exercises Entrada de Dados / Data Entry Transações / Transactions Resolução de problemas / Issue Resolution Formulários e informações padrão / Standard Forms and Information Serviços de nível inferior são geralmente focados nos componentes mais transacionais do Centro de Serviços Compartilhados. Estes serviços normalmente envolvem a inclusão de transações em um sistema ou a retirada de informações de sistemas baseados nas requisições-padrão da empresa ou em simples requisições de departamentos. As empresas estão aproveitando sistemas e localizações de baixo custo no mundo para processar estas transações de uma determinada localidade para todas as unidades de uma região ou até mesmo para todo o mundo. Localizações de baixo custo são adequadas para estes serviços, uma vez que não é necessária muita comunicação com as unidades de negócio, o que faz com Lower-tier services are typically focused on the more transactional components of a shared services center. These services often involve entering transactions into a system or extracting data from systems based on standard company requirements or simple department requests. Companies are leveraging systems and low-cost global locations to process these transactions from one place for all internal business units in a region, or even the entire globe. Low-cost locations make good sense for these services, as there is very little communication required with the business units, therefore language is not a barrier. For this reason, these are also candidates for outsourcing decisions. 4 Shared Services News

5 que diferentes idiomas não sejam um problema. Por esta razão, estas também são candidatas a localizações de instalação de outsourcing. À medida que as empresas começam a considerar serviços de nível médio, restrições como leis específicas de cada país, diferentes culturas e idiomas começam a aparecer. Estes tipos de serviços são prestados para hubs voltados para o cliente, e incluem serviços como resolução de litígios de contas a pagar, contabilidade, relatórios gerenciais, recrutamento de RH e desenvolvimento de aplicações de TI. Estes serviços podem ser oferecidos de forma centralizada para regiões inteiras, como América, Europa, Ásia e África. Serviços de alto nível como a prestação de serviços jurídicos, estratégia fiscal, administração de benefícios e desenvolvimento da força de trabalho, requerem um conhecimento local e entendimento das leis e regulamentos específicos do país. Estes serviços se tornam mais desafiadores para fornecimento global ou regional, apesar de muitas empresas terem sido bem-sucedidas. Planejar o melhor modelo global de entrega requer um entendimento profundo dos sistemas, geografia e clientes da sua empresa e, principalmente, da vontade de mudar. Além disso, conhecer profundamente as leis, a cultura e o idioma específico da região ou país também é necessário. Uma vez que este conhecimento esteja dominado, as empresas podem atingir As companies consider mid-tier services, constraints such as country-specific laws, region-specific culture, and language barriers often enter the equation. These types of services lend themselves to regional customer-facing hubs, and include services such as accounts payable dispute resolution, accounting, management reporting, HR recruiting, and IT application development. These services can be offered centrally to entire regions such as the Americas, Europe, Asia, and Africa. Top-tier services such as the provision of legal services, tax strategy, benefits administration, and workforce development often require more local knowledge and understanding of country-specific laws and regulations. These services become more challenging for regional or global provision, though several companies have been successful here too. Planning the best global delivery model requires an in-depth understanding of your company s systems, geographies, customers, and most of all, the willingness to change. Furthermore, a deep understanding of country- or region-specific laws, cultures, and languages is necessary. Once this understanding is clear, companies can approach the global design by allocating services to tiers of work. The options will begin to unfold when these tiers with attached Shared Services News 5

6 escala global alocando serviços em diferentes níveis de trabalho. As opções vão começar a aparecer quando estes níveis com serviços conectados começarem a ser tratados como blocos de construção, alocando os de baixo nível em algumas localidades globais e os de alto nível em diversas localidades globais. Alguns serviços podem ser desconectados de services are treated like building blocks, placing lower tiers in fewer global locations and higher tiers in more global locations. Some services can be disconnected from their tiers, depending on the company, and regions they operate in. Examples of two global approaches are depicted below. seus níveis, dependendo da companhia e da região em que eles operam. Exemplos de duas abordagens globais estão descritos abaixo. Centros de Transação Global + Centros Regionais Modelo Global Transaction Center + Regional Hubs - Example Hubs voltados aos clientes / Customer facing hub Analítico Regional / Regional Analytical - Fechamento de contas / Accounting close - Liquidação / Settlement - Gerenciamento de risco / Risk management - Orçamentos / Budgeting - Estudo de caso / Business case - Relatórios / Reporting - SOX / SOX - Auditoria interna / Internal audit - Precificação / Pricing Variáveis: Centros de Excelência / Varies: COE s - Descontos e contabilidade do inventário / Rebates and inventory accounting - Inteligência competitiva / Competitive intelligence - Gerenciamento de risco / Risk management - Revisão de acordos / Deal review - Fusão e aquisição / Mergers and acquisition - Gerenciamento da força de trabalho / Workforce management - Gerenciamento do Conjunto Tecnológico / Tech pool management - Sistemas Financeiros / Financial systems Transacional Global / Global - Transactional - Contas a pagar / Accounts payable - Viagens e despesas / Travel and expense - Contas a receber / Accounts receivable - Faturamento / Billing - Folha de pagamento / Payroll - Ativos fixos / Fixed assets 6 Shared Services News

7 Três Super-Centros Modelo Three Super-Centers - Example Hubs voltados aos clientes / Customer facing hub Analítico Regional / Regional Analytical - Fechamento de contas / Accounting close - Liquidação / Settlement - Gerenciamento de risco / Risk management - Orçamentos / Budgeting - Estudo de caso / Business case - Relatórios / Reporting - SOX / SOX - Auditoria interna / Internal audit - Precificação / Pricing Variáveis: Centros de Excelência / Varies: COE s - Descontos e contabilidade do inventário / Rebates and inventory accounting - Inteligência competitiva / Competitive intelligence - Gerenciamento de risco / Risk management - Revisão de acordos / Deal review - Fusão e aquisição / Mergers and acquisition - Gerenciamento da força de trabalho / Workforce management - Gerenciamento do Conjunto Tecnológico / Tech pool management - Sistemas Financeiros / Financial systems Transacional Global / Global - Transactional - Contas a pagar / Accounts payable - Viagens e despesas / Travel and expense - Contas a receber / Accounts receivable - Faturamento / Billing - Folha de pagamento / Payroll - Ativos fixos / Fixed assets Shared Services News 7

8 Lucas Feltre Diretor Executivo do CSC da Solví The executive director of Solví s SSC Entrevista. Interview LUCAS FELTRE Solví Lucas Feltre conta como foi o desafio de coordenar um CSC já centralizado e continuar gerando ganhos para a empresa. O diretor executivo do CSC da Solví explica a criação do Comitê de Clientes que compartilha o poder de definir e avaliar todos os processos corporativos e ressalta a importância da mudança cultural nas pessoas. Lucas Feltre tell us how was the challenge of coordinating a centralized SSC and continue to generate earnings for the company. The Solví s SSC executive director explains the creation of the Customer Committee which shared the responsibility of defining and evaluating all corporative processes and emphasizes the importance of cultural change in people. 8 Shared Services News

9 Como foi a implantação do CSC da Solví? O CSC da Solví foi implantado com todos os processos em 2009, mas desde 1998 a empresa já vinha se centralizando. O que fizemos em 2009 foi a separação entre holding e CSC. Neste contexto, tivemos uma mudança considerável no comportamento: papéis e responsabilidades passaram a ser mais bem definidos e passamos a compartilhar algumas tomadas de decisões com os clientes. Estes foram alguns dos fatores que permitiram o nascimento do conceito de CSC dentro do Grupo Solví. Como foi esse desafio de chegar em um CSC já centralizado e continuar gerando ganhos? Nosso lema é: rumo à excelência. Procuramos buscar sempre a melhoria no atendimento dos ANSs (Acordos de Nível de Serviço) e nos calcar em um Sistema de Gestão bastante robusto. Na época da implantação do CSC, as áreas administrativas da Solví não tinham uma cultura de acompanhamento de metas e indicadores. Apenas os gerentes e coordenadores tinham metas estabelecidas. Os demais colaboradores eram avaliados mais qualitativamente. Em 2009, fizemos a revisão dos fluxos e procedimentos adequando-os à nova realidade do CSC e implantamos os ANSs e os ANOs (Acordos de Nível Operacional). Definimos também uma visão, mas ainda sem o respaldo de um mapa estratégico. Já em 2010 aprofundamos o Sistema de Gestão. How was Solví s SSC implementation? Solví s SSC was implemented with all of its activities in 2009, but since 1998 the company had been centralizing. In 2009, we just separated holding and SSC. In this context, the company had a considerable change: roles and responsibilities have become better defined and we started to share some decision-making with customers. These were some factors that allowed the emergency of the SSC concept inside Solví s Group. How was this challenge to start in a centralized SSC and continue to generate earnings? Our motto is: toward excellence. We aim to always stay within the SLAs (Service Level Agreements) and base ourselves in a hardy Management System. During the implementation of Solvi s SSC, the administrative areas did not have a culture of monitoring goals or indicators. Only managers and coordinators had established goals. The other employees were evaluated more qualitatively. In 2009, we reviewed the flows and procedures to adapt them to the new reality of the SSC and implemented SLAs and OLAs (Operational Level Agreements). We also defined a vision, but still without the support of a strategic map. In 2010, we improved the Management System. We defined the strategic goals and we adjusted individual strategic goals to suit every area. We also implement BSC (Balanced Scorecard) that involved approximately 10 people with coordination and management positions. Definimos os objetivos estratégicos e fizemos o desdobramento das metas estratégicas individuais Shared Services News 9

10 para todas as áreas, além de construirmos o BSC (Balanced Scorecard) envolvendo cerca de 10 pessoas com cargos de gerência e coordenação. Durante o ano de 2010 tivemos todo um trabalho voltado para os planos de ação, relatos de anomalias, análises de três gerações, treinamentos no Sistema de Gestão e criação de um ciclo de análise de resultados. Implantamos também uma avaliação do Sistema de Gestão, que é uma reunião da diretoria com os gestores para acompanhar como o Sistema está se desdobrando dentro de cada uma das áreas. Foi uma experiência muito interessante, a partir da qual iniciou-se uma grande evolução no Sistema de Gestão e um amadurecimento do CSC como um todo. During 2010 we had a whole work toward action plans, reports of anomalies, analysis of three generations, training at the Management System and creating a cycle of analysis results. We also implemented an evaluation of the Management System, which is a board meeting with managers to follow the way the System is working in each area. It was a very interesting experience that led to a huge evolution in the Management System and also led the SSC to a higher maturity level. When did you start to engage more the customers in SSC planning? Quando vocês começaram a envolver mais os clientes no planejamento do CSC? Em 2011, nós nos aprofundamos ainda mais. Fizemos o BSC com cerca de 50 pessoas e um trabalho de divulgação e alinhamento da estratégia com todos os funcionários do CSC, que na época somavam cerca de 140 colaboradores. No final de 2011, criamos o Comitê de Clientes, que passou a compartilhar o poder de definir e avaliar todos os processos corporativos. A única condição colocada pela holding foi que esses procedimentos fossem aprovados de forma unânime, inclusive com o voto do CSC, já que é ele o responsável por esses processos perante a organização. Resumidamente, o Comitê tem o objetivo de avaliar os serviços e propor melhorias e atualizações dos processos e procedimentos corporativos da Solví. Em 2011 também fizemos a revisão desse Sistema de Gestão e estabelecemos para 2012 uma meta dentro do BSC para acompanhar a evolução no CSC. In 2011, we did even better. We did the BSC with approximately 50 people and also executed a marketing plan within the company. We also worked for the dissemination and alignment of strategy with all SSC collaborators, which at that time numbered around 140 employees. In the end of 2011, we create the Customer Committee, which shared the responsibility of defining and evaluating all corporative processes. The only restriction was that these procedures were approved by all the parts involved, including SSC vote, since it is responsible for these processes to the organization. Briefly, the Committee must evaluate the services and suggest improvements and updates to Solví s corporate processes and procedures. In 2011, we had the Management System reviewed and we established a goal concerning BSC in order to follow the development of he SSC. 10 Shared Services News

11 Para isso, definimos o que chamamos de régua de maturidade do PDCA (Plan-Do-Check-Act). Essa régua analisa sob sete aspectos (planejamento, treinamento, sucessão, gerenciamento da rotina, planos de ação, gestão do conhecimento e tratamento de anomalias) o comportamento mínimo esperado dos colaboradores dentro de cada nível. A régua foi criada para que todos pudessem balizar suas atividades sabendo o que a organização espera de cada um deles. To achieve this goal, we defined the maturity ruler of PDCA (Plan-Do-Check-Act). This ruler analyzes under seven points (planning, training, succession, routine management, action plans, knowledge management and anomalies treatment) the minimum expected behavior of employees within each level. The ruler was created so everyone could be aware of what the organization expects of them. Régua de maturidade do PDCA (Plan-Do-Check-Act) Maturity ruler of PDCA (Plan-Do-Check-Act) TRATAMENTO DE ANOMALIAS ANOMALIES TREATMENT GERENCIAMENTO DA ROTINA ROUTINE MANAGEMENT TREINAMENTO TRAINING PLANEJAMENTO PLANNING SUCESSÃO SUCCESSION PLANOS DE AÇÃO ACTION PLANS GESTÃO DO CONHECIMENTO KNOWLEDGE MANAGEMENT E qual é o ponto crítico para o sucesso dessa rotina de gestão? Which was the critical point for this routine management success? O ponto crítico é a mudança cultural nas pessoas. Fazer com que eles deixem de ser mais operacionais, deixem de atuar no dia a dia e passem a focar menos em apagar incêndios e mais em planejamento. Para isso nós fizemos um trabalho de coaching com todos os gestores durante o ano de 2011 e também o que chamamos de pontencialização do 2º nível, que define os sucessores desses gestores diretos para que eles possam dar fluidez aos processos. Com isso, o gestor consegue realizar o que é esperado pela empresa, ou seja, planejamento, treinamento, sucessão, gestão da rotina, qualidade dos planos de ação etc. The critical point is the cultural change in people. Make them less operational, ceasing to act in daily problems and just focusing on putting out fires, and more focused in the planning. So we developed a coaching program to all managers during 2011 and we also made what is called 2nd level potentiation which defines direct successors of those managers so they can give fluidity to the processes. This way, the manager can do what is expected by the company, i.e., planning, training, succession, routine management, quality of action plans, etc. Shared Services News 11

12 O ponto crítico é fazer com que as pessoas deixem de ser mais operacionais e passem a focar mais em planejamento. Também em 2011 formamos 20 pessoas na prática do Lean Office e tivemos um resultado surpreendente. Nós tínhamos um processo bastante desgastante no qual levávamos mais de 48 horas para concluí-lo. Com essa metodologia e sem nenhum outro investimento reduzimos o tempo desse processo para menos de 8 horas e com mais assertividade. Outro exemplo é que, hoje em dia, conseguimos entregar o fluxo de caixa realizado na visão empresa (42 empresas), filial (102 filiais), centro de custo (1.600 centros de custo) todo conciliado até às 11 horas do dia seguinte. Certamente esta é uma prática que depois vamos utilizar como benchmark interno e passar para outros processos. Já sabemos que os processos de Suprimentos serão os próximos a serem revisados, visando torná-los mais simples e, assim, reduzir o prazo de emissão de pedidos de compras Quais as expectativas desse Modelo de Gestão para o futuro? Nossa expectativa em relação ao Modelo de Gestão é fazer com que ele otimize cada vez mais as atividades das pessoas, atribuindo a elas um pensamento sistêmico mais amplo sobre o processo, de modo que no dia a dia elas consigam atender mais rápido e mais assertivamente os clientes. Nós também temos os objetivos de redução de custo e de redução de prazo, mas a grande expectativa é que as pessoas entendam todo o processo e que possam atender melhor seus clientes. Lucas Feltre The critical point is to make people to be less operational and more focused in planning. Also in 2011, we trained 20 people in the practice of Lean Office and we had a surprising result. We had a very consuming process in which we took more than 48 hours to complete it. With this methodology and without any other investment we reduced the process time to less than 8 hours with more assertiveness. Other example is that, nowadays, we can present the cash flow under the company s (42 companies), branch s (102 branches) and cost center s (1600 cost centers) viewpoints, all reconciled until 11AM of the following day. Lucas Feltre Certainly, this is a practice that, later, we will use as internal benchmark and move to other processes. We already know that processes of Supply will be the next to be reviewed in order to make them simpler and thus shorten the period for issuing purchase orders. What are the expectations of this Management Model for the future? Our expectations, regarding the Management Model, is to make it optimize more and more people s activities, giving them a broader systemic thinking about the process, so they will be able to respond customers more quickly and more assertively. We also have the objectives of cost reduction and time reduction, but the great hope is that people understand the whole process. This will enable them to better serve their customers. 12 Shared Services News

13 A gente sempre cita internamente a entrevista que fizeram com um senhor que estava varrendo o chão da NASA. O repórter perguntou o que ele estava fazendo lá e ele respondeu que estava ajudando a colocar o homem na lua. Por isso, ressaltamos muito as conquistas da empresa dentro do CSC. Queremos que nossos colaboradores se sintam mais responsáveis e mais próximos dessas realizações. O CSC da Solví se orgulha de ser parte da visão estratégica da organização. We always quote an interview with an old man that was sweeping the floor of NASA. The reporter asked what he was doing there and he replied that he was helping to put the man on the moon. This is the reason why we emphasize the achievements of the company within the SSC. We want our employees feel more accountable and closer to these achievements. Solví s SSC is proud to have a strategic vision within the organization. O repórter perguntou o que o senhor que varria o chão da NASA estava fazendo lá e ele respondeu que estava ajudando a colocar o homem na lua. Lucas Feltre The reporter asked what the man that was sweeping the floor of NASA was doing there, and the man replied that he was helping to put the man on the moon. Lucas Feltre Currículo CV Lucas Feltre é graduado em administração de empresas pela FAAP (Fundação Armando Alvares Penteado) e pósgraduado em finanças empresariais pela USP (Universidade de São Paulo). Começou sua carreira profissional como Gerente Financeiro da Solví. Atuou como Gerente Comercial da Águas do Amazonas e, depois, foi Diretor Administrativo e Financeiro da Logística Ambiental de São Paulo LOGA. Hoje, Feltre é Diretor Executivo do CSC da Solví. Lucas Feltre is graduated in business management from FAAP (Armando Alvares Penteado Foundation) and pos-graduated in corporate finance from USP (University of São Paulo). Started his professional carrer as Financial Manager of Solví. He was Commercial Manager in Águas do Amazonas and after he worked as Director of Administrative and Financial of Environmental Logistics of São Paulo - LOGA. Today, Feltre is Director of Solví s SSC. Shared Services News 13

14 Como um CSC pode alavancar Fusões e Aquisições How a SSC can leverage Mergers and Acquisitions Autor Author: Vanessa Saavedra/ Manuela Dantas/ Maurício Cavalieri/ Rafael Pinheiro Fonte Source: Instituto de Engenharia de Gestão Introdução Fusão e aquisição (F&A) são termos, por vezes, tratados como sinônimos. Entretanto, existem diferenças significativas entre estas duas modalidades de integração. Aquisição é uma operação em que a companhia compradora adquire parte ou a totalidade das ações da empresa-alvo, a fim de assumir o controle da mesma. Já a fusão é uma operação em que duas ou mais empresas são combinadas e passam a representar uma mesma entidade legal. Neste caso, as ações destas companhias são substituídas pelas da nova entidade. Existem diversas modalidades de F&A. A classificação que considera as atividades econômicas exercidas pelas empresas é a mais usual no mercado, na qual uma operação de F&A pode ser: Horizontal: ocorre entre empresas que competem em um mesmo segmento de mercado. Geralmente, este tipo de F&A é realizado com o intuito de obter aumento de produtividade, economias de escala, aumento de market share etc; Vertical: ocorre entre empresas pertencentes a nichos distintos de uma mesma cadeia produtiva. As organizações envolvidas geralmente possuem Introduction Mergers and Acquisitions (M&A) are sometimes treated as synonymous. However, there are significant differences between these two types of integration. Acquisition is an operation in which the buyer company acquires part or all of the shares of the target company in order to take control of it. On the other hand, the Merger is a transaction in which two or more companies are combined and start to represent the same legal entity. In this case, the shares of these companies are replaced by the ones of the new entity. There are different types of M&A. The classification that considers the economic activities carried out by the companies is the most usual in the market, in which an operation of M&A can be: Horizontal: it occurs between companies that compete in the same market segment. In general, this kind of M&A is made in order to obtain gains in productivity, economy of scale, market share increase etc; Vertical: it occurs between companies that belong to different niches of the same productive chain. The organizations involved usually have a 14 Shared Services News

15 relação de fornecedor-cliente e vice-versa; Conglomerado: ocorre entre empresas de setores industriais distintos; Congênere: ocorre entre empresas do mesmo setor, com linhas de negócios distintas, ou seja, não apresentam relação de fornecedor-cliente e nem são competidores, entretanto apresentam algum tipo de sinergia. As operações de F&A, em geral, são caracterizadas por três etapas: Due Diligence (Planejamento), Implementação e Integração. Na etapa de Due Diligence ocorre a avaliação e a seleção de organizações viáveis de integração. supplier-customer relationship and vice versa; Conglomerate: it occurs among companies of distinct industrial sectors; Congeneric: it occurs among companies of the same sector, but with distinct lines of business. In other words, they do not have a supplierclient relationship nor are they competitors, however they have some kind of synergy. M&A operations, in general, are characterized by three stages: Due Diligence, Implementation and Integration. In the Due Diligence stage occurs the evaluation and selection of organizations that are feasible Modalidades do processo de Fusão e Aquisição Types of the Merger and Acquisition process Vertical/ Vertical Congênere/ Congeneric Modalidades de F&A/ Types of M&A Horizontal/ Horizontal Conglomerado/ Conglomerate Shared Services News 15

16 Inicialmente, devem ser definidas as razões para a integração e, em seguida, serem buscadas as empresas que se enquadram no objetivo estabelecido. to integrate. Initially the reasons for the integration must be defined and then companies that fit into the stated objective must be sought. A próxima etapa é a de Implementação, a qual é constituída pela negociação das condições da integração, e seu principal desafio é obter agilidade, diminuindo a possibilidade de perda de oportunidades e escolhas errôneas. É importante ressaltar que a agilidade desta etapa é diretamente influenciada pela qualidade das informações obtidas na etapa de Due Diligence. The next stage is the Implementation one, which is constituted by the negotiation of the integration conditions, and its main challenge is to obtain agility, lowering the possibility of losing opportunities and wrong choices. It is important to highlight that the agility of this stage is directly influenced by the quality of information obtained in the Due Diligence stage. Por fim, ocorre a Integração propriamente dita. Esta etapa é fundamental para o sucesso da aquisição e pode ocorrer de duas formas: processo definido a priori ou construído sob medida. Na definição a priori, as decisões do processo de Fusão e Aquisição são centralizadas na equipe de Integração. Já no processo sob medida, o processo é mais participativo que o anterior, porém mais lento e conflituoso. Finally, the Integration occurs. This step is critical to the success of the acquisition and can occur in two ways: a process defined a priori or one custom-built. In the first case, the decisions of the Merger and Acquisition process are centered on the Integration team. However, the custom-built process is more participative than the previous one, but slower and conflictuous. Os Centros de Serviços Compartilhados podem assumir um papel estratégico ao proporcionar maior agilidade e consistência às etapas de um processo de Fusão e Aquisição, recorrente em grandes empresas nacionais e internacionais. O benefício primordial alcançado por organizações que possuem CSC estruturado é que os tomadores de decisão podem se concentrar em assuntos estratégicos, como operações de integração, perdendo pouco tempo em questões transacionais, as quais devem estar centralizadas na estrutura de Serviços Compartilhados. The Shared Services Centers can play a strategic role by providing more flexibility and consistency to the stages of a process of Merger and Acquisition, recurrent in major national and international companies. The main benefit achieved by organizations that have structured SSC is that decision makers can focus on strategic issues such as integration operations, wasting less time in transactional matters, which should be centered on the Shared Services structure. 16 Shared Services News

17 Através do conceito de plug and play, o qual é característico de organizações com CSC, a integração pode ser alavancada ao habilitar a absorção de forma rápida e prática das atividades transacionais da companhia adquirida. Esta característica possibilita a redução de custos e esforços na realização de uma operação de F&A. Outro aspecto importante relacionado ao plug and play é o suporte que o CSC pode oferecer à manutenção da qualidade e dos acordos de nível de serviço. Além disso, as funções centralizadas e otimizadas no escopo do CSC estão prontas para incorporar um volume maior de transações. Um CSC consolidado e maduro é capaz de transpor as dificuldades inerentes ao processo adaptativo subsequente à fusão, além de atuar como mecanismo de suporte à Gestão da Mudança envolvida nas transições de F&A. O CSC também pode auxiliar no planejamento tributário, tanto do processo de integração, quanto da nova empresa pós-f&a, encontrando as melhores estratégias jurídicas e alcançando considerável redução no pagamento de impostos. No que diz respeito ao Brasil, os processos de F&A costumam ser morosos, devido, principalmente, a aspectos legais e regulatórios, assim como à adequação do processo às particularidades do país. Entretanto, observa-se que empresas que possuem CSCs estruturados tendem a realizar esta operação Through the concept of plug and play, which is typical of organizations with SSC, the integration can be leveraged by enabling the absortion of the transactional activities of the acquired company in a quick and practical way. This feature allows the reduction of costs and efforts in the conduction of an operation of M&A. Another important aspect related to plug and play is the support that SSC can offer to the maintenance of quality and service level agreements. Moreover, the centralized and optimized functions within the scope of the SSC are ready to incorporate a greater volume of transactions. A consolidated and mature SSC is capable of overcoming the difficulties inherent to the adaptive process subsequent to the merger, besides acting as a mechanism to support the Change Management involved in the transitions of M&A. The SSC can also assist in tributary planning of both the integration process and the company s new post M&A, finding the best legal strategies and achieving considerable reduction in taxes. Regarding Brazil, the M&A processes are often slow, mainly due to legal and regulatory aspects, as well as the adaptation of the process to the particularities of the country. However, companies that have structured SSCs tend to perform this operation in Shared Services News 17

18 em um tempo muito inferior às que não possuem esta estrutura. Dados recentes indicam que esta redução é de cerca de 60% do tempo, a qual pode ser atribuída à maior eficiência dos processos centralizados e à rápida capacidade adaptativa do CSC a um maior volume de transações. a much lower time than those that do not have this structure. Recent data indicate that this reduction is about 60% of the time, which can be attributed to the higher efficiency of the centralized processes and the fast adaptative capacity of the SSC to a larger volume of transactions. Adicionalmente, o CSC é capaz de mitigar os principais obstáculos enfrentados pelas organizações na adoção destas estratégias, os quais são relativos a: choque de culturas; negligências na realização da etapa de Due Diligence; incorporação e compartilhamento do conhecimento; manutenção da imagem frente a clientes e fornecedores; integração de sistemas operacionais; e dificuldades na tomada de decisão. Estes desafios e as formas como os CSCs podem atuar para minimizá-los serão detalhadas em seguida. Additionally, the SSC is able to mitigate the major obstacles faced by the organizations in the adoption of these strategies, which are related to: clash of cultures; negligence in performing the Due Diligence stage; incorporation and sharing of knowledge; maintenance of image in front of customers and suppliers; integration of operational systems; and difficulties in decision making. These challenges and the ways in which SSCs may act to mitigate them are detailed below. Obstáculos do processo de Fusão e Aquisição Main Obstacles of the Merger and Acquisition process Negligências na realização da etapa de Due Diligence Negligence in carrying out the Due Diligence stage Choque de Culturas Clash of Cultures Incorporação e Compartilhamento de Conhecimento Incorporation and Sharing of Knowledge Principais obstáculos da F&A Mains obstacles of the M&A Integração de Sistemas Operacionais Integration of Operational Systems Manutenção da Imagem frente a Clientes e Fornecedores Maintenance of Image in front of Costumers and Suppliers Dificuldades na Tomada de Decisão Difficulties in Decision Making 18 Shared Services News

19 Choque de culturas Dentre os possíveis motivos para o elevado índice de fracasso de operações de F&A, a complexidade presente no encontro de duas culturas organizacionais é um dos mais apontados. Entretanto, é comum que o choque de culturas não represente uma grande preocupação por parte dos executivos no processo de integração. Em geral, as maiores preocupações estão em buscar economias de escala e aproveitar sinergias de produtos e de mercado. Normalmente, as diferenças culturais são externadas na etapa de Integração de uma F&A, a qual deverá ser conduzida por profissionais com qualificação para transmitir a nova cultura da empresa. Outro mecanismo para minimizar esse efeito é a construção de um plano de comunicação forte, claro e objetivo, de modo a envolver todo o pessoal da empresa e diminuir a resistência e conflitos internos. Para isto, este plano deve demonstrar claramente um compromisso com o aprendizado e com a criação conjunta de uma organização maior e melhor. Tendo essas considerações em vista, as empresas que possuem CSC geralmente estão mais aptas a lidar com estes aspectos devido ao seu know-how em Gestão da Mudança. Isso é válido na medida em que, ao implantar um Centro de Serviços, a empresa passa por diversos desafios similares aos de uma operação de Fusão e Aquisição. Esses desafios incluem: 1. Mostrar o valor que a mudança trará para a organização; 2. Lidar com a pressão por resultados rápidos; Culture Clash Among the possible reasons for the high failure rate of M&A transactions, the complexity involved in the meeting of two different organizational cultures is one of the most pointed. However, it is common that the clash of cultures does not represent a major concern among executives in the integration process. In general, the main concerns are to seek economies of scale and exploit products and market synergies. Frequently, cultural differences appear in the integration process of a M&A. This process should be leaded by qualified professionals capable of transmitting new organizational culture. Another way to minimize this effect is to build a strong, clear and objective communication plan, that involves all staff in the company and reduce the resistance and internal conflicts. Therefore, this plan should clearly demonstrate a commitment to learning and to the creation of a larger and better organization. Considering these points, companies that have SSC are usually better able to deal with these aspects due to its expertise in Change Management. This occurs because, during the deployment process of a SSC, the company faces many challenges similar to a merger or acquisition. These challenges include: 1. Showing that the chance will bring value to the organization; 2. Dealing with the pressure in order to achieve quick results; 3. Overcoming internal resistance; 4. Keeping the support of Senior Management. 3. Superar resistências internas; 4. Manter o apoio da Alta Diretoria. Shared Services News 19

20 Adicionalmente, as métricas comparativas estabelecidas pelo CSC também podem ser uma ferramenta estratégica em um processo de integração, ao suportar a seleção das melhores práticas em atividades transacionais dentre as empresas que estão se unindo. Dentre os benefícios de uma seleção justa, pode-se listar: a disseminação da percepção de que a integração será baseada no melhor de ambas as empresas e que a definição das práticas que serão adotadas não será feita arbitrariamente; dar credibilidade ao processo como um todo; e neutralizar manobras políticas. Negligências na realização da etapa de Due Diligence Outro aspecto comumente apontado como uma das causas de fracasso de operações de F&A é a execução inadequada da etapa de Due Diligence. Negligências nesta etapa podem acarretar em subestimação de custos, precificação errônea da empresa a ser adquirida e/ou omissão de riscos potenciais que inviabilizariam esta operação. Assim, é essencial que esta etapa seja executada cautelosamente e todas as funções e características da empresa alvo sejam analisadas, buscando considerar todos os custos e identificar problemas potenciais, tais como divergências entre culturas e objetivos, contratos já realizados, problemas de crédito e de pessoal etc. Neste contexto, a principal contribuição do CSC é a opção de utilização de gestores de processos para participar da Due Diligence, os quais, por terem expertise no assunto, são capazes de comparar números de FTEs e volumes transacionais ainda nesta etapa. Este apoio permite a antecipação de possíveis sinergias e, uma vez que essas atividades provavelmente entrarão no escopo do CSC, esses profissionais já terão conhecimento sobre como a outra Also, the SSC establishes comparative metrics which can be a strategic tool in the integration process, by supporting the selection of best practices in transactional activities among the companies. This fair selection provides benefits as: the spread of the sense that the integration will be based on the best of both companies and decisions will not be arbitrarily taken; giving credibility to the M&A process as a whole; and neutralizing political issues. Negligence in carrying out the Due Diligence stage Another aspect often mentioned as a cause of failure in M&A transactions is the inadequate implementation of the Due Diligence stage. Negligence in this step may result in underestimation of costs, wrong pricing of the company to be acquired and/or omission of potential risks that would make impracticable this operation. Therefore, it is essential that this stage is performed carefully and all the features and characteristics of the target company are analyzed, seeking to consider all costs and identify potential problems, such as differences between cultures and goals, contracts already made, credit and staff problems etc. In this context, the main contribution of the SSC is the possibility of using process managers to participate in the Due Diligence stage, who, since they have expertise in the subject, are able to compare numbers of FTEs and transactional volumes even in this stage. This support allows the anticipation of possible synergies and, since these activities are likely to fall within the scope of the SSC, these professionals will already have the knowledge about how the other company behaves, facilitating the execution of the posterior stages. 20 Shared Services News

21 empresa se comporta, facilitando a execução das etapas posteriores. O know-how dos funcionários do CSC no que tange a transições é um importante subsídio à elaboração deste planejamento (Due Diligence), o qual deve englobar desde o detalhamento das alterações necessárias até as comunicações associadas a arranjos de realocações, retenções e demissões. Dessa forma, os conhecimentos e habilidades destes funcionários possibilitarão tanto manutenção do foco no core business, quanto uma transição mais rápida, com menos problemas e menor risco de fracassos. Incorporação e Compartilhamento de Conhecimento Muitas empresas já percebem o conhecimento gerado em seus processos não apenas como um simples auxílio para tomadas de decisão, mas como um ativo importante para a corporação. Dessa forma, ao longo de um processo de F&A, torna-se extremamente necessária a gestão das habilidades e conhecimentos das empresas envolvidas. Além disso, a dificuldade da companhia compradora em incorporar as competências centrais da empresa adquirida pode minar os benefícios esperados da Fusão e Aquisição, fazendo com que o processo não agregue valor como esperado. Sendo assim, a presença de um CSC colabora com este processo ao facilitar o compartilhamento dos conhecimentos entre as empresas que estão se unindo através da utilização da documentação detalhada e do mapeamento dos processos executados no Centro de Serviços. Somando a isto técnicas de aprendizagem entre as empresas como shadowing e reverse-shadowing, o tempo de eliminação de duplicidades será reduzido e a gestão do conhecimento será facilitada. Por fim, o CSC também pode contribuir com o processo de Fusão e Aquisição ao prover informações, principalmente na forma de indicadores, com o objetivo de transformar o conhecimento presente no CSC em uma estatística útil para que seus colaboradores possam entender e acompanhar The know-how of the SSC employees regarding transitions is an important characteristic to prepare this planning (Due Diligence), which should cover from the detailing of necessary changes until the communications associated to relocations arrangements, retentions and dismissals. Thus, the knowledge and skills of these employees will enable the maintenance of focus on core business and a quicker transition, with less problems and less risk of failures. Incorporation and Sharing of Knowledge Many companies already realize the knowledge generated in their processes not only as a simple aid to decision making, but as an important asset for the corporation. Therefore, over a process of M&A, it becomes extremely necessary the management of skills and knowledge of the companies involved. Moreover, the difficulty of the acquiring company in incorporating the core competencies of the acquired company may destroy the benefits expected of the Merger and Acquisition process, with the consequence of not adding the value expected with this process. Thus, the presence of a SSC collaborates with this process by facilitating the sharing of knowledge between the companies that are joining through the use of detailed documentation and the mapping of processes that run on the service center. Adding to these learning techniques among the companies such as shadowing and reverseshadowing, the time of elimination of the duplicities will be reduced and the knowledge management will be facilitated. Finally, the SSC may also contribute with the M&A process by providing information, especially in the form of indicators, aiming to turn the knowledge absorbed in the SSC into an useful statistic for the employees to understand and monitor the progress of the M&A of the company. It is important to highlight that these benefits make the merger process more transparent. Shared Services News 21

22 a evolução do processo de F&A da empresa. É importante ressaltar que todos estes benefícios tornam o processo de fusão mais transparente. Manutenção da Imagem frente a Clientes e Fornecedores Durante um processo de F&A, é comum que empresas concorrentes aproveitem a oportunidade criada com a incerteza dos clientes e fornecedores quanto ao impacto da integração sobre eles para roubá-los das companhias que estão se unindo. Com isto, é essencial que a organização comunique seus stakeholders sobre as mudanças que ocorrerão com este processo, qual será a nova estrutura da empresa e como eles serão impactados, visando minimizar estas inseguranças. Organizações que possuem call center dentro do CSC são mais hábeis em mitigar estes impactos. Esta estrutura assume o papel de comunicar as mudanças aos clientes e fornecedores assimilando rapidamente as informações através de treinamentos e acelerando a interface com os stakeholders. Integração de Sistemas Operacionais A decisão acerca da uniformização de plataformas e sistemas de TI normalmente é um obstáculo para a F&A de empresas, dado que é uma resolução complexa e envolve muitos outros aspectos, como competências dos funcionários em operá-los, resistência à mudança, cultura das organizações, entre outros. Entretanto, esta uniformização pode ser o diferencial de uma F&A, ao possibilitar uma integração de informações na nova entidade. O CSC pode cooperar com este processo através da utilização de suas métricas comparativas na definição dos sistemas operacionais que irão prevalecer. Assim como na definição das melhores práticas, a utilização destas métricas concede credibilidade à seleção, diminuindo a resistência à mudança e conflitos internos. Maintenance of Image in front of Costumers and Suppliers During a M&A process, it is common that competitors companies take advantage of the opportunity created by the uncertainty of customers and suppliers about the impact they will feel with the integration and steal them from the companies that are joining. So, it is essential that the organization communicates its stakeholders about the changes that will occur with this process, what will be the new company structure and how they will be impacted, in order to minimize these uncertainties. Organizations that have a call center within the SSC are more able to mitigate these impacts. This structure assumes the role of communicating changes to customers and suppliers assimilating information quickly through training and speeding up the interface with stakeholders. Integration of Operational Systems The decision about the standardization of platforms and IT systems is often an obstacle to the M&A of companies, since it is a complex question and involves many others aspects such as skills of employees to operate them, resistance to change, organizational culture, among others. However, this standardization may be the differential of a M&A, by enabling the integration of information in the new entity. The SSC may cooperate with this process through the use of their comparative metrics in the definition of which operational systems will prevail. As well as in defining the best practices, the use of these metrics gives credibility to the selection, reducing the resistance to change and internal conflicts. 22 Shared Services News