Planejamento financeiro e orçamento empresarial. Finanças e contábil
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- Sofia Eger Cunha
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2 Planejamento financeiro e orçamento empresarial Por Julio Diniz Jr.
3 CONCEITOS A DESTACAR Crescimento da empresa, planejamento, orçamento; Investimentos produtivos, financeiros e financiamentos; Visão, missão e objetivos; SWOT, PDCA; Lucro, caixa, ciclo operacional e financeiro;
4 CONCEITOS A DESTACAR Valor, EVA e EBITDA; Margem bruta, contribuição, operacional e líquida; Liquidez, endividamento, lucratividade e rentabilidade; Capital próprio e terceiros; Custo do capital e oportunidade; Inflação, juros e câmbio.
5 PLANEJAMENTO Instrumento de gestão coordenado; Desenvolvido de maneira lógica, consistente e sistemática; Envolve pessoas; Define objetivos e metas; Exige formalização e disciplina: Deve ser flexível; Processo de aprendizagem;
6 PLANEJAMENTO Elementos considerados na gestão - PDCA - planejamento / execução / controle e atuação; Planejar é decidir antecipadamente; Decidir é optar por uma alternativa; Planejar é controlar seu futuro; Visão proativa do processo de gestão; Decisões estratégicas/administrativas e operacionais.
7 BENEFÍCIOS DO PDCA Vendas/compras/logística/investimentos do ano seguinte são definidos no ano-base; Vantagens? Seleciona as alternativas adequadas; Decisões antecipadas; Comprometimento a priori; Maior transparência; Define responsabilidades;
8 BENEFÍCIOS DO PDCA Estabelecimento de um ciclo de melhoria; Progredir é conservar melhorando ; Alcança os eventos de rotina da empresa; Integração entre as áreas - SINERGIA; Possibilidade de avaliar os PROCESSOS; Discute-se a empresa como um todo.
9 DESVANTAGENS DO PDCA Pressupõe revisões; O plano não deve tomar o lugar da administração; Não engessar a empresa; Não planejar é como andar no escuro.
10 NOVOS DESAFIOS DA ÁREA ORÇAMENTÁRIA Mudar o roteiro pré-estabelecido (olhos no retrovisor); Visão orientada do presente e futuro políticas e diretrizes; Sair da zona de conforto; Clareza do norte a ser seguido; Compromisso com a Organização; Atitude proativa.
11 PLANEJAMENTO Se inicia com: Plano estratégico: ações planejadas para um futuro distante; Plano financeiro (operacional): ações planejadas para o curto prazo - 01 ano - reflexos financeiros.
12 PLANO ESTRATÉGICO Formulação de diagnóstico geral análise de ambiente; Traça cenários - otimista, conservador e pessimista; Visão/Missão/Valores/Objetivos/Políticas/Diretrizes e Metas da empresa; Ameaças/Oportunidades/Fatores (des)favoráveis - ESTRATÉGIA análise de SWOT.
13 PLANO ESTRATÉGICO Ordena as ideias; Analisa o potencial e a viabilidade do negócio - visão clara; Análise do mercado-alvo; Análise de clientes, fornecedores, concorrentes e forças entrantes; Análise de alternativas estratégias contra crises; Excelência empresa competitiva e melhor desempenho financeiro;
14 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Sequência à montagem do plano estratégico; Plano financeiro para implementar a estratégia; É mais do que uma simples estimativa; Baseado no compromisso; Estabelece prioridades; Proporciona condições de avaliação; Pilar da gestão.
15 PLANO FINANCEIRO Visão: perspectiva do lucro e a geração de caixa; Lucro: modo de atingir o objetivo do dono; é a diferença entre receitas e despesas; O valor de uma empresa é baseado na sua geração de caixa futura.
16 OBJETIVOS DA EMPRESA Objetivo: posição que a empresa deseja estar futuramente; Objetivo primário: maximização do valor do investimento dos proprietários; Objetivos secundários: alcançam os stakeholders clientes, fornecedores, colaboradores e comunidade; O orçamento é um instrumento para se alcançar os objetivos primários e secundários.
17 CENÁRIO ECONÔMICO PARA 2017 Fase do pré-planejamento; Crescimento da economia 0,4% PIB; Crescimento do segmento de atuação; Crescimento da economia mundial; Inflação prevista 4,5 %; Taxa de câmbio US$ 1 / R$ 3,23; Política monetária taxa de juros 11,25% a.a.
18 CUSTO DE OPORTUNIDADE DO $ Retorno financeiro certo que uma pessoa física ou jurídica tem, sem investir em novos projetos; Balizador da tomada de decisão de investimentos/financiamentos.
19 EVA VALOR ECONÔMICO ADICIONADO Instrumento de medida de valor; É a medida de desempenho ligada diretamente à criação de riqueza ao acionista; É o VPL; Lucro econômico.
20 MODELO DE GESTÃO Foco na geração de lucro, na geração de caixa e de valor; Atenção especial para stakeholders ; Melhoria contínua dos processos; Sinergia entre as áreas.
21 MONTAGEM DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL Etapa Operacional: Orçamento de Vendas ou Receitas de Serviços/Orçamento de Compras ou de Produção/Orçamento das despesas Operacionais/Orçamento de Capital; Etapa Financeira: Projeção da Demonstração de Resultados/Orçamento de Caixa/Balanço Patrimonial Projetado; Análise dos indicadores de desempenho: Lucratividade das vendas/rentabilidade dos investimentos/liquidez/endividamento.
22 ORÇAMENTO DE VENDAS Constitui a projeção das vendas em unidades e valores; Se baseia nas tendências recentes de vendas e nas perspectivas econômicas do país, da região, do setor de atuação; Construção dos valores de vendas.
23 ORÇAMENTO DE VENDAS Discussão dos elementos do composto de marketing vendas, gerência dos produtos, equipe de vendas, assistência ao cliente, propaganda, promoção de vendas, merchandising, marca e distribuição; É a definição da Política de vendas e envolve pessoas (motivadas).
24 ORÇAMENTO DE VENDAS Ingrediente básico do Orçamento Empresarial; Elaborado pela área comercial/marketing; Elaborado por produto/unidades/quantidades/mensal; Por região/unidade de negócio/cliente; Discussão da política de preços e de prazos; 4 P do marketing; Potencial do mercado e de clientes; Lançamento de novos produtos/serviços.
25 ORÇAMENTO DE VENDAS Previsão do faturamento bruto e dos impostos incidentes; Participação dos gerentes regionais e da equipe de vendas; Estabelecimento de valores e definição de metas; Comparação com os anos anteriores dados históricos analisar % de crescimento; Valor total das Receitas será levado para a Projeção da Demonstração de Resultados.
26 ORÇAMENTO DE VENDAS Relação com o plano estratégico; Deve seguir as políticas, diretrizes e objetivos traçados - volume de faturamento, market share, preços; A coerência e a consistência com o já discutido anteriormente é de fundamental importância.
27 ORÇAMENTO DE COMPRAS Saldo inicial dos estoques de produtos-chave ou de insumos para a prestação dos serviços; Definição de quantidades a serem adquiridas em função do Orçamento de Vendas; Trabalhar Política de estoques; Segue para Orçamento de caixa.
28 ORÇAMENTO DE CUSTOS DOS SERVIÇOS PRESTADOS Serviços baseados em pessoas; Serviços baseados em equipamentos; Estrutura do serviço mão de obra, equipamento, material auxiliar; Processo de execução quantidade de horas necessárias; Mensurar tempo e profissionais para cada tarefa.
29 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO Segmento industrial; Envolve a compra da Matéria Prima; Mão de Obra direta; Gastos gerais de fabricação.
30 ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS Cada responsável deve ter seu próprio Orçamento Accountability; Orçar a despesa na área do responsável pela gestão do gasto; Evitar rateios; Determinadas despesas são centralizadas em uma só área; Estabelecimento de premissas gerais;
31 ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS Despesas Administrativas: despesas do escritório, salários, encargos sociais, honorários de terceiros, aluguéis, material de escritório, manutenção das instalações, correios, energia elétrica do escritório, água, internet, depreciação e outras despesas fixas; Atenção especial para os Recursos Humanos: estrutura organizacional futura, adições, transferências, reposições de pessoal, qualificação e remuneração dos colaboradores; Despesas comerciais: separar em despesas variáveis com vendas (comissões, fretes), despesas eventuais (eventos, propaganda, gastos de viagem) e despesas fixas (salários e encargos sociais de pessoal envolvido na área comercial).
32 MÉTODO DA % SOBRE VENDAS Método para elaboração da Projeção de Resultados que considera certas despesas comerciais variáveis como uma porcentagem das vendas; Despesas operacionais serão levadas para a Projeção da Demonstração de Resultados e para o Orçamento de Caixa.
33 ORÇAMENTO DE CAPITAL É a peça que trata dos investimentos desejados e da compra de ativos; Análise de viabilidade dos projetos de investimentos gerar valor; Deve vir acompanhada da fonte de recursos; Valores levados para a Projeção da Demonstração de Resultados, Orçamento de Caixa e Balanço Patrimonial projetado.
34 ETAPA FINANCEIRA Etapa operacional transformada em $ Definição de conceitos como gastos, custos, despesas e investimentos; Indicadores financeiros que permitem a análise dos resultados projetados; Hora de questionar os porquês dos gastos.
35 PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS Consolida os impactos que definem o resultado; Compara o ano seguinte projetado com o ano-base atual AH e AV; É a elaboração do mapa para conduzir a empresa na direção de seus objetivos; É a busca do lucro segue para o Balanço Patrimonial projetado; Se obtém a lucratividade das Vendas.
36 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO Fornece um resumo dos resultados das operações da Empresa durante um período específico; Receita: é a renda que a empresa obtém pelas vendas de mercadorias e produtos e/ou pela prestação de serviços; Custo: é o gasto do produto;
37 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO Despesa Operacional: é o gasto que a empresa tem com as vendas, com a administração, com as despesas financeiras e depreciação; EBITDA: Ganhos antes dos juros, impostos e depreciação potencial de geração de caixa e resultado da atividade.
38 PROJEÇÃO DA DEMOSTRAÇÃO DE RESULTADOS Análise dos custos e despesas fixas e variáveis; Projeção das despesas financeiras e da depreciação; Projeção de tributos sobre Receitas e sobre lucros.
39 LUCRO X CAIXA Lucro ou Prejuízo: se obtém da DRE, feita pela Contabilidade - assim, é um número ; Superávit ou déficit de caixa: se obtém do fluxo de caixa feito pela Tesouraria - assim, é um número financeiro.
40 ORÇAMENTO DE CAIXA Relatório financeiro com base no regime de caixa - exclui depreciação e inclui orçamentos operacional e de capital; Usado para estimar as necessidades de caixa ou saldos excedentes; Análise de sensibilidade - várias alternativas; Saldo final é levado para o Balanço Patrimonial projetado;
41 ORÇAMENTO DE CAIXA Estimar a evolução dos saldos de caixa, visando a tomada de decisões. É a administração de incertezas; É o passo inicial para a administração do Fluxo de caixa diário.
42 CAPITAL DE GIRO Grande parte do tempo do gestor financeiro é destinada à solução de problemas de capital de giro; CG = DR + E Deve ser minimizado até o ponto que não afeta as vendas.
43 CAPITAL DE GIRO Envolve todas as destinações de recursos de curto prazo: Financiamento de clientes: recursos que ficam em mãos dos clientes; Estocagem: recursos investidos para manutenção dos estoques; Caixa: estoques vendas a prazo duplicatas a receber caixa...
44 CICLO OPERACIONAL - CO Composto por todas as fases de suas atividades operacionais; Empresa comercial - inicia-se com a aquisição de produtos e termina no recebimento das vendas; O Ciclo Operacional é o intervalo de tempo gasto na execução dessas atividades, em número de dias;
45 CICLO OPERACIONAL - CO CO = PMC + PMRE PMC = número médio de dias que a empresa leva para receber seus clientes pelas vendas realizadas; PMRE = número médio de dias que a empresa leva para a aquisição do produto e venda do produto.
46 CICLO FINANCEIRO - CF CF = PMC + PMRE PMP (prazo médio de pagamento a fornecedores); CF deve ser quanto menor, melhor; É a essência da geração de caixa.
47 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO NCG = DR + E FCG; > vendas > NCG; É a reserva financeira e deve ser financiada com recursos de longo prazo; Lucro NCG investimento com recurso próprio = Fluxo de caixa livre.
48 BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO Recebe a projeção de lucro, o saldo final de caixa, contas a receber e a pagar, estoques e investimentos; Posição financeira e patrimonial; Decisões de investimento/financiamento, que afetam a estrutura de capital.
49 ANÁLISE DOS INDICADORES DE GESTÃO Hora da decisão critérios claros na elaboração; Liquidez e endividamento; Estrutura do capital; Lucratividade das vendas; EBITDA; Retorno sobre o Patrimônio líquido; Retorno sobre o investimento; Valor Econômico Adicionado EVA; Indicadores não financeiros.
50 ÍNDICES DE ATIVIDADE Prazo médio de renovação de estoques: quanto menor melhor; (E x 360)/CMV; quantos dias, em média, a empresa leva para vender seu estoque; Prazo médio de cobrança: quanto menor melhor; (DR x 360)/VB; quantos dias, em média, a empresa demora para receber suas vendas; Prazo médio de pagamento: quanto maior melhor; (F x 360)/C; quantos dias, em média, a empresa demora para pagar suas compras.
51 ANÁLISE FINANCEIRA Indicadores de liquidez: mostram a capacidade de pagamento a curto prazo. Quanto > melhor; Indicadores de endividamento: medem o montante de dívidas financiando os investimentos. Quanto < melhor.
52 INDICADORES DE LUCRATIVIDADE Margem Bruta Margem de contribuição EBITDA Margem Operacional Margem Líquida Quanto > melhor.
53 INDICADORES DE RENTABILIDADE Retorno do Ativo ROA: quanto maior melhor; (LL/AT) mede a rentabilidade do investimento da empresa; Retorno sobre PL - ROE: (LL/PL) mede a rentabilidade do ponto de vista do empresário.
54 LUCRATIVIDADE X RENTABILIDADE Lucratividade: resultado obtido em relação às vendas; Rentabilidade: resultado obtido em relação aos investimentos.
55 CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Não há planejamento adequado sem controle; Emissão de relatórios comparando e avaliando os resultados reais alcançados; Controlar é registrar resultados por áreas de responsabilidade; Relatórios de execução indicando as variações entre valores orçados e realizados, bem como, as devidas justificativas para as variações;
56 CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Identificar as projeções, os resultados alcançados, as variações numéricas, analisar, entender as causas das variações, decidir ações que ajustem as metas no futuro ou manter as metas definidas; Realimentar o Orçamento Empresarial; Aprimora o processo; Dá credibilidade não se deve tomar conhecimento sem ação corretiva.
57 CONTROLE ORÇAMENTÁRIO O Orçamento Empresarial serve para: Discussão do retorno do $ dos donos, investimentos, geração de caixa, crescimento da empresa (pontos macros); Vendas, gastos, despesas, detalhes de cada área ou atividade; Deixa de haver a visão fragmentada; Conhecimento do todo.
58 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Espinha dorsal do controle; Define áreas de responsabilidade; Acompanhamento orçamentário através de informações confiáveis, abrangentes e no tempo oportuno; O processo de montagem do Orçamento é suportado por tais informações que, vão gerar as informações de acompanhamento.
59 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Requer bom senso; Conhecimento do negócio; Reconhecimento dos cenários que envolvem a empresa; Avaliação e validação dos dados contidos; É essencial para a estratégia e para a administração financeira de qualquer empresa.
60 BIBLIOGRAFIA Orçamento Empresarial de Fabio Frezatti; O Segredo de Luíza de Fernando Dolabella; Administração Financeira e Orçamentária de Hoji; Controladoria de Clóvis Padoveze.
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