PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VOLTADO PARA AGÊNCIAS. Palavras Chave: Cooperativas de Crédito, Planejamento Estratégico e Gestão Empresarial.

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1 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VOLTADO PARA AGÊNCIAS RESUMO O sistema financeiro nacional sempre foi extremamente competitivo, com o avanço da tecnologia esta se tornado cada vez mais rápido e dinâmico, ainda existem as plataformas diferenciadas de negócios, que oportunizam produtos e serviços diferenciados para todas as classes de consumidores, nesta condição, as instituições que conseguem ter uma ferramenta de apoio à tomada de decisão assertiva, rápida, e segura, possuem diferenciais de adaptação de mercado. O Planejamento Estratégico e a Gestão Empresarial tornam esta ferramenta possível. A Cooperativa de Crédito onde foi realizado o trabalho encontra-se num ritmo de crescimento acima do mercado, constante e sustentável, e o trabalho visa propor um Planejamento Estratégico de uma Agência, propondo ações pontuais com características de gestão empresarial focada para o mercado financeiro no ambiente da agência de uma cooperativa de crédito. Palavras Chave: Cooperativas de Crédito, Planejamento Estratégico e Gestão Empresarial. 1 INTRODUÇÃO Num mercado financeiro atual tão dinâmico e concentrado pelo domínio dos bancos, as cooperativas de crédito estão se estruturando buscando aumentar sua participação no mercado, o presente trabalho visa apresentar uma forma de Planejamento Estratégico focado para Gestão de uma Agência da Cooperativa de Crédito. Entende-se ainda, que este material possa se tornar uma ferramenta de auxilio e consulta para profissionais da área, sempre visando uma melhor administração de pessoas, recursos e processos, onde são beneficiados associados e comunidade onde a Cooperativa estiver inserida. Atualmente, na cooperativa de crédito estudada, os processos, normativas, políticas e controles, já estão claramente definidos e avançados em certos aspectos, mas no âmbito tático e operacional das agências, os gestores não possuem um material de auxílio e apoio, para fins de suporte como um todo, visando o bom andamento da agência, o trabalho enfoque principal para discutir assuntos relacionados a está área da empresa. Será utilizada a metodologia proposta por VERGARA (2007), sendo a analise

2 qualitativa selecionada para realização deste trabalho. Para Marconi; Lakatos (2003, p. 174): A característica da pesquisa documental é que a fonte de coleta de dados está restrita à, documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes primárias. Quanto aos fins, a pesquisa possui característica descritiva, pois o objetivo foi expor um Planejamento de Agência e sua execução. Como coleta de dados foi utilizada a pesquisa bibliográfica (fontes secundárias) e documental (fontes internas). Diante desta situação apresentada, o objetivo deste material, é de expor e discutir tratativas, para o Planejamento em seu nível tático e operacional, onde será dado maior enfoque, bem como, ações de gestão das diversas áreas que envolvem o dia-a-dia de uma agência. 2 2 AMBIENTE DO SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL As cooperativas de crédito estão inseridas num ambiente de extrema complexidade, dinamismo, e competitividade, os últimos 15 anos, caracteriza-se por diversas fusões, aquisições e incorporações de instituições financeiras, no qual se incluem também as cooperativas de crédito, onde pode-se notar que o mercado financeiro nacional esta altamente concentrado pelos grandes bancos. De acordo com (Meinen, 2012, p. 118), existem hoje ativas mais 1744 instituições financeiras enquadradas no sistema financeiro nacional, onde inclui-se: Bancos Comerciais, Bancos Múltiplos com Carteira Comercial e Caixa Econômica. Banco Múltiplo sem Carteira Comercial e Banco de Investimento. Cooperativas de Crédito, Banco de Desenvolvimento, Conglomerados Não Financeiros e Instituições Financeiras Não Bancárias Independentes. Entretanto, cerca de 85% da participação do mercado financeiro, esta estabelecido entre somente 06 instituições financeiras, sendo 02 estatais, 02 privadas nacionais e 02 privadas do exterior. Destas, 1312 são Cooperativas de Crédito, e considerando apenas as entidades cooperativas, chegamos a mais de 4800 pontos de atendimento espalhados pelo Brasil. Neste momento, estas 1312 cooperativas singulares estão divididas em quatro grandes sistemas de cooperativas de crédito, sendo Sicoob Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil, Sicredi Sistema de Crédito Cooperativo, Unicred União Nacional das

3 Cooperativas e Cecred Cooperativa Central de Crédito Urbano, ainda existem sistema de menor expressão e cooperativas independentes, que não estão associadas a nenhum sistema, mas que fazem parte do total de instituições financeiras Cooperativas no Brasil.. Este total de cooperativas exposto, tem atualmente uma participação muito pequena no mercado financeiro nacional, o próprio governo federal, vem auxiliando para que as cooperativas possam crescer, e saltar de atuais 2,3% de participação no mercado financeiro nacional para futuros 10%. A tendência dos próximos anos é da continuidade nas fusões, incorporações e aquisições, fazendo com que o número de cooperativas e por ventura, sistemas venham a diminuir. Mas isto, certamente não impedirá que o número de pontos de atendimento e agências continue a crescer, visto que o sistema cooperativo em determinadas regiões do Brasil ainda não está presente da forma que a própria região carece, e que com as fusões e incorporações futuras, haverá uma enorme economia de escopo além de um ganho de escala proveniente do melhor aproveitamento dos investimentos de recursos hoje empregados de forma duplicada e/ou sobressalente. Uma demonstração desta tendência foi à criação do FGCOOP Fundo Garantidor do Cooperativismo de Crédito, numa ação incentivada e influenciada pelo Banco Central com intuito de dar maior consistência e solidez ao sistema como um todo, foi criado o FGCoop em 2012, situação que fez com que os sistemas nacionais conversassem e em conjunto trabalharam para criação do fundo. Certamente esta foi a ponta do iceberg de mudanças estratégicas possíveis, que acredita-se que serão realizadas, tais como. Compartilhamento de ATM Sistemas Integrados Compartilhamento e Padronização dos Cartões Investimentos Conjuntos em Tecnologia Foco de Negócios nas Regiões Metropolitanas Produtos e Serviços compartilhados Estas são apenas algumas mudanças que poderão ocorrem num futuro não muito distante, que farão o Cooperativismo de Crédito nacional ganhar força e expressão, obeter significativa economia de escopo, deixando de haver duplicidade de investimentos, além do ganho de escala, através de uma rede que já esta grande, mas que jutas poderão deixar de atender apenas uma minoria, e partir para os grandes centros, sem deixar de atender e ser 3

4 4 eficiente no seu espectro atual. 3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Inicialmente, é necessário deixar explicado que a cooperativa como um todo possui seu planejamento estratégico macro muito bem definido e em andamento, mas antes de qualquer Planejamento Estratégico, é necessário colocar alguns fatores importantes. Os valores de uma organização são os seus preceitos permanentes. São princípios de orientação perenes, que não mudam. Devem resistir ao tempo e têm importância para o pessoal interno da organização. Já a missão da organização representa a sua razão de ser, é o seu propósito, seu negócio. A visão tende a ser orientada para o futuro, já que deve representar a direção tomada pela organização e onde ela pretende chegar (CHURCHILL, PETER, 2005). Para realização do Planejamento Estratégico, inicialmente deve ser realizada uma análise das perspectivas da organização, identificando tendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades. Na segunda etapa, tem-se a análise da competitividade, a fim de identificar a melhoria de desempenho que a empresa poderia alcançar com o aperfeiçoamento de suas estratégias. A etapa seguinte diz respeito ao estabelecimento de metas de desempenho de curto prazo e as estratégias de longo prazo. Segundo Oliveira (1993, p 27) Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas. O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gestão empresarial que consiste em desenvolver missão e visão estratégica, estabelecer objetivos de curto e longo prazo e formular decisões sobre as estratégias. Ele indica o rumo da organização, bem como as mudanças competitivas e as abordagens que devem ser utilizadas para atingir os resultados programados (THOMPSON; STRICKLAND, 2003). De acordo com pesquisa documental, o Planejamento Estratégico da Cooperativa estudada é feito para períodos de cinco anos, com revisão anual, utilizando metodologias e ferramentas próprias. As alterações são feitas sempre que necessário. A definição das diretrizes é feita pela diretoria executiva da cooperativa em conjunto com o Conselho de Administração, que debatem sobre as seguintes áreas principais Após, é submetido à aprovação do conselho de administração, e por diante inicia a

5 sua execução. Até 2012, a empresa contava com o Planejamento , entretanto, no decorrer de 2012, este Planejamento Estratégico da Cooperativa foi discutido e redimensionado para a condição atual da cooperativa e com novo prazo entre , com novas diretrizes, adequadas ao mercado atual sendo que já esta em pleno andamento e realização. Este Planejamento Estratégico possui algumas diretrizes básicas com aspectos fundamentais nos seguintes itens: Área Comercial e de Negócios Desenvolvimento Administrativo e Operacional Desenvolvimento Estratégico Gestão de Pessoas e Resultados Finanças 5 Para todas as áreas mencionadas, existem objetivos claros e definidos para serem atingidos, com metas salutares visando o crescimento e desenvolvimento da cooperativa de forma sustentável e ética. Existe acompanhamento do planejamento estratégico por parte da alta cúpula da empresa, que semestralmente avalia se as metas e diretrizes propostas foram atingidas ou não. Juntamente com a diretoria executiva, é realizada a avaliação da cooperativa como um todo, trazendo por setores, regionais e agências, buscando detalhar os motivos de sucesso ou insucesso. Posteriormente, estas informações são repassadas ao conselho de administração de define com a alta cúpula as melhorias e alterações que se fizerem necessárias para o melhor desempenho dos objetivos propostos.. 4 PLANEJAMENTO DA AGÊNCIA Uma vez que a cooperativa como um todo define seu planejamento e objetivos de longo prazo, entende-se que as agências são o instrumento de execução destes objetivos, pois são o canal direto de comunicação e de negócios com os associados e mercado potencial existente. Cabe aos gestores de todas as agências, realizarem um Planejamento Estratégico interno ou tático, somente para a agência, achando seus fatores críticos que podem trazer benefícios ou desvantagens competitivas.

6 Os produtos e serviços comercializados pela agência, obedecem ao padrão da cooperativa, e são similares aos encontrados em todo o mercado financeiro, situação que demonstra, a importância de um atendimento diferenciado, e também de foco estabelecido afim de que se atinja os objetivos propostos. O Planejamento Tático, também pode ser considerado como o Planejamento Estratégico dentro de cada área da empresa, pensando estas como empresas dentro da própria empresa. (MOSSIMANN, 1999). Mas antes de chegarmos ao Planejamento Focado da Agência, é importante ressaltar que o Gestor, não pode apenas ser o Gestor de sua área ou Agência, deve sim, estar em total interação com os demais setores existentes, deve ser um administrando conflitos, um pacificador, que busca sempre contribuir pensando sempre na cooperativa e em seu resultado como um todo, com postura otimista, que agrega valor e procura soluções aos objetivos propostos. Sob este aspecto, entende-se que cada agência da cooperativa tenha seu planejamento tático/operacional, onde podem ser considerados os seguintes pilares para consolidação e principalmente para execução do Planejamento, sendo que todos devem ter igual importância e atenção, pois nos pequenos detalhes podem estar as grandes causas de insucessos: Gestão de Pessoas Gestão Administrativa e Operacional Gestão de Mercado Gestão Financeira e de Serviços GESTÃO DE PESSOAS Compreende que todos que trabalham no dia-a-dia da cooperativa, devem estar focados e cientes da responsabilidade que tem ao estar à frente da cooperativa. Todos os colaboradores da cooperativa devem conhecer e ser adeptos aos Valores e Missão, para chegar a Visão, mas diferentemente de um setor interno, ao estar no ambiente da agência, todos são responsáveis por transmitir esses valores e missão, pois desta forma, associados e comunidade passam e entender o quão diferenciada é a cooperativa. Assim como já é realizado pela Alta Direção da Cooperativa, o gestor da agência, deve, trabalhar estes aspectos de missão, visão e valores, com freqüência dentro da agência, para que todos tenham essas informações internalizadas. Internamente, a cooperativa já possui excelentes instrumentos para uma boa

7 execução da Gestão de Pessoas, tais como: Treinamentos Plano de Carreira Remuneração Variável Avaliações de Desempenho Eventos Anuais Para as agências, existe também uma estrutura mínima aprovada, que pode ser ampliada conforme nível de agência, permitindo adequações ao crescimento das agências com o passar dos anos, não deixando de ter o atendimento de excelência que nos faz referência. Esta estrutura mínima esta da seguinte forma: Gerente de Agência Coordenador Operacional Agente de Negócios Assistente Operacional Que podem ser quantos necessários. Caixa Sênior Que podem ser quantos necessários. Caixa Júnior Que podem ser quantos necessários. Esta estrutura formal agrupa todos os processos inerentes à gestão e execução das atividades da agência. Internamente existe uma separação segregada das funções de caixas, assistentes operacionais, que perfazem a parte operacional da agência, bem como, atuam na área de negócios do dia-a-dia, auxiliando o supervisor imediato sendo o Coordenador Operacional, corresponsável pela parte administrativa e operacional da agência, com supervisão do Gerente de Agência, responsável pela condução de todos os processos da agência. A cooperativa de forma rotineira e constante aborda o tema da gestão de pessoas e resultados, buscando valorizar o que já se possui em eventos gerais e também em informativos mensais, mas, é, de suma importância que na agência, haja abordagem do gestor diretamente com os demais colaboradores, buscando uma interação e conhecimento dos mesmos, visando que todos tenham qualidade de trabalho, e que possam contribuir de maneira mais assertiva e construtiva no dia-a-dia dos trabalhos. Diante disso, o gestor juntamente com os demais colaboradores da agência, podem traçar um planejamento individual, expondo através do Plano de Carreira quais as condições e os caminhos que todos têm oportunizado. Para que se ponha em prática este planejamento, a cooperativa adota na gestão de 7

8 pessoas, a avaliação gerencial mensal (AGM), onde todos mensalmente avaliam e são avaliados, este processo, vem com objetivo de melhorar a avaliação de todos, onde diminuem as injustiças as vezes praticadas, onde cada colaborador, tem a condição de crescer internamente na empresa, dependendo principalmente dele mesmo, na construção e evolução da sua carreira GESTÃO ADMINISTRATIVA E OPERACIONAL A cooperativa possui área específica, que propicia apoio e suporte operacional para quaisquer necessidades visando à melhoria da qualidade e do trabalho no atendimento dos associados e comunidade. Cabe ao gestor, ter a capacidade de avaliação em conjunto com outros setores, para analisar e identificar a real necessidade de investimentos, buscando otimizar os recursos da cooperativa, onde deve também, investigar se as atuais despesas realizadas não estão demasiadamente além de capacidade da própria agência, ou incompatíveis com preços de mercado. Neste setor administrativo, está o contato direto da agência com os mais diversos setores da cooperativa, que exigem uma grande proximidade, pois muitas rotinas envolvidas na agência passam pelos setores que serão relacionados abaixo, estes setores, também precisam ter comunicação entre si, pois em diversas situações, a agência necessita de contato com um setor ou mais para resolução de situações: Administrativo Contabilidade e Finanças Crédito Suporte Operacional No seu dia-a-dia, são utilizados os seguintes meios de comunicação entre setores e agências: Ramais Internos Intranet Comunicador Interno Reuniões Presenciais Observa-se que todos estes meios de comunicação são muito utilizados, mas destacase a Intranet, por tratar-se de ferramenta que todos os colaboradores tem acessos e onde as

9 informações de todos os setores e agências estão expostas. Na intranet também, é onde estão disponibilizados os normativos, políticas, e comunicados, que servem de base para as agências em diversas rotinas de execução operacional diária. Dentro de todas estas áreas supracitadas, as atividades rotineiras inerentes às mesmas estão cada vez mais padronizadas, a assertividade da execução destas rotinas é de suma importância, pois eventuais falhas e erros apontados, certamente podem expor a cooperativa a danos diversos GESTÃO DE MERCADO A cooperativa em seu Planejamento Estratégico macro, deixa claro aonde quer chegar e em quanto tempo, e na gestão de mercado da agência, devem ser discutidos entre gestores de agência e superiores hierárquicos, de que forma esta pautado o crescimento de cada agência individualmente, perfazendo o inicio de um Plano de Ação. As formas de avaliação e condução podem ser distintas, mas deve-se avaliar a economia local, pontos críticos internos e externos de cada unidade, chegando a um objetivo atingível, sustentável e com base solidas, evitando que no decorrer do caminho alterações sejam necessárias. Neste aspecto, se faz necessário também o acompanhamento do próprio mercado, as políticas, que podem afetar direta ou indiretamente a agência e cooperativa, deve-se avaliar ainda a concorrência, buscando alternativas para ganho e manutenção do mercado existente conquistado. Internamente, são os setores auxiliadores da agência: Comunicação Social Informações Estratégicas Processos e Riscos Tecnologia Atualmente a cooperativa dispõe de estruturas verticais para dar melhor apoio de suporte para agências e prestadores de serviços, onde temos Matriz, localizada em Blumenau, onde estão localizados os setores internos de serviços bem como a diretoria executiva. Temos ainda, as regionais, caracterizadas e divididas por regiões limítrofes de municípios, onde estas, tem função estratégica, uma vez que concentram boa parte de negócios da região. As regionais também executam de certa forma o controle operacional das

10 agências, constatando a situação dos objetivos atingidos e a serem conquistados, também são os intermediários entre as necessidades das agências, e as liberações por parte da diretoria executiva. E as agências, que são o canal direto de atendimento com associados e comunidade, onde estão inseridas nos municípios de atuação da cooperativa, podendo a empresa, ter quantas agências quiser nas localidades de região aprovada pelo Banco Central. Estas estruturas verticais, tem forte comunicação entre si, e para o mercado, é da Matriz, que saem as diretrizes macro que a alta cúpula da cooperativa planeja. Nas regionais, estas diretrizes se tornam mais focadas para a atuação das agências, sendo uma estrutura de apoio às ações das agências GESTÃO FINANCEIRA E DE SERVIÇOS Trata da execução propriamente dita, das ações e rotinas na busca pelas metas estabelecidas para a agência, metas diárias, mas a agência também deve compreender que a instituição possui metas e compromissos firmados no seu contexto geral, e que certas necessidades são de cunho obrigatório sua realização, até para o bom andamento da instituição e crescimento da organização. A busca pelo crescimento precisa estar pautada num foco bem definido a ser trabalhado, estudado anteriormente na visualização da reunião de análise crítica da agência, pautando os pontos fortes e fracos, bem como as ameaças e oportunidades. A partir do momento que se tem o foco definido, os esforços podem ser concentrados na busca do ganho de mercado em cima do mesmo, que será de suma importância para o melhor desenvolvimento da agência e consequente atingimento das metas propostas. Neste contexto, a agência como um todo precisa ser participativa, e ter o conhecimento das diretrizes internas para a execução deste plano, onde não somente a relação interfinanceira é que irá trazer o resultados esperados. No atual mercado financeiro, com a redução da taxa básica de juros no país, os serviços prestados pelas agências, são cada vez mais importantes para que as mesmas tenham o sucesso almejado. Quanto maior for à receita de serviços mensais, melhor será a performance da agência, pois estes serviços além de fidelizar os associados na utilização da cooperativa, não implicam em riscos, diferentemente da atuação interfinanceira. A cooperativa aborda esta questão financeira e de serviços de forma muito clara, as agências possuem metas anuais definidas, que são trazidas para metas mensais a serem

11 atingidas. Para as agências existe um plano de metas disponibilizado através de sistema on-line, este sistema é uma base para acompanhar a atuação das agências, e através deste sistema, é possível iniciar um processo de avaliação de metas e resultados. Para a melhor atuação de atingimento de metas, a agência a receber as metas anuais e mensais, realiza um plano de ação anual, com tópicos de ações pontuais que vão nortear as ações focadas por meta, onde quando realizada ou não, ficará claro os motivos de sucesso ou insucesso. Além disso, reuniões com a Matriz, para acompanhamento da cooperativa como um todo e eventuais mudanças estratégicas são essenciais, pois remetem a agência a uma nova demanda quando necessário, visando o melhor andamento das atividades e resultados atingidos. Existem também, as reuniões de âmbito regional, onde com demais gestores, trocamse idéias e ações realizadas para que todos possam atingir seus objetivos. Já no âmbito das agências, são realizadas mensalmente 04 encontros, sendo um no primeiro dia útil do mês, onde todos os colaboradores são convidados, e tem objetivo de repassar as metas e resultados conquistados no mês anterior, o repasse dos novos objetivos do mês, bem como informações diversas da agência. No decorrer do mês, outros encontros, normalmente semanais são realizados, mas estes, com foco direto nos objetivos da agência e as ações para melhor desempenho. Esta proximidade com a equipe de trabalho, regional e matriz, é de fundamental importância para o melhor desenvolvimento dos trabalhos e conseqüente atingimento dos resultados propostos CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES O mercado financeiro caracteriza-se por ser um mercado altamente competitivo, ferramentas de apoio que visem auxiliar e otimizar os recursos existentes, além de elevar o desempenho da empresa são muito importantes. Considerando as pesquisas bibliográficas e principalmente as observações efetuadas no dia-a-dia da empresa, foi possível analisar e avaliar a importância do Planejamento Estratégico além dos Planos Táticos e Operacionais bem como aspectos de Gestão Empresarial, que vem sendo utilizados adequadamente na agência. Destaca-se o plano de metas anual e mensal, que a agência o utiliza como base para executar suas ações em busca do

12 atingimento dos resultados. Ao se analisar a problemática inicial apresentada, percebe-se que o estudo foi de grande valia, pois entende se que os objetivos do estudo foram alcançados, demonstrando que a aplicação dos planejamentos abordados podem sim fazer a diferença para o atingimento dos resultados propostos. Um ponto forte, é que todos os colaboradores da agência compreendem o como planejar ações é importante e o quanto auxilia no dia-a-dia da busca das metas e objetivos propostos, onde existe disposição para aplicação das teorias estudadas. Mas é preciso maior difusão do planejamento para todos os colaboradores visando conhecer o aspecto de empresa dentro de empresa. Por fim, é importante que os gestores da cooperativa bem como, os gestores de agência e colaboradores de nível hierárquico inferior, compreendam a importância do tema estudado, bem como das condições e até limitações do que foi abordado, e que utilizar boas ferramentas administrativas, gerenciais e de negócios, estão se tornando cada vez mais o grande diferencial para as empresas que permanecem e são diferenciadas independente do mercado de atuação. 12

13 13 REFERÊNCIAS BANCO CENTRAL DO BRASIL. Sistema financeiro nacional. Disponível em: < Acesso em 22 de março de BLUCREDI, COOPERATIVA DE ECONOMIA E DE CREDITO DE LIVRE ADMISSÃO DE ASSOCIADOS DOS VALES DO ITAJAÍ, E ITAPOCÚE DO LITORAL NORTE DE SANTA CATARINA : Acesso em 22 de março de CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 5. ed. São Paulo: Makron Books, MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica: 6 ed. São Paulo: Atlas, MEINEN, Ênio e outros. Cooperativas de Crédito no Direito Brasileiro. 2 ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, MEINEN, Ênio. O cooperativismo de crédito ontem, hoje e amanha/ Ênio Meinen, Márcio Port Brasília: CONFEBRAS, 2012; MOSSIMANN, Clara P. e FISCH, Sílvio. Controladoría: Seu papel na administração de empresas. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Excelência na Administração Estratégica. 1 ed. São Paulo: Atlas, PORTAL DO COOPERATIVISMO DE CRÉDITO, Acesso em 22/03/2013. THOMPSON, A. A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratégico: elaboração, implantação e execução. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2007.