Reunião APIMEC. São Paulo, 1 de dezembro, 2009 TOR 1

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1 Reunião APIMEC São Paulo, 1 de dezembro, 2009 TOR 1

2 Disclaimer Esta apresentação pode incluir declarações que representem expectativas sobre eventos ou resultados futuros de acordo com a regulamentação de valores mobiliários brasileira e internacional. Essas declarações estão baseadas em certas suposições e análises feitas pela Companhia de acordo com a sua experiência e o ambiente econômico e nas condições de mercado e nos eventos futuros esperados, muitos dos quais estão fora do controle da Companhia. Fatores importantes que podem levar a diferenças significativas entre os resultados reais e as declarações de expectativas sobre eventos ou resultados futuros incluem a estratégia de negócios da Companhia, as condições econômicas brasileira e internacional, tecnologia, estratégia financeira, desenvolvimentos do setor têxtil, condições do mercado, incerteza a respeito dos resultados de suas operações futuras, planos, objetivos, expectativas e intenções e outros fatores assim descritos no Prospecto Preliminar arquivado na Comissão de Valores Mobiliários. Em razão desses fatores, os resultados reais da Companhia podem diferir significativamente daqueles indicados ou implícitos nas declarações de expectativas sobre eventos ou resultados futuros. Este material inclui declarações sobre eventos futuros sujeitas a riscos e incertezas, as quais baseiam-se nas atuais expectativas e projeções sobre eventos futuros e tendências que podem afetar os negócios da Companhia. Essas declarações incluem projeções de crescimento econômico, além de informações sobre posição competitiva, potenciais oportunidades de crescimento e outros assuntos. Inúmeros fatores podem afetar adversamente as estimativas e suposições nas quais essas declarações se baseiam. TOR 2

3 O Contexto Histórico TOR 3

4 Histórico do processo de consolidação da Springs Global no setor têxtil no Brasil e no Mundo Início da aceleração do crescimento Aquisição Artex/ Santista Aliança Estratégica Springs Criação Springs Global IPO Aquisição mmartan ? Expansão produtiva Verticalização Expansão internacional Reestruturaçã o US Crescimento Brasil e Argentina Novos caminhos estratégicos TOR 4

5 Durante os anos 90, o foco foi em ganho de escala através da ampliação do parque fabril Contexto Indústria de capital intensivo: necessidade de escala para ser competitiva Câmbio forte favorável para investimento em capacidade produtiva Principais iniciativas Expansão da produção: -Expansão da capacidade -Crescimento de vendas TOR 5

6 Em 98, com a compra das marcas Artex e Santista, a verticalização se estende para bens de consumo Contexto Margem Coteminas em tecidos com potencial de queda -Economias de escala já capturadas Indústria de confecção principais clientes Coteminas ineficiente e enfraquecida Fortalecimento do mercado de produtos de consumo acabados Principais iniciativas Aquisição das marcas Artex e Santista no Brasil e Arco-Iris e Fantasia na Argentina TOR 6

7 A partir de 2001, o foco foi em crescer no mercado externo Contexto Desvalorização do Real torna Brasil mais competitivo em exportações Início da abertura do mercado têxtil americano em preparação para a queda do regime de cotas (acordo multifibras) Principais iniciativas Aliança estratégica com a Springs em 2001: -Springs como canal único nos EUA -Coteminas como fornecedor preferencial Aquisição da Springs em 2006 cria a Springs Global TOR 7

8 Com a criação da Springs Global, o foco foi em reestruturar a empresa Contexto Com a união da Coteminas e Springs US, o foco da empresa passou a ser capturar sinergias da aquisição, principalmente migração do parque fabril americano, pouco competitivo. Principais iniciativas Transferência de 11 fábricas dos EUA para o Brasil, Argentina e México IPO Springs Global Reestruturação da Springs US: - Redução nos custos de SG&A de US$210 para $70 milhões - Nova estrutura, mais focada em fortalecer marcas Springs Foco 2010 no fortalecimento das marcas TOR 8

9 O maior foco em marcas já vem mostrando resultado Caso de sucesso: Reposicionamento da marca: consumidor alvo, nova logomarca Novas embalagens Produtos diferenciados Merchandising planejado Sucesso de vendas no Target durante piloto 1940 s 1950 s 1970 s 1980 s 1990 s 2000 s 2009 TOR 9

10 O maior foco em marcas já vem mostrando resultado Caso de sucesso: Reposicionamento da marca: consumidor alvo, nova logomarca Novas embalagens Produtos diferenciados No próximo ano, a Springs US deve insistir na estratégia atual: -Manter estrutura enxuta e com maior foco em marcas; -Testar canal direct-to-consumer -Acelerar crescimento em marcas: Merchandising planejado Sucesso de vendas no Target durante piloto TOR 10

11 Na América do Sul, finalizada a reestruturação, a Springs Global volta a crescer market share Contexto Perda temporária da capacidade de produção sacrifica nível de serviço a clientes Brasileiros Apreciação do Real e crescimento do mercado brasileiro torna o mercado interno mais atrativo Principais iniciativas Nova estratégia de crescimento no mercado interno: -Equipe de vendas -Portfólio de produtos -Processos e serviço ao cliente -Reposicionamento de marcas -Parceria com varejo TOR 11

12 Estratégia de crescimento Brasil: Fase ? Estratégia comercial Processos e serviço a clientes Portfólio de produtos Reposicionamento de Marcas Parceria com o varejo Segmentação de clientes Aumento da equipe de vendas Novo sistema de incentivos Equipe institucional Televendas/web Promotores Melhoria no nível de serviço Novo CD pequeno varejo Painel de controle Processo de planejamento de demanda Processo de desenvolvimento de produtos Lançamento de novos produtos Ajustes em atributos e embalagens Nova linha institucional Lançamento de complementos cama e travesseiros Segmentação dos consumidores Definição da imagem e valores da marca Plano de comunicação Ampliação do sortimento de produtos Modelos de parceria com key accounts - Espaço Artex e Santista - Co-gestão do PDV - Compartilhamento de informações TOR 12

13 Uma nova oferta de produtos, mais completa e competitiva, foi chave para os resultados Portfólio de produtos Lançamento de novos produtos - Prata - Mix & Match Ajustes em atributos Nova linha institucional - Artex e Santista Profissional Lançamento de complementos cama: - Colchas - Cobreleitos - Almofadas Lançamento da nova linha de utility bedding : - Travesseiros - Capas de colchão TOR 13

14 Estratégia de crescimento Brasil: Fase ? ? Estratégia comercial Portfólio de produtos Processos e serviço a clientes Reposicionamento de Marcas Parceria com o varejo Segmentação de clientes Aumento da equipe de vendas Novo sistema de incentivos Equipe institucional Televendas/web Promotores Lançamento de novos produtos Ajustes em atributos e embalagens Nova linha institucional Lançamento de complementos cama e travesseiros Melhoria no nível de serviço Novo CD pequeno varejo Painel de controle Processo de planejamento de demanda Processo de desenvolvimento de produtos Segmentação dos consumidores Definição da imagem e valores da marca Plano de comunicação Ampliação do sortimento de produtos Modelos de parceria com key accounts - Espaço Artex e Santista - Melhoria do PDV - Compartilhamento de informações TOR 14

15 Adicionalmente, foi desenhada uma estratégia para crescer o negócio na Argentina até 2012 Plano de crescimento Argentina Ampliação da oferta e reposicionamento das marcas - Alavancar portfólio do Brasil - Reposicionar as marcas Fantasia e Arco-Iris Crescimento nos Key Accounts Ampliação da distribuição no pequeno varejo Expansão da plataforma de fornecimento local para apoiar o crescimento TOR 15

16 A Springs Global pode crescer ainda mais suas vendas na América do Sul nos próximos 3 anos Vendas Indexadas Cameba Coteminas Vendas 2007= % % 147 Argentina Institucional Premium High Mid 50 Low Mass % vendas para regionais* 43% 54% ~60%(E) *Apenas Brasil Fonte: Painel de vendas Springs Global; Análises Bain TOR 16

17 Fortalecida a posição no mercado de Cameba, a Springs Global está pronta para novos caminhos Início da aceleração do crescimento Aquisição Artex/ Santista Aliança Estratégica Springs Criação Springs Global IPO Aquisição mmartan ? Expansão produtiva Verticalização Expansão internacional Reestruturaçã o US Crescimento Brasil e Argentina Novos caminhos estratégicos TOR 17

18 Acreditamos que o próximo passo é a expansão da MMartan Início da aceleração do crescimento Aquisição Artex/ Santista Aliança Estratégica Springs Criação Springs Global IPO Aquisição mmartan ? Expansão produtiva Verticalização Expansão internacional Reestruturaçã o US Crescimento Brasil e Argentina Expansão da mmartan TOR 18

19 A expertise mmartan pode ser alavancada Modelo comprovado de sucesso Experiência de compra diferenciada Boa gestão do PDV Rentabilidade alta Alto potencial para criação de valor Crescimento acelerado de lojas Alto retorno do capital investido Upside para Springs Global Expertise em produtos aplicada no reposicionamento da marca Artex TOR 19

20 Grupo mmartan O Grupo mmartan Ltda., é detentor da marca mmartan para o Brasil, EUA, Canadá, Europa e Ásia. Possui ainda em seu portifólio as marcas: Casa Moysés - Comercializada com exclusividade na rede de lojas mmartan Brasil Rossini Biancheria - Marca High Quality para o mercado Americano e Europeu La Mari - Marca comercializada na bacia do Caribe e América Latina TOR 20

21 Conceito mmartan m m a r t a n C a m a, M e s a e B a n h o Riqueza de detalhes, conforto e diferenciação uma moda que veste a casa de consumidores dinâmicos, exigentes e sintonizados com o mundo. Um conceito que inspira um mix de produtos que vai do casual, passando pelo clássico, até as últimas tendências da moda, atendendo aos mais diversos gostos e estilos Produtos desenvolvidos com uma preocupação além do conforto e qualidade, com estilos que respeitam as mais diferentes personalidades do consumidor brasileiro TOR 21

22 Consumidor mmartan Um consumidor exigente e bem informado, atualizado com as últimas tendências da moda e cada vez mais preocupado com o bem-estar e a qualidade de vida. O cliente mmartan respeita sua individualidade sem abrir mão da qualidade. São mulheres e homens com perfil A/B. TOR 22

23 Lojas mmartan lojas em 1/12/09 1 loja virtual lojas a inaugurar ainda em TOR 23

24 O crescimento nos últimos anos foi impulsionada pela expansão de lojas Canais Alt. Franquias Lojas Próprias Tam. Médio (m²) # Lojas Fonte: mmartan TOR 24

25 Highlight Financeiro (3T09) (R$ milhões) 3T09 3T08 % Variação Receita líquida 600,8 698,1 (13,9%) Custo dos produtos vendidos (514,1) (609,3) (15,6%) Lucro bruto 86,7 88,8 (2,4%) (% sobre vendas líquidas) 14,4% 12,7% - Despesas de vendas (52,1) (38,9) 33,9% Despesas gerais e administrativas (35,9) (38,3) (6,3%) Resultado operacional antes dos impostos 6,6 (82,9) - Lucro líquido 14,2 (56,8) - Dívida líquida 217,8 386,1 (43,6%) Vendas líquidas, no montante de R$600,8 milhões, no 3T09, foram 13,9% abaixo das vendas líquidas do 3T08. Ainda que tenha ocorrido significativo aumento no volume de vendas de produtos de cama, mesa e banho no Brasil, ele não foi suficiente para neutralizar a grande redução de volumes na América do Norte. Margem bruta aumentou de 12,7%, no 3T08, para 14,4%, no 3T09. Lucro líquido de R$14,2 milhhões no 3T09 e de R$38,0 nos primeiros nove meses de Deespesas de vendas aumentaram devido à inclusão das despesas comerciais da nossa subsidiária indireta mmartan a partir de maio de O decréscimo das despesas gerais e administrativas deve-se, principalmente, ao esforço de racionalização empreendido pela empresa. Excluídas as debêntures subscritas integralmente pela controladora da Sociedade, a dívida líquida decresceu R$168,3 milhões, passando de R$386,1 milhões, no 3T08, para R$217,8 milhões, no 3T09 e decresceu R$28,5 milhões, passando de R$246,3 milhões, no 2T09, para R$217,8 milhões, 3T09. TOR 25

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