UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM METODOLOGIA LEAN MAUFACTORING E SUAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS Por: Marcus Vinicius Oliveira Santos Orientador Prof. Nélsom Magalhães Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM METODOLOGIA LEAN MANUFACTORING E SUAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Engenharia de Produção. Por: Marcus Vinicius Oliveira Santos

3 3 AGRADECIMENTOS Há Deus, aos amigos André Quinhones, Luciene, Pedro Leonardo, Sérgio Miguel.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico a Deus, minha esposa Cristina, meus pais, irmãos e sobrinhos.

5 5 RESUMO O estudo em questão vem mostrar um pouco da realidade do mercado financeiro, porque as empresas para serem sólidas no mercado, precisam atender as necessidades e expectativas dos seus clientes sem elevar seus custos de uma forma geral. Com a aplicação da metodologia Lean Manufacturing e suas ferramentas, as empresas passam a ter mais flexibilidade, qualidade, segurança, motivação dos colaboradores e capacidade para inovação. Em contra partida podem- se diminuir seus custos, eliminar as perdas durante o processo, diminuir seus estoques, ou seja, eliminando todos os desperdícios em seu processo produtivo.

6 6 METODOLOGIA A metodologia usada nesta investigação pretende transpor a teoria para aplicação prática. Para isso foi necessário, primeiramente, a integração numa indústria de embalagens de vidro. Segundo passo foi um estudo exaustivo do tema, de modo a efetuar um enquadramento teórico afim de capacitação, para aplicação prática dos conhecimentos adquiridos em ambiente real. Para tal foi feito uma revisão bibliográfica de livros, diálogos com profissionais da área (Black belts e Green belts). Após conhecimentos adquiridos sobre o tema, procedeu-se á seleção de um processo construtivo com potencial de melhoria, e assim foram sugeridas algumas ferramentas do Lean Manufacturing.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - A História 11 CAPÍTULO II - O Que é O Lean Manufacturing? 17 CAPÍTULO III Apresentação e Análise de Caso 34 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39 ÍNDICE 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO 43

8 8 INTRODUÇÃO Com a globalização, muitas são as dificuldades que as empresas vêm enfrentando para manter-se no mercado industrial como: lidar com a concorrência, promover a aceitabilidade de seu produto, produzir com qualidade, manter preços mais acessíveis, buscar a melhoria contínua nos processos e adotar uma filosofia de trabalho que seja de fácil interpretação dos empregados. Com todos estes quesitos a serem alcançados, torna-se indispensável o emprego de estratégias que além de facilitar a produção, manutenção e sustentação da mesma, também estimule seus funcionários, ensinando-os a reduzir custos. Com esta proposta surgiu a filosofia lean manufacturing (produção enxuta), também conhecido como sistema Toyota, que tem como conceito pioneiro apresentado pela empresa japonesa um método que muitas outras empresas adotaram como cultura operacional, onde concentram-se em reduzir os custos e o tempo de espera. Seu foco é na otimização dos recursos através da eliminação das atividades que não agregam valores (desperdícios); ou reprocesso nas correntes totais de abastecimentos e conseqüêntemente alcançando os objetivos propostos. Womack (1998), define lean manufacturing como uma abordagem que busca uma forma de melhor organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual e possível fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforço humano, menos tempo,etc.). Daí nasceu o interesse por este estudo, visando, testar, se com a aplicação da metodologia Lean manufacturing ou produção enxuta, é possível melhorar a capacidade das empresas e assim render mais gastando menos. Ferro (2002) afirma que a sociedade vive em um momento de competitividade causada pela eficácia das operações empresariais, e uma das mais fortes ferramentas da indústria é a produção enxuta. Sendo esta capaz de ajudar a função produção a cumprir seu papel estratégico dentro da

9 9 organização, fazendo com que ela consiga a atender seus cinco objetivos básicos: fazer certo as coisas, fazer as coisas com rapidez, fazer as coisas em tempo certo, mudar o que faz e fazer o mais barato possível. Sendo assim o problema levantado nesta pesquisa é que hoje para as empresas se tornarem sólidas no mercado financeiro, precisam atender as necessidades e expectativas dos seus clientes, sem elevar seus custos de uma forma geral, contudo, isto não é uma tarefa fácil, mas seria a metodologia Lean manufacturing realmente eficaz para o sucesso empresarial? Para realização desta pesquisa o método utilizado será investigativo de caráter bibliográfico, tendo como objeto empírico o sistema Lean Manufacturing onde faremos um estudo de caso de uma empresa que se encontrava numa situação desfavorável e que adotou tal ferramenta, apontando as mudanças e apresentando o resultado alcançado. Como base teórica, utilizamos autores como Womack e Jones: A mentalidade enxuta nas empresas; Werkema: Lean Seis Sigma. Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing; Hines e Taylor: Guia para Implementação da Manufatura Enxuta; Lixer: O modelo Toyota:14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo e outros que ao longo desta pesquisa serão foram mencionados na referencia bibliográfica. A importância deste estudo e levar aos futuros profissionais da área conhecimentos que os faça entender os principais desafios a serem superados na engenharia de produção e adotar os melhores recursos para a melhoria e o sucesso da mesma. No que diz respeito à apresentação, este trabalho encontra-se organizado em três capítulos, sendo o primeiro: Um Passeio Histórico, onde fazemos uma síntese de como surgiu a ferramenta Lean Manufacturing, o segundo capitulo intitulado: O que é Lean Manufacturing? Onde apresentaremos algumas ferramentas e todas as áreas onde são utilizadas e como são utilizadas. Já o terceiro capítulo denominado: Análise e Apresentação de Caso, no qual tratamos de verificar quais as principais mudanças adquiridas pela instituição após a implementação da ferramenta e

10 10 se houve ou não mudanças favoráveis, comprovando a eficácia da teoria Lean Manufacturing na pratica. Após a análise, em nossa conclusão faremos um parecer com as impressões gerais obtidas através da pesquisa.

11 11 CAPÍTULO I UM PASSEIO HISTÓRICO NO LEAN MANUFACTORING Antes de adentrarmos no tema proposto neste trabalho, que o é o Lean Manufacturing, faz-se necessário conhecermos um pouco de sua história o que faremos nas linhas a seguir. 1.2 A Criação do Sistema Toyota Quando Henry Ford criou a linha de produção, o mundo ficou extasiado. Foi uma verdadeira revolução para a época. Todos os conceitos e concepções utilizados por Ford foram extremamente bem difundidos em sua fábrica: os operados tinham as ferramentas em um local de fácil acesso, fazendo cada um uma única tarefa etc. Por conta disso, ele conseguiu aumentar a produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa e que, por muitos anos, acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o ocidente do planeta. Já naquela época, Ford em seu livro Today and Tomorrow (*1921) falava sobre algo que viríamos a conhecer mais tarde como Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que o estoque é um desperdício. Ele também apresenta um conjunto de técnicas e métodos com o objetivo de eliminar o desperdício em todos os aspectos da produção, definindo como desperdício toda a atividade na organização que não contribui como o objetivo principal da empresa que é ganhar dinheiro. O Lean Manufacturing ou (Sistema Toyota de Produção) foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, deve-se antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indústria automobilística. O entusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no iníciodoséculo, Toyoda Sakichi foi para os EUA pela primeira vez em 1910, quando foi visitar a indústria automobilística que estava começando a fabricar o modelo T da

12 12 Ford. A popularidade dos carros da Ford estava em alta e muitas empresas queriam produzi-los. No ano de 1926, Toyoda Sakichi ( ) fundava a Toyoda Spinning & Weaving e a Toyoda Automatic Loom Works Ltda. Em 1929, a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi esteve em visita técnica às fábricas da Ford também nos Estados Unidos. Como decorrência deste entusiasmo e da crença de que a indústria automobilística em breve se tornaria o carro-chefe da indústria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda, para que em 1937, fundassem a Toyota Motor Company. Em 1932, o recém-formado engenheiro mecânico Taiichi Ohno integrou-se à Toyoda Spinningand Weaving, onde permaneceu até ser transferido para a Toyota Motor Company Ltd. em Tendo recebido total poder de Kiichiro Toyoda, então presidente do grupo, Ohno começou a introduzir mudanças nas linhas de fabricação da fábrica Koromo da Toyota Motor Company em1947. A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais. Porém, com a entrada do Japão na II Guerra Mundial acabou frustrando os seus planos. Com o término da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veículos, porém qualquer análise menos pretensiosa indicava que a distância que a separava dos grandes e os competidores americanos, eram simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer que nesta época, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mãode-obra dos japoneses. Segundo Ghinato (2000) serviu para acordar e motivar os japoneses a alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceu, anos mais tarde. O sucesso do sistema de produção em massa da Ford inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Company, tentou por vários anos,

13 13 sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford. Até que em 1956 o então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizado e as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários. O fato da produtividade americana, ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas. Fez, então, uma conexão entre supermercado e Just in Time (JIT), surgindo à idéia do sistema kanban, que levou dez anos para se estabelecer por completo na Toyota Motor Company. Em 1963, configurou-se o início do kanban externo, ou seja, com partes entregues pelos fornecedores. Na década de 70 a Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir da crise do petróleo, que impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes da produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Company, emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeita mentes para novas regras. A urgência na redução dos custos de produção fez com que todos os esforços fossem concentrados na identificação e eliminação das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual está estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Company. É inegável que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prática o princípio da redução dos custos através da completa eliminação das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o próprio TPS. No entanto, o TPS não deve ser interpretado como sendo essencialmente o

14 14 JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangência e potencialidade. O JIT é nada mais do que uma técnica de gestão incorporada à estrutura do lean Manufacturing que ao lado do Jidoka, ocupa a posição de pilar de sustentação do sistema. Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de Produção. O TPS com seus dois pilares JIT e Jidoka e outros componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o objetivo da Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor tempo possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação fundamental da gerência. A expressão em inglês "Just-In-Time" foi adotada pelos japoneses, mas não se consegue saber com precisão a partir de quando ela começou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expressão na indústria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indústrias montadoras. Portanto, já seria um termo conhecido e amplamente utilizado nas indústrias antes das publicações que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da idéia de Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a automobilística, o ideal seria ter todas as peças ao lado das linhas de montagem estivessem no momento exato de sua utilização. Sendo assim, qual a melhor maneira de definirmos Just-In-Time? A referida expressão significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT é identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. Para Uhlmann (1997), posteriormente o conceito de JIT se expandiu, e hoje é uma filosofia gerencial que procura não apenas eliminar os desperdícios, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em tempo de atenderem às necessidades de produção, ao contrário da abordagem tradicional de produzir

15 15 para caso as partes sejam necessárias. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais. Para LARA JR., (1990) O just-in-time é uma estratégia de produção com o objetivo de reduzir custos totais e melhorar a qualidade do produto, visando obter uma racionalização da produção e em termos de utilização de materiais no processo, significa a peça certa, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do tempo de produção. A implementação de um fluxo contínuo na cadeia de agregação de valor normalmente requer a reorganização e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) onde as máquinas e recursos estão agrupadas de acordo com seus processos (ex.: grupo de retíficas, grupo de prensas, etc.) para células de manufatura compostas dos diversos processos necessários à fabricação de determinada família de produtos. A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em células de manufatura é somente um pequeno passo em direção a emplementação da produção enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contínuo é a capacidade de emplementação um fluxo unitário (um a um) de produção, onde, no limite os estoques entre processos sejam completamente eliminados. Desta forma garantimos a eliminação das perdas por estoque, perdas por espera e obtemos a redução do tempo de espera na produção. Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficiência na linha de fabricação: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o número de trabalhadores. Em um mercado discreto, como o mercado doméstico japonês há Época, era evidente que o incremento na eficiência só poderia ser obtido a partir da diminuição do número de trabalhadores. A partir daí, Ohno procurou organizar o layout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 máquinas ao longo do ciclo de fabricação, conseguindo com isso, aumentar a eficiência da produção de 2 a 3 vezes. Por em execução esta nova forma de organização exigiu de Ohno levantou a seguinte questão: Por que um funcionário na Toyota Motor

16 16 Company é capaz de operar apenas uma máquina enquanto na fábrica têxtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automáticos? A resposta era exatamentente porque as máquinas na Toyota não estavam preparadas para parar automaticamente, quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse. A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às máquinas da Toyota Motor Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou autonomação, como também é conhecido. Na verdade, a palavra jidoka significa simplesmente automação. Ninbennoaru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a máquina é dotada de inteligência e toque humano. Ainda que o jidoka esteja freqüentemente associado à automação, ele não é um conceito restrito às máquinas. No Sistema Toyota de Produção, jidoka é ampliado para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. A idéia central é impedir a geração e propagação de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produção. Quando a máquina interrompe o processamento ou o operador pára a linha de produção, imediatamente o problema torna-se visível ao próprio operador, aos seus colegas e à sua supervisão. Isto desencadeia um esforço conjunto para identificar a causa fundamental e eliminá-la, evitando a reincidência do problema e conseqüentemente reduzindo as paradas da linha. Hoje a Toyota é espelho para muitas indústrias, não só para as automobilísticas, mais sim para todo ramo manufatureiro.

17 17 CAPÍTULO II O QUE É O LEAN MANUFACTORING? Lean Manufacturing é um revolucionário sistema oriental que possui uma dimensão fundamental: requer menores recursos, maximiza a eficiência e a produtividade e, principalmente, maximiza a flexibilidade, sendo mais ágil, inovadora e capaz de enfrentar as exigências do mercado competitivo. O Pensamento Enxuto é uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém precise utilizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo um retorno imediato sobre os esforços para transformar desperdícios em valor. È uma forma de criar novos trabalhos em vez de simplesmente demitir funcionários na busca pela eficiência. Mas trabalho que efetivamente agregam valor. Eliminam-se desperdícios e não empregados. O termo Lean é relacionado como um processo genérico de gerenciamento derivado do Sistema Toyota de Produção. Lean significa principalmente eliminar desperdícios ou atividades que não acrescentam valor numa linha de produção ou em qualquer outro processo. Na medida em que não se gera desperdícios ou atividades sem valor, a eficiência é maior, os custos são menores e a satisfação do cliente é maior. O lean que tem como base ou foco a metodologia eliminar principalmente as sete despesas mortais inerentes a cada processo. Para Ohno (1997) a eliminação de desperdícios e dos elementos desnecessários a fim de reduzir custos; sua idéia básica é conseguir produzir apenas o necessário, no momento e quantidade certa.

18 18 Werkema (2006) O Lean Manufacturing é uma iniciativa, que busca eliminar os desperdícios decorrentes na linha de produção, ou seja, excluir tudo que não agrega valor para seu cliente e imprimir velocidade na empresa. 2.1 Desperdícios Nakagawa (1993) conceitua desperdícios toda forma de custo que não adiciona qualquer valor ao produto sob a ótica do cliente. Por esta definição, contar e estocar partes componentes, qualquer forma de inspeção, testes, transportes, preenchimento de controles internos, perdas durante o processo, atividades de reprocessamento e atendimento de garantias, etc. Seriam formas de desperdícios. Segundo Womack e Jones (2003): shingo (1996) e Hines e Taylor (2000), classificam os setes desperdícios como: - Excesso de produção - Tempo de espera - Transporte - Processos inadequados - Excesso de estoque - Movimentação desnecessária - Defeitos de qualidades Excesso de Produção Produzir excessivamente ou cedo de mais, acaba resultando em fluxos irregulares de materiais ou excesso de estoque. Dos sete desperdícios, a perda por excesso de produção é a que causa maior prejuízo. Ela tem como características esconder as outras perdas e é a mais complicada de ser eliminada durante o processo. Esta perda é proveniente da falta de diálogo entre a área comercial e programação de produção.

19 19 Para Ghinato (2000), o tempo elevado de preparação de equipamentos e máquinas, erro no controle da produção, qualidade e tempo de espera, etc. Teremos consumo desnecessário de matéria-prima e estoque elevado. Para Shingo, (1996) existem dois tipos de despesas com excesso de produção: perda por produzir demais (superprodução por quantidade) e perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação). Excesso de Produção por Quantidade È a perda por produzir além do volume programado ou requerido (sobra peça/ produtos). Este tipo de perda está fora de questão quando se aborda a superprodução no sistema Toyota de Produção. È um tipo de perda inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota. Excesso de Produção por antecipação È a perda decorrente de uma produção realizada antes do momento necessário, ou seja, as peças/ produtos fabricados ficarão estocadas aguardando a ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção. Tempo de Espera O desperdício com tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeção é executado, ou seja, formando filas ao longo das linhas de produção. O lote acaba ficando estacionado á espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produção. Para Hines e Taylor (2000), as perdas por espera representam longos períodos de ociosidades das pessoas, máquinas e informações, resultando em fluxos mal definidos.

20 20 Suas principais causas são: avaria de equipamentos, mudança de ferramentas, atrasos ou faltas na matéria-prima ou mão-de-obra e interrupção de seqüencia de operação. Podemos destacar basicamente três tipos de perda por espera: - Perda por espera no processo - Perda por espera do lote - Perda por espera do operador Tempo de Espera no Processo O lote inteiro aguarda o término da operação que está sendo executada no lote interior, até que a máquina, dispositivos e ou operadores estejam disponíveis para início da operação (processamento, inspeção ou transporte). Tempo de Espera do Lote È a espera que cada peça componente de um lote é submetida até que toda peça, do lote tenham sido processadas para, então, seguir para o próximo passo ou operação. Tempo de Espera do Operador Ociosidade gerada quando o operador é forçado a permanecer junto à maquina, de forma a acompanhar ou monitorar o processamento do início ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operações. Transporte O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custo, pois em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de

21 21 fabricação de um item. As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transportes são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações de layout que dispensem ou eliminem as movimentações de materiais. Somente após esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que então, as melhorias nas operações de transportes são introduzidas. É o caso da aplicação de esteiras rolantes, transportadores aéreos, braços mecânicos, talhas, pontes rolantes. Conforme Lixer (2005), o transporte é uma atividade que não agrega valor, e deve ser vista como uma perda que deve ser minimizada. Processos Inadequados Para Ghinato (2000), são parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/ serviço. Esta perda pode classificar como perda no próprio processamento, situações em que o desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal. Podemos citar o exemplo de a baixa velocidade de corte de um torno por problemas de ajuste de máquina ou manutenção. Excesso do Estoque É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate às perdas por estoque é a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques são encarados como um mal necessário. O Sistema Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos estoques intermediários como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trás dos estoques como: - Ocultar problemas da qualidade, pois o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo, rompendo o fluxo do processo como um todo.

22 22 - Ocultar os problemas de quebra de máquina, permitindo a manutenção do fluxo contínuo de produção, mesmo com quebra de máquina, o que estimula grandemente a atitude de postergação da correção dos problemas e a degradação da própria manutenção, bem como de seus resultados. - Aumentar os problemas de preparação de máquinas (setup), uma vez que os lotes grandes compensam e trazem embutidos em seus custos tanto a ineficiência, quanto os altos custos de preparação das máquinas. Para Corrêa e Corrêa (2006), comenta que os estoques, além de esconderem outros tipos de desperdícios, significam perda de espaço e investimento. Movimento Desnecessário As perdas por movimentação são os desperdícios presentes na mais variadas operações do processo produtivo. Relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através das melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da mecanização de operações, transferindo para a máquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, Val alertar que a introdução de melhorias nas operações via mecanização, é recomendada somente após terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação do operário e eventuais mudanças nas rotinas das operações. Para Ghinato (2000) a introdução de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operação em 10 a 20%. Para Corrêa e Gianesi (1996), a eliminação de perda por movimento, reduz os tempos de operação, o uso intensivo do estudo de tempos e métodos, contribui para padronização das tarefas e aumento da qualidade e produção. Defeitos de Qualidade

23 23 A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e que por esta razão não satisfaçam os requisitos de uso. No Lean Manufacturing, a eliminação das perdas por fabricação de produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos de controle na fonte, ou seja, junto à causa raiz do defeito. Para Corrêa e Corrêa (2006), produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, disponibilidade de equipamentos, disponibilidade de mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos. O que devemos fazer para combater esses desperdícios? Produzindo o que o cliente deseja e na quantidade desejada, entregando na data requerida pelo cliente, com menor custo e com qualidade que supere as expectativas do cliente. Para que isso aconteça, devemos reduzir drasticamente os estoques, produzir com qualidade na primeira vez (não pode haver retrabalhos), diminuir as distâncias do percurso das peças, utilizar profissionais treinados e satisfeitos com o seu trabalho e utilizar equipamentos adequados para cada passo do trabalho. Pensando em combater estes desperdícios foi criado o antídoto dos mesmos, o pensamento enxuto.

24 Princípios do Lean Manufacturing Para Womack e Jones (2003), o poderoso antídoto para o desperdício é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar as atividades sem interrupções, de forma mais eficaz. Princípios Do Lean - Valor; - Fluxo de Valor; - Fluxo Contínuo; - Produção Puxada; - Perfeição. Valor O Valor é o ponto de partida. Podemos começar com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas, oferecidas a preços específicos, através do diálogo com clientes específicos. Para se fazer isto, é preciso ignorar os ativos e as tecnologias existentes e repensar as empresas com base em uma linha de produto com equipes de desenvolvimento de produtos forte no mercado, com dedicação. Werkema (2006), o valor normalmente é definido pelo cliente final, apesar de serem criadas pelo produtor. Então as empresas determinam o que fazer: reduzir custos e melhorar a qualidade. Fluxo de Valor São todos os passos necessários para a produção de um produto através do fluxo total de valores para destacar as perdas sem adição de valor.

25 25 Werkema (2006) Dividir a cadeia produtiva em três: aquelas que realmente geram valor; aquelas que não geram valor, mas são importantes no processo da qualidade; e as que não agregam valor sendo refugadas. Fluxos Contínuos Devemos dar fluidez para os processos e atividades restantes. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos e do processamento de pedidos e na diminuição do estoque. Wekema (2006), ter a capacidade de desenvolver, produzir rapidamente dá ao produto uma pontualidade: a empresa pode atender as necessidades e expectativas dos clientes instantaneamente. Produção Enxuta Produzir o que os clientes (internos e externos) precisam no tempo certo, ou seja, só fazer o que for solicitado pelo cliente. Puxar é um método para controlar a produção entre dois processos, e deve ser feita de acordo com o consumo real do cliente, e não de acordo com uma previsão de consumo. Werkema (2006), as empresas não empurram mais os produtos ao consumidor, através de descontos. O consumidor passa a puxar a produção, diminuindo o estoque e dando valor ao produto. Para Rother e Shook (1999), o objetivo de colocar um sistema puxado é ter uma maneira de dar a ordem exata da produção ao processo anterior, sem prever a demanda do processo posterior.

26 26 Perfeição A perfeição deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes nos quais todos os membros de cadeia (montadores, fabricantes, de diversos níveis, distribuidores e revendedores), tenham conhecimento profundo do processo, como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente formas de criar valor. Para Shingo (1996), desperdícios é qualquer ação que agregue tempo, esforço, custo, Mas não agregue valor ao produto final. 2.3 Ferramentas do Lean Antes de estudarmos cada ferramenta, precisamos entender que antes de usarmos cada uma delas, precisamos da implementação eficaz dos conceitos associados ao Lean Manufacturing, que exige uma mudança cultural dentro da empresa, e uma postura para querer mudar. A filosofia é uma inovação na gestão de operações e toda inovação começa pela mente. A seguir estudaremos algumas ferramentas dentro do Lean Manufacturing Poka-Yoke É a criação de um dispositivo que impedem com que causas especiais resultem em defeitos ou barateiam a inspeção de cada item produzido, para determinar se é aceitável ou defeituoso. Este conceito faz parte do Lean Manufacturing e foi desenvolvido primeiramente por Shingo, a partir do principio do não-custo. Sua capacidade de encontrar erros é essencial, pois não sabemos a causa dos defeitos encontrados nos processos imperfeitos. Os defeitos resultam os erros não identificados ou não se faz nada para corrigi-los. Esses defeitos são a principal

27 27 causa de reclamações de clientes e a criação de muitos custos escondidos para o produto. Segundo Shingo (1996), a inspeção sucessiva, auto-inspeção da fonte pode ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-Yoke. O Poka- Yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico. Existem duas maneiras onde o Poka-Yoke pode ser usado para corrigir erros: método de advertência e método de controle. - Método de Advertência é quando temos na linha de produção, uma baixa incidência de defeitos e possíveis de serem corrigidos. - Método de Controle é o dispositivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. Para shingo (1996), temos três tipos de Poka-Yoke de controle: método de contato, conjunto e etapas. - Método de contato: identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato entre os dispositivos e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto. - Método de contato: determina se um dado número de atividades previstas, serão executada. - Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações por um dado procedimento S É uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um planejamento sistemático de classificação, ordem, limpeza, permitindo assim imediato maior produtividade, segurança, clima organizacional, motivação dos funcionários e como conseqüência melhorar a competitividade na organização. O 5S é um processo ou método para criar e manter um lugar de trabalho organizado, limpo, seguro e de alto rendimento. Sua metodologia é de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificar materiais e espaços e a manutenção e melhorias do próprio 5S.

28 28 Podemos classificar os 5S como: Seiri, Seiton, Seizo, Seiketsu e Shitsuke. - Seiri (organizar) é o senso de utilização. Tudo que não for necessário para atividade deve ser removido do local de trabalho. - Seiton (arrumação) é o senso de tudo no seu lugar. Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo necessária, seja encontrada facilmente. - Seizo (limpeza) é o senso de que a limpeza é fundamental para a melhoria. Um local de trabalho limpo transmite a mensagem de que ali se trabalha com qualidade. - Seiketsu (padronização) é o senso de conservação, pois a definição de padrões é fundamental para a manutenção dos progressos alcançados no grupo. - Shitsuke (disciplina) é o senso de responsabilidade, já que o treino com os padrões definidos pelo grupo é fundamental para o cumprimento dos compromissos assumidos. Disciplina significa trabalhar conscientemente através de regras e normas de organização, arrumação e limpeza. Os benefícios dos 5S são: sentimento de posse do local de trabalho; facilita a melhoria para manutenção; melhora a produtividade; aumenta a segurança e as condições de higiene e saúde; temos mais espaço nos locais de trabalho Kanban Segundo Pace (2003) Kanban significa cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma industria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais que estejam vazios demarcados. Colocam-se o Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peça. Quando for recebido o

29 29 cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça. A administração da produção é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Para Slack (1996), a produção é o principal foco dentro das organizações, pois é dela que vem o objetivo a ser alcançado na empresa. A função produção se preocupa principalmente, com os seguintes assuntos: - Estratégia da produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo. - Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços. - Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. - Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta. - Ergonomia - Estudos de tempo e movimentos - Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e seqüência. - Planejamento e controle de projetos Podemos citar três tipos de Kanban: o eletrônico; produção e movimento. Kanban Eletrônico ou E-Kanban Embora o sistema kanban físico seja o mais conhecido, na maioria das empresas têm adotado o Kanban eletrônico. O sistema eletrônico permite a sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a cadeia de fornecimento. Esse sistema tem como objetivo eliminar problemas comuns á utilização do sistema físico de Kanban como a perda dos cartões e a atualização dos quadros.

30 30 Kanban de Produção È o sinal, normalmente cartão ou caixa, que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Os cartões circulam entre o processo fornecedor e o cliente, sendo fixado junta a peça após a produção e só retiradas após o consumo do cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e conseqüentemente a reposição do item consumo. Kanban de Movimento Também conhecido como Kanban de transporte normalmente um cartão diferenciado do Kanban da produção que autoriza a movimentação das peças entre processo fornecedor e o processo cliente quando houver. O Kanban puxa a produção e dita o ritmo de produção para atender as demandas Kaizen Uma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a participação dos empregos, pela qual cada processo é continuamente avaliado e melhorado em termos de tempo, recursos, qualidade e outros aspectos relevantes do processo. Kaizen (mudança para melhor). Esta prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. Estas empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do principio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, seja em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos. O que não podemos confundir os acontecimentos Kaizen com a ferramenta Kaizen, porque não têm mesmo significado.

31 31 - Acontecimento Kaizen: são eventos participativos, por grupos específicos e orientados para um único assunto (projeto). - O Kaizen pelo contrário tem a intenção de ser incorporado como uma abordagem normal, permanente e diária á melhoria de todo o fluxo de valor. Ambas as abordagens são utilizadas no lean TPM (Manutenção Total Preventiva) Ela pode ser considerada como a ciência médica das máquinas. TPM é um programa de manutenção que envolve um conceito recém-definido para manutenção de instalações e equipamentos. O objetivo do programa TPM é aumentar significativamente a produção, enquanto, ao mesmo, tempo, aumentar o moral dos funcionários e satisfação no trabalho. A TPM traz de manutenção em foco uma parte necessária e de importância vital para o negócio. Alguns dos motivos para adotarmos a TPM como ferramenta. - Adoção de abordagem de ciclo de vida para melhorar o desempenho global de equipamentos de produção. - Melhorar a produtividade dos trabalhadores altamente motivados que é conseguido pelo alargamento do trabalho. - A utilização de voluntários e atividades em pequenos grupos para identificar a causa da falha de plantas, e possíveis modificações nos equipamentos.

32 32 Benefícios diretos da TPM para a indústria. - Aumentar a produtividade. - Retificar as reclamações dos clientes. - Redução os custos de fabricação. - Satisfazer as necessidades dos clientes em 100%. - Reduzir os clientes. - Seguir as medidas de controle da poluição. Podemos citar alguns itens como benefícios indiretos da TPM. - Maior nível de confiança entre funcionários. - Manter o local de trabalho limpo. - Atingir metas, trabalhando como equipe. - Compartilhar conhecimento e metas. Podemos dividir a TPM em: Manutenção de repartição, manutenção preventiva, manutenção corretiva e prevenção de manutenção. Manutenção Repartição Significa que as pessoas esperam até que o equipamento falhe para que só assim possa realizar o reparo. Tal coisa poderia ser usados, quando, a falha do equipamento não afete significativamente as operações, a produção ou gerar qualquer perda significativa além do custo de reparação. Manutenção Preventiva É uma manutenção diária (limpeza, inspeções de lubrificação e reaperto), projetos para manter o estado dos equipamentos em bom estado e prevenir falhas através da prevenção da deterioração. É divido em manutenção periódica e manutenção preditiva.

33 33 - Manutenção Periódica: manutenção do tempo, como base consiste em inspecionar periodicamente, manutenção e limpeza de equipamentos e substituição de peças para impedir a falha subida e problemas de processo. - Manutenção Preditiva: este é um método no qual a vida útil do equipamento, em parte importante é previsto, com base em inspeção e diagnóstico, a fim de usar as peças até o limite de sua vida útil. Em comparação com manutenção periódica, a manutenção preditiva é a manutenção baseada em condição. Ele gerencia valor valores de tendências, através da medição e análise de dados sobre a deterioração e emprega um sistema de vigilância, projetado para monitorar as condições através de um sistema on-line. Manutenção Corretiva Além disso, melhora o equipamento e seus componentes de modo que a manutenção preventiva pode ser realizada de forma confiável. Equipamentos com fraqueza, o projeto deve ser redesenhado para melhorar a confiabilidade de manutenção ou melhoria. Prevenção de Manutenção Indica que o projeto de um novo equipamento. O desgastes das máquinas, são suficientemente estudada (as informações no local levando a prevenção falha, uma manutenção mais fácil e evita defeitos de segurança e facilidade de fabricação) e são incorporadas antes da colocação em um novo equipamento.

34 34 As ferramentas do Lean são apenas teorias até serem aplicadas são: - nas situações adequadas. - de uma forma sistemática. - eliminarem desperdícios. - melhoria contínua as aptidões dos colaboradores e o desempenho da empresa.

35 35 CAPÍTULO III APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE CASO 3.1 A História da Empresa A Indústria e Comércio SA é uma empresa no ramo de embalagens de vidro a mais de um século, e tem como missão a superação e expectativas do cliente. Durante muitos anos seu público alvo estava muito bem definido, e a empresa gozava de grande saúde financeira. Seus clientes sabiam que seus produtos eram sinônimos de qualidade e preço bom. O presidente e os sócios eram pessoas presentes em toda a rotina, mantinham uma política de contato direto com seus clientes para manterem uma proximidade e demonstrar a importância que a empresa tinha com seus clientes. Com o passar dos anos o presidente juntamente com os sócios passaram a dar mais autonomia para alguns colaboradores de confiança assumiram funções que antes eram exercidas pelos mesmos, como: compras, engenharia, produção. Para alguns anos mais tarde fosse o ponto culminante, onde ficou explícita a falta de experiência, conhecimento ou entendimento para analisar as transformações do mercado e explorar novas possibilidades existentes. Em 2007 a empresa encontrava-se em uma situação difícil, as vendas iam mal, os colaboradores estavam desmotivados, os balanços não saiam do vermelho, não havia expectativas de progresso da empresa e a concorrência de mercado cada vez mais exigente. Entende-se que o principal alvo de uma indústria ó o lucro. Porem nem sempre é possível atingir esse objetivo, quando no balanço patrimonial o total do seu passivo é maior do que o seu ativo, será complicado honrar em todas as despesas geradas pela atividade. Com problemas na engenharia em desenvolver novos produtos e a produção muito abaixo do esperado. Por isso a área de vendas fica prejudicada.

36 36 Após uma consultoria na empresa surgiram alguns tópicos identificados prejudiciais para sucesso da empresa como: - Máquinas sem manutenção; - Mercado mais exigente; - Funcionários desmotivados; - Desperdício de matéria-prima; - Estoques elevados; - Baixa qualidade. Portanto viram que sua marca, já não era tão forte no mercado. Então após algumas reuniões entre presidente, sócios e gerência desta indústria viuse que deveriam tomar alguma decisão. Então decidiram adotar o Lean Manufactoring como principal ferramenta, para melhorar o desempenho a nível mundial. 3.2 Estudo de Caso Um caso adotado para redução dos gastos pela manutenção com transportadores de refugo, atuando com a Manutenção Total Preventiva. Situação em 2010 vinha como: - Transportadores ligados 24 horas por dia, totalizando 730 horas por mês, por trabalharmos em 3 turnos. - Com o índice de produção atual, em grande parte desse tempo os transportadores trabalhavam vazios e ou com pouquíssimo refugo a ser transportados para seu destino, já que por se tratar de vasilhame de vidro seria reciclado. Isto gerava um desperdício enorme de energia, além de desgastes prematuros em todos os componentes dos transportadores. Além disso, quando um transportador apresentasse falha, haveria uma correria para levar o vidro refugado até o local de rejeito mais próximo, gerando transtornos enormes para o pessoal da produção.

37 37 Situação proposta pela manutenção, configurar os transportadores para que sejam ligados a cada 55 minutos e que permaneçam em funcionamento por 5 minutos. O dispositivo terá uma chave com duas posições, temporizado e by pass. O temporizado deverá estar acionado em tempo integral e o by pass será acionado quando houver uma mudança e/ou problemas na máquina que gerem muito refugo. Haverá um aviso luminoso/sonoro que será acionado toda vez que o by pass estiver em funcionamento. Abaixo segue o gráfico dos custos no ano de 2010.

38 38 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Custos 2010 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ 0,00 R$ 1.280,00 R$ 6.136,00 Emendas Emborrachamentos Pinhões Correias Energia Total Vejamos no gráfico abaixo o consumo após a implementação do projeto até junho de R$ ,00 R$ ,09 R$ ,00 R$ 8.000,00 R$ 6.000,00 R$ 6.894,44 Custos com o projeto R$ 4.000,00 R$ 2.000,00 R$ 1.284,30 R$ 1.646,75 R$ 0,00 R$ 108,15 R$ 518,45 Emendas Emborrachamento Pinhões Correais Energia Total

39 39 Podemos concluir que até o momento tivemos uma economia de R$ ,90. Este projeto está causando um grande impacto na empresa, por alem da economia, houve grande comprometimento da equipe que abraçou a causa e esteve envolvido na operação e manutenção dos equipamentos. Hoje a empresa em menos 4 anos, têm 291 projetos que trouxeram a Indústria e Comércio SA uma redução nos custos de aproximadamente US$ 16.5 milhões. Neste caso podemos concluir que a ferramenta Lean, quando aplicada de forma correta e comprometimento de toda equipe, pode fazer com que muitas empresas tornam-se sólidas no mercado.

40 40 CONCLUSÃO O esforço necessário para atingir o Lean Manufacturing é muito grande, sendo que para isso, é preciso ter um bom programa de gerenciamento da rotina capaz de identificar possíveis desperdícios. O Lean Manufacturing é capaz de ajudar as empresas a focarem em seus principais problemas e atuar de forma efetiva para eliminá-los. A tendência futura mais marcante da qualidade é a busca de uma abrangência cada vez maior para aplicação dos seus conceitos e técnicas, porém com enfoque de sistema, ou, seja, o entendimento de que uma empresa é um conjunto de partes que se inter-relacionam entre si. Como uma evolução dos movimentos da produção em massa, o Lean veio para ficar e ampliar mais os horizontes profissionais das empresas. Para uma implantação bem sucedida, no entanto, é importante que a empresa tenha uma certa cultura contra os desperdícios. Podemos assim concluir o estudo podendo afirmar que o Lean não é somente teoria, porém se bem aplicado pode nos dar resultados bem positivos.

41 41 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CORRÊA, C. A.; CORRÊA, H. L. Administração da Produção e Operações: manufatura e serviços - Uma Abordagem Estratégica. Ed. Atlas: São Paulo, CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just IN Time, MRP II e OPT- Um Enfoque Estratégico. Ed. Atlas:São Paulo, DAVIS, M.; AQUINO, N & CHASE, R.- Fundamentos da Administração da Produção. Bookman, FORD, Henri Today and Tomorrow, GUINATO,P. Publicado como 2º Cap. Do Livro Produção & Competitividade : Aplicações e Inovações. Ed.: Adiel T de Almeida & Fernando M. C Souza, Edit. Da UFPE, Recife, HINES, P.; TAYLOR, D. Guia Para Implementação da Manufatura Enxuta Lean Manufacturing. Tradução Edgar Toporcov. São Paulo: IMAM, HIRATA, H. Produção de Massa Flexível, Organização do Trabalho r da Empresa: O Caso Japonês Numa Perspectiva, in Workshop Introdução de Novas Formas de Organização do Trabalho IMAI, Masaaki. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo. IMAM, LARA JR. N. C. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Ática, LIXER, J. K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre: Bookman, 1997.