Nos tempos atuais, diante da globalização, as

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1 Usando o mapeamento do fluxo de valor para redução de desperdícios em um laboratório Ao aplicar o mapeamento do fluxo de valor (MFV) ao processo de atendimento aos clientes, identificou-se os desperdícios encontrados no processo, eliminando atividades que não agregavam valor e, ao combinar outras etapas do fluxo, foi possível reduzir o tempo de atendimento aos pedidos [Maria de Fátima Vollet Albino e Fernando Antonio Elias Claro] Nos tempos atuais, diante da globalização, as empresas e o setor produtivo estão se expandindo cada vez mais, e existe a necessidade de rapidez na busca das soluções para os problemas que são comuns em processos gerenciais e fabris. Diante da busca incessante pela satisfação das necessidades dos clientes, as empresas procuram um refinamento de métodos e processos, visando a excelência. Uma das ferramentas utilizadas atualmente para a definição do estado atual em que os processos das empresas se encontram é o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), que ajuda a identificar o fluxo de material e informação dentro de uma organização. Essa ferramenta é utilizada para coletar dados e percorrer todo o processo, retrabalhando os tempos de cada atividade e identificando os que não adicionam valor ao produto. Essa ferramenta que mapeia o processo fabril tem também a condição de mapear um ambiente administrativo, no caso trabalhando com informações, documentos e pessoas, tornando-a específica, devido serem os objetos de análise mais complexos e sutis para uma quantificação. A partir dessa análise e coleta de dados, podem ser identificados os focos de desperdício, ou seja, esse mapeamento vai facilitar que a empresa identifique suas atividades, tarefas para a produção de um mapeamento do seu estado atual. Em seguida, será possível ter uma visibilidade real do processo que vai gerar a informação como produto de um processo. Esta pesquisa foi realizada num órgão público de pesquisa e desenvolvimento. Em 1961, por meio de decreto presidencial, foi criado o GOCNAE (Grupo de Organização da Comissão Nacional de Atividades Espaciais), embrião do INPE, marcando o início das atividades espaciais no Brasil. Posteriormente, no início dos anos 70, o Brasil tornou-se a terceira nação no mundo a receber imagens do satélite, iniciativa precursora que abriu caminho nos anos 80 para novos investimentos na recepção de dados meteorológicos. Alguns anos depois, o INPE passa a contribuir nas questões ambientais com atividades de avaliação da cobertura florestal, fonte primária de informações para as decisões das autoridades quanto às políticas de combate ao desmatamento. Em resumo, a trajetória do INPE é marcada pela atuação nas áreas das ciências espaciais, atmosféricas, ambientais e meteorológicas. O Laboratório de Integração e Testes (LIT) do INPE foi projetado e construído para atender o Programa Espacial Brasileiro. Com capacidade para realizar inúmeros tipos de ensaios tecnológicos, o Laboratório presta serviços a clientes externos das mais diversas áreas (detalhes adicionais disponíveis em < Desde a sua inauguração, em 1987, até o presente, possui significativa carteira de clientes, além de representar um dos instrumentos mais sofisticados na qualificação de produtos industriais que exijam alto grau de confiabilidade. O PAC (Planejamento, Análise e Custos) é o setor responsável pelo cadastro dos dossiês da prestação de serviços do LIT e os profissionais que nele atuam colaboraram valiosamente no desenvolvimento do estudo do processo apresentado neste artigo. Com a aplicação da metodologia enxuta no PAC do LIT, pôde-se revisar criticamente o fluxo administrativo e comercial de atendimento aos clientes do Laboratório, usando o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) a fim de encontrar alternativas para eliminar eventuais desperdícios. Apesar do esforço da comunidade científica, considera-se que o sistema de gerenciamento da produção aplicado ao escritório ou ambiente administrativo não atingiu uma abrangência significativa. Portanto, diante da necessidade de documentar e operacionalizar o processo de atendimento aos clientes do LIT e também da possibilidade de aplicação dessa ferramenta no ambiente público-administrativo, foi proposta a aplicação do Lean Office, ou seja, metodologia enxuta no escritório. Este trabalho tem como objetivo aplicar a metodologia enxuta no ambiente de trabalho público-administrativo do LIT, usando as técnicas do sistema de gerenciamento Lean Manufacturing, para obter uma operacionalização do sistema de atendimento que atenda às necessidades dos clientes e para buscar as oportunidades de melhorias do sistema existente. Para alcançar o objetivo geral proposto, foram identificados alguns Objetivos Específicos: 92 Setembro 2010

2 a) Pesquisar em bibliografias específicas de sistemas produtivos a aplicação de sistemas de gerenciamento da produção em ambiente administrativo. b) Realizar leitura crítica de textos científicos, artigos publicados para realizar uma analogia com o processo existente de atendimento aos clientes do LIT. c) Mapear o processo existente e quantificar os tempos gastos em cada atividade. d) Utilizar a filosofia kaizen para implementar mudanças e melhorias contínuas no sistema atual do LIT. e) Propor um plano de ação, identificando focos específicos de dificuldades, de forma a reconhecer e eliminar os desperdícios existentes. f) Apresentar um diagnóstico da situação do fluxo do estado futuro de atendimento aos clientes do LIT, dando ênfase à necessidade de buscar continuamente as melhorias. A metodologia utilizada para o início deste trabalho foi a realização de uma pesquisa bibliográfica específica sobre os conceitos da manufatura enxuta e suas aplicações em serviços. No início da década de 1950, a Toyota estava desenvolvendo e implantando o sistema de gerenciamento da produção. Nessa época, a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o desafio foi aplicar o sistema para aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios, que se tornou referência para as empresas japonesas e, posteriormente, para outras partes do mundo. Como citado por Scuccuglia (2006) [1], O conjunto de filosofias e técnicas da Produção Enxuta na indústria japonesa surgiu como pioneirismo de Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota, ocorrido após a Segunda Grande Guerra. Isto se deu porque as ideias convencionais para o desenvolvimento industrial do Japão pareciam não funcionar mais. Em 1990, o sistema de gestão (Lean Manufacturing) foi caracterizado como produção enxuta, importante contribuição do MIT International Motor Vehicle Program (IMVP), onde Womack et al.(1990, citado por Holweg, 2007) [2] afirmaram: Nós acreditamos que as ideias fundamentais do Lean Manufacturing são universais - aplicáveis em qualquer lugar por qualquer um - e que muitas companhias não-japonesas já aprenderam isso. Nessa época, o Ocidente teve de se render ao sucesso dos indicadores de desempenho das indústrias japonesas que utilizavam essa metodologia com sucesso. Ainda na pesquisa bibliográfica, Silva (2004) [3] levantou a necessidade de desenvolver e aperfeiçoar técnicas para gestão de empresas de serviços, demonstrando que a qualidade dos serviços versus a atenção e a prontidão no trato com as solicitações e problemas dos clientes estão diretamente relacionadas. Ainda sobre este assunto, Rico (2007) [4] abordou na sua pesquisa as características relevantes para um roteiro de aplicação da produção enxuta em processos administrativos, Setembro

3 utilizando-se de conceitos como Reengenharia de Processos de Negócios, Qualidade e Produção Enxuta. Estes autores apresentaram princípios de aperfeiçoamento de processos que englobam práticas com o objetivo de eliminar atividades que não agregavam valores, ou seja, desperdícios. São necessárias mudanças na forma de desenvolver um projeto enxuto dentro de um escritório, na busca da melhoria incremental contínua (Escritório Kaizen). Em geral, a utilização das técnicas da Produção Enxuta no ambiente administrativo está focada na informação e nos documentos, o que torna difícil a identificação dos focos de desperdício. Neste enfoque são utilizadas metodologias como a do Escritório Kaizen. Kaizen é uma palavra japonesa composta de Kai, que significa pouco, contínuo e bom ; e Zen que significa para o melhor e bom. Essa metodologia estabelece um sistema para redução de desperdícios por longo prazo e especifica exatamente o que deve ser feito para aplicar o sistema a uma organização. Nela são levantados os desperdícios causadores dos custos elevados, atrasos, problemas de qualidade e insatisfação dos clientes. A metodologia Kaizen classifica os desperdícios englobando: pessoas, processos, informações, montante ativo e liderança. Ela visa a melhora do fluxo de trabalho e posteriormente ataca os desperdícios da liderança. Existem algumas regras para aplicação dessa metodologia que vão do comprometimento das pessoas, apoio da gerência, manutenção de pequenos grupos de trabalho e fornecimento específico e detalhado das ações a serem aplicadas. Alguns autores se dedicaram à investigação das oportunidades de aplicação de conceitos e ferramentas atrelados ao paradigma do Lean Production (LP) em serviços. Em 2002, Cuatrecasas apud Francischini et al. (2006) [5], propôs uma classificação para atividades que não agregavam valor em serviços. Com essa classificação e a identificação dos conceitos da produção enxuta em operações de serviços por Womack e Jones (2005) apud Francischini et al. (2006), foi feita uma aplicação desses conceitos no processo de atendimento de clientes do LIT. O presente artigo traz uma abordagem qualitativa da utilização do conceito enxuto em ambientes administrativos e de prestação de serviços do LIT. Essa abordagem é predominantemente qualitativa; no entanto, o trabalho apresenta dados quantitativos dos tempos gastos no processo de atendimento. Com base na aplicação dos conceitos e práticas utilizadas pelos especialistas já citados, foi realizada também uma pesquisa dentro do PAC. A metodologia utilizada foi uma pesquisa ampla do fluxo de informação no processo de atendimento dos clientes, sustentada pela interação entre o cliente e os colaboradores do PAC. Essa interação alimentou as diversas possibilidades de entrada das informações, consideradas precursoras para a execução dos serviços. Dentre eles, podem ser citados os impressos, s, documentos e reuniões técnicas, telefonemas. Os dados obtidos dessas interações caracterizaram o início do cadastro da prestação de serviços. Esses dados foram registrados num banco de dados que centraliza normalmente todos os dados dos clientes do LIT. A partir dos dados cadastrados, foi mapeado todo o caminho da informação dentro do processo de atendimento nos laboratórios do LIT. Nesse processo de atendimento, as atividades desempenhadas pelo PAC exigem um alto nível de relacionamento com os clientes internos e externos. Toda a prestação de serviços externa, pré-definida pelos procedimentos de atuação, exige alto comprometimento da equipe e do sistema de atendimento existente. Uma proporção significativa dos ensaios realizados é de alto grau de complexidade. Os equipamentos de teste têm alto valor e, em muitos casos, o LIT é a única organização local apta a prestar o serviço. Frequentemente, os clientes do Laboratório demonstram a importância dada ao recebimento pontual dos resultados de ensaios, no prazo informado na etapa de orçamento. Uma possível maneira de atender ou exceder a esta expectativa seria encontrar meios de reduzir o tempo gasto com as atividades administrativas de cada pedido. Portanto, decidiu-se revisar criticamente o fluxo administrativo comercial, usando o mapeamento do Fluxo de Valor, e encontrar alternativas para eliminar eventuais desperdícios. Cada etapa do processo de atendimento ao cliente no LIT foi mapeada a fim de identificar as ações a serem tomadas, o responsável pela atividade e o meio pelo qual as tarefas serão executadas. A Figura 1 apresenta as atividades identificadas no fluxo atual do atendimento aos clientes do LIT. A análise do mapeamento do fluxo do estado atual do atendimento dos clientes do LIT possibilitou a visibilidade de focos de melhorias, os quais são os eventos Kaizen. Esses eventos estão apresentados em cada grupo de atendimento sendo eles: Cliente (Tabela 1), PAC (Tabela 94 Setembro 2010

4 Tabela 1. Atividades do Cliente Atividades: Cliente Executor Meio 1 Solicitar serviço Cliente Internet 2 Enviar material para teste Cliente Rede/Fax 2), Engenheiro (Tabela 3) e Laboratório (Tabela 4). Cada grupo de atividades apresentou uma descrição breve da 44 Enviar dados cadastrais (se necessário) Cliente Internet/Faz 30/30 Tabela 2. Algumas Atividades do PAC Atividades: PAC Executor Meio atividade numerada de 1 a 60, identificando ainda o executor, o meio em que ocorre, o tempo em minutos, sendo TRA o tempo de execução da atividade e TP o tempo de processamento, e finalmente a indicação dos focos. Para reduzir o tempo desse processo, foram identificadas 2 Analisar sol., abrir dossiê Assist. 1 Rede, Acess 5/240 K1 3 Verificar cadastro do cliente Assist. 1 Acess 5/5 4 Solicitar dados do cliente Assist. 1 Fone, 5/120 5 Registrar sol. e elaborar Assist. 1 Acess 15/15 6 Encaminhar ficha coleta Assist. 1 Rede 10/120 K2 9 Elaborar memória cálculo Gerente Excel 10/240 K4 10 Aprovar custo com Eng. Gerente Fone 5/5 32 Solicitar cadastro no PAC Assist. 5 Rede 5/240 K5 33 Conferir material Assist. 5,6,7 Manual 60/60 34 Identificar proposta de serv. Assist. 5,6,7 Rede 15/120 K6 60 Encerrar processo/fim Assist.(s) Setembro

5 Tabela 3. Atividades do Engenheiro Atividades: Engenheiro Executor Meio Tabela 5. Plano de Ação 7 Analisar tecnicamente a situação Engenheiro Manual 480/ Retornar o PAC Engenheiro Rede 15/480 K3 Tabela 4. Atividades do Laboratório Atividades: Engenheiro Executor Meio 40 Realizar ensaio/calibração Engenheiro Set-up 15/480 K3 41 Solicitar n.0 Rel. ao PAC Técnico Rede as ações do plano de ação, conforme a Tabela 5. Esta tabela apresenta a aplicação da metodologia do Escritório Kaizen no PAC. Para cada foco identificado no mapa do fluxo de valor do estado atual do atendimento aos clientes do LIT, foram identificadas ações de melhorias diretas na organização das atividades. Essas ações permitiram a fluidez no atendimento, bem como possibilitaram controles gerenciais pontuais. Resultados Com a aplicação do Plano de Ação ilustrando os focos de desperdícios identificados no PAC do LIT, aplicado ao processo de atendimento aos clientes do Laboratório, foi possível a geração de um mapa do estado futuro. Este mapa permitiu a implantação de um procedimento de atendimento com Plano de Ação INPE LIT PAC ganhos quantitativos e/ou qualitativos, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo, implantação essa apoiada na sinergia gerada por uma equipe reunida na busca das metas estabelecidas pela gerência (Filosofia Kaizen). Arruda e Luna (2006) [6] analisando este tema ponderaram que a literatura sobre LS ainda é escassa e a aplicação da técnica está em fase inicial, enfatizando a importância da utilização dessas técnicas enxutas em serviços. Esta escassez de literatura especializada foi também notada nesta pesquisa, bem como a importância de buscar a participação ativa de todos os envolvidos no sistema para viabilizar a eliminação de desperdícios, criar diferenciais competitivos e otimizar resultados, possibilitando agregar novas competências e experiências profissionais. Considerando que a aplicação do Lean em serviços é uma abordagem recente, Francischini et al. (2006) mostraram a viabilidade da utilização dos conceitos de Lean Production no âmbito de operações de serviços. Esses autores chegaram à conclusão de que a busca da excelência operacional, como a implantação das práticas que constituem o LP, poderá trazer Data: 01/12/2009 Participantes: Cliente, Assistentes 1,2,3,4,5,6,7,8 e 9, Gerente, Chefe do Lab. Técnicos e Engenheiros TEMA: Aplicação da Metodologia do Escritório Kaizen no PAC. Objetivo Ação Expectativa Responsável K1 Analisar a solicitação encaminhada para abertura do Dossiê. K1a. Alterar o fluxo de maneira que o assistente inicie o processo, verificando diretamente a solicitação na rede K1b. Abrir a solicitação e deixá-la disponível para consulta da gerência. 235 min Gerente Assistentes 1,2,3 K2 Encaminhar a ficha de coleta de dados. K2a. Eliminar o envio da ficha pessoalmente, enviando-a em formato eletrônico através da rede. 110 min Assistente 1 K3 Retornar a análise técnica ao PAC. K3a. Criar a facilidade de retorno da resposta por min Engenheiros K4 Preparar Proposta. K4a. Preparar e divulgar a proposta e eliminar a divulgação pelo gerente K4b. Criar procedimento de divulgação que possibilite o controle deste, pela gerência. 245 min Assistente 3 Gerente K5 Solicitar cadastro no PAC. K5a. Dar permissão e treinamento à Logística para cadastrar cliente no sistema elit. 235 min Gerente K6 Identificar a Proposta. K6a. Eliminar a identificação da proposta com a consulta ao PAC, instalando programa de controle que possibilite ao assistente identificar a proposta no sistema PAC. 105 min Assistentes 5,6,7 Gerência Ações complementares 1395 min (23:25)h 96 Setembro 2010

6 resultados sistêmicos ainda maiores para as operações de serviços. Comparando a conclusão de Francischini et al. com a aplicação da ferramenta MFV neste Laboratório, foram identificados os tipos de desperdícios para o LIT, os quais, consequentemente, afetam os resultados do cliente. Manos (2006) [7] analisou que a aplicação da ferramenta MFV no sistema produtivo pode promover mudanças organizacionais no processo de atividades não-essenciais que não agregam valor, sem perda de tempo e recursos. Essa aplicação requer uma equipe dedicada e pronta para questionamentos, para pensar além do estado atual e que não tenha medo de admitir o erro e refazer quantas vezes forem necessárias. Manos concluiu que em determinados processos os ganhos operacionais podem chegar até 50%. Para a obtenção de resultados como esse, é necessário um grande comprometimento da equipe funcional. Esse fator foi preponderante no sucesso da aplicação da metodologia do mapeamento do Fluxo de Valor na redução de desperdícios no LIT. Após a realização do mapeamento do processo de atendimento aos clientes do LIT, mais a análise de todas as atividades operacionais do sistema, com a busca pela identificação dos focos de desperdícios, com o levantamento dos tempos das atividades e com a implementação das melhorias propostas no Plano de Ação, obteve-se uma redução de 20% do tempo de processo. Com essa redução no tempo de atendimento, foi possível tornar o sistema de atendimento ao cliente do LIT mais ágil e com uma equipe comprometida. Uma equipe bem treinada, reciclada e motivada vai possibilitar ganhos de eficiência significativos, que vão atingir diretamente o cliente. Neste trabalho observou-se que uma forte interação da equipe com os processos administrativos de atendimento aos clientes é de suma importância para a obtenção dos resultados. No caso do LIT, essa participação foi ativa com todos os envolvidos no sistema, inclusive a gerência. O processo de melhoria não deve acabar nunca. Há, portanto, a necessidade que a equipe se sinta participante do processo na busca dos focos de desperdícios e de oportunidades, possibilitando a prosperidade do sistema. AGRADECIMENTOS A autora agradece ao Laboratório de Integração e Testes (LIT) pelo apoio e pela bolsa recebida. Referências [1] Scuccuglia, M. Aplicação da metodologia Lean Manufacturing em processos administrativos, Dissertação (Mestrado Profissional), Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, [2] Holweg, M. The genealogy of lean production, Journal of Operations Management, v.25, pp , [3] Silva, A.N.R.S. Gerenciamento da responsividade de serviços: uma proposta para agilizar processos e moderar os efeitos da espera, Dissertação ( Mestrado em Engenharia de Produção). Florianópolis: UFSC, [4] Rico, J.H. Estudo da utilização dos conceitos de produção enxuta em processos administrativos: estudo de caso e proposta de um roteiro de aplicação. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Escola de Engenharia de São Carlos. USP, São Carlos, [5] Francischini, P.G.; Miyaki, D.I.; Giannini, R. Adaptação de conceitos de melhorias operacionais provenientes do Lean Production em operações de serviços. XXVI ENEGEP Fortaleza: CE, Brasil, 9-11 Out [6] Arruda, I.M.; Luna, V.M.S. Lean Service: a abordagem do Lean System aplicada no setor de serviços. XXVI ENEGEP Fortaleza: CE, Brasil, 9-11 Out [7] Manos, T. Value Stream Mapping an Introduction. June 2006, Maria de Fátima Vollet Albino é funcionária do Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais - vollet@lit.inpe.br; e Fernando Antonio Elias Claro é professor da Universidade de Taubaté - fernandoclaro@uol.com.br Setembro