IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE PAREDES PRÉ- MOLDADAS DE CONCRETO ARMADO.

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1 1 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL ELIANE DOS SANTOS DA SILVA IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE PAREDES PRÉ- MOLDADAS DE CONCRETO ARMADO. Belém 2010

2 2 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL ELIANE DOS SANTOS DA SILVA IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE PAREDES PRÉ- MOLDADAS DE CONCRETO ARMADO. DISSERTAÇÃO SUBMETIDA A BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E CONSTRUÇÃO CIVIL. Orientador: Prof. Dr. Adalberto da Cruz Lima Belém 2010

3 3 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS LEAN NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE PAREDES PRÉ- MOLDADAS. AUTORA: ELIANE DOS SANTOS DA SILVA DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO COLEGIADO DO CURSO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL NA ÁREA DE ESTRUTURAS E CONSTRUÇÃO CIVIL. APROVADA EM: / / BANCA EXAMINADORA: Prof. Dr. ADALBERTO DA CRUZ LIMA Orientador Prof. Dr. NILSON RIBEIRO BARREIROS Membro Prof. Dr. RENATO MARTINS DAS NEVES Membro o Visto: Prof. Dr. Claudio José Cavalcante Blanco Coordenador do PPGEC / IT / UFPA

4 4 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL Feito em memória de Manoel Raimundo dos Santos, meu mestre e Lúcia Telma Miranda dos Santos, meu anjo. A minha irmã Eliene Costa e seu marido Antonio Rogério, em especial a minha sobrinha Gabriela e meu pai Walter, pela companhia, compreensão e amor.

5 5 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL Agradecimentos À DEUS, que me dá equilíbrio e indica o caminho que devo seguir. Aos meus pais, Lucia Telma dos Santos da Silva (Em memória) e Walter Monteiro da Silva pelo exemplo e determinação na vida. Ao professor Adalberto da Cruz Lima, pela orientação, incentivo e amizade que ao longo deste tempo aumentaram minha admiração. Ao professor Renato Neves, pelas avaliações e ponderações pertinentes na pesquisa. Ao amigo Heitor Macedo e a incorporadora Inpar, pela confiança e cooperação em meus trabalhos de estudo. Minha pesquisa não teria cunho prático sem seu ambiente que foi utilizado como laboratório de pesquisa. A equipe de trabalho da construtora Zapp, que foram essenciais para o cunho de desenvolvimento da pesquisa. Ao grupo Sococo S/A, em especial ao Superintendente Antonio Emil Macedo e Helena Saffer, pelo apoio e compreensão nos momentos de pesquisa. A minha equipe de trabalho da Empresa Sococo S/A, pela compreensão nos momentos de ausência. E finalmente a todos os meus amigos Elaine Angelim, Christiane Lima, Bruno Pamplona, Wanloo Neto e outros pela troca de experiência e ajuda de forma direta ou indireta na conclusão desta dissertação.

6 6 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL RESUMO No mercado de competitividade com prazos e lucratividades como é a construção civil, a tendência é procurar alternativas e meios de produção para o melhor desempenho de atividades e resultados nas suas etapas de trabalho. Este trabalho tem o objetivo de implementar as ferramentas Lean no processo de confecção de paredes de painéis portantes de concreto armado, e para que se tenha êxito foi necessário primeiramente uma revisão bibliográfica sobre a Produção Enxuta e seus princípios e principais elementos. Em seguida é estruturada uma proposta de aplicação dos conceitos das ferramentas e baseada na metodologia do mapeamento de fluxo de valor, através do qual foram identificadas e analisadas as perdas do processo e proposto um estado futuro com a otimização do fluxo de produção, assim como a criação de supermercados e fluxo de informação com a utilização do Kanban. A intenção do trabalho é criar alternativa de planejar e controlar as etapas de trabalho de forma simplificada, prática e eficiente, com a utilização das ferramentas Lean, assim como enfocar os efeitos sobre esse planejamento, decorridos da aplicação da forma de gestão de processos da construção enxuta em obras com paredes de painel portante de concreto armado. Palavras-chave: Construção civil, Produção enxuta, ferramentas Lean, painéis portantes de concreto armado.

7 7 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL ABSTRACT In the market of competitiveness, with deadlines and profitability as it is in the civil construction the tendency is seeking alternative means of production for a best performance and results in their work steps. This work aims to implement Lean tools in the process of making of panels walls pre- molded and to have succeed it was necessary firstly, a bibliographic review about Lean Production and its principles and elements main. Next up is structured an application proposal of the concepts of tools and based on the methodology of mapping the value stream through whereby they were identified and analyzed the process losses and it was proposed a future state map with optimization of production flow well as the building of supermarkets and information flow with the Kanban utilization. The idea of work is to create alternative to plan and control the job steps of a simplified, practical and efficient way with the Lean tools utilization as well as to focus on the effects on this planning after the application of the form of case management in lean construction on the construction with walls of the pre molded panels reinforced concrete. Keywords: Building civil, Lean production, tools lean, wall panel reinforced concrete

8 8 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Diagrama Casa do STP - Sistema Toyota de Produção (Liker, 2005) Figura 2 Símbolos utilizados pelo MFV (adaptação), Fonte: Rother & Shook, Figura 3 Plano de ação para mapeamento do fluxo de valor. Adaptado de Rother e Shook (1999). Fonte: Rother e Shook, Figura 4 - Comparação entre o modo tradicional de produção e o fluxo contínuo. (ITAKUSSU, 2008) Figura 5 - Modelo de produção baseado na conversão Figura 6 - Modelo de produção baseado na conversão e no fluxo (KOSKELA, 1992) Figura 7 Pesquisa-ação: uma introdução metodológica (TRIPP, 2005) Figura 8 Ciclo de implantação da pesquisa ação Figura 9 - Fluxograma das Etapas de trabalho para confecção das telas Figura 10 - Ilustração da atividade de corte e dobra dos aços de apoio. Legenda: A = Máquina de corte, B = Bancada de dobra dos aços de apoio. Fonte: Silva, Figura 11 - Ilustração dos aços de apoio. Legenda: A e B: Içadores. Fonte: Silva, Figura 12 - Ilustração da atividade de confecção das vigas e pilar. Legenda: A = Confecção de pilar, B = Confecção de viga. Fonte: Silva, Figura 13 - Ilustração do estoque de reforço de janela e porta. Fonte: Silva, Figura 14 - Ilustração dos rolos de tela em estoque. Fonte: Silva, Figura 15 - Ilustração da atividade de cortar as telas. Legenda: A = rolo, B = Estender a tela, C = Medir a tela e D = Alinhar a tela. Fonte: Silva, Figura16 - Ilustração da central de armação de telas. Fonte: Silva, Figura17 - Ilustração da armação de bateria. Fonte: Silva, Figura 18 - Ilustração da atividade na central. Fonte: Silva, Figura19 - Ilustração no momento da armação. Fonte: Silva, Figura 20 Tempos cronometrados Figura 21 - Mapa do Estado Atual (VSM 1) da produção de telas de paredes pré-moldadas. Fonte: Silva,

9 9 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL TABELAS Tabela 1 - Comparação entre gestão convencional da construção e Lean Construction (ABDELHAMIDE & SALEM, 2005, apud GONÇALVES, 2009) Tabela 2 Característica da pesquisa-ação Tabela 3 Tempos cronometrados Tabela 4 Tempos cronometrados Tabela 5 Tempos cronometrados Tabela 6 Tempos cronometrados Tabela 7 Tempos cronometrados Tabela 8 Custo Operacional Tabela 9 Custo Operacional Tabela 10 Custo Operacional Tabela 11 Custo Operacional Tabela 12 Tempos cronometrados Tabela 13 Tempos cronometrados

10 10 SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ INSTITUTO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL SUMÁRIO RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS CAPÍTULO I 1 - Introdução Justificativa do trabalho Objetivos Objetivo geral Objetivo específico Hipótese Estrutura do trabalho CAPÍTULO II 2 Revisão Bibliográfica A indústria da construção civil Sistema Toyota de produção O pensamento enxuto As ferramentas Lean Mapeamento do fluxo de valor Just-in-time Fluxo Contínuo Métricas Lean O Takt-Time Produção Puxada com base no supermercado O elemento Kanban As seis regras do Kanban A Lean Construction Os processos construtivos e o uso das métricas LEAN O gerenciamento do processo construtivo enxuto CAPÍTULO III

11 11 3 Metodologia e Ambiente da pesquisa Caracterização da pesquisa Definição das questões de pesquisa Definição da unidade de pesquisa Processo de Pesquisa-ação A ética no processo de pesquisa-ação Implementação do processo para execução da pesquisa-ação CAPÍTULO IV 4 Aplicação dos conceitos das ferramentas Lean Descrição da fábrica de pré-moldados e empreendimento Características das atividades Central de corte e dobra Transporte dos rolos Atividade de confecção de telas Atividades na armação de baterias Aplicação das ferramentas Lean na montagem e armação de painéis portantes Considerações Finais REFÊRENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

12 12 CAPÍTULO I 1 - INTRODUÇÃO Uma nova visão de gerenciamento na Construção Civil foi necessário pela competitividade do mercado, esse setor tem influência significativa em 4% do PIB brasileiro e geração de empregos. No entanto, a indústria da construção ainda tem uma grande parcela de mão-de-obra desqualificada e com grande número de acidentes de trabalho, desperdício de material e rotatividade de mão-de-obra (Paulino et. al,2003).neste mercado, é necessário que as competências a serem estabelecidas pelas empresas sigam a lógica da melhoria contínua de processos, com monitoramento e manutenção. Os ciclos de melhoria contínua dos sistemas de gestão de uma empresa promovem a criação de valor para o cliente, tornando os seus projetos mais competitivos e aumentando a sua rentabilidade. Na conjuntura atual de crise no setor, o maior interesse das empresas não serão os grandes investimentos em alta tecnologia, mas sim a melhoria do desempenho, as boas práticas, o aumento da produtividade e as constantes buscas de oportunidades de melhoria do seu sistema de gestão, com investimento de baixo custo GONÇALVES(2009). Segundo Ohno (1997), eficiência, na indústria moderna e nas empresas em geral, significa redução de custos. A redução de custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens de consumo que busquem sobreviver no mercado atual. Baseado no Sistema Toyota de Produção, o Lean Thinking tem-se demonstrado como um novo paradigma para as organizações, elevando significativamente a produtividade e qualidade. Através deste enfoque, é analisado o ciclo de produção desde a matéria prima até o recebimento pelo consumidor final, identificando e eliminando as atividades geradoras de desperdício, remodelando-as e colocando-as em fluxo contínuo, puxado pelo cliente (Womack; Jones, 1998). Sua aplicação vem sendo ampliada, do ambiente de produção, se expandindo em outras áreas como a administrativa e operacional. O método de aplicação das ferramentas Lean, tem como objetivo melhorar a qualidade do produto e com a contribuição de seus funcionários a perspectivas produção enxuta, é diminuir o desperdício e melhorar a eficiência, este é o diferencial para o Sistema Toyota de Produção SPT no competitivo mercado mundial. O núcleo do STP compõe-se de processo

13 13 padronizado que incentivam a colaboração individual para metas e objetivos comuns (MAGEE, 2008). A fim de obter maior competitividade, as empresas em geral estão utilizando os conceitos enxutos de produção nos seus processos. No setor construção não é diferente. Podese observar um grande movimento de fusões e aquisições neste setor. Portanto, as empresas que quiserem sobreviver no mercado devem manter seus custos baixos, caso contrário serão absorvidas por organizações mais eficientes. Quando as ações voltam-se para a redução dos desperdícios e otimização dos recursos, as organizações ganham poder competitivo, além de adquirir maior participação no mercado. 1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO Foi observado que o modelo tradicional de construção civil, com a evolução dos tempos tinha um considerável percentual de desperdício de material e atrasos de entrega do produto ao cliente final. Verificou-se a necessidade de mudança nos meios construtivos, no campo de planejamento, gerenciamento de materiais, etapas de trabalho, pessoas e fornecedores. Todo gerenciamento de uma obra parte do princípio de que a execução dos serviços seguirá uma seqüência natural de precedências (Matos, 2006). Na confecção de painéis portantes de concreto armado, não acontece de forma diferente, em que é necessário a programação na confecção, armazenamento e montagem dos painéis portantes. Existem várias ferramentas para planejar e acompanhar o desenvolvimento das atividades de execução para a indústria da construção civil. A obra é o produto final da construção civil e, como tal, a maioria dos seus processos se repete ao longo do empreendimento (Matos, 2006). Nas atividades de confecção de painéis portantes, em que suas características são lineares e de serviços repetitivos, a técnica de aplicação das ferramentas Lean, poderá trazer como vantagens, programação para um estoque mínimo de material, eliminação no desperdício de material, evitando retrabalho e deslocamentos desnecessários. Contudo, o êxito na aplicação das Ferramentas Enxutas no processo de confecção de telas de painéis portantes de concreto armado, tem a necessidade do envolvimento dos empreendedores e construtora de execução, engenheiro de planejamento, compras, supervisor, mestre de obra e equipe de trabalho. Todos precisam entender a filosofia e devem estar preparados para a mudança cultural nas etapas de trabalho, tendo como meta o alcance da produtividade.

14 14 O uso das ferramentas Lean, na fabricação de painéis portantes de concreto armado, mostrará que é possível padronizar serviços e trazer resultados positivos nas etapas da obra, algumas construtoras já vem fazendo uso de algumas ferramentas (kanban, kaizen) o que faz a diferença em seus processos. Chegar a excelência do Sistema Toyota de Produção é um caminho onde serão necessárias mudanças comportamentais e de fluxos tanto de materiais quanto de informações. 1.2 Questão de Pesquisa? Como as Ferramentas Lean podem melhorar o tempo de produção nas etapas de trabalho da confecção de painéis portantes de concreto armado? 1.3 OBJETIVOS OBJETIVO GERAL Implementar as ferramentas Lean com a criação do supermercado e criação do kanban para o fluxo de informação, no processo de produção de painéis portantes de concreto armado OBJETIVO ESPECÍFICO Aplicar ferramentas Lean para melhoria do processo produtivo; Dimensionar o nível de estoque para os supermercados; Eliminar do processo, atividades que não agregam valor; 1.3 HIPÓTESE - Implementar os princípios Lean na fábrica de pré-moldados, na etapa de confecção dos painéis portantes, torna-se um desafio uma vez que a cultura da Indústria da Construção ainda não absorve plenamente estes conceitos. - O grau de dificuldade na implementação pode ser reduzido quando o pesquisador interage positivamente no processo de mudança organizacional. - A metodologia de pesquisa-ação é o caminho testado que irá contribuir para o sucesso do objeto de pesquisa.

15 15 - Por fim, a atuação de todos os envolvidos no processo de mudança será importante para que a prática do Sistema de Produção Enxuta torne-se um diferencial competitivo para a organização pesquisada. Com base nas hipóteses, a metodologia a ser seguida é de pesquisa-ação, em que a intervenção do pesquisador no processo de mudança como objeto em estudo facilitarão a busca e utilização das melhores ferramentas Lean a serem aplicadas por cada etapa de trabalho. - É factível atingir os objetivos reprojetando o sistema de manufatura com a utilização do mapeamento do fluxo de valor (VSM), célula de manufatura e outros conceitos do sistema Toyota de Produção. Duggan apud, Calado, (2006) ESTRUTURA DO TRABALHO A estrutura desta dissertação é composta de quatro capítulos. Capítulo 1 - Apresenta informações importantes para a compreensão do trabalho em que trata: comentários iniciais da indústria da construção, justificativa, questão de pesquisa, hipóteses, objetivos a serem atingidos na utilização das ferramentas Lean. Capítulo 2 - Trata da fundamentação teórica como suporte intelectual para estudo da aplicação em que são apresentados dados e características da construção civil, construção enxuta e produção enxuta, embasando conceitos e disseminando a filosofia Lean, da indústria fabril a construção civil. Também são apresentadas as ferramentas e metodologia de aplicação focalizando as ferramentas aplicadas neste trabalho com a criação do supermercado, apresentação do mapeamento do fluxo de valor e sinalização Kanban. Capítulo 3 Refere a metodologia de pesquisa que orienta a elaboração e a difusão do modelo proposto. Este capítulo apresenta a relação entre as abordagens; a caracterização, questões e definição das unidades de pesquisa; o processo de pesquisa-ação e a implantação da pesquisa-ação e retrata melhorar o processo produtivo utilizado no empreendimento. Capitulo 4 - Refere à pesquisa de campo, em que é apresentado o estudo na confecção de telas de painéis portantes. Em que será iniciada a aplicação do modelo baseado na ferramenta Lean, como Mapeamento de Fluxo de Valor e sinalização Kanban através da qual serão analisados os problemas encontrados num processo construtivo, selecionado pelo seu potencial de melhoria, feitas recomendações, apresentados os benefícios de implementação, conclusão e considerações finais.

16 16 CAPITULO II 2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo será apresentada uma revisão bibliográfica sobre as características da indústria da construção, sua evolução com a aplicação dos novos métodos construtivos, o Sistema Toyota de Produção (STP), aplicação de suas ferramentas Lean com objetivo de embasar o método a ser proposto e posteriormente implantado. A Produção Enxuta. 2.1 A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL A construção civil é um ramo de atividade que tem no mercado suas oscilações, devido suas próprias características, de ambiente físico de trabalho temporário, mão-de-obra com pouca ou nenhuma escolaridade, oportunidade de primeiro emprego como as carteiras brancas, o que lhe trás conseqüências no cronograma de atividades, desperdício de material, organização de trabalho, custos altos, acidente de trabalho e prazo de entrega com atrasos (PAULINO et.al 2003). Ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico foi construído para gestão de processos na construção civil, envolvendo o empenho de um número representativo de acadêmicos tanto no país como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios gerais da área de Gestão da Produção às peculiaridades do setor da construção. Esse esforço foi marcado pela publicação do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry de autoria de Lauri Koskela (1992) e tem sido denominado de Lean Construction, por estar fortemente baseado no paradigma da Lean Production (Produção Enxuta), que se contrapõe ao paradigma da produção em massa (Mass Production) (ISATTO et al. 2000). Dentre os avanços, o mercado de construção teve como escolha para sua melhoria a aplicação do Pensamento Enxuto nas etapas de trabalho em seus processos construtivos, em que estas ferramentas, advêm da produção enxuta utilizada pelo sistema Toyota de produção em suas fabricas de automóveis. Aplicação das ferramentas enxutas, no processo construtivo, implica primeiramente em observar e planejar como será o canteiro de obra e suas etapas de trabalho, para efetivamente iniciar sua aplicabilidade, concomitantemente os envolvidos, chamados clientes internos, precisa compreender e aplicar nas etapas de trabalho está mudança é comportamental e incluem

17 17 metas e objetivos, em que precisam ser muito bem esclarecidos pelos seus gerentes e as equipes de trabalho envolvidas. Segundo Koskela (1992), o modelo de processo da Construção Enxuta consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria-prima até o produto final, sendo o mesmo composto por atividades de transporte, espera, processamento e inspeção. As atividades de transporte,espera e inspeção são consideradas atividades de fluxo por não agregarem valor ao produto final. Vale salientar também que nem toda atividade de processamento agrega valor ao produto. Como por exemplo, a falta de planejamento e leiaute desorganizado, faz com que os trabalhadores tenham deslocamentos desnecessários, o que não agrega valor ao produto final. Aspectos que é de importância para a Construção Enxuta é a geração de valor, que está diretamente ligada à satisfação do cliente, não sendo intrínseco à execução de um processo, (Koskela,1992). Desse modo entende-se, que um processo só gera valor quando as atividades de processamento transformam as matérias-primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos ou externos. O fluxo de trabalho no canteiro de obra é o conjunto de operações realizadas através de equipes de trabalho, máquinas e informações gerenciais, denominada de fluxo de informação, onde é necessário alinhar e entender as atividades para evitar o retrabalho ou mão-de-obra ociosa. Um exemplo que pode ser observado no trabalho de Hirota; Formoso (2000) no qual eles recomendam que a aplicação dos conceitos da produção enxuta na construção civil deve ser conseqüência de um processo de permuta e não replica, ou seja deve-se fazer um estudo de práticas como aprendizagem por meio da ação durante a implementação desse processo em outros contextos.o gerenciamento e organograma da empresa irá influenciar diretamente no processo e nas informações. 2.2 TÉCNICAS CONSTRUTIVAS DE PAINEIS PORTANTES DE CONCRETO ARMADO A evolução da industrialização da Construção Civil O uso de painéis portantes na construção civil, tem como interesse diminuir, tempo de execução, aumento de qualidade, redução de custos na obra. O conhecimento de técnicas, produtos, serviços torna-se indispensável para alcançar tais objetivos, RODRIGUES (2009). Após a Segunda Guerra Mundial, a Europa necessitava de uma resposta técnica e econômica para erguer e promover a indústria da construção; logo, a opção pelo Grande

18 painel pré-fabricado foi a solução encontrada, convertendo essa tecnologia em um logotipo daquele período CAMPOS (2003). Mundialmente a construção de pré-fabricados de concreto começou a crescer após a segunda guerra mundial, devido à necessidade de reconstrução da Europa, principalmente habitações. Com a falta de recursos, a racionalização dos componentes levou a modalidade, tornando-se a forma mais viável e mais difundida para se promover a industrialização da construção (DEBS 2000 apud MATOS 2006). No Brasil, as construções pré-fabricadas de concreto surgiram na década de sessenta (1960), porém o sistema popularizou-se nos anos 1980 com as obras industriais, CAMPOS (2003). Segundo Pedreira de Freitas (1993), nesta mesma época uma forte crise assola o setor da construção civil do Brasil, fazendo com que houvesse expressivos cortes nos orçamentos, atingindo muitas obras. Em conseqüência dessa situação, surgiu uma crescente procura para a construção de habitações. Isso fez com que aumentasse a procura por uma alternativa na forma convencional de construção, que igualava as pequenas e grandes obras na adoção de suas técnicas construtivas mais comuns na época, como: Execução de estruturas em concreto armado e posterior complementação de seus vazios com elementos que possibilitem a vedação. Execução de elementos de vedação com blocos, que possuam características estruturais (Pedreira de Freitas, 1993). Nos dois sistemas o número de elementos existentes que complementam o conjunto total da obra é grande, tornando difícil equacionar a execução com produtividade e qualidade. Entretanto, com a adoção de itens complementares, pode-se garantir a qualidade sem prejuízo da produtividade e do custo (PEDREIRA DE FREITAS, 1993). Na procura por novos processos construtivos, que conciliassem bons índices de produtividade, qualidade e baixo custo, o Arquiteto Pedreira de Freitas conheceu na Colômbia uma técnica de construção, de origem alemã, adaptada para o país importador. Após análise de viabilidade, resolveu introduzir tal sistema no Brasil, com adaptações aos fatores climáticos, econômicos e culturais do nosso país (Op. cit.). Através de Pedreira de Freitas, o sistema de painéis pré-fabricados de concreto, que justapostos formam pavimentos e edifícios completos, é apresentado a um empresário que 18

19 19 decide experimentar o sistema em um loteamento. É instalada uma usina de pré-fabricado que, no prazo de trinta dias, entrega um edifício de quatro pavimentos (Op. cit.). De acordo com Franco (2005), com todos os objetivos técnicos atingidos, tais como estanqueidade, isolamento térmico e acústico, baixos custos de manutenção e produção, alto índice de produtividade, satisfação do cliente e competitividade de mercado, o sistema permite novos desafios, ou seja, a produção de edifícios de oito pavimentos. Assim, a partir de 1980, a técnica de painéis portantes está instalada no Brasil (PEDREIRA DE FREITAS, 1993), em Aracaju, capital do estado de Sergipe, através de uma das maiores empresas do ramo da construção civil do estado e da região. O processo de industrialização no estado passa a tomar formas mais robustas com a introdução de elementos de pré-lajes e pré-vigas nas obras (NORCON, 2006). A partir daí, e a cada ano, a industrialização passou a ditar o ritmo dos empreendimentos no mercado sergipano, tanto das obras que possuem elementos préfabricados, pois assim conseguem aumentar sua produtividade, quanto das obras que não possuem pré-fabricados, pois são forçadas a acompanhar o ritmo para não perder mercado (NORCON, 2006). Desta forma outras construtoras também adotaram o sistema de painéis portantes que tem conquistado seu lugar no mercado da construção civil Descrição e características do sistema Conforme Pedreira de Freitas (1993), o sistema foi pensado e criado para ser executado por elementos pré-moldados de concreto armado, preparados em centrais fora ou dentro do canteiro de obra. Os elementos básicos que compõem o conjunto de pré-moldados são painéis portantes, pré-lajes, escadas e alguns elementos complementares. Por ter como característica a completa pré-fabricação, o investimento inicial desse sistema é alto, pois com o elevado índice de repetição dos painéis, é necessário o uso de fôrmas metálicas. Entretanto, em longo prazo, com o uso constante, o custo das fôrmas vai sendo amortizado e, conseqüentemente, a edificação tem seu custo reduzido. Os painéis portantes, como já explanado, têm função estrutural e de vedação ao mesmo tempo, têm a superfície lisa nos dois lados para as paredes internas e com pequenos detalhes arquitetônicos para as paredes da fachada; possuem instalações embutidas, dispensa revestimento e é acabado para o serviço de pintura. As pré-lajes, da mesma forma, dispensam acabamento na sua superfície inferior, restando à parte superior uma concretagem com função

20 20 de substituir a camada de regularização. As escadas são pré-fabricadas, assim como os outros elementos e se apóiam em consolos aparafusados nas paredes PEDREIRA DE FREITAS( 1993). Todas as peças transformadas no conjunto da obra são capazes de transmitir e suportar, respectivamente, esforços verticais e horizontais, devido a ventos ou eventuais abalos sísmicos, além de garantirem os isolamentos térmicos, acústicos e a estanqueidade através de pingadeiras postas estrategicamente nas emendas da fachada CONFECÇÃO, TRANSPORTE E MONTAGEM DE PAINEIS CONFECÇÃO: Central de confecção dos aços de apoio corte alinhamento e confecção dos painéis neste local denominado de unidade industrial ou central de produções, devem possuir um conjunto mínimo de equipamentos, fôrmas metálicas especiais, local para receber o concreto usinado e equipamento de içamento que suporte um peso mínimo de três toneladas. Os painéis portantes são armados em fôrma na vertical e concretados assim concretados, em um conjunto de fôrmas denominadas bateria, que usa o calor de hidratação do concreto como acelerador de cura. As baterias trabalham também como vibrador, para facilitar o concreto auto-adensável (Ver figura 01). O concreto é dosado para atingir uma resistência adequada no momento da desforma. Figura 01: Jogos de bateria.

21 TRANSPORTE: Da fabricação das peças até a sua aplicação na obra existem três etapas de transporte. Dentro da Unidade Industrial, o transporte pode ser feito por vários tipos de equipamentos, tais como ponte-rolante, pórtico, e até mesmo gruas de capacidade de três toneladas, dependendo da estrutura da fábrica de pré-moldados (Ver figura 2). Na primeira etapa que é confecção das telas este transporte de peças para confecção é manual, pelos próprios funcionários e depois para fazer a armação na bateria. Figura 02: Paredes-painéis na bateria e transporte manual. A segunda etapa de transporte, que compreende da bateria até o local de montagem, é feita por intermédio de caminhões (Ver figura 3): os painéis portantes de concreto armado seguem em suportes que os mantêm em posição vertical ( Ver figura 4), e por isso em maior quantidade. Na última parte da operação de transporte, que se limita ao canteiro de obra, o deslocamento dos painéis é feito por intermédio de gruas que suportem até três toneladas. Em toda a seqüência de transporte, compreendida entre a fabricação e a montagem, havendo a necessidade de estocagem, intermediando cada operação, deve-se obedecer à regra de que os painéis portantes são armazenados de modo vertical, usando para isso suportes.

22 22 Figura 03: Transporte em pórtico. Figura 04: Transporte em caminhão MONTAGEM: A seqüência de montagem segue um plano pré-estabelecido. A saída ou arranque da fundação deve ter um controle rígido, pois a partir daí os outros elementos seguem automaticamente os posicionamentos definidos. A garantia de prumo e alinhamento é feita de maneira simples, por gabaritos e escoras metálicas que travam as peças, tanto na parte inferior como na parte superior. O assentamento dos painéis portantes é feito sem armaduras de traspasse, garantindo o engastamento de um painel no outro; e colocado apenas um lastro de argamassa em toda a extensão de contato da peça com as lajes, para garantir a regularização para seu apoio. A seqüência de montagem é feita de modo a colocar, inicialmente, uma peça portante, e logo após, formando um ângulo de 90º, outra parede de travamento. A união entre as peças é garantida por pontos de solda pré-determinados que são concretados em seguida com graute. Montadas as paredes, inicia-se a montagem das pré-lajes, que devem ser distribuídas sobre cimbramentos, devidamente niveladas por escoras metálicas de regulagem com roscas finas. 2.3 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO O setor da construção civil sofre com a eficiência e a eficácia do sistema de produção, no tocante à Gestão de Processos. Com o objetivo de solucionar essa deficiência é que, desde os anos de 1990, o conceito de Produção Enxuta tem sido estendido, adaptado e adequado para a atualidade da construção civil. MATOS(2006). Neste trabalho será realizado um estudo para aplicação de algumas ferramentas Lean, no processo de confecção dos painéis portantes de concreto armado, para que se tenha melhoria no processo produtivo.

23 HISTÓRICO DO MODELO TOYOTA A Toyota se destacou no mercado mundial pela primeira vez na década de 80, quando ficou evidente que havia algo de especial na qualidade e eficiência japonesa, segundo Liker (2005), mostrando a diferença entre a Toyota e as demais indústrias do mercado, como as americanas. Com a crise do Petróleo em 1973, seguida de recessão, afetou o governo, as empresas caíram a um nível de crescimento zero, mas a Toyota Motor Company, embora os lucros tenham caído seus ganhos foram mantidos nos anos seguintes de 1975 a 1977, Ohno (1997). O que faz a diferença para a Toyota é exatamente seu sistema de trabalho, em que está focado no planejamento, estudos de viabilidade, produção pequena com variedade, o que deixa para trás a produção em massa. A Economia da Toyota nos últimos anos só teve ascensão, a Toyota se tornou a maior fabricante de veículos do mundo em No primeiro trimestre deste ano, a montadora vendeu 2,348 milhões de veículos contra os 2,335 milhões da concorrente americana. (Revista exame) Shingo (1996) e Ohno (1997), Surgiu na Toyota do Japão pós-segunda Guerra Mundial, em que através dos conhecimentos adquiridos por volta da década de 30 com o Taylorismo e Fordismo, se iniciou os estudos do Sistema Toyota de produção, aplicados sobre automoção, setup, Kanban e Just-in-time, buscando otimizar o fluxo de produção. Para Ohno ( 1997), este sistema enfoca a redução das perdas e desperdícios. Os resultados da aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção (STP) buscam agregar valor aos produtos e podem tornar a empresa mais competitiva (Liker, 2005). O Pensamento Enxuto Lean é uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, uma forma de especificar o valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita, e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço e ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo (Womack, Jones & Roods, 1998). Esse processo de produção tem sido aplicado ao mais diverso segmentos da indústria atual.

24 24 As experiências da aplicação das ferramentas Lean, no canteiro de obra, mostram que está filosofia pode ser aplicada com êxito em suas etapas de trabalho segundo, Ghinato (2000), que define o objetivo do Sistema Toyota de Produção como sendo atender de melhor maneira o cliente fornecendo produtos e serviços da maior qualidade, ao mais baixo custo e menor tempo ( lead time) possível. Pattussi (2006). A definição acima exposta descreve os componentes da estrutura do sistema Toyota de Produção, apoiada nos dois pilares que sustentam a teoria: Just in time e Jidoka. Na fabricação de painéis portantes pré-moldados de concreto armado, pode-se realizar está aplicação de produção enxuta, propondo melhorias nos processos com a participação dos operários para executarem os trabalhos na seqüência e ritmo que permitam a conclusão de tarefas sem desperdício de tempo e com um fluxo contínuo (Pattuci, et al. 2006). Aplicação da Produção Enxuta, em uma célula de produção, evidenciou a economia e organização nas etapas de trabalho, que era dita como gargalos da obra, o que deu ganho de 30% de lucro em serviços, com aplicação do Just-in-time, fluxo contínuo e antecipações da produção puxada. Pattussi( 2006). Contudo a aplicação do STP, para canteiros de obras, implica em quebrar paradigmas, entender as novas tendências e acreditar e seguir o sistema, no qual se tenha planejamento, participação dos funcionários nas decisões, acompanhamento das tarefas, e que o sistema está diretamente relacionado à eliminação de desperdício e menor custo. Assim demonstram-se os principais elementos O PENSAMENTO ENXUTO O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupções toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Segundo, Womack e Jones (2004), os cinco princípios do pensamento enxuto que são considerados como base pra produção enxuta (STP), está descritos abaixo: - Valor - capacidade oferecida a um cliente no momento certo a um preço adequado, conforme definido pelo cliente. - Cadeia de valor - atividades específicas necessárias para projetar, pedir e oferecer um produto específico, da concepção e lançamento do pedido à entrega, e da matéria-prima às mãos do cliente.

25 25 - Fluxo - realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor para que um produto passe da concepção ao lançamento, do pedido à entrega e da matéria-prima às mãos do cliente sem interrupções, refugos ou contra fluxos. - Produção puxada - método de controle da produção em que as atividades posteriores avisam às atividades anteriores sobre suas necessidades. A produção puxada tenta eliminar a produção em excesso e é um dos três componentes principais de um sistema de produção Justin-Time completo. - Gerenciar rumo à perfeição - eliminação total de qualquer atividade que consuma recursos, mas não crie condições para que todas as atividades ao longo do tempo de uma cadeia criem valor. O diagrama Casa do STP, (ver Figura 1), tornou-se um dos símbolos mais facilmente reconhecíveis na indústria moderna, conforme demonstrada abaixo, segundo LIKER (2005). Figura 5 - Diagrama Casa do STP - Sistema Toyota de Produção (Liker, 2005) AS FERRAMENTAS LEAN MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: (VSM)

26 26 Objetivo inicial na criação de um mapa de fluxo de valor é (value stream map), é identificar as ações necessárias para projetar, pedir e produzir um produto específico. WOMACK e JONES (2004). O fluxo de valor é toda ação que pode ou não agregar valor, por isso à importância do Mapeamento das ações do produto. O mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informações na medida em que o produto segue o fluxo de valor. Mapear o fluxo de valor significa andar pela fábrica e desenhar as etapas de processamento de material e informação. Assim, defini-se o mapa de valor do estado atual, em que se faz a representação do fluxo de produção da matéria-prima ao consumidor final, e assim projeta-se o fluxo de produção do estado futuro, desde o projeto do produto, da concepção até o lançamento. O fluxo de material é o deslocamento de materiais dentro da fábrica, estarem relacionado diretamente ao fluxo de processo e o fluxo de informação de maneira sistêmica e assim aprende-se a enxergar por outros ângulos o sistema produtivo, porém se faz necessário o domínio das técnicas JIT/TQC para se obter um bom mapa futuro(calado, 2006). De acordo com Jones & Womack (2004), (...) MFV é o simples processo de observação direta do fluxo de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os visualmente e vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho. Considerada essa definição, observa-se que o principal objetivo do MFV é conseguir uma visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem como medidas eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação de desperdícios. Para modelar o fluxo de valor é utilizado um conjunto de símbolos prédefinidos, o que não impede a criação ou inclusão, por parte da equipe, de outros ícones específicos, para a representação de detalhes característicos do processo. A Figura 2 apresenta alguns dos ícones usados para a técnica do MFV.

27 27 Figura 6 Símbolos utilizados pelo MFV (adaptação), Fonte: Rother & Shook, Após o mapeamento e identificação do que deve ser mudado quanto ao leiaute e mobilização de material, como por exemplo, no caso estudado a criação de supermercados para evitar deslocamentos desnecessários, que são considerados como desperdício. O fluxo de material deve estar junto ao fluxo de informações. Segundo Itakussu (2008), o fluxo de material deve ser mapeado conforme o atual sistema de controle que determina a sua movimentação. Basicamente, os fluxos podem ser puxados, empurrados ou contínuos. Um fluxo puxado é caracterizado quando o processo posterior determina a produção nos processos anteriores. Já um fluxo empurrado caracteriza-se quando os processos são controlados com base em uma programação, sem levar em conta as solicitações dos processos posteriores. E um fluxo contínuo ocorre quando uma peça vai diretamente de um processo ao outro sem que haja uma interrupção, é o chamado fluxo unitário de peças. Segundo Rother e Shook (1999), a partir dessa visão do estado atual do fluxo de valor, gera-se um plano de melhoria (estado futuro) onde todos podem ver claramente o seu objetivo. A meta é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais são articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contínuo ou puxada, e cada processo se aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam.

28 28 Figura 7 Plano de ação para mapeamento do fluxo de valor. Adaptado de Rother e Shook (1999). Fonte: Rother e Shook, JUST IN TIME O Just in time (JIT) surgiu no Japão, nos meados de 70, sendo seu projeto básico e seu desenvolvimento creditado pela Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso, CORREA E GIANESI (2009). No sistema de produção de processos, informação e produto, o que menos se deseja é ter desperdício, tempo ocioso, estoque e nesses elementos deve-se trabalhar com o JIT, com o sistema de puxar a produção, ou seja, produzir o necessário na hora certa e momento certo. De acordo com Correa e Gianesi, (2009), o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas administração da produção, sendo considerada como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão de qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização de trabalho e gestão de recursos humanos. A filosofia JIT, utiliza algumas expressões, para melhor ser compreendido sua aplicação: Produção sem estoque; Eliminação de desperdícios; Manufatura de fluxo contínuo;

29 29 Esforço contínuo na resolução de problemas; Melhoria contínua. O objetivo principal do JIT é a melhoria contínua do processo produtivo e o mecanismo utilizado é através da diminuição de estoque, os quais tendem Camuflar problemas, tais como: problema de qualidade, quebra de máquina, entre outros e os erros não são considerados como inevitáveis assumindo explicitamente a meta de eliminá-los por completo. A situação pretendida por zero defeito pode ser inatingível, contudo, o estabelecimento desta meta é o que leva ao movimento de melhoria ou aprimoramento contínuo, que pode resultar em índices reais de defeitos muitos baixos CORREA E GIANESI (2009). O JIT, procura encontrar as falhas que ocorrem no processo, ou nas máquinas para poder alcançar sua meta de zero defeito, ou seja, a melhoria contínua, sempre buscando a eficiência e qualidade do processo e produto final. Segundo Ohno (1997), just-in-time significa que as partes corretas e necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da gestão da produção esse é um estado ideal FLUXO CONTÍNUO O fluxo contínuo está no centro da mensagem enxuta, na qual a redução do intervalo de tempo entre a matéria-prima até os produtos acabados traz uma melhor qualidade, um menor custo e um prazo de entrega menor LIKER (2005). O fluxo é responsável por grande parte do tempo de realização de um empreendimento. Ao analisar a razão desse longo prazo observa-se que o que ocorre são longas esperas por falta de organização da atividade e planejamento das tarefas com visão de conjunto, pela inexistência de um fluxo contínuo e ocorrência de inúmeras idas e vindas, desnecessárias dos trabalhadores no ambiente de trabalho. Segundo Rother & Harris (2002) no processo de trabalho é necessário conhecer os Elementos de Trabalho, que devem ser identificados e medidos. Assim o próximo passo será o arranjo de máquinas e estação de trabalho (máquinas) e o sistema de gerenciamento dos materiais, para permissão de um fluxo contínuo.

30 30 O sucesso de qualquer ferramenta para minimizar os desperdícios existentes no fluxo de um empreendimento dependerá do envolvimento de todos seus agentes, tais como: contratantes, projetistas, construtora, e principalmente os órgãos e concessionárias responsáveis pelas vistorias e aprovações do projeto e da obra concluída para a concessão do habite-se e venda do imóvel PICCHI (2000). De acordo com Rother & Harris (2002), fluxo continuo significa que em seu estado ideal, que os itens são processados e movidos diretamente de um processo para o próximo, uma peça de cada vez. Cada passo do processo opera somente na peça que é necessária ao próximo passo, pouco antes que este passo precise dela e o tamanho do lote de transferência é um, o fluxo contínuo também é chamado de fluxo de peça, faça uma, mova uma. Segundo Shingo (1996), algumas medidas são suficientes para implantar o fluxo contínuo: equalizar os processos consecutivos e sincronizá-los; utilizar fluxos de peças unitárias, aumentando a freqüência do transporte, aperfeiçoar o layout, e então, onde for necessário, prover correias transportadoras, ou outros meio suplementares de transporte. Essas melhorias do layout trarão três grandes benefícios: economias nos custos de transportes interprocessos; eliminação das esperas interprocessos e as consequentes reduções nos custos de mão-de-obra relativos a essas esperas e redução dos estoques de produto acabado. A Figura 4 apresenta a comparação entre o modo tradicional de produção e o fluxo contínuo. (ITAKUSSU, 2008). Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores estão separados A matéria-prima inventário B inventário inventário inventário C produto acabado Fluxo contínuo: Elimina as verdadeiras estagnações de trabalho em cada processo e entre eles, viabilizando a produção 1 1 Material A B C Produto Acabado Figura 7 - Comparação entre o modo tradicional de produção e o fluxo contínuo.itakussu, (2008).

31 31 A importância do fluxo contínuo é devido à eficiência de transformação de materiais em produto, com o mínimo de recursos, quantidades de pessoas, máquinas, materiais, equipamentos, movimentação, o que significa alta produtividade e baixo custo ROTHER & HARRIS (2002). No canteiro de obras são várias as fontes de perdas possíveis: no recebimento, o material pode ser entregue em uma quantidade menor que a solicitada; blocos estocados inadequadamente estão sujeitos a serem quebrados mais facilmente; o concreto, transportado por equipamentos e trajetos inadequados, pode cair pelo caminho; a não obediência ao traço correto da argamassa pode implicar sobre consumos na dosagem dela (processamento intermediário); o processo tradicional de aplicação de gesso pode gerar uma grande quantidade de material endurecido não utilizado (AGOPYAN, et. al, 1998). De acordo com Agopyan, et al (1998), o material passa por diversas etapas até o seu destino final, ou seja, ele é recebido, estocado, processado e, por fim, aplicado, sendo que, entre cada uma dessas etapas, ele é transportado. Entendendo-se como processos todas as etapas relacionadas ao fluxo do objeto (no caso os materiais), a elaboração desse fluxograma consiste no levantamento de todas as etapas de um serviço em estudo. Além da representação do relacionamento entre elas para poder aplicar o fluxo contínuo e que as pessoas envolvidas na atividade entendam do que se trata para o processo andar como esperado, ou seja, sem perdas e com lucratividade. Constantemente quando se fala em perdas na construção civil, logo se associa a desperdícios de materiais. No entanto, as perdas devem ser entendidas como qualquer super dimensionamento no uso de equipamentos, transportes, materiais, mão de obra e capital, ou seja, quantidades além daquelas necessárias para execução do produto. Dessa forma, deve-se eliminar ou diminuir qualquer excesso de atividades que não agregarem valor ao produto (PRATA, et al, 2004) MÉTRICAS LEAN O VSM também possui suas métricas denominadas de tempo de ciclo (T/C), tempo de agregação de valor (V/A) e lead time (L/T). Tais informações são devidamente medidas e registradas nas caixas de dados existentes no VSM, as quais compõem o fluxo de valor em cada atividade. O lead time corresponde ao tempo total necessário para o processamento de um produto, considerando as esperas, paradas e estoques entre os processos. O tempo de ciclo refere-se ao

32 32 tempo de saída de uma peça pronta de uma célula de produção e, o valor agregado ao tempo real de processamento. Contudo, o sistema de produção enxuta preconiza o foco inicial na redução do lead time, chegar no tempo de ciclo por meio da eliminação de desperdícios e finalmente atingir o tempo de valor agregado conforme a perspectiva do cliente. Geralmente, a relação entre as métricas é: V/A < T/C < L/T (WOMACK & JONES, 1999) O TAKT TIME O uso deste elemento é para obter a freqüência com que você produz uma peça ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda do cliente. O Takt- time é calculado dividindo-se tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno de volume da demanda do cliente (em unidades) por turno (ROTHER & SHOOK, 1999). Um exemplo colocado pelo mesmo autor é que se produzido em seg. por 455 peças o resultado seria 59 segundos, o que significaria definição de meta para um volume de sua fabricação de um produto e seus componentes. Assim ele sincroniza o ritmo da produção com o ritmo de vendas, no processo puxado. Para se obter o tempo disponível de trabalho deve-se subtrair os tempos de perdas, interrupções, setups, refeição e outras paradas se já previstas CALADO (2006). Utiliza-se o tempo takt para sincronizar o ritmo de produção com o de vendas, ou seja, adaptar o sistema de produção à demanda do cliente. Produzir de acordo com o Takt Time envolve esforços para a organização em diferentes aspectos, dentre os quais fornece respostas rápidas para os problemas; eliminação de problemas; eliminar as causas de paradas de máquinas não planejadas; eliminar tempos de troca em processos posteriores; disponibilidade de material no tempo, quantidade e local desejado e a garantia de padrões mínimos de qualidade. CALADO (2006). Aplicação do Takt Time na produção de painéis portantes de concreto armado, por exemplo, será necessário, que todos os envolvidos, ou seja, equipes de trabalho entendam o seu papel e sua atividade para não haver interrupções ou ociosidade de tempo e não se faça grandes lotes de peças. Com a diminuição dos lotes de fabricação, organização de leiaute e diminuição de deslocamento e das perdas de materiais, a tendência é que se tenha a melhoria contínua no processo de trabalho. Se o tempo de ciclo for maior que o takt, a operação será um gargalo e precisará de um tempo adicional para acompanhar a programação da produção. O Tak Time serve como uma

33 33 batida comum para todas as operações no fluxo de valor (LIKER, 2005). Conforme descrito acima as métricas Lean. Na aplicação da produção enxuta a empresa vai ter como vantagens: - Redução do Lead time; - Organização de leiaute; - Menor estoque em processo; - Maior flexibilidade; - Redução de retrabalho PRODUÇÃO PUXADA COM BASE NO SUPERMERCADO Um dos conceitos mais importantes da Produção Enxuta é o conceito do sistema de puxar. Ele foi inspirado no conceito dos supermercados americanos. Em qualquer supermercado, itens individuais são recolocados assim que cada um deles começa a escassear na prateleira. Ou seja, a recolocação do material é provocada pelo consumo (LIKER, 2005). Um Sistema Puxado entre dois processos é ter uma maneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar o processo anterior. Puxar é um método para controlar a produção entre dois fluxos. Deixando as retiradas do processo posterior do supermercado determinar quando o processo anterior vai produzir e em que quantidade ROTHER & SHOOK (1999). O uso do supermercado na central de fábrica de pré-moldados vai fazer com que sejam evitados deslocamentos desnecessários, como por exemplo: na montagem de uma tela de ferro para confecção de parede, o operário sai de sua linha de trabalho para ir buscar uma peça de conclusão de sua montagem ocasionando assim parada de sua produção. Para tanto, faz-se necessário introduzir no sistema puxador do chão de fábrica o sistema kanban para dar um sincronismo na produção evitando assim paradas e/ou produção desnecessária. Neste sentido, Rother & Shook (1999) enfatizam a necessidade de se trabalhar no chão de fábrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados próximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo ter uma noção visual das necessidades e uso dos

34 34 clientes. O responsável pela movimentação de material do processo cliente vem então ao supermercado do fornecedor e retira apenas o que ele precisa. Estas retiradas movimentaram o Kanban, ferramenta visual utilizada na produção deste processo O ELEMENTO KANBAN Kanban, significa um cartão de pedido que controla os fluxos de produção e transportes em uma fábrica de pré-moldados ou canteiro de obra. Segundo Slack et al. (2002), o sistema kanban é um método de operacionalização do sistema de planejamento e controle da produção puxada, agindo como uma correia invisível controlando a transferência de material de um estágio a outro da operação. Em sua forma mais simples é representado por um cartão no estágio cliente, utilizado como sinal para o estágio fornecedor da necessidade de produção de peças. Ohno (1997) lembra que é ruim se ter o desperdício de superprodução e produzir para estocar. Sugere-se uma consciência da indústria moderna no combate aos altos estoques de matérias-primas, aos produtos semi-acabados e aos produtos prontos. O kanban foi criado para se ter equilíbrio na produção e meio de uso do JIT, pois se tem material certo na hora certa com quantidades certas. Slack et al. (2002) dizem que há diferentes tipos de kanban: (i) kanban de movimentação e transporte, o qual é usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. Esse tipo de kanban normalmente terá detalhes como o número e descrição do componente específico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinação, para qual deve ser enviado; (ii) kanban de produção, o qual é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. Independente do tipo de kanban, o princípio é sempre o mesmo. O recebimento de um kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade ou de um cesto padrão de unidades AS SEIS REGRAS DO KANBAN Para uma melhor compreensão do Sistema Kanban, Taiichi Ohno (1997) propôs um conjunto de seis regras básicas: 1ª Regra - O processo subseqüente retira do processo precedente os produtos necessários nas quantidades necessárias. 2ª Regra - O processo inicial produz itens na quantidade e na seqüência indicada pelo Kanban. Esta regra atua como um complemento da primeira, restringindo a produção do

35 35 processo precedente a partir das informações o que, quando e quanto contidas no cartão de informação. 3ª Regra Nenhum item é produzido ou transportado sem um kanban. 4ª Regra - O Kanban deve funcionar como uma ordem de fabricação afixada diretamente nos itens. 5ª Regra - Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte. 6ª Regra - O número de Kanbans deve ser reduzido gradualmente para aumentar a sensibilidade aos problemas existentes. 2.4 A LEAN CONSTRUCTION Uma adaptação da produção enxuta ao contexto específico do setor da construção civil é a nova filosofia de produção, embora ainda pouco utilizada pela indústria da construção, pode ser a solução mais adequada para os problemas deste setor. Isso se deve à sua característica de baixa utilização de tecnologias de hardware e software em termos de máquinas, robôs, sistemas computacionais de gestão ou de automação, que são substituídas por soluções tecnológicas mais simples baseadas no envolvimento da mão-de-obra. Verifica-se que tais características da construção enxuta apresentam bastante coerência com as peculiaridades do setor da construção, visto que leva em consideração a dificuldade de implementação e rigidez gerada por uma nova tecnologia de processamento. (MACHADO, et. all, 2006) O caráter inovador da construção enxuta reside no fato de que modelos, abordagens e técnicas convencionais para a gestão de processos na Construção enfatizam atividades de transformação e indicam soluções através da melhoria destas atividades. Koskela (1992) assim define-se o gerenciamento da produção: A produção é um fluxo de materiais e/ou informações desde a matéria-prima até o produto acabado. No processo de transformação da matéria-prima ao produto acabado, no caso em estudo de transformação doa aços de apoio e tela em painéis portantes, irá decorrer, respectivamente de informação, do material a ser processado, inspecionado ou movimentado, ou ainda estar esperando - pelo processamento, inspeção ou movimentação. Tais atividades às quais o material pode ser submetido são inerentemente diferentes. O processamento representa o aspecto de conversão do sistema de produção (Ver figura 5); a inspeção, a movimentação e a espera representam os aspectos de fluxo da produção. Os processos referentes a fluxos podem ser caracterizados por tempo, custo e valor. Valor refere-se ao atendimento das necessidades dos clientes. Em grande parte dos casos, somente as atividades de processamento proporcionam a agregação de valor ao produto.

36 36 Figura 8 - Modelo de produção baseado na conversão. Lean Construction de forma geral pode ser identificada com as seguintes atividades (KOSKELA, 1992): Aumentar o valor do produto considerando as necessidades dos clientes. Processo gerador de valor estabelece a identificação clara das necessidades dos clientes internos e externos e esta informação deve ser considerada no projeto do produto e na gestão da produção; Reduzir a variabilidade. Existem vários tipos de variabilidade, como variabilidade da matéria prima (dimensões, características, etc.), variabilidade do próprio processo (tempo para execução, etc.), variabilidade na demanda (necessidades dos clientes, etc.); Reduzir o tempo de ciclo. O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeção) para produzir um determinado produto. A identificação de tempos improdutivos, sua eliminação provocará a compressão do tempo total desta série de atividades; Simplificar através da redução do número de passos ou partes. Relacionado aos sistemas construtivos racionalizados cuja ótica é a diminuição de elementos ou a principalmente a padronização destes; Aumentar a flexibilidade de saída. Possibilidade de alterar as características finais dos produtos conforme as necessidades dos clientes estão vinculadas ao conceito de processo como gerador de valor; Aumentar a transparência do processo. A transparência evidencia possíveis distorções no processo, facilitando sua correção. Propicia o envolvimento da mão-de-obra. O interesse na adoção de práticas lean é baseado principalmente nas evidências empíricas que melhora a competitividade das empresas, nas formas de redução dos prazos e

37 37 custos e aumento da qualidade, dentre outras (Sanchez; Péres, 2001). No entanto, embora a implantação dos conceitos lean tenha como objetivo o aumento da competitividade das empresas, isto pode não ocorrer imediatamente, fatores como do tipo de empresa do produto e a método empregado podem influenciar os resultados LEWIS (2000). A implantação da Lean Construction, no canteiro de obra, requer planejamento, organização e comprometimento entre gestores e equipes de trabalho, tendo um acompanhamento e feedback constante das atividades concluídas, pois o ritmo de trabalho na construção conta com invariáveis, que podem prejudicar o todo. As implicações encontradas para aplicação ferramentas e metodologias de aplicação Lean, segundo Alarcón et.al. (2005) apud Gonçalves (2009) estudaram mais de uma centena de projetos com implementação Lean, e identificaram os principais entraves inerentes a este, são eles: Falta de tempo para implementar novas práticas em projetos; Falta de formação; Falta de elementos necessários à organização para a implementação correta; Falta de crítica pessoal que limita a capacidade de aprendizagem com os erros. Uma grande diferença entre Lean na construção e na manufatura é a forma como o trabalho é entregue à equipe, sendo que na primeira este é liberado e segue para uma linha de montagem baseada no projeto da fábrica, enquanto na construção este é liberado por um ato administrativo, o planejamento. O sistema de planejamento é a primeira meta lógica do processo. (HOWELL, 1999). Uma comparação entre o sistema de gestão convencional e o sistema Lean Construction é apresentada na tabela abaixo (Ver tabela 1), para melhor percepção das diferenças.

38 Tabela 1 - Comparação entre gestão convencional da construção e Lean Construction (ABDELHAMIDE & SALEM, 2005, apud GONÇALVES, 2009). 38 Gestão convencional da construção Lean Construction Conhecimento sobre como transformar materiais em estruturas Conhecimento (também) sobre como transformar materiais em estruturas É expectativa de acontecerem mudanças de intenções e erros de projeto durante a construção, que serão resolvidos e novamente preparados pela equipe de construção. Projeta-se produto e processo de construção em conjunto para evitar erros/omissões de desenho e dimensionamento que levantam questões de possibilidade de execução. Dá-se poder aos gestores para que sejam os únicos responsáveis pelo planejamento. Os gestores são os primeiros a planejar (processos e fases), e os encarregados e trabalhadores os últimos (as operações). Assume-se que a redução de custos numa peça irá reduzir os custos de todo projeto o todo é a soma das partes. Trata-se o sistema como um todo e usa-se o Target Costing para atingir reduções de custo o todo é maior que a soma de cada parte. Empurra-se a produção ao nível local pensando erradamente que será a forma de alcançar eficiência global. Empurra-se a produção para maior processamento do sistema considerando ser a única forma de alcançar eficiência global. Gere-se o processo utilizando os elementos que referem à evolução de custos os quais estão na base dos pagamentos. Utilizam-se os elementos de evolução de custos como um INPUT para o planejamento e controlo das operações no canteiro.

39 39 O guia é pelo paradigma de retornos em termos de prazo/custo/qualidade. Só se podem ter dois deles, mas não o terceiro Desafia-se o paradigma de retorno em termos de tempo/custo/qualidade ao remover as fontes de desperdício nos processos de projeto/produção de forma a promover um melhor e mais fiável FLUXO DE TRABALHO Não se planeja ou controla as operações de produção em canteiro, a não ser que se verifique desvios de custo e de prazo espera-se até que os problemas aconteçam para se reagir no sentido de voltar a ter o projeto no rumo definido. Planeja-se e controla-se as operações de produção em canteiro de forma a prevenir que os indicadores de evolução do projeto não se desviem dos prazos e custos definidos. Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando se maximize a performance em relação ao custo perspectiva Value Engineering (VE) Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando o valor do produto é aumentado (a infra-estrutura efetivamente corresponde às necessidades do cliente) através da gestão do processo de valor da construção perspectiva Value-based Management (VBM) Com o conhecimento dos principais obstáculos para aplicação dos princípios Lean, com os objetivos a serem alcançados e de acordo a situação da empresa, serão escolhidas algumas ferramentas e metodologias para serem aplicadas no canteiro de obra. 2.4 OS PROCESSOS CONSTRUTIVOS E O USO DAS MÉTRICAS LEAN É definida como mensuração, a atribuição de números a propriedades (ou características) de objetos, com base em um conjunto de regras BECKER (2001).

40 40 A maioria dos indicadores de desempenho existente é de caráter financeiro. Porém, paulatinamente, muitas organizações já inserem indicadores não-financeiros e, coincidentemente, os resultados destas empresas melhoram (Araujo, 2004). Para o pesquisador, há dois significados para o fato: o desequilíbrio existente entre os dois tipos de indicadores tendem a diminuir, quando estão sendo medidos e, em segunda parte, a simultaneidade da aplicação de ambos os tipos de indicadores pode fornecer uma quantidade expressiva de informações, com isto, os gerentes selecionam melhor os dados, assim facilitando ações para a correta tomada de rumo (KUENG, 2003, apud ARAUJO, 2004). Um sistema de mensuração eficaz revela dois objetivos muito procurados por uma empresa, que é a orientação no processo de decisão e, em conseqüência deste, acelera o foco em atividades que realmente agregam valor; e também fornece informações úteis para avaliação do desempenho (BECKER, 2001). O uso das métricas Lean no canteiro de obra irá mostrar os parâmetros do tempo de ciclo de cada atividade, mapeando o que agrega valor ou não. Este valor tem haver com as necessidades e objetivos da empresa. A identificação da cadeia de valor, um dos princípios estabelecidos por Womack (1992), é o ponto chave do entendimento desse paradigma, exigindo que as atividades da empresa não sejam mais entendidas como separáveis em funções ou departamentos, normalmente encontrados em empresas de construção ou de outros setores, e que haja uma reorganização estrutural de toda a corporação em função da cadeia de valor, a qual deve ainda ser aprimorada continuamente WOMACK(1992). Valor é uma palavra de difícil definição. Varia muito a concepção de valores, mas podese dizer que a cadeia de valor de uma manufatura é o conjunto de todas as ações específicas e necessárias para se fabricar um produto. Das várias atividades, o transporte, por exemplo, agrega valor de lugar ao produto e tem como característica principal o menor custo, velocidade e segurança. O transporte se faz necessário para movimentar a matéria prima e o produto acabado, mesmo assim, dependendo do caso, o transporte pode não agregar valor, mas ser necessário naquele momento; já o estoque, elemento regulador entre atividades de transporte e fabricação agrega valor de tempo ao produto onde a manutenção do estoque deve ser cuidadosamente administrada para manter seus níveis os mais baixos possíveis e, assim como o transporte, pode em determinado momento ser considerado um fator não gerador de valor, mas necessário CALADO (2006). O modelo de processo da Construção Enxuta, por sua vez, assume que uma seqüência que consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o

41 41 mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção (Figura 6). As atividades de transporte, espera e inspeções não agregam valor ao produto final, sendo por estas razões denominadas atividades de fluxo. Figura 9 - Modelo de produção baseado na conversão e no fluxo (KOSKELA, 1992). Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um processo existirá a necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem agregar valor. É evidente que os itens definidos nos orçamentos convencionais e nos planos de obra implicitamente contêm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as mesmas não são explicitadas dificulta a sua percepção e prejudica a gestão da produção. (HIROTA & FORMOSO, 2000) A redução do Lead Time, nas atividades de canteiro de obra, torna-se uma meta com aplicação das ferramentas Lean, a forma de consegui-la será através de observações de cada atividade. De acordo com Womack e Jones, 1998, quando se enxerga o valor, inicia-se um questionamento quanto às definições convencionais, começa-se a enxergar o fornecedor e o cliente de maneira participativa, principalmente na decomposição dos lucros. 2.5 O GERENCIAMENTO DO PROCESSO CONSTRUTIVO ENXUTO O setor da construção é complexo e diversificado, abrangendo diversos agentes e atuando em distintas etapas de um empreendimento. Para aplicação do Lean na construção é necessário primeiramente conhecer os seus fluxos, que segundo Womack (2000) apud Picchi (2003), seriam: projeto (da concepção ao consumidor); construção (do pedido à entrega, da matéria-prima à entrega); sustentação (ao longo da vida até a reciclagem). Mas tendo em conta os diversos agentes intervenientes na execução do empreendimento, adotou-se a seguinte nomenclatura proposta por PICCHI (2003): Fluxo de negócio liderado pelo dono de obra, começa na identificação das necessidades, passando pelo planejamento geral do empreendimento, aprovação do mesmo,

42 42 obtenção de financiamento, contratações, controlo do projeto e construção, recepção da obra e finalmente entrega ao cliente; Fluxo de projeto liderado pelo arquiteto ou engenheiro projetista, envolve a identificação de necessidades e briefing com o dono de obra e seus representantes; Fluxo de obra liderada pela empresa a quem se abdicou a obra, envolve um elevado grau de subcontratação; Fluxo de suprimentos liderado pela empresa construtora, envolve fornecedores de serviços e materiais e seus abastecedores; Fluxo de uso e manutenção liderado por empresas de manutenção, geralmente diferentes das envolvidas nos outros fluxos. Começa após a entrega, compreende o uso, operação e manutenção, reparações, remodelação e demolição. Alguns autores (Shingo, 1989; Schonberger, 1984; Suzaki, 1987; Womack, Jones e Roos, 1992; Monden, 1998; Cooper e Slagmulder, 1999, referenciados por Fontanini, 2004) estudaram o tipo de relacionamento que os intervenientes num fluxo de valor devem ter, sendo os principais fatores os seguintes: Parceria avaliando os riscos e benefícios envolvidos entre comprador e fornecedor para a melhoria do desempenho de ambos e vantagem competitiva, relacionamentos cooperativos trazem benefícios mútuos, partilha de informação e acordos de especialistas do comprador para efeitos de formação e garantia de qualidade e conformidade no processo produtivo do fornecedor. A forma de realizar parcerias passa pelas seguintes fases: mútuo conhecimento, exploração, expansão, compromisso, dissolução. Estabilidade nos relacionamentos contratos repetidos com os mesmos fornecedores a longo prazo criam estabilidade, que é alcançada a partir da confiança adquirida, podendo desta forma estabelecer acordos quanto a regras de preços, garantia de qualidade, direito de propriedade, encomendas e entregas. Redução da base de fornecedores construção de uma base menor e mais dedicada de fornecedores de alta qualidade, tornando os relacionamentos mais próximos, o que facilita negociações em relação a qualidade, prazos e custos. A escolha desses fornecedores é baseada no relacionamento passado e no histórico de bom desempenho.

43 43 Democratização do poder de negociação do comprador e fornecedores o fornecimento pela filosofia Lean ainda é bloqueado pela relutância de grandes empresas que se recusam a perder o poder de negociação que têm sobre os fornecedores. Segundo a filosofia, os membros da cadeia de fornecimento deviam estabelecer protocolos com o objetivo de encorajar cooperação quando necessário. Essas regras dependem da forma como o poder é distribuído ao longo do fluxo. Redução de custos divisão de idéias para a redução de custos pelas empresas parceiras. Os preços tendem a declinar nos anos seguintes devido aos ganhos com o desempenho da produtividade. Fornecedores localizados próximos os fornecedores podem ser agrupados próximos ao comprador, de modo a facilitar o intercâmbio técnico e de informações relativas ao fluxo de valor envolvido, proporcionam ganhos consideráveis na logística e nos custos. Aprendizado mútuo os especialistas dos compradores deviam fazer visitas periódicas às instalações dos fornecedores de forma a avaliar a qualidade e auxiliar na adequação de processos quando necessário. Devem ser asseguradas as capacidades dos técnicos do fornecedor para o cumprimento dos requisitos exigidos pelo comprador. Esforço conjunto para redução de desperdícios significa garantir responsabilidades entre cada agente, reduzir a burocracia, garantir o apoio do comprador ao fornecedor na correção de eventuais problemas em relação à qualidade do produto. Entregas e produção é necessário um estímulo para os fornecedores aplicarem o JIT, como as entregas no local de utilização (quando possível), em lotes pequenos, freqüentes, no tempo requisitado, com programação inferior à capacidade plena, ordem e higiene. Os fornecedores e compradores Lean trabalham para manter o seu Heijunka, onde se procura manter o volume total de produção o mais constante possível. Qualidade garantida a qualidade deve ser praticada desde a fonte, usando ferramentas e ideias Lean, como o Poka-Yoke, controle estatístico de processos. Sendo cada agente responsável pelos próprios erros, tendo que garantir qualidade, prazo e custo. É necessário realçar as áreas críticas com o auxílio da empresa cliente, em busca das melhores soluções.

44 44 Criação de associações de fornecedores os fornecedores de materiais com características semelhantes deviam unir-se em associações para troca de experiências e produção de novas idéias beneficiando mais em conjunto que individualmente. Melhoria contínua (Kaizen) o aprendizado contínuo proporciona redução de custos para todos os agentes. Os fornecedores e clientes devem ter capacidade de aperfeiçoamento de técnicas e expansão dos efeitos de melhoria dentro do fluxo. Segundo Liker e Hoseus (2008) apud Itakussu (2008), ao mapear-se a carreira de uma pessoa, valor é agregado quando a pessoa está aprendendo ou está sendo desafiada. Qualquer outra hora gasta não aprendendo é desperdício. Na Toyota o fluxo de valor dos produtos e o fluxo de valor das pessoas estão entrelaçados em um sistema que forma o DNA da Toyota. Portanto, desenvolver pessoas para se tornarem solucionadores de problemas retira o desperdício do sistema e deixa um sistema mais enxuto em seu lugar. Por outro lado, sem o desperdício de estoques, um atraso ou um problema de qualidade desaparecerão imediatamente do processo. Isso significa que os problemas emergem rapidamente e assim desafiam os membros do time a responder e a aprender com os obstáculos que encontram no trabalho. No entanto, quando esses dois fluxos de valor estão conectados e o DNA é reproduzido, forma-se a cultura Toyota, a qual possibilita não apenas implementar, como também sustentar a cultura Toyota no sistema organizacional. O resultado para a organização é que se os fluxos de valor dos produtos e das pessoas formam o DNA da companhia, a resolução de problemas é o código que conecta os dois. A chave para o sucesso então, é ter um sistema de produção que destaque problemas e um sistema humano que produza pessoas capazes de identificar e solucioná-los.

45 45 CAPÍTULO III 3 METODOLOGIA DE PESQUISA 3.1 ESTRATÉGIA DA PESQUISA A observação é uma técnica de coleta de dados que para conseguir informações utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade do local em estudo. Não consiste apenas em ver ou ouvir, mas também, examinar fatos fenômenos que deseja-se estudar (LAKATOS E MARCONI, 2008). Segundo, Lakatos e Marconi (1991) podem ser classificadas da seguinte forma: (i) quanto aos meios, assistemática ou sistemática; (ii) quanto à participação do observador, não participante e participante; (iii) quanto ao número de observações, individual e em equipe; (iv) quanto ao lugar e na vida real (campo). A técnica da observação não estruturada ou assistemática, também denominada de espontânea, informal, ordinária, simples, livre, ocasional e acidental, consiste em recolher e registrar os fatos sem que o pesquisador utilize meios técnicos especiais. É mais empregada no estudo exploratório (Lakatos e Marconi, 2008). Nesta pesquisa serão realizadas observações assistemáticas, participantes, individuais, em equipe e no campo de trabalho, de acordo com o andamento das atividades de fabricação dos painéis portantes de concreto armado. Outra técnica de pesquisa é a entrevista e esta pode ser classificada em: (i) padronizada ou estruturada, onde o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, as perguntas feitas ao indivíduo são pré-determinadas; (ii) despadronizada ou não estruturada, onde o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada. Em geral, as perguntas são abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversação informal e (iii) painel, o qual se baseia na repetição de perguntas, de tempo em tempo, às mesmas pessoas, a fim de estudar a evolução das opiniões em períodos curtos LAKATOS E MARCONI, (1991). O presente trabalho será desenvolvido de forma participativa, caracterizando-se por uma pesquisa-ação. Este tipo de pesquisa é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes

46 46 representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. A pesquisa-ação será auxiliada principalmente pelas técnicas da observação e da entrevista THIOLLENT (1985). Este tipo de pesquisa-ação é voltado para a intervenção na realidade social. A pesquisa ação caracteriza-se por uma interação efetiva e ampla entre pesquisadores e pesquisados. Seu objeto de estudo se constitui pela situação social e pelos problemas de natureza diversas encontrados em tal situação. Ela busca resolver e/ou esclarecer a problemática observada, não ficando em nível de simples ativismo, mas objetivando aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o nível de consciência dos pesquisados PRESTES (2002). No ciclo de investigação é importante que se reconheça a pesquisa-ação como um dos inúmeros tipos de investigação-ação, que é um termo genérico para qualquer processo que siga um ciclo no qual se aprimora a prática pela oscilação sistemática entre agir no campo da prática e investigar a respeito dela. Planeja-se, implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudança para a melhora de sua prática, aprendendo mais, no correr do processo, tanto a respeito da prática quanto da própria investigação TRIPP (2005). Figura 10 Pesquisa-ação: uma introdução metodológica (TRIPP, 2005). Diagrama 1 - Representação em quatro fases do ciclo. Nesta pesquisa, a técnica de entrevista que melhor se enquadra é a não estruturada, pelas próprias características das atividades da Construção Civil, respeitando as pessoas envolvidas nas atividades operacionais, através de conversas informais, com a finalidade de obter um melhor entendimento do processo e do fluxo de produção. Além da abordagem qualitativa, a pesquisa será realizada quantitativamente através de coleta e tabulação de dados a fim de que estes sejam analisados e enquadrados para uso de

47 47 algumas Ferramentas LEAN., Assim, podem também auxiliar na compreensão da realidade e na resolução do problema, propriamente dito. Este tipo de pesquisa busca a intervenção como meio para modificar a situação atual, permitindo compreender a realidade. Nessa direção, o desenho do modelo de pesquisa teve por base a transformação da organização para que a mesma passasse a ter uma estrutura formal gestão de resultados (SEVERINO, 2007), pois as mudanças de melhorias na confecção de painéis portantes de concreto armado só irão acontecer com a participação e envolvimento da equipe de trabalho e gestores PROCESSO DA PESQUISA-AÇÃO Para esta dissertação foi possível adotar os modelos de pesquisa-ação conjugados de Coughlan e Coghlan (2002) e de Tripp (2005), dado que o primeiro relaciona o método com a gestão de operações (Engenharia de Produção) e o segundo converge às abordagens qualitativas e quantitativas. Para Coughlan e Coghlan (2002), nem todas as questões de interesse dos gestores de operações podem ser respondidas pela metodologia de pesquisa Surveys, Estudo de Caso ou Observação Participativa. O rigor metodológico sustenta que a pesquisa-ação: Foca pesquisa em ação mais que pesquisa sobre ação: a idéia central é que esta metodologia usa enfoque científico para estudar uma resolução de questões de importância social ou organizacional junto com quem possui experiência direta nestas questões. Como método de pesquisa, a pesquisa-ação reclama rigor na aplicação num ciclo de busca contínua pela solução de dado problema; É participativa: isto é, os membros do sistema participam ativamente no ciclo do processo. Da perspectiva da pesquisa tradicional, tal participação é contraditória, dado que em pesquisa-ação essa participação é intervencionista. Nos demais métodos, a posição do pesquisador é delimitada pela observação ou experimento dos dados coletados. É, portanto, prerrogativa da pesquisa-ação que o pesquisador interaja, ativamente, com o objeto de estudo e seus membros. Ocorre simultaneamente com a ação: o objetivo é fazer com que a ação seja mais efetiva enquanto é constituída simultaneamente com a pesquisa, exigindo ação além do conhecimento científico.

48 48 É uma seqüência de eventos: reclama a solução de uma problemática a partir de um ciclo de testes, experimentação, descrição e difusão. O ciclo básico da pesquisa-ação é comumente utilizado para a maioria dos processos de melhora, como ocorre, por exemplo, com o ciclo de melhoria contínua (PDCA) (Tripp, 2005). Assim, para estudos ou investigação ação orientada para a solução de problemas, o ciclo básico seria constituído a partir dos seguintes passos: Identificação do problema; O planejamento de uma solução; Sua implementação; Seu monitoramento e avaliação de sua eficácia. Goughlan e Coghlan (2002) acrescentam nesse ciclo, a constituição da equipe e o estabelecimento de metas para aprimoramento contínuo. Coughlan e Coglan (2002), Franco (2005) e Tripp (2005) concordam que só se alcança o aprimoramento da prática com a adoção de metodologia fortemente baseada no rigor científico. Do contrário, perde-se a propriedade da avaliação e, com isso, aumenta-se a vulnerabilidade do processo, o que pode provocar a proliferação de erros ao longo do sistema. Neste sentido, a pesquisa-ação assume criticidade científica a passa também, a partir da transformação da prática e explicação de um dado fenômeno, a criar conhecimento, desenvolver competências de gestão e assegurar vigor científico. Tripp (2005) argumenta que não é apenas o envolvimento ou não das pessoas que afeta o processo de pesquisa-ação, mas, sobretudo, como elas são envolvidas e como elas podem participar melhor do processo. Este pesquisador indica quatro formas para o envolvimento eficiente das pessoas no processo: a. Obrigação: ocorre mediante determinação superior; b. Cooptação: ocorre a partir do convencimento de que o pesquisador exerce sobre determinado grupo de indivíduos, convencendo-os, racionalmente, a contribuir no processo; c. Cooperação: a partir da concordância espontânea dos indivíduos no projeto do pesquisador; d. Colaboração: os indivíduos são co-pesquisadores com igual participação na autoria. A prática do desenvolvimento da aplicação das ferramentas enxutas, como objeto desta dissertação sugeri que pode existir maior eficácia a partir do envolvimento dos membros que fazem parte do processo. Apesar de ser um time multifuncional que não se subordina entre si, há maior interação positiva das ações a partir do envolvimento colaborativo, embora não se

49 49 trate de pesquisadores a totalidade dos membros. Pode-se afirmar, ainda, que o envolvimento dos membros evoluiu para a cooperação no início do processo. Após os primeiros resultados, a difusão do programa também contou com a determinação de superiores. Por fim, com o emprego da metodologia de pesquisa, pode-se argumentar que a aplicação do modelo passou a adotar a postura de colaboração, a partir da percepção que as mudanças nas etapas de trabalho, trouxeram melhorias na produção das telas. O processo de exploração de informação, mais que coleta de dados, deve demonstrar um elevado grau de rigor metodológico. Para tanto, as questões devem levar em conta a solução dos problemas e garantir sua replicabilidade. As características do processo de pesquisa-ação defendido por Coughlan e Coghlan (2002) e Tripp (2005) pode ser verificado na tabela 2. Tabela 2 Característica da pesquisa-ação. CARACTRÍSTICAS DA PESQUISAÇÃO Postura Ativa COUGHLAN e COGHLAN, 2002 Exige ação do pesquisador como agente ativo do processo. TRIPP, 2005 Aborda a pesquisa em ciclos contínuos de interação dos pesquisadores e membros de forma pragmática e considera que o efeito dessa interação afeta toda a população do sistema. Por isso exige colaboração e cooperação entre os membros. Objetivos Resolução de problema e contribuição científica a partir do desenvolvimento de conhecimento e teoria. Identificar o problema na prática e determinar os critérios de melhorias. Estabelecer um ciclo de aprendizagem a partir de uma rigorosa rotina de análise crítica dos eventos. Interatividade Exige cooperação entre pesquisador e os membros do sistema. Exige que o processo de pesquisa corra dentro da mesma seqüência e que haja repetibilidade dos ciclos básicos de forma corrente para permitir melhoras incrementais. Abordagem holística Foco na Mudança É necessária a visão de todo o sistema, dado que as organizações são sistemas sócio-técnicos econômicos inteiros. Busca transformar a prática através de ciclos de melhorias. Requer visão ampla do processo (participante, planejamento do método de monitoramento, avaliação da situação corrente, planejamento e aplicação para todo o sistema). Utiliza a investigação-ação para orientar cada fase, isto é, identificar o que mudar, planejar como mudar, monitorar o processo e avaliar o efeito de cada fase. Permite ação de contorno.

50 50 Postura ética Por ser intervencionista e interativa, deve primar pelo respeito entre os pares, sigilo sobre dados confidenciais e não ser conduzida de forma a disseminar erros no sistema. O processo deve se revestir de forte componente ético, dado que a definição do grupo e a maneira como cada um participará não pode beneficiar um dado grupo em detrimento de outro no sistema. Ambiente de aplicação Requer conhecimento da amplitude do ambiente corporativo, tais como, condições do negócio, a estrutura e dinâmica do sistema de operações etc. Adota a reflexão ou fundamento intelectual para sustentar a leitura dos cenários. 1ª. Fase identifica o problema e critérios de melhoria; 2ª. Fase auxilia no planejamento e na implementação do monitoramento; 3ª. Fase o fechamento do ciclo aborda os efeitos do trabalho. Planejamento e Execução Requer constituição de equipe, elaboração de plano de ação (eventos, prazos e responsáveis) e deve ser concluída no tempo real para o qual foi planejada. É orientado pelo ciclo de melhorias do PDCA. Flexibilidade na Coleta e Tratamento dos Dados Utiliza quaisquer métodos e instrumentos da ciência tradicional para garantir a criticidade científica. Considera quaisquer métodos de análise previstos na ciência tradicional. Criticidade Científica Exige critério de julgamento próprio e deve admitir a avaliação da ciência positiva. Considera o rigor na aplicação e a obtenção dos resultados de acordo com o ciclo de melhorias. Requer avaliação e validação para ser levado a efeito. O modelo de implementação adotado para a pesquisa-ação foi aquele proposto por Coughlan e Coghlan (2002) por estar mais alinhado com as abordagens da Engenharia de Produção, portanto, mais adequado para o cenário objeto do estudo. Para este estudo, na fase de implementação, o processo é dirigido por duas questões a respeito da lógica para a ação e para a pesquisa. Dá-se que o ciclo de pesquisa ação desdobra-se em tempo real e inicia com os membros chaves do sistema, desenvolvendo um entendimento do contexto do projeto de ação. Tais questões são: 1. Por que este projeto é necessário/desejado? 2. Quais focos (econômico, político, social e técnico) serão dirigidos para suprir a necessidade da ação?

51 51 A resposta para a primeira questão está relacionada com as perspectivas prática e acadêmica, ou seja: Perspectiva prática: a relevância do trabalho proposto está na sua capacidade de criar mecanismos que tragam benefícios ao empreendimento, a partir da engenharia da aplicação das ferramentas Lean nas etapas de trabalho. Para o cliente (empresa), tais benefícios são decorrentes da associação simultânea de medidas ou soluções que provocam: maior produtividade; redução de custo operacional e melhor produção. Estes benefícios, quando associados, podem levar a uma maior rentabilidade para a empresa e por fim ao cliente final. Para a equipe de trabalho os armadores, o benefício será conseguir atingir sua meta de produção e para a empresa incorporadora a lucratividade e rentabilidade de processo trabalho e confiança de serviço e material empregado sem desperdício. Conclui-se que tais fatores contribuem para aumento da capacidade competitiva da organização, desde que sejam observados com rigor, todos os passos para implantação das etapas de trabalho, segundo o procedimento adotado; Perspectiva acadêmica: a relevância da contribuição reside na construção e difusão do conhecimento gerado a partir dos procedimentos metodológicos que demonstram todas as fases de implantação das ferramentas enxutas, aplicadas neste trabalho, dentro de um estudo de teorias que serão plicadas para otimizar e melhorar o processo de trabalho à esta incorporadora, demonstrando onde realmente está se perdendo material e tempo de trabalho pela equipe de armadores, baseada em ferramentas científicas para tomada de decisão. A segunda pergunta pode ser respondida a partir de direcionadores relacionados com os aspectos econômicos e produtivos decorrentes da abordagem quali-quantitativa. Para analisar a qualidade e produtividade das etapas de trabalho será realizada, comparado os tempos de atividade do antes e depois das aplicações das ferramentas enxutas, baseado no método analítico para medição do desempenho das etapas de trabalho e seu conseqüente impacto no processo produtivo e na lucratividade de parte a parte A ÉTICA NO PROCESSO DE PESQUISA-AÇÃO Para Tripp (2005), o processo de pesquisa-ação levado a efeito pela participação e interação dos pesquisadores e membros do sistema, deve se revestir de forte componente ético, dado que a definição do grupo e a maneira como cada um participará pode afetar prejudicialmente os resultados ou a população desse sistema, beneficiando um dado grupo em detrimento do outro. Este pesquisador acrescenta, ainda:

52 52 [...] os princípios éticos devem sustentar e legitimar os procedimentos e regras fundamentais de toda pesquisa. A diretriz ética geral deve ser incorporada a qualquer projeto de pesquisa-ação desde o início e que nenhum pesquisador ou outro participante jamais empreenda uma atividade que prejudique outro participante sem que este tenha conhecimento e dê seu consentimento. Argumentam que o processo de pesquisa-ação envolve relacionamento autêntico entre os pesquisadores e os membros da empresa (Coughlan e Coghlan, 2002). Os fluxos dos valores e normas ocorrem a partir de princípios éticos e o pesquisador deve sempre manter a honestidade em toda sua plenitude para o tratamento dos dados, que terão acesso, e que muitas vezes são confidenciais ou tratando os meios produtivos de processos. O desenvolvimento e condução desta dissertação foram efetivados de tal forma que o tratamento de todos os dados coletados, analisados e compartilhados fosse geridos dentro do maior rigor ético possível. Durante a elaboração dos planos de ação e aplicação das ferramentas enxutas e tratamento dos dados e dos resultados preliminares, foram analisado como seria a intervenção no processo produtivo com a equipe de trabalho (armadores). Está preocupação surgiu e foram dirimidas na medida em que a pesquisa se desdobrava dentro do vínculo colaborativo e de confiança mútua. A prática demonstrou a segurança do processo e garantia dos resultados para ambos os elos. O critério adotado, o detalhamento e desdobramento das ações serão objeto de explanação no quarto capítulo. 3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA A pesquisa se inicia com um estudo detalhado do ambiente de campo, para um primeiro levantamento dos problemas que estão parando as atividades e trazendo maior custeio para o empreendimento, em estudo. Desta forma serão delineadas as prováveis soluções e intervenções necessárias as atividades de fabricação de painéis portantes de concreto armado que são utilizados na montagem de apartamentos do empreendimento. O empreendimento é uma Edificação Vertical, do tipo padrão econômica, com sala, cozinha, dormitórios e banheiro. O processo construtivo é composto com placas de concreto armado Tipo painel portante pré-fabricado. A fabricação dos painéis portantes é realizada no próprio canteiro, em que a primeira fase é de confecção das telas e posteriormente sua armação em jogos de bateria (que comportam 14 paredes) para assim serem concretadas, transportadas e montadas através de solda em pontos estratégicos mais graute.

53 53 Após a verificação das duas etapas de trabalho que são: confecção e montagem de painéis de concreto armado escolheu-se como laboratório de estudo a central de confecção de peças de pré moldadas (paredes), observando a partir da escolha das peças para armação até sua colocação na bateria, onde será concretada. Com a própria dinâmica de transformação e flexibilidade da pesquisa-ação é possível estabelecer a utilização de quaisquer recursos ou técnicas para coleta e tratamento dos dados. O trabalho proposto desta dissertação busca, a partir da concomitância entre pesquisa e ação e intervenção do pesquisador, melhorar as etapas de trabalho um modelo fundamentado na engenharia de produção, aplicando os conceitos das ferrametas Lean em suas etapas de trabalho. Estas melhorias acontecerão no decorrer do processo e práticas aplicadas através da inclusão do modelo proposto nos desdobramentos das estratégias, que orientam a capacidade competitiva da organização objeto de aplicação da pesquisa. 3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA. A importância da orientação dos referenciais teóricos está associada à especificidade do modelo de gestão e a relação das propostas com estratégias organizacionais que são orientadas para aumento da capacidade competitiva. No contexto de aplicação de algumas ferramentas Lean, como a criação de supermercados para os aços de apoio e o uso do Kanban para o fluxo de produção e informação, na fabricação de painéis portantes de concreto armado, tais estratégias consideram o impacto, no âmbito produtivo ETAPAS DA PESQUISA: Na central de fabricação de painéis portantes em primeira fase de análise das atividades foi verificada a importância da logística (deslocamento) e estratégia de processo para se ter lucratividade de trabalho, a demanda de paradas durante as etapas de trabalho faz com que se tenha perda de ritmo de produção e tempo de trabalho. Para este trabalho, serão utilizadas os seguintes meios de coleta: - Observação de campo na fabricação de telas, no canteiro do empreendimento; - Contagem de tempo e execução das etapas de trabalho com auxilio cronômetro na fase de confecção das telas e montagem nas baterias; - Entrevistas informais sobre o processo com as equipes de armação; - Reuniões com integrantes do grupo da central de ferro;

54 54 - Treinamento com a equipe de armadores, para melhoria do processo e entendimento das ferramentas Lean. A intervenção do pesquisador é para explicar a equipe de armadores como melhorar a eficiência de suas etapas de trabalho, tanto na confecção de telas como na etapa de armação das telas na bateria. Assim será posteriormente realizada a análise dos dados obtidos, mostrando o indicativo de antes e depois da aplicação das ferramentas enxutas; a intervenção nos processos é para propor melhoria, aplicando padronização nas atividades de trabalho, melhorando a sinalização da necessidade dos elementos de trabalho e assim aplicando as ferramentas Lean. A partir desta contextualização foram elaboradas planilhas para a identificação das etapas de trabalho e identificação dos elementos de trabalho e criação da família para realizar o mapeamento atual do fluxo de valor (VSM) e assim ser criado o mapa futuro de fluxo de valor, as seguintes questões de pesquisa irão nortear o desenvolvimento da pesquisa e orientar quanto à avaliação das etapas de trabalho. A equipe envolvida no trabalho são oito (Armadores), encarregado, Engenheiro Civil de Canteiro e Gerente da incorporadora..

55 55 CAPITULO IV 4 - APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DAS FERRAMENTAS LEAN Este capítulo relata a implantação das ferramentas Lean, nas etapas de trabalho de fabricação de painéis portantes. 4.1 DESCRIÇÃO DA FÁBRICA DE PRÉ-MOLDADOS E EMPREENDIMENTO A empresa incorporadora do empreendimento está no mercado há 18 anos e às novas tendências do mercado levaram está Incorporadora a ser reconhecida como uma das empresas mais avançadas em tecnologia dentro do setor da construção civil. O aperfeiçoamento contínuo é motivado pelo compromisso da Incorporadora em garantir produtos de alta qualidade a seus clientes, sem abrir mão da meta de reduzir progressivamente os impactos ambientais gerados pelas obras civis. Paredes de concreto moldada in loco exemplificam inovações que teve a Incorporadora como uma das principais pioneiras no seu uso. Essa técnica consiste em moldar as paredes no terreno da obra. Semelhante às paredes de concreto pré-fabricadas, as paredes de concreto moldadas "in loco" garantem maior flexibilidade de layout - dada a possibilidade de maiores vãos - e um menor número de pilares necessários à obra. Além disso, a aplicação dessa técnica gera menos trincas e fissuras na parede. A incorporadora tem como parceiro neste empreendimento uma construtora em que administra 100% à mão-de-obra dos serviços. Sua estrutura organizacional consiste em três engenheiros em tempo integral, estagiários que acompanham as etapas de obra e as equipes de trabalho da fabricação de painéis na central de armação e canteiro. O empreendimento escolhido para a implementação das ferramentas Lean, situa-se no município de Ananindeua no estado do Pará. Cada edifício possui blocos de apartamento, cada apartamento com 45m². Em média, são quatro pavimentos e o térreo e 2,52 m² de área de circulação comum por pavimento. O empreendimento tem um padrão médio, com três ou dois

56 56 quartos, sala, cozinha, área de serviço e banheiro. Revestimento nas áreas molhadas e piso cerâmico em todos os compartimentos. 4.2 CARACTERÍSTICAS DAS ATIVIDADES No inicio da pesquisa foi realizado in loco, um acompanhamento das atividades nas etapas de trabalho, composta por confecção, transporte e montagem dos apartamentos, com o intuito de verificar como as atividades eram realizadas, por que os trabalhos paravam, onde aconteciam os desperdícios, retrabalhos e deslocamento desnecessário. Nas centrais de armação, trabalha uma equipe com 8 (oito) ferreiros, 2 (dois) serventes e tem um encarregado responsável, mas que não fica no local durante as atividades, apenas delega a execução de tarefas. Estes armadores também preparam os aços de apoio para confecção de telas. De acordo com o fluxograma abaixo (ver figura 11), descreve-se, o processo da confecção de telas até a armação ao jogo de bateria, para a fase de concretagem. CENTRAL DE ARMAÇÃO DE PAINEIS Figura 11 - Fluxograma das Etapas de trabalho para confecção das telas.