PATROCINADOR OURO. Kaizen Lean HealthCare Kaizen Institute, António Costa

Transcrição

1 PATROCINADOR OURO Kaizen Lean HealthCare Kaizen Institute, António Costa 12 de Novembro de 2010

2 K A I Mudança Z E N Bom (para melhor) K A I Z E N = Melhoria Contínua Todas as Pessoas! Todos os Dias! Todas as Áreas!

3 Mexico United States Texas Brazil United Kingdom Germany France Spain Portugal Ghana Switzerland Poland Austria Italy Bahrain Saudi Arabia Egypt Slovakia Russia Czech Hungary Romania Dehli India UAE Mumbai Chennai Kenya Thailand China Japan Philippines Indonesia Malaysia Mauritius Australia MASAAKI IMAI Fundador e Presidente Escritórios KAIZEN Países onde operamos Escritório Global New Zealand

4 Restauração Serv. Financeiros IT Linha Montagem Saúde SERVIÇOS PRODUÇÃO Indústria Processo Governo LOGÍSTICA Administrativos Retalho

5 Como fazer Kaizen A Estratégia Lean Definir Valor Para o paciente e para a organização Desafiar Equipas Kaizen Definir Metas e organizar Trabalho Equipas Kaizen Ir para o Gemba Mudar processos e Hábitos Procurar Insatisfação do cliente e 3M s: Muda (desperdício), Mura (variabilidade) e Muri (dificuldade) Fazer KAIZEN Aumentar utilidade para o paciente e eliminar desperdício

6 PROJECTAR VALOR NO GEMBA CRIAR VALOR NO GEMBA MANTER VALOR NO GEMBA INOVAÇÃO MELHORIA - P.D.C.A. KAIZEN ESTRATÈGIA Organização, Desdobramento Objectivos, Qualificação e Comunicação KAIZEN SISTEMA STANDARDIZAÇÃO - S.D.C.A. KAIZEN DIÁRIO ADMINISTRAÇÃO, DIRECTORES DE SERVIÇO E DEPARTAMENTO SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO OPERACIONAIS VALOR = Maximizar utilidade para o paciente e minimizar custos GEMBA = Terreno (onde o valor é acrescentado) PDCA = Plan, Do, Check, Act / SDCA = Standardize, Do, Check, Act

7 Processo Kaizen Valor Acrescentado MUDA Valor Acrescentado MUDA Adicionar Valor Acrescentado desperdício Valor Acrescentado MUDA Valor Acrescentado MUDA MUDA Valor Acrescentado Valor Acrescentado MUDA Vantagens: 1. Mais tempo para serviço ao paciente 2. Melhor planeamento e nivelamento 3. Menos stress

8 Estratégia Kaizen Lean Melhorias em todos os objectivos organizacionais críticos... com rácios atractivos... SATISFAÇÃO DOS PACIENTES orientado pela Administração... CUSTO CAPITAL INVESTIDO + levando ao crescimento e melhoria da performance da organização CRESCIMENTO e guiado por mudanças físicas e culturais LUCRO PRODUTIVIDADE

9 Modelos de Melhoria Desenvolvimento de um modelo de melhoria. Criação de uma base sólida para a propagação de uma filosofia de melhoria contínua Sintetização dos valores preconizados pela Instituição Orientação e alinhamento para um objectivo comum Unificação e motivação dos colaboradores

10 Kaizen Management System S u p p l i e r s QCD Process Flow People Involvement 1) Missão Kaizen (propósito, objectivos, KPI s) Zero Errors Lean Support Systems Process Effectiveness QCD Um Novo Paradigma da Organização Estratégia Kaizen Lean Q.C.D.M. C u s t o m e r s Flow Management TFM Asset Management TPM Quality Management TQM 2) Iniciativas Kaizen (o que fazer) Service Management TSM Eliminate: MUDA-Losses Change Management TCM 3) Organização e Implementação Kaizen (como fazer) 4) Princípios e Valores Build up a solid basis Kaizen with: (maneira de Values Based on Kaizen Principles pensar) Eliminate: MUDA-Waste

11 Kaizen Management System Fornecedores QCD WCP World Class Performance Fluxo do Processo Eficácia Colaboradores Zero Defeitos Suporte Eficaz Eficácia do Processo QCD Clientes Objectivos e Resultados Kaizen Flow Management Kaizen Productive Maintenance Kaizen Quality Control Kaizen Service Management Sistemas e Ferramentas Eliminar: MUDA - Perdas Kaizen Change Management Construir uma Base Sólida com os: Fundamentos KAIZEN Eliminar: MUDA - Desperdício Organização e Recursos

12 Kaizen Lean Health Care Objectivos Serviço ao Paciente Melhoria de Processo Desenvolvimento de Profissionais Crescimento e Finanças Melhoria do controlo de qualidade clínico Aumento de capacidade Mais tempo para dedicar ao paciente Mais reputação Tempos de resposta mais rápidos e menos esperas Melhoria do serviço logistico Mais aptidão para resolução de problemas Redução das horas extra Melhoria dos standards de serviço Eliminação de retrabalho Melhores condições de trabalho Melhoria da Gestão Visual Redução dos tempos de facturação, fecho de ano Redução das avarias de equipamentos Menos custos logísticos

13 Desperdício na Saúde Informação a Mais Transporte de Informação/Material /Paciente Profissionais Parados Informação/Material /Paciente Parado Processos Complicados Movimento de Profissionais Erros

14 Optimização dos Fluxos Fluxo de Pacientes Fluxo de Profissionais Fluxo de Materiais Fluxo de Fornecedores Fluxo de Informação Fluxo de Equipamentos Fluxo de Instrumentos/Processos

15 Organização das Equipas Kaizen

16 Armazém Aglomerado -Tempo de Abertura: 24h (7d/sem) Transporte Armazém - Linhas Planeamento Melaminas Criterios de Grupagem: -1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura -Mate: 2 a 3x semana; -Mate Seda: 1x semana; -Poro Seda, Soft, CTF: 2x Mês; -Outros Acab.: 1x Mês; -1OP = 1 dia carga -Tempo de Abertura: 16h (5d/sem); -Ciclo Carga/Descarga: 22 seg; -Ciclo Térmico: 28 seg; -Setup: papel 5 min, acabamento 90 min, largura 45 min; -OEE: 48% -Disponibilidade: 83% -Velocidade: 65% -Qualidade: 90% -Capacidade útil (maio 02) : 847 Pl/dia (equiv a mês 29 dias). -Tempo de Abertura: 24h (7d/sem); -Ciclo Carga/Descarga: 15 seg; -Ciclo Térmico: 25 seg (exc. Bi 45 seg); -Setup: papel 5 min, acabamento 45 min, largura 45 min; -OEE: 72,7 % -Disponibilidade: 77,3 % -Velocidade: 90,3 % -Qualidade: 95,7% -Capacidade útil (maio 02): Pl/dia Comercial Ref.as A (brancos,...) Espera PE: máx 5d Vic Comercial,... Cargas > 1 camião Encomendas Encomendas Ref.as Específicas Espera PE: máx 15d Bisilque, Aquaatl., Ibero,... Cargas > 1 camião -Tempo de Abertura: 16h (5d/sem) -Capacidade máx: Placas. Ref.as A, B e C Espera PE: máx 1d; Fabricantes zona Leiria Cargas < 1 camião -Vendas Maio: m2/dia (29d) -M2/placa: 4,88; -Vendas Maio: Pl/dia (29d); -Ano 2001: artºs; -A s: 316 artºs = 80% Vendas) Armazém Aglomerado -Tempo de Abertura: 24h (7d/sem) Transporte Armazém - Linhas Planeamento Melaminas Criterios de Grupagem: -1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura -Mate: 1x dia; -Mate Seda: 2x semana; -Poro Seda, Soft, CTF: 4x Mês; -Outros Acab.: 2x Mês; -1 O.P. = 1/2 dia carga -Tempo de Abertura: 24h (5d/sem); -Ciclo Carga/Descarga: 20 seg; -Ciclo Térmico: 24 seg; -Setup: papel 3 min, acabamento 45 min, largura 23 min; -OEE: 70% -Disponibilidade: 86% -Velocidade: 85% -Qualidade: 95% -Capacidade útil (maio 03) : Pl/dia (equiv a mês 29 dias). -Tempo de Abertura: 24h (7d/sem); -Ciclo Carga/Descarga: 15 seg; -Ciclo Térmico: 21 seg (exc. Bi 44 seg); -Setup: papel 3 min, acabamento 23 min, largura 23 min; -OEE: 86 % -Disponibilidade: 82 % -Velocidade: 108 % -Qualidade: 97% -Capacidade útil (maio 02): Pl/dia Comercial Ref.as A (brancos,...) Espera PE: máx 1d Vic Comercial,... Cargas > 1 camião Encomendas Encomendas Ref.as Específicas Espera PE: máx 8d Bisilque, Aquaatl., Ibero,... Cargas > 1 camião -Tempo de Abertura: 16h (5d/sem) -Capacidade útil: Placas. Ref.as A, B e C Espera PE: máx 1d; Fabricantes zona Leiria Cargas < 1 camião -Vendas Maio: m2/dia (29d) -M2/placa: 4,88; -Vendas Maio: Pl/dia (29d); -Ano 2002: artºs; -A s: 316 artºs = 80% Vendas) Kaizen Sistema I N N O V A T I O N Equipment - Eficiency - Reliability Planning Phase (VSD) Current State Map Team Training Value Stream Projects Flow - Lead-time - Effectiveness Kaizen Vision Product - Quality - Cost Implementation Phase Kaizen Workshops Kaizen Activities Office - Productivity - Quality Steering Team M O T I V A T I O N P. Base: m Pl, 113d Papel CN Papel Papel 2/3x sem Planeamento de Planeamento de Planeamento de Necessidades de Necessidades de Necessidades de Papeis Papeis Base AGL Impregnados Ordens Papeis Plano Plano Impregnados Semanal Semanal Papeis Base Consumo AGL Pl, 29,6d Pl/ 5,2d 2 Ficheiro Emissão de Plano de Ordens de Produção Produção Prensas Pl 828 Pl 3 4 OP Rev 3 OP Rev Pl, 0,2d Pl/ 13,9d 1 Ficheiro Data Entr. APA Stock + Entrada Encomendas SAP Ficheiro Stock a (ex:edi) repor por Refª (Stock.- Enc) REV 2 (2 Acabamentos) Ver Stock Apa Emitir L. Picking 10 Listas Picking Distribuidor Normal Grande Fabricante 1x Dia 1x Dia Fabricante Sem Stock P. Base: m Pl, 77d Stock Papel Base Papel CN Papel Papel 2/3x sem Planeamento de Planeamento de Planeamento de Necessidades de Necessidades de Necessidades de Papeis Papeis Base AGL Impregnados Ordens Papeis Plano Plano Impregnados Semanal Semanal Papeis Base Consumo AGL Supermercado Aglomerado Pl, 29,6d / 3,5d 2 Ficheiro Emissão de Plano de Ordens de Produção Produção Prensas Pl 828 Pl 3 4 OP Rev 3 OP Rev Pl, 0,1d Pl/ 9,6d 1 Ficheiro Data Entr. APA Stock + Entrada Encomendas SAP Ficheiro Stock a (ex:edi) repor por Refª (Stock.- Enc) Planeamento Pull Flow REV 2 (5 Acabamentos) Ver Stock Apa Emitir L. Picking 10 Listas Picking Distribuidor Normal Grande Fabricante 1x Dia 1x Dia Fabricante Sem Stock AGL Pl, 33,4d Pl, 2,7d Papel 89 Pl Carga/ Prensa Rebar. Inspeç/ Descar Formação Class. ga Aglomerado Pl, 0,7d REV 3 (11 Acabamentos) Papel -Stock: Pl (16,6d); -Monos: Pl (7,9d); -2ªs Bloqueadas: Pl (6,4d) Pl, 1,3d Transporte Transporte Cintar Fim Linha Zona de Conferencia P/ APA APA AGL Smed Papeis REV2 Stock Papel Smed Impregnado Acab/Larg Pl, 23d REV Pl, 2,7d Papel 89 Pl Carga/ Prensa Rebar. Inspeç/ Descar Formação Class. ga Aglomerado Pl, 0,4d REV 3 (11 Acabamentos) Papel OEE Disponibilidade REV2 OEE Velocidade REV2 Cintar Qualidade REV 2 e3 Transporte P/ APA -Stock: Pl (8,3d); -Monos: Pl (4,0d); -2ªs Bloqueadas: Pl (3,2d). Organização APA APA Papel Transporte Reç. Arm. A. Auto Papel 568 Pl WIP Carga Prensa Corte Inspeç Linha Desc Aglomerado Lead time total: 182d (sem Agl.); Prazos de Entrega a APA: 2 a 15 dias. Tempo de Valor Acrescentado: 60 seg Papel Transporte Reç. Arm. A. Auto Papel Aglomerado Smed Papeis REV3 568 Pl WIP Carga Prensa Corte Inspeç Linha Desc OEE Disponibilidade REV3 OEE Velocidade REV3 Lead time total: 119d (sem Agl.); Prazos de Entrega a APA: 1 a 7 dias. Tempo de Valor Acrescentado: 54 seg 113d 2,7d 33,4d 0,7d Capacidade útil REV 2 e 3 = Pl/dia ( m2/dia). 60 seg 1,3d 30,9d 77d 2,7d 23d Smed Acab/Larg 0,5d REV3 Capacidade útil REV 2 e 3 = Pl/dia ( m2/dia). 54 seg 15,5d

17 Com equipa multidisciplinar é efectuado o mapeamento de todos os fluxos: Informação, Materiais e Pacientes. Depois, com a identificação das oportunidades de melhoria e tendo por base a eliminação de desperdício com melhorias ao nível da Qualidade, Custo e Serviço, é desenhada a visão futura. O resultado termina com a organização e descrição das actividades necessárias para implementar a Visão (Workshops a realizar). Projectos Value Stream Kaizen Sistema

18 Uma melhoria a fazer... Um objectivo a atingir... Duração limitada... Workshops Kaizen Kaizen Sistema Trabalho em equipa Realizado no Gemba Metodologia normalizada Resultados rápidos Custo reduzido

19 Kaizen Diário N4 Garantir Ganhos Através da... Equipa Optimizada Gestão Kaizen Diária; Desdobramento Objectivos Colaboração com Equipas Kaizen Sistema. Acção Alinhada Acção Eficaz Auto Motivação N3 Ganhar Através da... Melhoria de Processo Mapaeamento Processo / ECRS; Resolução Estruturada de Problemas / QRQC. Mais Rapidez Mais Qualidade Menos Custos N2 Evoluir Através da... Melhor Prática Visível Standards Qualidade; Standards Tempo; Outros Standards Visuais. Menos Erros Menos Tempos Procura Método Melhor, Mais Rápido e Seguro N1 Criar a Base Através da... Organização da Equipa Medir Desperdício e Fixar Objectivos; Prática 5S; Quadro Equipa e Sistema Sugestões. Percepção Desperdício Melhoria do Posto Inicio Sugestões Melhoria

20 Exemplos de Resultados

21 Kaizen Lean Health Care Consulta Externa Bloco Operatório Urgência Serviços de Suporte Aprov., Farmácia e Logística MCDT s

22 Kaizen Lean Health Care Tipo de Ganhos Aumento de produtividade na ordem dos 40% Aumento de rendimento e ocupação na ordem dos 20% Redução média de 30% no lead time dos processos (administrativos, técnicos e de enfermagem) Nível de Serviço de 100% Diminuição do tempo médio nas listas de espera (30%) Minimização de adiamentos ( -30%) Minimização das desconformidades ( -70%)

23 Kaizen Lean Health Care Tipo de Ganhos Nivelamento dos horários de trabalho Redução de stock nos armazéns centrais de 35% (ganhos entre e Euros) Redução de stock de 30% nos serviços clínicos Redução dos pedidos extra (na ordem dos 90%) 0 Rupturas Transparência do estado dos processos Flexibilidade dos colaboradores Melhoria da qualidade dos processos Aumento da autonomia/acessibilidade do utente Melhoria da comunicação com o utente

24 Projecto LinCE Lean na Consulta Externa HGSA

25 HGSA Enquadramento 30 Especialidades Proveitos Gerados (2008) Consulta Externa HSA 116 Funcionários (enfermeiros, administrativos, auxiliares) 1500 Consultas diárias 4000 Pedidos de Consulta p/ mês 4 Pólos de consulta (159 consultórios)

26 Projecto LinCE Objectivos Melhorar: O Circuito e a acessibilidade do utente Os espaços físicos utilizados por utentes e profissionais A satisfação de utentes e profissionais A articulação com os serviços de suporte

27 Projecto LinCE Value Stream Mapping

28 Projecto LinCE Value Stream Design Referenciação Marcação Envio carta Check-in Consulta Check-out Enfermagem Fluxo de informação Tempos de resposta curtos Aumento de produtividade Autonomia do utente Gestão de stocks optimizada

29 Projecto LinCE Modelo de Melhoria

30 Projecto LinCE Acções 5S s 5S 90 acções Áreas Administrativas Consultórios Médicos e Enfermagem Salas de Apoio Libertação e normalização dos espaços Melhoria de layouts Consultório circulável Aumento da mobilidade de cadeiras de rodas e macas Disponibilização e organização do material e equipamentos Melhoria da comunicação entre colaboradores e médico-utente

31 Projecto LinCE Acções 5S s ANTES DEPOIS..

32 Projecto LinCE Logística de Materiais ANTES Abastecimento semanal Requisições manuais Responsabilidade das enfermeiras e administrativas Stocks elevados e dispersos Desorganização dos materiais Produtos fora do prazo de validade ou de circulação Rupturas DEPOIS Abastecimento diário Sistema kanban (caixa cheia caixa vazia) Libertação das enfermeiras e administrativas Stocks optimizados e controlados Concentração do stock num único ponto Sistema simples Zero rupturas

33 Sala Apoio Projecto LinCE Logística de Materiais Área A Área C Área H ARMAZÉNS HGSA 1x por dia

34 Projecto LinCE Normalização e PTD Plano de Trabalho Dinâmico Flexibilidade/Rotatividade Nivelamento da carga de trabalho Menor tempo de resposta Gestão Visual na gestão de tarefas Normalização de Tarefas Aumento de Competências

35 Projecto LinCE Formulários ANTES DEPOIS 400 Tipos de Formulários Formulários de 1990 Formulários com nomes de médicos que já não trabalham no HSA Várias versões do mesmo formulário Formulários ilegíveis Formulários não oficiais 40 Tipos de Formulários Eliminação de 100 tipos de formulários Implementação do sistema Kanban para os formulários com maior índice de utilização (cerca de 40 formulários) Criação de Baú Digital para os formulários com menor índice de utilização (restantes)

36 Projecto LinCE Referências - Antes Referências - ANTES Consulta Saída Referenciação no próprio secretariado Envio para o agendamento Marcação Triagem Referenciação Lead-Time total = 35 dias Referências perdidas Erros de referenciação Erros de marcação Informação clínica transportada pelo utente Processo disperso e não normalizado Envio para gestor da consulta 2x por semana

37 Projecto LinCE Referências - Depois Consulta Referenciação 24h Lead-Time total = 8 dias Sistema Caixa de correio Maior frequência de envio para triagem Processo normalizado Utente deixa de ser interveniente Redução do número de referências perdidas Triagem Objectivo: 7 dias Marcação 24h

38 Projecto LinCE Processos Clínicos ANTES DEPOIS Muitas paragens e pessoas envolvidas Duplicação de tarefas Excesso de movimentações e transporte Informação parada Baixa ergonomia Simplificação do circuito Distribuição normalizada Eliminação das paragens intermédias Minimização das distâncias percorridas Menor exposição do processo clínico Melhor ergonomia Arquivo Consultório

39 Nível 0 0% - 40% Nível 1 41% - 60% Nível 2 61% - 85% Nível 3 86% - 95% Nível 4 96% - 100% Projecto LinCE Sistema Auditorias

40 Resultados Maio-08 Jan-09 Jul-10 Pessoas Formadas (acumulado) Nº Consultas (média diária) Tempo Referenciação 1,3 dias 0,6 dias 0,7 dias Tempo Triagem 34 dias 6,6 dias 7,2 dias Frequência de Abastecimento Semanal Diária Diária Nº Rupturas Frequentes 0,00 0,00 Investimento em Sistemas Informáticos 0,00

41 Resultados Janeiro 2009 Fevereiro 2009 Junho 2009 Julho 2009 Dezembro 2009 Julho 2010 Nº Inscritos Mediana Tempo Espera Mediana Zona Norte Taxa de cumprimento do TMRG 77% 82% 90% 89% 88% 89% HSA HSJ Gaia Matosinhos Braga Vila Real Global Mediana dos tempos de espera (dias) Apesar da entrada de utentes na área de atracção, o CHP: Mantém o tempo de resposta, 50 dias inferior ao da zona norte Mantém a taxa de cumprimento do Tempo Máximo de Resposta

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43 Filme LinCE Lean na Consulta Externa

44 Muito obrigada pela vossa atenção! António Costa Tlm: Porto Av. República, ºDCP V. N. Gaia Tel Lisboa Av. Republica, 6 7ºEsq Lisboa Tel