IANSÃ SOARES DE CASTRO E SILVA ANÁLISE DO GRAU DE IMPLANTAÇÃO DAS PRÁTICAS DE MANUFATURA ENXUTA NAS INDÚSTRIAS DA GRANDE CURITIBA

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1 IANSÃ SOARES DE CASTRO E SILVA ANÁLISE DO GRAU DE IMPLANTAÇÃO DAS PRÁTICAS DE MANUFATURA ENXUTA NAS INDÚSTRIAS DA GRANDE CURITIBA CURITIBA 2011

2 IANSÃ SOARES DE CASTRO E SILVA ANÁLISE DO GRAU DE IMPLANTAÇÃO DAS PRÁTICAS DE MANUFATURA ENXUTA NAS INDÚSTRIAS DA GRANDE CURITIBA CURITIBA 2011

3 IANSÃ SOARES DE CASTRO E SILVA ANÁLISE DO GRAU DE IMPLANTAÇÃO DAS PRÁTICAS DE MANUFATURA ENXUTA NAS INDÚSTRIAS DA GRANDE CURITIBA Projeto de graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da FAE Centro Universitário como requisito para obtenção do título de Engenheiro de Produção. Orientador: Prof. MSc. Everton Drohomeretski CURITIBA 2011

4 IANSÃ SOARES DE CASTRO E SILVA ANÁLISE DO GRAU DE IMPLANTAÇÃO DAS PRÁTICAS DE MANUFATURA ENXUTA NAS INDÚSTRIAS DA GRANDE CURITIBA Este trabalho foi julgado adequado para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e aprovado na sua forma final pela Banca Examinadora da FAE Centro Universitário. Curitiba, 25 de novembro de BANCA EXAMINADORA Prof. MSc Everton Drohomeretski Prof. Dr. José Vicente de Mello Cordeiro

5 AGRADECIMENTOS A minha amada mãe pela educação que me proporcionou, pelo incentivo, e amor que demonstra em todos os momentos de minha vida, em especial a conclusão deste sonho. Ao meu marido companheiro, amigo, por todo seu incentivo e paciência neste momento decisivo de minha vida. Ao professor Everton Drohomeretski por toda sua paciência, habilidade com que me orientou, sua dedicação e amizade neste período tão importante em minha vida. Aos professores José Vicente de Mello Coordeiro pela contribuição significativa como professor avaliador e sua contribuição no teste piloto deste projeto e ao professor Eduardo Pacheco pelos ensinamentos e pela contribuição no teste piloto deste projeto. Aos amigos de curso por terem dividido comigo todos os momentos bons e os momentos de angustia, dúvidas e pelas descobertas que tivemos. Finalmente agradeço a Deus, por sempre estar iluminando meu caminho, e me dando forças em todos os momentos de dificuldade.

6 RESUMO Na busca por aumento em produtividade, qualidade, baixo custo de produção, e acima de tudo atender os requisitos dos clientes, cada vez mais as práticas desenvolvidas por Ohno estão sendo aplicadas em empresas do mundo todo. Com a implantação das práticas do Lean Manufacturing, as empresas, alem de melhorarem seus processos produtivos, otimizam os processos administrativos, melhorando significativamente o atendimento aos clientes e agilidade nos processos.este trabalho tem por objetivo analisar o grau de implantação das práticas Lean nas empresas da grande Curitiba, para isso 11 (onze) práticas foram definidas e identificadas na bibliografia os conceitos, características e resultados atingidos com a implantação de cada uma delas, após isso um survey exploratório foi elaborado abordando questões que possibilitou identificar as empresas e seus processos produtivos, hipóteses foram definidas, e os dados foram tabulados para a realização de análise de correlação com o auxílio de planilhas eletrônicas. Possibilitando concluir que, 46% das empresas pesquisadas têm implantado, ou estão em fase de implantação das práticas Lean, a aplicação das práticas Lean, não possuem correlação positiva quanto ao porte, ramo de atividade e tipo de empresa, contudo identificou que, algumas práticas são aplicadas parcialmente pelas empresas, e as médias encontradas evidenciam que muitas empresas utilizam componentes isolados das práticas Lean, ou seja, não utilizam o método de implantação por completo, e sim implantam as práticas que satisfazem a realidade organizacional de cada empresa, levando em conta o tipo de processo e a cultura organizacional. Palavras-chave: Manufatura enxuta, Práticas lean, Survey exploratório.

7 ABSTRACT In the search for increased productivity, quality, low cost of production, and above all to take care of the requirements of the customers, more and more practices are being developed by Ohno applied to companies worldwide. With the implementation of Lean Manufacturing practices, companies, beyond improving its productive processes, optimize the administrative proceedings, significantly improving the attendance to the customers and agility in the processes. This work has for objective to analyze the degree of implantation of practical the Lean in the companies of the great Curitiba, for this 11 (eleven) practical ones had been defined and identified in the bibliography the concepts, characteristics and results reached with the implantation of each one of them, after which an exploratory survey was prepared by tackling issues which enabled us to identify the companies and their production processes, hypotheses were defined, and data were tabulated to perform correlation analysis with the aid of spreadsheets. Enabling conclude that 46% of companies surveyed have implemented or are under implementation of Lean practices, the implementation of Lean practices, do not have a positive correlation as to size, industry, and type of company, but found that some practices are partially implemented by the companies and the means found evidence that many companies use Lean practices of individual components, that is, they do not use the implantation method completely, but deploy practices that meet the organizational reality of each company, taking into account the type of process and organizational culture. Keywords: Lean manufacturing, Lean practices, Exploratory survey.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Estrutura do Projeto Figura 2 - Casa do Sistema Toyota de Produção...20 Figura 3 - Exemplo de Layout Funcional Figura 4 - Exemplo de Layout Celular Figura 5 - Smed: Estágios Conceituais e Técnicas de Operalização Figura 6 - Importância do Gemba nas Empresas Figura 7- Administração da casa do Gemba Figura 8 - Dispositivos do Sistema Kanban Figura 9 - Divisões do Kanban Figura 10 - Ciclo PDCA Figura 11 - Mapa da Grande Curitiba Figura 12 - Mapa Mental do Projeto... 48

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Distribuição e retorno dos questionários Gráfico 2 Setor de Atividade das empresas Gráfico 3 Tipo de empresa Gráfico 4 Porte das empresas Gráfico 5 Área de atuação das empresas Gráfico 6 Pareto por área de atuação Gráfico 7 % do motivo de implantação das práticas Lean Gráfico 8 - Prática Lean Focalização da Produção Gráfico 9 Prática Lean Tecnologia de Grupo Gráfico 10 Prática Lean Tempos de setup reduzidos SMED Gráfico 11 - Prática Lean Gemba...62 Gráfico 12 Prática Lean Cargas de Trabalho Uniforme Gráfico 13 - Prática Lean Funcionários Multifuncionais Gráfico 14 - Prática Lean Manutenção Produtiva Total...65 Gráfico 15 - Prática Lean Kanban Gráfico 16 - Prática Lean Controle da Qualidade Total...68 Gráfico 17 - Prática Lean Círculos da Qualidade Gráfico 18 - Prática Lean JIT de Compras Gráfico 19 - Pareto por implantação das práticas Lean... 71

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Principais Características e os Principais Resultados dos Sistemas Produtivos...16 Quadro 2 - Descrição dos Desperdícios nos Processos produtivos...19 Quadro 3 Vantagens na Busca pelos Princípios da ME Quadro 4 - Tipos de Arranjos Celular...25 Quadro 5 Benefícios da Simplificação dos Processos de Setup...27 Quadro 6 Estágios Conceituais do Smed e as Técnicas Associadas...23 Quadro 7 - Princípios Fundamentais da MPT Quadro 8 Abordagens Básicas para a Manutenção Quadro 9 Descrição dos Elementos do Trabalho Padrão Quadro 10 - Passos Fundamentais para a Padronização Quadro 11 Principais Linhas e Abordagens Utilizadas Quadro 12 Sete Ferramentas da Qualidade Quadro 13 Ganhos com a aplicação das práticas Lean... 44

11 LISTA DE SIGLAS CEP Controle Estatístico de Processos COMEC - Coordenação da Região Metropolitana de Curitiba FIEP Federação das Industrias Brasileiras do Estado do Paraná IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística JIT Just in Time ME Manufatura Enxuta MPT Manutenção Produtiva Total PDCA Plan, do, Check and act (Planejar, desenvolver, checar e agir) SMED Single Minute Exchange of Die (Troca de ferramentas em um tempo inferior a um dígito) STP Sistema Toyota de Produção TRF Troca Rápida de Ferramentas

12 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Cálculo da quantidade de questionários necessários para o projeto Tabela 2 Práticas Lean e os itens correspondentes a cada prática Tabela 3 Correlação da Prática Lean Focalização da Produção Tabela 4 Correlação da Prática Lean Tecnologia de Grupo Tabela 5 Correlação da Prática Lean SMED Tabela 6 Correlação da Prática Lean Gemba Tabela 7 Correlação da Prática Lean Cargas de Trbalho Uniforme Tabela 8 Correlação da Prática Lean Funcionários Multifuncionais Tabela 9 Correlação da Prática Lean Manutenção Produtiva Total Tabela 10 Correlação da Prática Lean Kanban Tabela 11 Correlação da Prática Lean Controle da Qualidade Total Tabela 12 Correlação da Prática Lean Círculos da Qualidade Tabela 13 Correlação da Prática Lean JIT de Compras Tabela 14 Correlação da Prática Lean Focalização da Produção e as perguntas correspondentes a prática Tabela 15 Correlação da Prática Lean Tecnologia de Grupo e as perguntas correspondentes a prática Tabela 16 Correlação da Prática Lean SMED e as perguntas correspondentes a prática Tabela 17 Correlação da Prática Lean Gemba e as perguntas correspondentes a prática Tabela 18 Correlação da Prática Lean Cargas de Trabalho Uniforme e as pergunta correspondentes a prática Tabela 19 Correlação da Prática Lean Funcionários Multifuncionais e as perguntas correspondentes a prática Tabela 20 Correlação da Prática Lean Manutenção Produtiva Total e as perguntas correspondentes a prática Tabela 21 Correlação da Prática Lean Kanban e as perguntas correspondentes a prática Tabela 22 Correlação da Prática Lean Controle da Qualidade Total e as perguntas correspondentes a prática Tabela 23 Correlação da Prática Lean Círculo da Qualidade e as perguntas correspondentes a prática Tabela 24 Correlação da Prática Lean JIT de Compras e as perguntas correspondentes a prática...81 Tabela 25 Correlação da média de cada prática com a média geral de todas as práticas Tabela 26 Correlação média entre as Práticas Lean e as questões correspondentes de cada prática...84 Tabela 27 Correlação alta entre as Práticas Lean e as questões correspondentes de cada prática... 85

13 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO PROBLEMA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVA ESTRUTURA DO PROJETO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS PRODUÇÃO ENXUTA PRÁTICAS LEAN FOCALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO TECNOLOGIA DE GRUPO TEMPOS DE SETUP REDUZIDOS SMED - SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE GEMBA KANBAN MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - MPT FUNCIONÁRIOS MULTIFUNCIONAIS CARGAS DE TRABALHO UNIFORME TRABALHO PADRONIZADO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL CÍRCULOS DA QUALIDADE JIT DE COMPRAS BENEFÍCIOS DAS PRÁTICAS LEAN METODOLOGIA DE PESQUISA ESTRATÉGIA PARA COLETA DE DADOS INSTRUMENTO DE PESQUISA TESTE PILOTO DO INSTRUMENTO DEFINIÇÃO DA AMOSTRA E COLETA DE DADOS TRATAMENTO DOS DADOS APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE ESTATÍSTICA DESCRITIVA ANÁLISE DAS HIPÓTESES REFERENCIAS APÊNDICE A INSTRUMENTO DE PESQUISA (QUESTIONÁRIO) APÊNDICE B ARTIGO DO PROJETO

14 12 1. INTRODUÇÃO A produção enxuta surgiu na Toyota na década de 1950, segundo Womack et al.(1990). A Toyota buscava melhorias do processo de manufatura diante das dificuldades socioeconômicas em que o Japão atravessava no pós-guerra, melhorias essas que vão desde a redução dos custos até uma maior flexibilidade em atender a demanda do mercado. Womack et al.(1990) ressaltam que após Eiji Toyoda visitar e estudar cada palmo da fábrica Rouge da Ford, em Detroit, o mais eficiente complexo fabril de produção em massa do mundo, percebeu ser possível melhorar o sistema de produção existente na Toyota, mas que seria difícil apenas copiar e aperfeiçoar o modelo americano, devido à situação em que o Japão se encontrava após o termino da segunda guerra mundial. Eles aprenderam com os americanos, concluíram que não bastava somente copiar, mas aperfeiçoar o modelo americano fordista e fizeram as adaptações necessárias à sua cultura e à situação econômica vivida pelo Japão naquela época (SHINGO, 2007). Assim, chegou-se à conclusão que o sistema japonês apresentava muitas perdas; precisava-se, então, de um sistema que objetivasse a eliminação das perdas. Para conseguir esse objetivo, segundo Godinho Filho e Fernandes (2004), técnicas como produção em pequenos lotes, redução de set up, redução de estoques, alto foco na qualidade, dentre outras, foram utilizadas. Ao conjunto dessas técnicas e princípios passou-se chamar de Sistema Toyota de Produção (STP) ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), ou seja, uma filosofia de gerenciamento que objetiva a otimização do fluxo produtivo, atendendo as necessidades dos clientes no menor prazo possível, com alta qualidade e baixo custo (GHINATO, 2000). Segundo Womack et al. (1992) o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o valor, que é definido pelo cliente final, e só é significativo quando expresso em termos de um produto que atenda às necessidades do cliente, desde o preço até o prazo de entrega. Para atingir tais objetivos foram desenvolvidas várias práticas de manufatura para melhor resolver os mais diversos problemas na produção, que permitisse a eliminação do desperdício, criando um melhor fluxo, e também atendesse os requisitos dos clientes. As empresas, nos mais diferentes ramos de negócio, utilizam as práticas enxutas desenvolvidas por

15 13 Ohno com o objetivo de aumentar seus ganhos através da eliminação de desperdícios ao longo de seus processos. As práticas da ME (Manufatura Enxuta), segundo autores pesquisados neste trabalho, se mostram eficazes para melhorar uma ou mais metas de uma empresa. Segundo Porter (2004) cada vez mais as indústrias se preocupam em determinar uma estratégia competitiva que as mantenham no mercado de acirrada concorrência, essa estratégia abrange as indústrias como um todo e não em um departamento isolado, para se manter no mercado as indústrias precisam inovar e aprimorar seus processos produtivos. Muitas empresas acreditam que a forma de buscar vantagem competitiva seria apenas implantar algumas iniciativas que gerassem aumento de produtividade e qualidade. Com esta mentalidade, ocorreram à implementação de alguns processos, que levaram as empresas a um estágio de sobrevivência, mas nem sempre com o crescimento almejado. Na expectativa da resolução dos problemas de produtividade e qualidade muitos gestores, tentem aderir novas formas de gestão, de maneira impulsiva, sem planejamento e conhecimento suficiente da realidade de suas organizações. Neste contexto, a utilização de práticas enxutas, se apresenta com uma alternativa da solução dos problemas, proporcionando maior competitividade nas organizações. Devido ao grau de abstração dos princípios da ME torna-se complexo analisar o nível de disseminação de seus conceitos. Contudo, em relação às práticas enxutas, essa análise se torna mais facilitada devido ao caráter operacional e à possibilidade de quantificação dos elementos envolvidos. 1.1 PROBLEMA Baseado no contexto apresentado, o presente trabalho, objetiva responder a seguinte questão de pesquisa: Qual o grau de implantação das 11 (onze) práticas Lean nas Indústrias da Grande Curitiba?

16 OBJETIVO GERAL Analisar quantitativamente, o grau de implantação das práticas Lean nos programas de Manufatura Enxuta nas indústrias da grande Curitiba OBJETIVOS ESPECÍFICOS OE O1: Revisar o estado da arte da literatura pertinente a Manufatura Enxuta desenvolvendo um referencial teórico; OE 02: Identificar as indústrias de médio e grande porte da grande Curitiba, que tenham e/ou estão implantado os Programas de Manufatura Enxuta; OE 03: Identificar o nível de implantação das práticas Lean, nas indústrias da grande Curitiba; OE 04: Realizar um levantamento do grau de implantação das práticas de Manufatura Enxuta nas indústrias da Grande Curitiba; OE 05: Analisar o grau de implantação das práticas de Manufatura Enxuta nas indústrias da Grande Curitiba. 1.3 JUSTIFICATIVA A justificativa para a realização deste projeto está apoiada na importância que a aplicação de práticas Lean vem assumindo em termos de aumento da competitividade. Na busca por aumento em produtividade, qualidade, baixo custo de produção, e acima de tudo atender os requisitos dos clientes, cada vez mais as práticas desenvolvidas por Ohno estão sendo aplicadas em empresas do mundo todo. Com a implantação das práticas Lean, as empresas, alem de melhorarem seus processos produtivos, otimizam os processos administrativos, melhorando significativamente o atendimento aos clientes e agilidade nos processos. Verificar como as empresas da grande Curitiba utilizam as práticas Lean para estruturar seus processos produtivos, são necessários na medida em que auxiliam as empresas no monitoramento do processo de implementação, permitem a caracterização de um panorama geral acerca do uso da ME na região da grande Curitiba.

17 ESTRUTURA DO PROJETO A Figura 1 apresenta a estrutura do projeto. Figura 1 Estrutura do Projeto CAPÍTULO 1 : INTRODUÇÃO Considerações iniciais; definição do problema, estabelecimento do objetivo e desmembramento do mesmo, apresentação da justificativa do projeto. CAPÍTULO 2 : REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Apresentação da revisão do estado da arte da literatura pertinente a Manufatura Enxuta e suas práticas. CAPÍTULO 3 : METODOLOGIA DE PESQUISA Apresentação da metodologia de pesquisa, realizada para se atingir os objetivos propostos no projeto. CAPÍTULO 4 : HIPOTESES E ISTRUMENTO DE PESQUISA Apresentação das hipóteses gerais e específicas e do instrumento de pesquisa. CAPÍTULO 5 :APRESENTAÇÃO DOS DADOS DE ANÁLISE Apresentação e análise dos dados coletados CAPÍTULO 6 : CONCLUSÕES Conclusão do projeto, tendo como base os dados dos questionários e o capítulo2 deste projeto. Fonte: Desenvolvido pelo autor.

18 16 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo será apresentada a revisão do estado da arte da literatura pertinente a Manufatura Enxuta. Sendo apresentada brevemente a evolução dos sistemas produtivos, focando na Produção Enxuta, na sequência as práticas definidas pelo autor que farão parte deste projeto são detalhas, as práticas enxutas apresentadas serão: a focalização da produção (fábrica focalizada), tempos de setup reduzidos, tecnologia de grupo, a manutenção produtiva total, os funcionários multifuncionais, as cargas de trabalho uniforme, Kanban, controle de qualidade total, círculos de qualidade e JIT de compras. 2.1 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS A evolução dos sistemas produtivos passou por duas grandes mudanças no decorrer dos dois últimos séculos, a primeira na transição da Produção Artesanal para a Produção em Massa e a segunda com o surgimento de uma nova abordagem de produção, denominada Produção Enxuta. As principais características e os principais resultados desses sistemas produtivos estão ilustrados no Quadro 1. Quadro 1 Principais Características e os Principais Resultados dos Sistemas Produtivos Tipo de produção Principais Características Resultados Produção Organizações extremamente descentralizadas; ferramentas simples e flexíveis; processo de produção longo, um item por vez conforme desejo do cliente. Incapacidade destas organizações em desenvolver novas tecnologias, pela simples falta de recursos dos artesãos para financiar pesquisas sistemáticas para desenvolver inovações. Artesanal Processo produtivo entrou em decadência com o advento da Revolução Industrial, surgindo um novo paradigma, cujo precursor foi Henry Ford

19 17 Tipo de produção Produção em Massa Produção Enxuta Principais Características Resultados Introduzido por Ford; Aumento significativo da produtividade, Profissionais excessivamente tempo de ciclo do operador caiu especializados Completa e consistente drasticamente de 514 para 2,3 minutos; intercambiabilidade das peças e na Preços mais baixos para os facilidade de ajustá-las entre si. Trata-se consumidores, porem com detrimento de um sistema da produção baseado no de variedade e qualidade. A produção fluxo de trabalho com fabricação em em massa deixava muito a desejar em grandes quantidades para gerar economia termos de competitividade e de escala. atendimento aos anseios consumistas emergentes. Filosofia de negócios, com princípio em Menos defeitos na produção; qualidade redução de desperdícios e Produção com uma maior e sempre lucratividade. crescente variedade de produtos. Trabalhadores multifuncionais; Mudança e quebra de paradigmas de mentalidade e valores. Fonte: Adaptado de WOMACK et al.,1992. A produção em massa teve seu pico de produção em 1923 atingindo uma produção de 2,1 milhões de chassis do modelo T de Ford, o que revelou um macro da Produção em massa padronizada (WOMACK et al., 1992). E foi em 1955 que a queda da produção em massa iniciou, o mercado passou a exigir produtos mais variados, que pudessem atender desejos específicos de cada cliente, mesmo tendo este que pagar um valor adicional para obtê-lo. Tal variabilidade foi algo buscada anos mais tarde pela produção enxuta. 2.2 PRODUÇÃO ENXUTA Pode-se definir brevemente a Produção Enxuta, também conhecida como Manufatura Enxuta - ME ou Lean Manufacturing, como uma filosofia de negócios, com princípio na qualidade, redução de desperdícios e lucratividade. Originando uma mudança e quebra de paradigmas de mentalidade e valores. Esse sistema de produção foi denominado Enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do

20 18 investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos, requer também bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK et al.,1992). A Toyota buscava melhorias do processo de manufatura diante das dificuldades socioeconômicas em que o Japão atravessava no pós-guerra, melhorias essas que vão desde a redução dos custos até uma maior flexibilidade em atender a demanda do mercado. Womack et al.(1990) ressaltam que após Eiji Toyoda visitar e estudar cada palmo da fábrica Rouge da Ford, em Detroit, o mais eficiente complexo fabril de produção em massa do mundo, percebeu ser possível melhorar o sistema de produção existente na Toyota, mas que seria difícil apenas copiar e aperfeiçoar o modelo americano, devido à situação em que o Japão se encontrava após o termino da segunda guerra mundial. Eles aprenderam com os americanos, concluíram que não bastava somente copiar, mas aperfeiçoar o modelo americano fordista e fizeram as adaptações necessárias à sua cultura e à situação econômica vivida pelo Japão naquela época (SHINGO, 2007). Vários fatores contingenciais levaram o Japão a adotar a manufatura enxuta como sistema de produção. Tais características fizeram com que a Toyota buscasse um esquema de fabricação de carros que eliminasse ao máximo os desperdícios. Womack et al.(1992),aponta diversos fatores que motivaram o surgimento da produção enxuta. Um destes fatores foi à limitação do mercado interno japonês, tornando necessária a fabricação de uma grande variedade de veículos. As várias camadas sociais existentes no Japão demandavam diferentes tipos de veículos que atendessem às suas necessidades (WOMACK et al.,1992). Fica evidente aqui que não era mais possível, como no caso da produção em massa americana, a fabricação de algumas poucas variações de um único modelo. Outro fator importante foi à força de trabalho japonesa que não estava mais disposta a suportar certas condições em seu ambiente de trabalho. Ainda quanto à mão-de-obra inexistiam os chamados trabalhadores hóspedes, ou seja, imigrantes temporários dispostos a enfrentar condições precárias de trabalho, em troca de remuneração compensadora ou minorias com opções ocupacionais limitadas (WOMACK et al., 1992). É sob este cenário que surge no Japão o sistema de produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção (STP).

21 19 Taiichi Ohno, um dos engenheiros industriais da Toyota e um dos maiores responsáveis pela implantação de tal sistema de produção nas fábricas da Toyota, verificou que o sistema de produção em massa adotado por Ford apresentava diversos tipos de muda (termo japonês que se refere a desperdícios). O Quadro 2 ilustra e descreve esses desperdícios. Quadro 2 Descrição dos Desperdícios nos Processos Produtivos Tipo de Desperdício Defeito Espera Processo Excesso de Produção Movimentação Estoques Transporte Criatividade dos Operadores Descrição Tempo gasto com retrabalho, inspeção ou utilização de máquinas que produziam peças não conformes. Assim com nas fábricas da Ford a produção era realizada em grandes lotes, visto que só assim o investimento era rentável, havia a espera para que o lote ficasse pronto Causado pela execução de processos incorretos ou desnecessários, ou seja, a execução de processos que não agregam valor ao produto na visão do cliente. Ocorre divido a fabricação de peças em grandes lotes mesmo que as mesmas não sejam necessárias, alem de se desperdiçar tempo, quando se produz em grandes quantidades, as peças com defeitos ficam mascaradas. Movimentação das pessoas para se deslocar para alcançar uma determinada peça, por exemplo, é chamado de defeito de movimentação. Refere-se ao desperdício com excesso de matéria prima, estoque em processo ou de produtos acabados, o que mais uma vez marcara não conformidades. Movimentação de peças, material em processo ou produtos acabados pela fábrica. A criatividade dos operadores, também é destacada com desperdício, os operadores não eram ouvidos para dar sugestões sobre melhorias no processo, sendo tratados como peças intercambiáveis no sistema de produção. Fonte: Adaptado de (LIKER, 2005 p. 47.) O STP busca a eliminação do desperdício, tendo dois pilares necessários para a sustentação do sistema, o primeiro é o Just in time, (JIT), que significa produzir somente o necessário, no momento certo e na quantidade necessária. O segundo pilar do sistema é o Jidoca, ou automação que evidencia o conceito de que a máquina é dotada de inteligência e toque humano (GHINATO, 2000). O objetivo dessa ferramenta é não deixar que defeitos se propagem pela linha de produção (OHNO 1997). Segundo Liker (2005), o STP é baseado em uma estrutura, e não apenas um conjunto de técnicas, e para exemplificar essa estrutura, Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, desenvolveu uma representação para o STP, o diagrama Casa do

22 20 STP com o objetivo de transmitir que o STP é um sistema estrutural assim como uma casa. No telhado estão às metas de melhor qualidade, menor custo, menor lead time, segurança e moral alto, que são sustentados pelos dois pilares, acima citados (JIT e o Jidoca). No centro do sistema estão as pessoas, a melhoria contínua e a redução das perdas. Finalmente como alicerce, está à produção nivelada, a estabilidade, o gerenciamento visual, sendo que cada um desses elementos reforça os demais (LIKER 2005). A Figura 2 ilustra a caso do sistema Toyota de Produção. Figura 2 Casa do Sistema Toyota de Produção Melhoria Contínua Processos estáveis e padronizados Filosofia do Modelo Toyota Fonte: LIKER (2005 p. 51)

23 PRÁTICAS LEAN Nesta etapa do projeto, serão apresentadas as 11 práticas Lean, que serão avaliadas nas empresas da grande Curitiba no decorrer deste projeto, tendo como base artigo publicado por White e Prybutok (2000), em um estudo realizado em empresas americanas, com o objetivo de avaliar as práticas Lean, coletaram dados de um conjunto de 11 práticas que segundo eles representa uma compreensão holística da ME, as práticas examinadas são: a focalização da produção (fábrica focalizada), tempos de setup reduzidos, gemba, tecnologia de grupo, a manutenção produtiva total, os funcionários multifuncionais, as cargas de trabalho uniforme, Kanban, controle de qualidade total, círculos de qualidade e JIT de compras. É importante resaltar que as práticas apresentadas no decorrer desta etapa, não estão por ordem de importancia das mesmas nos programas de ME, serão apresentadas aleatoriamente FOCALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO Segundo Tubino (1999) a maior dificuldade das empresas está no projeto e na produção de bens, de forma organizada e acima de tudo atendendo as necessidades dos clientes A produção focalizada pretende reverter o crescimento excessivo das fábricas, fazendo com que cada produto possa ser tratado como um negócio específico, Desta forma, as empresas passam a dividir fisicamente os seus recursos, montando fábricas focalizadas em produtos, ou famílias de produtos específicos. A partir daí, o crescimento não se dá mais pelo aumento dos antigos departamento e linhas de montagem, mas sim pela criação de novas unidades de negócios focalizadas. Segundo Silva (2003) a focalização da produção permite que as empresas respondam de forma muito mais ágil às pressões competitivas do mercado, o que pode garantir a sua sobrevivência. Para Tubino (1999), focalização da produção possui as seguintes vantagens na busca pelos princípios da ME ilustrados no Quadro 3.

24 22 Quadro 3 Vantagens na Busca pelos Princípios da ME. Vantagem nos Processos Produtivos Domínio do Processo Produtivo Gerência Junto à Produção Descrição Permite que cada gerente, supervisor e funcionário conheçam todos os aspectos importantes da fabricação dos produtos, aumentando a identificação e solução de problemas. Com o enxugamento dos níveis hierárquicos pela redução da complexidade dos processos, a gerência pode ficar localizada próxima ao chãode-fábrica, aumentando a velocidade de resposta na tomada de decisões. Staff Reduzido e Exclusivo Estímulo à Polivalência de Funções Os funcionários se especializam em suas funções a focalização do "staff" facilita a programação dos serviços de apoio aos clientes internos, reduzindo as paradas de produção e acelerando a solução dos problemas. Funcionário polivalente, asresponsabilidades pela produção, qualidade, manutenção,movimentação, etc. são compartilhadas por todos e podem ser melhordistribuídas. Permite o uso efetivo do conceito de Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) e de remuneração variável pelo desempenho do grupo. Uso Limitado de Recursos Os recursos colocados à disposição da produção são limitados, o que facilita a identificação e eliminação de atividades que não agregam valor aos produtos e estimula a disseminação do princípio do melhoramento contínuo. Estoques excessivos e equipamentos ociosos prontamente aparecem. Fonte: Adaptado de TUBINO (2009).

25 23 Para Tubino (2005), uma das principais medidas relacionadas á focalização da produção é a conversão das operações de fabricação de um layout funcional para um layout celular. Layout consiste da organização racional dos recursos e tecnologias necessárias para se atingir os objetivos da empresa, materializando-se na forma como esses recursos serão dispostos no espaço tridimensional, os layouts de maior importância são: layout Funcional e layout Celular. Segundo Slack et al., (1999); Tubino (2005), no layout funcional, os recursos são organizados de acordo com as funções que são desempenhadas e de suas necessidades comuns, uma grande variedade de produtos em pequenas quantidades são característica deste tipo de layout. As peças se movem de acordo com as operações, o que permite a criação de departamentos com as operações do mesmo tipo feitas na mesma área. A Figura 3 apresenta um exemplo de layout funcional. Figura 3 Exemplo de Layout Funcional Fonte: TUBINO (2005 p. 138) Com relação ao layout celular Slack et al., (1999); Tubino (2005) citam que neste tipo de layout o material em processo é direcionado para operação onde ocorrerão várias etapas de seu processamento. A célula concentra todos os recursos necessários para isso e pode ter os seus equipamentos organizados por produto ou por processo. Com a célula procura-se confinar os fluxos (movimentação

26 24 de materiais) a uma área específica, reduzindo assim os efeitos negativos de fluxos intensos através de longas distâncias. A Figura 4 apresenta um exemplo de layout celular. Figura 4 Exemplo de Layout Celular Fonte: TUBINO (2005 p. 139) Dentre as vantagens da utilização do layout de manufatura celular, pode-se citar o maior índice de ocupação da mão-de-obra, o ganho de flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto, permitindo um elevado nível de qualidade e produtividade, com diminuição do transporte de materiais e de estoques. Como desvantagem, destaca-se a necessidade de replanejamentos constantes nas alterações de volumes de produção, a dificuldade de gerenciamento da distribuição da carga de trabalho dentro da célula e necessidade de funcionários que possam operar máquinas diferentes ou executar tarefas em postos de trabalho diferentes (operador multifuncional) TUBINO (2005). Segundo Silva (2003) a forma de organização das máquinas em uma célula depende do tipo de processo e também das restrições quanto a tamanho, fundações, emissão de poluentes e mobilidade das máquinas que compõem o layout, o Quadro 4 apresenta quatro tipos diferentes de arranjo celular.

27 25 Quadro 4 Tipos de Arranjos Celular Tipo de arranjo Descrição Máquina Célula Composta por uma única máquina, com capacidade de produção elevada, para ser colocada em um arranjo com outras máquinas, ou que foi dedicada para a produção de peças com fabricação simples, as quais se encontram completamente processadas após passarem somente por esta máquina. Célula em "U" Compreendido por diversas máquinas agrupadas de acordo com a seqüência de um determinado processo, posicionadas em formato de "U" a fim de permitir que os trabalhadores possam se deslocar dentro da área de trabalho para operar mais de uma máquina durante o ciclo de fabricação de uma dada peça ou família de peças; Célula em linha Disposição para arranjo de máquinas interligadas por transporte automático de peças; as peças, todas com processamento semelhante, passam por todas as máquinas do agrupamento; Célula em loop: Disposição para arranjo de interligadas por transporte automático de peças; as peças, com algumas etapas de processo diferentes, não passam por todas as máquinas do agrupamento. Fonte: Adaptado de SILVA (2003) Segundo Silva (2003) apud Boucher e Muckstadt (1984) os principais fatores responsáveis pela redução dos custos de manufatura são os tempos de setup reduzidos, em função da produção de famílias de peças; lead times reduzidos pela aproximação das máquinas no layout celular e redução dos tamanhos de lote viabilizada pela diminuição ou eliminação dos tempos de setup, redução das funções de suporte e de outros custos alocados, em função da eliminação de alguns controles ou da passagem de muitas funções de suporte para os trabalhadores nas células. Os autores demonstram que a passagem do layout funcional para o layout celular possibilita reduções, nos custos avaliados, de até 66%.

28 TECNOLOGIA DE GRUPO A Tecnologia de Grupo visa aumentar a eficácia e a eficiência dos sistemas de produção caracterizados pela produção de grande variedade de itens em pequenos ou médios lotes de peças. Isto ocorre basicamente por meio de formação de famílias de peças semelhantes em termos físicos (processo, forma, tamanho, cor, tolerância, material) e formação de grupos de equipamentos fabricando um dos grupos ou famílias de peças (TUBINO 2005). O autor ainda cita que a tecnologia de grupo permite a exploração da similaridade das peças e dos processos de manufaturas, tornando mais fácil a determinação do roteiro de fabricação, pois as etapas da produção ficam mais claros. Segundo Zanesco (2003) o aproveitamento dessas similaridades ocorre da seguinte maneira: i) executando atividades similares em conjunto, com o objetivo de evitar perda de tempo; ii) padronizando as atividades similares e relacionadas,enfatizando nos procedimentos apenas as diferenças; iii) armazenando e recuperando informações relacionadas com problemas repetidos. Segundo Santos e Araujo Jr. (1999) a tecnologia de grupo propicia a redução do fluxo de informações necessárias para o projeto e a reorganização do setor produtivo, aumentando a produtividade da organização. Os autores mencionam ainda que a tecnologia de grupo é um fator significativo para a integração total de uma indústria. Os autores Silva e Gonga (2006), em trabalho realizado em uma industria de estruturas metálicas em Fortaleza, demonstram um resultado de aproximadamente 50% na redução dos movimentos de produção, esse é apenas um exemplos dos ganhos possíveis com a aplicação desta prática TEMPOS DE SETUP REDUZIDOS Segundo Goldacker e Oliveira (2008) setup é o tempo que decorrente desde o momento em que a máquina interrompe sua produção anterior até o início da produção subseqüente, com qualidade apropriada. Para Martins e Laugeni (2005) setup, é todo o trabalho feito para se colocar equipamento em condições de produção, com qualidade. Os autores também citam

29 27 que o tempo de setup é o tempo gasto da preparação do equipamento até o instante em que a produção é liberada. O setup deve considerar todas as atividades necessárias para o início da produção de um novo item, incluindo as devidas trocas de ferramentas, ajustes dos parâmetros de processo, limpeza do equipamento e a preparação das matérias primas que serão utilizadas no lote a ser produzido. Segundo Tubino (2005) setup significa o tempo de preparação da máquina para a produção, o autor cita que o setup é considerado uma atividade acíclica, pois ocorre cada vez que se produz um lote de uma determinada peça. Nesta linha Shingo (2000) explica que a simplificação dos procedimentos de setup é de grande importância, pois provoca benefícios em diferentes âmbitos organizacionais, esse benefícios serão apresentados no Quadro 5. Quadro 5 Benefícios da Simplificação dos Procedimentos de Setup Benefícios da simplificação dos procedimentos de Setup Descrição Qualidade Um erro de setup tem potencial para causar defeitos em todos os produtos de um lote de produção. Dessa forma, a simplificação e melhoria do setup podem melhorar a qualidade do produto. Custos Flexibilidade Quando o tempo de setup é pequeno, os lotes podem ser produzidos com uma base diária, e assim ocorre a eliminação do WIP (Work in Process) e investimentos excessivos com estoque. Além disso, procedimentos mais simples de setup reduzem as horas gastas para realizar tal tarefa, logo os custos relacionados ao setup diminuem. Com setups rápidos, a manufatura torna-se mais flexível no que diz respeito ao ajuste de equipamentos e sua preparação no caso de variações da demanda. Utilização do Trabalhador Uma vez que o processo de setup é simplificado, um maior número de trabalhadores pode realizá-lo, deixando os especialistas com mais tempo livre para resolver problemas tecnicamente mais complicados.

30 28 Benefícios da simplificação dos procedimentos de Setup Descrição Capacidade e Lead Time Setups mais curtos aumentam a capacidade da produção e diminuem o lead time da mesma. Fonte: Adaptado de SHINGO (2000) Segundo Shingo (2000) as operações de setup são divididas em dois grupos, setup interno e setup externo. Setup interno como atividades que ocorrem enquanto a máquina está parada, como por exemplo, a fixação e remoção de matrizes. O Setup externo é o tempo alocado as atividades de troca que podem ser executadas enquanto o equipamento está operando, como por exemplo, o transporte de matrizes, da montagem à estocagem SHINGO (2000). O mesmo autor ainda menciona que a conversão do setup interno para o externo é um princípio fundamental para se obter melhorias de setup SMED - SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE A metodologia SMED - Single Minute Exchange of Die, que é traduzido por troca rápida de ferramenta em um digito de minuto, que tem como meta de tempo: troca de matrizes em menos de dez minutos, foi desenvolvida por Shigeo Shingo no Japão no final da década de cinqüenta. Também conhecida com Troca Rápida de Ferramentas (TRF) essa metodologia visa à redução de desperdícios associados ao processo produtivo, permitindo obter vantagens ao nível da eficiência produtiva, através da redução dos tempos de setups e dos custos de produção. Shingo (2000) exemplifica essas melhorias em seu livro (O Sistema Toyota de Produção Do Ponto de Vista da Engenharia de produção), e cita que em média as reduções dos tempos de setup são 80% a 95%. Segundo Shingo (2000), o SMED é o método de contribuição mais efetivo para realizar uma produção Just-in-Time. As maiores dificuldades que ocorrem em uma indústria não são provenientes da produção diversificada e de baixo volume, mas das operações de setup.

31 29 Segundo Dacol (2007) o SMED pode contribuir para a competitividade da empresa na cadeia de fornecimento em que ela participa, visto que esta ferramenta possibilita uma rápida resposta ás necessidades dos clientes atuais devido à flexibilidade e qualidade de entrega. Para Foroni et al., (2009) o SMED possibilita criar uma cultura interna da empresa para simplificar as operações, sendo necessário treinar adequadamente os funcionários para o alcance dos resultados. Desta forma, Shingo (1996) apresenta uma metodologia composta de quatro estágios sobre redução do tempo de setup, conforme ilustrado na Figura 5. Figura 5 SMED: Estágios Conceituais e Técnicas de Operalização. Fonte: Adaptado de SHINGO (2000 p. 90) No estágio preliminar, os setups internos e externos não se distinguem, esse estágio oferece parâmetros de tempo inicial das atividades realizadas no setup. Para a obtenção do tempo das atividades Shingo (2000) propõe a cronoanálise, entrevistas com operadores, observações das atividades; Já no estágio um, o setup interno e externo são separados, possibilitando a organização das atividades. Shingo (2000) cita que o passo mais importante na

32 30 implementação do SMED é distinguir os setups interno e externo e comenta que se esforços forem feitos para tratar o máximo possível das operações com setup externo, pode-se obter cortes significativos no tempo necessário para setup. A convenção do setup interno em setup externo ocorre no estágio dois do SMED, como a redução de tempo do setup interno realizada no estágio um ainda não é suficiente para atingir a meta de tempo proposta pelo SMED, é necessário um reexame das operações para verificar se alguma atividade considerada setup interno pode ser convertidas em setup externo. È no estágio três que ocorre a melhoria contínua dos processos, a busca do single-minute (dígito único), para se atingir o dígito único Shingo (2000) estabelece, técnicas tanto para o setup externo como para o interno, que são apresentados no Quadro 6. Quadro 6 Estágios Conceituais do SMED e as Técnicas Associadas Estágio conceitual Técnicas associadas Estágio 1 Utilização de um check-list; Verificação das condições de funcionamento; Melhoria no transporte de matrizes. Estágio 2 Preparação antecipada das condições operacionais; Padronização de funções; Utilização de guias intermediárias. Estágio 3 Melhoria na estocagem e no transporte de navalhas, matrizes, guias, batentes, etc; Implementação de operações em paralelo; Uso de fixadores funcionais; Eliminação de ajustes; Sistema de mínimo múltiplo comum; Mecanização. Fonte: Revista Gestão e Produção (2007) De acordo com Barros (2004), um exemplo de sucesso do SMED é a parada para troca de pneus e abastecimento que ocorre na fórmula um, neste exemplo pode se observar que várias pessoas trabalham em conjunto, para executar a tarefa em um tempo mínimo. Womack et al.(1990) cita alguns exemplos de

33 31 sucesso, por exemplo, na Toyota, os tempos de trocas de matrizes de prensas que levava em torno de vinte horas, foram reduzidos para três minutos de máquina parada. Isto não quer dizer que o setup todo dure três minutos, mas que o setup interno dure três minutos, visto que é esse setup que realmente afeta o tempo de ciclo real da operação. Barros (2004) comenta que a limitação para a freqüência de setups é dada pelo tempo de setup externo, pois enquanto este não for terminado, ainda não se pode parar a máquina para um novo setup GEMBA Gemba teve sua origem no Japão e significa lugar verdadeiro, ou seja, lugar onde ocorre o trabalho, onde os produtos são fabricados, para os processos de produção, gemba é o chão de fábrica, o autor cita que todas as atividades que agregam valor acontecem no gemba, permitindo o crescimento e a sobrevivência da empresa (IMAI 1996). A importância do gemba para as empresas é ilustrada na Figura 6. Figura 6 Importância do Gemba nas Empresas Fonte: IMAI (1996, p. 20) As melhorias devem ocorrer no gemba, o autor menciona que para se atingir o kaizen no gemba são necessárias três regras básicas: a primeira é o housekeeping, sendo está a melhor forma de desenvolver os funcionários e ajudar os mesmos a adquirirem e praticarem a autodisciplina, a segunda é a eliminação do muda, atividade que não agrega valor, com isso o aumento da produtividade e a redução dos custos operacionais ocorrem, a terceira regra é a padronização com os

34 32 processos padronizados qualidade do processo é garantida e evita-se a recorrência de problemas. Kaizen significa melhoria contínua e envolve todos dentro da empresa, deste a alta gerencia até os trabalhadores de chão de fábrica, sendo eficaz quando todos trabalham para o mesmo objetivo, e cabe a gerencia definir e proporcionar condições para que esses objetivos sejam alcançados, sendo ela a responsável pelo alcance dos objetivos estipulados (IMAI 1996). Para se atingir o QCD (qualidade, custo e entrega) é necessário que as três atividades de melhoria sejam realizadas, eliminação do muda, padronização e housekeeping, a maior dificuldade segundo o autor é manter as melhorias, para isso é necessário desenvolver a autodisciplina. A Figura 7 ilustra a administração da casa do gemba nela as três atividades principais do kaizen são indispensáveis para o desenvolvimento de um gemba lean com sucesso. Figura 7 Administração da casa do Gemba Fonte: IMAI (1996, p.25)

35 KANBAN Ohno (1997) define kanban como sendo o método de operação do STP. O autor ainda cita que as informações que devem conter no cartão Kanban são: i) as informações de coleta; ii) informações de transferência; e iii) informações de produção. O Kanban pode carregar informações dentro da empresa, ou em empresas fornecedoras, e impede totalmente a superprodução. Shingo (2000) cita que Kanban, fui inspirado pelo sistema do supermercado, pois ambos possuem características semelhantes, como destaque as características o autor cita o reabastecimento, pois as peças serão reabastecidas somente após serem usadas pela produção, a Figura 8 ilustra esse sistema. Figura 8 Dispositivos do Sistema Kanban Fonte: TUBINO (1999) Para Shingo (2000) o sistema kanban tem como principais funções, indicar o produto; indicar o que deve ser feito, a quantidade a ser produzida e em quanto tempo,e para onde dever ser transportado. Tubino (1999) que os kanban são divididos em kanban de produção e de movimentação, sendo que o primeiro serve como identificação e instrução de trabalho e o segundo como identificação e transferência, a Figura 9 ilustra essas funções.

36 34 Figura 9 Divisões do Kanban KANBAN KANBAN de Produção KANBAN de Movimentação KANBAN de Movimentação Interna KANBAN KANBAN de de Movimentação Movimentação Fornecedor Fornecedor Fonte: TUBINO (1999) Ohno (1997) cita que para que se tenha um bom funcionamento do sistema kanban, é necessário que os processos de produção fluam que haja o nivelamento da produção e que os processos seja padronizados. Para dimensionar o número de Kanbans necessários, Shingo (1996) apresenta a seguinte fórmula, ilustrada na equação 1. N = estoque máximo ( Q+ α ) capacidade de 1 palete (n) Onde: N = Número de Kanbans Q = Lote de produção α = Estoque mínimo de segurança n = capacidade de transporte em 1 palete. Harnburg et al. (2008), em um trabalho de implantação da programação da produção puxada, em uma indústria têxtil no Rio de Janeiro, obteve com a implantação do Kanban um rendimento de aproximadamente 91% nas máquinas de corte e o Lead Time de planejamento caiu de 6 para 1 dia. Outro exemplo de resultados com a aplicação do Kanban pode ser observado em um trabalho realizado por Guedes (2010) em uma indústria calçadista

37 35 da Paraíba onde com a implantação do Kanban foi possível reduzir o tempo de entrega e os estoques em aproximadamente 60% de suas respectivas capacidades MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - MPT Para Tubino (2005) a MPT é uma filosofia gerencial, pois atua não somente nos problemas relacionados a manutenção, como também atua em todos os problemas diretamente ligados a produção. O autor cita que a MPT visa atingir que nenhum equipamento venha a quebrar em operação, ou seja, atingir o chamado de zero quebra ou zero falha. A MPT foi desenvolvida no Japão na década de 60, e está apoiada em três princípios fundamentais ilustrados no Quadro 7. Quadro 7 Princípios Fundamentais da MPT Melhoria das pessoas Sem as pessoas, é impossível se aplicar a filosofia da MPT. A multifuncionalidade deve ser atingida. Melhoria dos Equipamentos Todos os equipamentos devem ser melhorados, com isso ocorrerá ganhos de produtividade. Qualidade total A MPT é parte integrante para se atingir a qualidade total essas duas práticas, devem sempre caminharem juntas. Fonte: Adaptado de TUBINO (2005) Existem 3 (três) abordagens básicas para manutenção: Manutenção Corretiva, Preventiva e Preditiva. Segundo SLACK et al. (2002), as atividades de manutenção consistem na combinação dessas abordagens. O Quadro 8 descreve essas abordagens.