NCB. ipmabr >> National Competence Baseline Versão 3.0, r Referencial Brasileiro de Competências

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1 NCB National Competence Baseline Versão 3.0, r. 3.0 Referencial Brasileiro de Competências ipmabr >> Associação IPMA Brasil de Gerenciamento de Projetos

2 O Olho da Competência representa a integração de todos os elementos do Gerenciamento de Projetos como visto pelos olhos do Gerente de Projetos quando avaliando uma situação específica. Este olho representa clareza e visão

3 NCB National Competence Baseline Versão 3.0 (Referencial Brasileiro de Competências) IPMA Brasil Comitê Editorial do NCB da IPMA Brasil Jorge Luciano Gil Kolotelo Luiz Rocha Wilson Guilherme Raphael Albergarias Eduardo Pazikas Localizado e adaptado para o Brasil segundo o ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0 Comitê Editorial do ICB Gilles Caupin Hans Knoepfel Gerrit Koch Klaus Pannenbäcker Francisco Pérez- Polo Chris Seabury com a colaboração das organizações associadas da IPMA Agradecimento especial APOGEP ( que gentil e colaborativamente cedeu os direitos da tradução Comitê editorial do NCB de Portugal Maria do Rosário Bernardo João Lucena Gaia Nuno Ponces de Carvalho Belén de Vicente Torija Francisca Andrade e Sousa

4 NCB National Competence Baseline Referencial Brasileiro de Competências IPMA Brasil Versão 3, revisão 3.0, completa. Envio de sugestões e colaboração para ncb@ipmabrasil.org Copyright IPMA Brasil Controle de alterações Liberação para publicação e registro ISBN V3, r /02/2012 Descrição da alteração feita Versão, revisão Data

5 Índice Prefácio... 7 Incentivo para a nova versão... 7 Agradecimentos... 8 Mensagem da equipe de revisão... 8 Agradecimento à Família IPMA Brasil... 9 Prefácio à edição Brasileira Sumário Capítulo Introdução Projetos Gerenciamento profissional de projetos Terminologia Básica Benefícios da certificação Princípios fundamentais do ICB A certificação universal IPMA em 4 níveis (4- L- C) Requisitos Educação e Treinamento Avaliação Cooperação Internacional Literatura profissional em gestão de projetos... 8 Capítulo Conceitos Chave Competência Elemento de Competência Referencial de Competência Nível de Competência Critérios da Taxonomia Avaliação de Competência Projeto, programa e portfólio Escritório de Gerenciamento de Projetos Escritório de Projetos ou Programas Sucesso do projeto Capítulo Certificação Sistema Universal de Certificação da IPMA Processo de Certificação Organização da Certificação Capítulo Descrição dos Elementos Elementos de Competência Técnica Sucesso no gerenciamento do projeto Partes Interessadas Objetivos e requisitos do projeto Riscos: oportunidades e ameaças Qualidade Organização do projeto Trabalho em equipe Resolução de problemas... 53

6 1.09 Estruturas do Projeto Escopo e entregas Tempo e fases do projeto Recursos Custos e finanças Aquisições e contratos Alterações Controle e reporte Informação e documentação Comunicação Iniciação Encerramento Elementos de Competência Comportamental Liderança Comprometimento e motivação Autocontrole Assertividade Descontração Abertura Criatividade Orientação para resultados Eficiência Aconselhamento Negociação Conflitos e crises Confiabilidade Valores Ética Elementos de Competência Contextual Orientação a projetos Orientação a programas Orientação a portfólio Implementação de projetos, programas e portfólio (PPP) Organização permanente Negócio Sistemas, produtos e tecnologias Gestão de pessoas Saúde, meio- ambiente e segurança Finanças e contabilidade Aspectos legais Capítulo Referência bibliográfica Padrões internacionais fundamentais Referências em português

7 Prefácio Incentivo para a nova versão Como disse Lao Tse, Uma longa viagem começa com um primeiro passo. A IPMA começou nos anos 90 do século passado a definir e avaliar as competências necessárias à certificação em gerenciamento de projetos. A versão 2.0 do ICB era baseada nos referenciais de competências de quatro associações europeias de gerenciamento de projetos. Foi usada durante uma década como base para desenvolvimentos adicionais e, mais tarde, para a validação dos sistemas de certificação nacionais em mais de trinta países. A principal ênfase do ICB 2.0 estava na descrição dos conhecimentos e experiência necessários para lidar com os aspectos técnicos do gerenciamento de projetos. Além destes, eram ainda abordados as atitudes pessoais esperadas de um gestor de projetos e o contexto geral em que se desenrola a gestão de projetos. Hoje em dia, os projetos, programas e portfólios são geridos num ambiente em rápida mutação, com muitas partes interessadas e sob a influência de muitos fatores externos. Os projetos são mais numerosos e de uma natureza mais complexa e variada. Os requisitos para competências comportamentais de gestores e membros de equipes tornam- se mais pronunciados e demandantes. Por outro lado, nota- se um forte sentimento de individualismo. Neste contexto em mudança, parece óbvia a necessidade de existir uma descrição exaustiva das competências necessárias para a gestão de projetos, programas e portfólios. Isto criou demanda para uma normatização adequada para o comportamento profissional. As atitudes pessoais, relacionadas no ICB versão 2.0 tornaram- se mais importantes. O sucesso do gestor de projetos passa a depender, em grande parte, da sua competência nessa área. Para desenvolver bons planos de projeto e obter bons resultados, além das competências técnicas são essenciais ao gestor de projeto competências comportamentais tais como motivação e liderança. Finalmente, o gestor de projeto tem que lidar com sucesso com o contexto organizacional, econômico e social do projeto. Por estas razões, a International Project Management Association (IPMA) organizou as competências de gestão de projetos em três áreas: técnica, comportamental e contextual. Necessitamos de quarenta e seis elementos para descrever as competências de um gestor de projetos, o profissional especializado no planejamento e controle de um projeto. Ele é o profissional que, com toda a transparência e em benefício de todo o projeto, programa ou portfólio, atua de maneira a satisfazer as expectativas dos clientes, parceiros, fornecedores de bens e serviços, e de todas as outras partes interessadas. Quando necessário, o gestor de projetos é capaz de envolver especialistas e suas decisões, por vezes difíceis, são por eles respeitadas. Tem ainda que motivar os especialistas para usarem os seus conhecimentos e experiência em benefício do projeto, programa ou portfólio.

8 Agradecimentos A IPMA agradece ao comitê editorial que produziu o IPMA Competence Baseline versão 2.0. A primeira versão oficial foi publicada em Fevereiro de 1999e teve pequenas alterações em abril de O comitê editorial para essa versão era composto por: - Gilles Caupin - Hans Knoepfel - Peter Morris - Erhard Motzel - Olaf Pannenbäcker O comitê editorial responsável pela versão 3 foi composto por: - Gilles Caupin - Hans Knoepfel - Gerrit Koch - Klaus Pannenbäcker - Francisco Pérez- Polo - Chris Seabury A responsável pelo projeto de revisão foi Brigitte Schaden, Vice- Presidente da IPMA para a Certificação. A IPMA agradece especialmente a Anthony Skidmore pela sua revisão técnica, e a Bart Verbrugge, da Van Haren Publishing, que nos ajudou a transformar o manuscrito em um livro. A contribuição mais importante ao IPMA Competence Baseline versão 3 veio das associações membros, que deram indicações, manifestaram um empenho sustentado ao projeto de revisão e contribuíram com muitas sugestões e razões para sua melhoria. Mensagem da equipe de revisão A gestão de projetos é uma profissão fascinante e repleta de desafios. Este documento tem por objetivo ajudar os gestores de projetos a desenvolver as competências necessárias ao longo de sua jornada profissional. Março de 2006 Pelo comitê editorial da IPMA Competence Baseline versão 3: Gerrit Koch, Gestor do Projeto

9 Agradecimento à Família IPMA Brasil A IPMA Brasil e a Comissão Nacional de Certificação agradecem ao Comitê Editorial do NCB, e a todos que colaboraram na sua revisão, ao esforço e empenho que possibilitaram a localização do ICB V3 para o Brasil. Agradecimento especial ao nosso companheiro Nuno Ponces pelo material cedido para o aprimoramento do conteúdo e dos processos da IPMA Brasil. Fevereiro de 2012 Pelo Comitê editorial do National Competence Baseline do Brasil Raphael Albergarias, Presidente da IPMA Brasil Luciano Kolotelo, Presidente do Comitê Independente de Certificação da IPMA Brasil

10 Adições à edição Brasileira estão também realçadas num quadro como este. Aqui são feitas também considerações quanto ao melhor entendimento da tradução e nuances para a cultura Brasileira. Prefácio à edição Brasileira A IPMA Brasil e o Comitê de Certificação agradecem a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a construção do NCB como: Diretorias, Colaboradores e Voluntários da IPMA Brasil; Profissionais Gerentes de Projetos em todas suas modalidades e suas equipes; Professores e pesquisadores de Instituições de ensino; Grupos de estudo. Estes agradecimentos abrangem a colaboração pela tradução, revisão, figuras, sugestões e empenho que possibilitaram a localização do NCBv3 a partir do ICBv3.Toda e qualquer sugestão de novos Elementos, ou revisão dos atuais, será tratada pelo Comitê Editorial do NCB e deverá ser encaminhada para ncb@ipmabrasil.org. O acrônimo NCB (National Competence Baseline) em alusão ao Referencial Brasileiro de Competências será utilizado no lugar do termo original ICB (IPMA Competence Baseline). Com relação ao emprego das palavras gestão e gerenciamento, embora os dicionários não apresentem diferenciação, algumas literaturas apresentam nuances sobre seu significado e uso. No NCB ambas refletem o emprego das competências necessárias para conduzir a organização ao sucesso por meio dos portfólios, programas e projetos. Segundo os dicionários Michaelis e Houaiss, o termo gestão significa a ação ou resultado de gerir, sendo mais amplo. Já o termo gerenciamento é o resultado do ato de dirigir, gerenciar ou administrar e, portanto, mais próximo aos resultados dos projetos. O leitor deve estar atento de que ambos os termos são empregados, mas o termo gestão pode estar inserido num contexto mais amplo (ligados ao portfólio e programas) enquanto que gerenciamento pode denotar um contexto mais próximo aos projetos e suas entregas. A mesma observação pode ser aplicada no uso da palavra gestor e gerente. O NCB localizado sofreu comentários e adições que enriqueceram seu conteúdo e entendimento. Estas adições estão realçadas [entre chaves] no meio do texto, em notas de rodapé ou no formato abaixo: Visite nosso site em

11 Hoje são mais de 55 associações no mundo. Sumário A International Project Management Association substituiu o IPMA Competence Baseline (ICB) versão 2.0b, de 2001, pelo ICB versão 3.0, que introduz importantes modificações no seu conteúdo. O ICB oferece a definição oficial das competências que o sistema universal de quatro níveis de certificação da IPMA espera dos profissionais de gerenciamento de projetos. As 40 associações membros da IPMA estiveram ativamente envolvidas ao longo do projeto de desenvolvimento da versão 3.0 do IPMA Competence Baseline. As contribuições serviram para assegurar que o texto possa refletir as necessidades e práticas na avaliação da competência em gestão de projetos. O NCB é a estrutura comum pela qual se regem todas as associações membro e organismos de certificação, para assegurar a harmonia e consistência das normas aplicadas. Assim, a maior parte do seu conteúdo concentra- se na descrição dos elementos de competência. Indo ao encontro das necessidades daqueles que estão interessados na aplicação prática do NCB, é descrito o processo de certificação para cada nível, juntamente com a taxonomia e uma folha de autoavaliação. A gestão de projetos profissional decompõe- se de 46 elementos de competência com a seguinte cobertura: competências técnicas (20 elementos); competências comportamentais (15 elementos); competências contextuais (11 elementos). O olho da competência representa a integração de todos os elementos da gestão de projetos, do ponto de vista do gestor de projetos, diante de uma situação específica. O olho também representa clareza e visão. Depois de processar a informação recebida, o profissional competente e responsável de gestão de projetos toma a ação apropriada. OIPMA Competence Baseline (ICB) é o referencial para a certificação pelos organismos de certificação das associações membros, que usam estes elementos de competência para avaliar os candidatos. As diferenças culturais são endereçadas nos National Competence Baselines (NCBs), pela junção de conteúdos e elementos de competência específicos ao ICB. A validação dos NCBs pela IPMA assegura a sua conformidade com o ICB e o reconhecimento global dos certificados atribuídos pelos diferentes sistemas nacionais de certificação. O NCB Brasil se propõe a ser uma tradução fiel do ICB, com os ajustes gramaticais e de estilo e cultura local. Toda a informação que se entendeu dever ser adicionada, complementando o texto do ICB, permitiu localizar o ICB à realidade brasileira. O NCB é especialmente útil aos assessores e candidatos envolvidos nas avaliações, podendo ser também usada na preparação de materiais de formação, para fins de pesquisa e como material de referência geral para pessoas procurando informação sobre gestão de projetos.

12 Capítulo 1 Introdução Como nota introdutória, esclarecemos que, no presente documento, utilizou- se sempre a referência aos gerentes de projeto no gênero masculino sendo claramente entendido que o gênero feminino é igualmente aplicável. A finalidade do Referencial de Competências IPMA (ICB)é disponibilizar o acesso aos elementos de competência técnica, comportamental e contextual da gestão de projetos. O NCB não é um livro de estudo nem de receitas, e não pretende inibir opiniões ou pensamentos individuais. Desta forma, os exemplos apresentados são para ajudar e não para limitar. Este capítulo estabelece o enquadramento do sistema de certificação para validação de competências em gestão de projetos e descreve os termos base, requisitos e conceitos do sistema de certificação da International Project Management Association (IPMA). Desde que a IPMA iniciou o desenvolvimento e implementação do seu sistema universal de certificação o objetivo foi certificar os profissionais de gestão de projetos com base num sistema de quatro níveis (4- L- C) globalmente aceito e que também pudesse ser utilizado como um sistema de desenvolvimento de carreiras de profissionais de gestão de projetos. As principais partes interessadas são: Profissionais de gestão de projetos Interessados num sistema de certificação universalmente aceito Executivos Interessados em fornecer e/ou obter serviços de gestão de projetos de qualidade e no desenvolvimento dos seus colaboradores Assessores de certificação Interessados num processo de certificação com conteúdo claro e compreensível Universidades, escolas e educadores Interessados em fornecer bases sólidas para uma qualificação reconhecida O NCB deve ser o elemento mais utilizado pelos candidatos e assessores no decorrer de um processo de avaliação. No entanto, este também pode ser utilizado como guia para a preparação de materiais de formação, para pesquisa e como um documento de referência para a aplicação da gestão de projetos. O Olho da Competência representa a integração de todos os elementos da gestão de projetos. Representa a visão do gestor de projetos quando avalia uma situação particular. Este olho também representa clareza e visão. Ver figura 1.1 Capítulo 1 Introdução 1

13 Figura Olho da Competência 1.1 Projetos O número de projetos, portfólios e programas tem crescido exponencialmente em todo o mundo. Nos últimos trinta anos, a disciplina de gestão de projetos tem se desenvolvido muito e a sua visibilidade incrementada. Diversos tipos de projetos têm sido cada vez mais gerenciados profissionalmente. No passado, a gestão de projetos era dominada por projetos de construção e defesa. Estes projetos ainda são importantes, mas são minorias. Atualmente os projetos abrangem diferentes áreas como, por exemplo, tecnologia da informação e comunicação, desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de produtos, marketing, desenvolvimento da produção, pesquisa, eventos, políticos, de legislação, de educação e sociais, em diferentes setores da economia. A questão A gestão de projetos é necessária? é raramente colocada nestes tempos, e as perguntas relevantes passaram a ser: Quais são os resultados, métodos e técnicas para uma gestão de projetos profissional? O que constitui a qualidade em gestão de projetos? Que competências deve ter um profissional de gestão de projetos para um dado projeto, fase, e área de responsabilidade? Como avaliar a gestão de projetos de um determinado projeto? 1.2 Gerenciamento profissional de projetos Para ser profissional, a disciplina de gestão de projetos deve ter normas rigorosas e orientações para definir o trabalho dos profissionais. Estes requisitos são definidos pelo levantamento, processamento e normatização das competências aceitas e aplicáveis na gestão de projetos. A qualidade do projeto é definida como o cumprimento dos requisitos estabelecidos para o projeto, enquanto a qualidade da gestão de projetos é definida como o cumprimento dos requisitos de gestão estabelecidos para o projeto. A situação ótima para uma organização por projetos é que todos os profissionais, membros das equipes de projeto e os que disponibilizam os recursos envolvidos na gestão de Capítulo 1 Introdução 2

14 projetos, sejam competentes para executarem seu trabalho e assumirem suas responsabilidades individuais. ONCB contém termos básicos, atividades, habilidades, funções, processos de gestão, métodos, técnicas e ferramentas que são utilizadas na teoria e nas melhores práticas de gestão de projetos, assim como conhecimento e experiência especializados e de práticas inovadoras e avançadas, utilizados em situações mais específicas. 1.3 Terminologia Básica Os termos básicos da certificação de gestão de projetos são oriundos da norma ISO/IEC Requisitos gerais para os organismos certificadores de pessoas, sendo considerados os seguintes: Competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou habilidade, e, quando relevante, atributos pessoais demonstráveis. O sistema de certificação contém os requisitos específicos relacionados com categorias particulares de pessoas a quem se aplicam as mesmas normas, regras e procedimentos. O processo de certificação abrange todas as atividades que a comissão de certificação estabelece para definir se uma pessoa cumpre os requisitos de competência especificados. A avaliação é o mecanismo que determina a competência de um candidato, de uma ou várias formas, como escrita, verbal, prática ou observada. Uma qualificação demonstra um atributo pessoal, educação, formação e/ou experiência de trabalho de um individuo. A avaliação não mede ou prevê o futuro, mas sim o conhecimento e experiência passados e presentes do candidato, com base em evidências apresentadas por este e validadas pelos assessores. Esta avaliação é um bom indicador de que futuros projetos serão geridos com sucesso, sendo, adicionalmente, uma boa base para planejar o desenvolvimento profissional. 1.4 Benefícios da certificação A inscrição em programas de certificação é um incentivo para os gestores de projeto, de programas e de portfólios bem como para os membros de equipes de projeto para: expandir e melhorar o seu conhecimento e experiência continuar a sua formação melhorar a qualidade da gestão de projetos alcançar os objetivos do projeto com mais eficiência Os benefícios dos programas de certificação são: para os profissionais de projetos: obter uma certificação da sua competência profissional em gerenciamento de projetos, reconhecida internacionalmente para os fornecedores de serviços de gerenciamento de projetos: demonstrar as competências dos seus colaboradores para os clientes: aumentar a certeza de receberem os serviços de um gerente de projetos, conforme o estado da arte. Capítulo 1 Introdução 3

15 1.5 Princípios fundamentais do ICB A IPMA desenvolveu o ICB a partir de diferentes NCBs e o ampliou com base em um processo de melhoria contínua. Um benefício chave para os clientes é que as bases para as competências dos candidatos não são específicas da empresa, organização, disciplina, setor econômico ou país. A cultura das empresas, organizações, disciplinas, setores da economia ou países são levadas em consideração nas entrevistas e relatórios de avaliação, assim como na escolha de um assessor de um setor relevante (o segundo assessor é de outro setor). Os aspectos culturais de um país podem ser considerados nos NCBs. A língua oficial do ICB é o inglês. Uma associação filiada (Member Association - MA) pode decidir utilizar diretamente o ICB ou, baseado neste, desenvolver seu NCB [localizado]. A validação do NCB das associações filiadas é de responsabilidade da IPMA durante a fase de implementação. Embora o NCB foque a descrição das competências, ele inclui uma descrição sumária do sistema universal de certificação da IPMA (Capítulo 3) que possibilita ao leitor conhecer a forma como o NCB é aplicado nos processos de certificação. Mas serão aplicados os regulamentos e linhas orientadoras da IPMA e das comissões de certificação das MAs, que estiverem em vigor no momento do processo de certificação. O olho da competência é um símbolo próprio da IPMA, ele está relacionado com o ser humano, a parte mais importante em qualquer avaliação de competências de gestão de projetos. O NCB define quarenta e seis elementos de competência, complementados pelas relações entre eles, agrupando- os em competências técnicas, comportamentais e contextuais. Cada elemento de competência inclui um título, a descrição do seu conteúdo, uma lista de possíveis passos do processo e os critérios de experiência exigidos para cada nível de certificação. Para tornar a leitura mais compreensível, ao final de cada elemento, as palavras chave e as relações com outros elementos, estão listadas. O NCB não recomenda ou inclui metodologias, métodos e ferramentas específicos. Pelo contrário, são descritos alguns exemplos de métodos, quando estes contribuem para ilustrar melhor um dado elemento. Os métodos e ferramentas podem ser definidos em cada organização. O gestor de projetos deve escolher os métodos e ferramentas apropriados para uma situação particular de um projeto. 1.6 A certificação universal IPMA em 4 níveis (4- L- C) Os certificados atribuídos a indivíduos são baseados na validação das suas competências em atividades típicas da gestão de projetos que ocorrem no seu dia a dia de trabalho. No sistema de certificação IPMA são consideradas quatro categorias de profissionais para os quais se aplicam as mesmas normas particulares: Certified Project Director (IPMA Level A ou IPMA- A) ou Diretor de Projetos Certificado: significa que a pessoa é capaz de dirigir um importante portfólio de projeto ou um programa, com os recursos, metodologias e ferramentas correspondentes. Este é o assunto desta certificação e não a gestão de um projeto em particular. Para assumir esta responsabilidade é necessário um elevado nível de experiência e conhecimento. Certified Senior Project Manager (IPMA Level B ou IPMA- B) ou Gerente de Projetos Sênior Certificado: corresponde a um profissional capaz de gerir um projeto complexo, cujo critério está definido no Capítulo 1 Introdução 4

16 capítulo 3. Os subprojetos são comuns, isto é, o gestor do projeto gere gestores de subprojetos e não diretamente as equipes. Certified Project Manager (IPMA Level C ou IPMA- C) ou Gerente de Projetos Certificado: capaz de liderar um projeto com complexidade limitada, o que significa que demonstrou o correspondente nível de experiência e atitude que o habilita a aplicar o conhecimento de gestão de projetos. Certified Project Management Associate (IPMA Level D ou IPMA- D) ou Gerente de Projetos Associado Certificado: a pessoa é capaz de aplicar o conhecimento de gestão de projetos enquanto participante de um projeto em áreas em que o senso comum não é suficiente para realizar o trabalho com um nível de competência satisfatório. Figura Certificação universal IPMA 4- L- C, em quatro níveis O principal objetivo da certificação é a gestão de projetos e não o projeto em si. Os níveis não são restritos a um pensamento hierárquico. Um gestor de projeto especialista no nível D pode ser, independente do seu conhecimento geral em gestão de projetos, um especialista altamente qualificado, experiente e reconhecido no seu campo específico. Por exemplo, ele pode ter uma qualificação adicional em gerenciamento de custos. Cada nível envolve a execução de uma série de atividades e tomada de decisões, num contexto local, regional, nacional ou internacional. Capítulo 1 Introdução 5

17 Os níveis providenciam uma estrutura adequada para desenvolvimento de carreiras e modelos de maturidade organizacional assim como para programas de desenvolvimento de pessoal para indivíduos, companhias ou outras organizações. 1.7 Requisitos Para cada função e responsabilidade, a pergunta chave para a autoavaliação e para a avaliação por terceiros é Quão competente é o individuo e para quais tarefas?. A base para a resposta a esta questão é: A descrição das tarefas do gestor de projeto (descrição dos elementos de competência) A descrição dos graus de competência exigidos para cada nível da IPMA (Taxonomia, apêndice 4) Descrição do modo de valorização do nível de competência numa escala de 0 a 10 (capítulo3) No ICB os elementos de competência estão agrupados em três séries: 20 elementos de competência técnica relacionados com a matéria de gestão de projetos em que os profissionais trabalham. 15 elementos de competência comportamental relacionados com os relacionamentos pessoais entre indivíduos e grupos geridos em projetos, programas e portfólios. 11 elementos de competência contextual relacionados com a interação da equipe do projeto no contexto do projeto e com a organização em que este se insere. Para cada elemento de competência, é avaliado o conhecimento e a experiência, com a utilização de uma escala de 0 (não tem competência) até 10 (máximo absoluto). Os valores entre estes dois extremos estão definidos no capítulo 3. Conhecimento não é só a capacidade de reproduzir corretamente fatos, mas também a capacidade de relacioná- los, de saber como aplicar a gestão de projetos em situações práticas e a capacidade de interpretar métodos. A evidência de que um indivíduo detém o nível de conhecimento requerido é normalmente obtida por respostas às perguntas. O gestor de projetos não ganha muita experiência se executar o mesmo tipo de projetos durante muitos anos. Ele deve aplicar o conhecimento em várias situações (por exemplo, em projetos de dimensões diferentes, em diferentes tipos de projetos, em diferentes organizações, áreas organizacionais e/ou culturas). 1.8 Educação e Treinamento É necessária uma separação completa entre a certificação, educação e treinamento. A tarefa dos assessores está limitada a avaliar a competência atual do candidato. Mas, na realidade, o candidato necessita de educação e treinamento em gestão de projetos para ser bem sucedido no processo de certificação. Apesar de não existir relação direta, as instituições de educação e treinamento querem provavelmente melhorar as chances de seus estudantes ou formandos obterem uma certificação, como por exemplo: Um programa de gerenciamento de projetos de uma instituição de formação profissional ou um curso profissional que deseja preparar seus formandos para uma certificação Nível D da IPMA Um mestrado ou curso de pós- graduação que busca assegurar que seus candidatos estão bem preparados para passar em uma certificação de Nível C (ou B) da IPMA Capítulo 1 Introdução 6

18 Em relação ao segundo exemplo, deve ser realçado que o ensino e formação não podem substituir o nível adequado de experiência necessária para uma certificação IPMA de níveis C, B e A. 1.9 Avaliação A avaliação é feita pelo menos por dois assessores, especialistas certificados em gestão de projetos, sempre que possível. Um dos assessores deve ser proveniente do setor de atividade relacionado com o relatório do candidato, sendo o segundo de outro setor. O assessor deve ter certificação pelo menos no mesmo nível do candidato à certificação. Além das evidências submetidas em documentos, os candidatos devem ser entrevistados, pessoalmente, pelo assessor. A entrevista individual é a componente mais importante da avaliação. A avaliação deve ser planejada e estruturada de forma a garantir que todos os requisitos venham a ser verificados de forma objetiva e sistemática, com a produção de evidências documentais suficientes para confirmar a competência do candidato (ISO/IEC 17024, artigo 6.2.3). Os componentes da avaliação são: Requisitos de entrada: essencialmente baseados num certo número de anos de experiência (para o respectivo nível de certificação IPMA; pode ser relacionado com o nível educacional alcançado pelo candidato). Conduzido por autoavaliação. Exame escrito: Vários tipos de questões (múltipla escolha, perguntas diretas, perguntas abertas, tarefas intelectuais) com referência ao ICB, para serem respondidas pelo candidato num período limitado de tempo. Relatório: Cobrindo temas que descrevem a gestão de um projeto real, programa ou portfólio (dependente do nível de certificação IPMA), com referência ao ICB, num número apropriado de páginas. Workshop (opcional): Resolução de problemas componentes de uma pequena equipe ou exemplo de projeto, observado por um ou vários assessores, revelando as ações do candidato em diferentes papéis, especialmente na função de gestor de (sub) projeto. Entrevista: resposta a perguntas específicas e representativas preparadas com base no relatório do candidato (podendo ser expandidas à autoavaliação, exame escrito, resultados do workshop, resposta de referências) com relação ao NCB. Os assessores não formam nem apoiam os candidatos. Eles marcam os exames escritos, preparam os workshops, fazem perguntas aos candidatos, avaliam os relatórios, respostas, ações e apresentações; fazem a proposta do resultado (aprovado ou reprovado) e fornecem as principais razões para uma decisão negativa. A comissão de certificação toma a decisão final Cooperação Internacional Durante muitos anos a qualificação e os programas de competência têm sido um tópico relevante no debate da gestão de projetos em todo o mundo. A IPMA existe desde Sua visão é desenvolver e promover o profissionalismo na gestão de projetos. Este entendimento não seria possível sem as associações membros da IPMA, cerca de sessenta espalhadas por todo o mundo. A família IPMA trabalha em conjunto para desenvolver e manter normas universais de gestão de projetos. A maioria das associações filiadas possui um acordo assinado com a IPMA para a validação de seus programas de qualificação e competência, e operam um programa de certificação de vários níveis em gestão de projetos. Capítulo 1 Introdução 7

19 A IPMA partilha conceitos e experiência profissional com outras associações que desenvolvem conhecimento em gestão de projetos, competências e modelos de maturidade com fins de utilização global, tais como Estados Unidos, Austrália e Japão Literatura profissional em gestão de projetos A IPMA publica referências de literatura profissional para a certificação no seu site ( Cada comissão de certificação publica uma lista de literatura profissional útil para a aquisição e melhoria do conhecimento em gestão de projetos. A IPMA colabora com o International Journal of Project Management Várias associações filiadas à IPMA publicam jornais e revistas nacionais ou regionais em gestão de projetos. Capítulo 1 Introdução 8

20 Capítulo 2 Conceitos Chave O objetivo deste capítulo é a descrição de um número limitado e necessário de conceitos- chave para a compreensão do NCB e dos elementos de competência apresentados no capítulo Competência Competência tem origem na palavra latina Competentia que significa está autorizado a julgar assim como tem o direito de falar. Assim, a palavra não alterou o seu significado. Estamos à procura de gestores de projetos competentes para orquestrarem as atividades de projetos. Cada vez mais, a descrição de competências e a gestão por competências têm aprimorado a gestão de recursos humanos em várias organizações. Competência é uma coleção de conhecimentos, atitudes pessoais, habilidades e experiências relevantes necessários para o exercício bem sucedido de uma dada função. As competências estão divididas em grupos para ajudar os candidatos a medirem e desenvolverem suas competências e os assessores a avaliar as competências dos candidatos. Os grupos são principalmente dimensões que juntas descrevem a função e são mais ou menos independentes. Cada grupo contém elementos de competência que cobrem os aspectos mais importantes da competência de um determinado grupo. Nesta terceira versão do NCB decidiu- se descrever as competências de gestão de projetos em três grupos: Grupo de competências técnicas para descrever os elementos de competência fundamentais da gestão de projetos. Este grupo cobre o conteúdo por vezes referido como os elementos sólidos. O ICB contém 20 elementos de competência técnica. Grupo de competências comportamentais para descrever os elementos de competência pessoal do gestor de projeto. Este grupo cobre atitudes e habilidades do gestor de projetos. O ICB contém 15 elementos de competência comportamental. Grupo de competências contextuais para descrever os elementos de competência do gestor de projeto relacionados com o contexto do projeto. Este grupo cobre as competências do gestor de projetos no relacionamento com os gestores funcionais e a capacidade de funcionar numa organização orientada a projetos. O ICB contém 11 elementos de competência contextual. Estes três grupos estão representados no Olho da Competência, ver figura Elemento de Competência Cada elemento de competência, em cada grupo, é descrito em termos dos conhecimentos e experiência requeridos. Após uma descrição genérica, iniciada com o entendimento e importância do elemento de competência, são detalhadas as Possíveis etapas, para ajudar o candidato e o assessor a compreender como pode ser aplicado o elemento de competência num projeto, e os Tópicos endereçados, para facilitar futura leitura e pesquisa na Internet. O conhecimento e experiência requeridos para cada nível IPMA são descritos em Competências chave no nível. Finalmente, é apresentada a seção Principais relações que lista os elementos de competência relacionados. Os elementos de competência Capítulo 2 Conceitos Chave 9

21 comportamental são, para efeitos de avaliação, suportados por pares de frases relacionadas com Comportamentos adequados versus Comportamentos que requerem melhoria. Possíveis perguntas sobre cada elemento de competência: P. Não existe sobreposição entre os elementos de competência? R. Sim, certamente existe. Haverá inevitavelmente sobreposição dado que se considera que os elementos de competência pertencem a um determinado grupo. P. Todos os elementos de competência têm o mesmo peso? R. É suposto que sim. Porém, uma situação de projeto ou um tipo específico de projeto pode tornar alguns elementos cruciais. Além disso, existe mais literatura ou conhecimento para alguns dos elementos de competência do que para outros. P. Os elementos de competência podem guiar na forma de gerir um projeto? R. Não, o ICB não é um livro de receitas de como executar projetos. No entanto, a descrição das Possíveis etapas pode ajudar o candidato a aplicar e implementar a competência. Os Tópicos endereçados ajudam o candidato a encontrar literatura relevante para melhorar a aprendizagem do elemento de competência. Todos os 46 elementos de competência são considerados essenciais na descrição de uma gestão de projetos competente. 2.3 Referencial de Competência A IPMA é construída com base nas práticas e comprometimento de cerca de 60 associações nacionais de gerenciamento de projetos e respeita as diferenças culturais nacionais. Isto significa que deve existir espaço para adicionar uma seção nacional para cada elemento de competência assim como acrescentar elementos de competência para refletir qualquer diferença cultural. A IPMA garante ainda que os certificados IPMA atribuídos por um país são válidos em qualquer lugar. Isto requer uma base de harmonização sólida dos sistemas de certificação nacionais. Os profissionais de gestão de projetos devem ter capacidade de gerir com sucesso em diferentes organizações, setores econômicos e países. Para lidar com esse balanceamento de interesses o ICB é considerado compulsório, sendo permitidas diversas adições. Capítulo 2 Conceitos Chave 10

22 Figura 2-1 NCB (à esquerda) como adições ao ICB (à direita) 2.4 Nível de Competência A IPMA optou por definir quatro níveis de competência: IPMA Level A: o candidato deve demonstrar o uso bem sucedido dos elementos de competência na coordenação de programas e/ou portfólios; orientação no desenvolvimento de gestores de programa e/ou projeto e na utilização dos elementos de competência; envolvimento na implementação dos elementos de competência ou no desenvolvimento de metodologia, técnicas e ferramentas em projetos ou programas; se contribuiu para o desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos com a publicação ou apresentação de artigos sobre a sua experiência ou novos conceitos. IPMA Level B: o candidato deve demonstrar a utilização bem sucedida dos elementos de competência em situações de projeto complexas. Se o candidato também orientou gestores de (sub)projetos na utilização e implementação da competência. IPMA Level C: o candidato deve demonstrar a utilização bem sucedida dos elementos de competência em situações de projeto com complexidade limitada. Se o candidato necessita orientação no desenvolvimento futuro do elemento de competência. IPMA Level D: só é validado o conhecimento dos elementos de competência (através de um exame escrito). O processo de certificação e os critérios de certificação para cada nível IPMA estão descritos no capítulo 3. Os critérios de conhecimento ou experiência e comportamentos para cada elemento estão descritos no capítulo Critérios da Taxonomia A taxonomia da competência, para conhecimento e experiência, é graduada com base numa escala de 0 a 10. A graduação para cada elemento de competência segue os seguintes critérios: 0 significa que o candidato não tem conhecimento e/ou experiência 1 a 3 significa que o candidato tem um nível baixo de conhecimento e/ou experiência 4 a 6 significa que o candidato tem um nível médio de conhecimento e/ou experiência 7 a 9 significa que o candidato tem um nível elevado de conhecimento e/ou experiência 10 significa que o candidato tem um nível excepcional de conhecimento e/ou experiência O nível exigido de conhecimento ou experiência é diferente para cada nível de certificação IPMA. Os requisitos são mais elevados, ou pelo menos os mesmos, para os níveis IPMA de D para A. O conhecimento e experiência do indivíduo devem tornar- se mais profundos (do conhecimento factual até a capacidade de avaliar e aplicar métodos) e abrangentes (de um para diferentes tipos de projetos). Capítulo 2 Conceitos Chave 11

23 A taxonomia é elaborada no Apêndice Avaliação de Competência A avaliação dos 46 elementos de competência e de quaisquer outros adicionais, definidos pela MA, requer um processo de certificação distinto. O conhecimento e a experiência podem ser avaliados: com base no Curriculum vitae individual; no exame escrito; na avaliação 360 ou workshop; no relatório de projeto; nas referências e na entrevista (ver 3.2, Processo de Certificação). A avaliação 360 envolve três pessoas diferentes que classificam a competência do candidato. O fato de três pessoas, que conhecem bem o candidato e com diferentes pontos de vista, considerarem que o candidato está acima de qualquer dúvida, num determinado nível, pode ajudar os assessores. A efetividade da avaliação pode se beneficiar da utilização do método intitulado STAR. O assessor pede ao candidato para descrever uma Situação do relatório de projeto por ele produzido, iniciando pela Tarefa que o candidato teve de executar naquela situação, que Atividade desenvolveu e qual o Resultado atingido. Este método fornece uma visão orientada para resultados baseada no que o candidato fez para enfrentar uma situação desafiadora. Para assegurar a validade internacional dos certificados é recomendada a utilização de assessores estrangeiros bem como a troca, entre as associações, de materiais de exame e experiências. 2.7 Projeto, programa e portfólio No Capítulo 4, na área contextual, existem três elementos (3.01 Orientação a projetos, 3.02 Orientação a programas, 3.03 Orientação a portfólios) que direcionam as competências necessárias aos profissionais de gestão de projetos para atuarem em uma organização cujo modelo segue estas orientações. O elemento de competência 3.04 Implementação de PPP, descreve as competências exigidas para implementar cada uma destas orientações. Esse capítulo define Projeto, Programa e Portfolio assim como o inter- relacionamento entre estes três conceitos. Para a IPMA distinguir um candidato IPMA Level A de um IPMA Level B é fundamental assegurar que os termos projeto, programa e portfólio estejam bem conceituados. Um candidato IPMA Level A tem que demonstrar a utilização efetiva dos elementos de conhecimento na direção de programas e/ou portfólios, dentro do contexto da organização e com relação à estratégia organizacional. Um portfólio pode conter tanto projetos como programas. No ICB, portfólio quer dizer uma carteira de programas, uma carteira de projetos ou ambos. Da mesma forma, gestor de portfólio, bem como outros termos relacionados a portfólio, inclui programas, projetos, ou ambos. Capítulo 2 Conceitos Chave 12

24 2.7.1 Projeto Um projeto é uma operação com restrições de custos e prazos, caracterizada por um conjunto definido de entregas (o escopo que cumpre os objetivos do projeto), com base em normas e requisitos de qualidade. A gestão de projetos normalmente envolve aplicação de profissionais, desde associados até gerentes sêniores (IPMA Level D até B). No entanto, uma organização pode decidir nomear um diretor de projetos (IPMA Level A) para gerir um projeto ou programa crítico Programa Um programa é definido para atingir um objetivo estratégico. É um conjunto relacionado de projetos e alterações 1 organizacionais voltados para atingir um objetivo estratégico e benefícios definidos para a organização. A gestão de programa envolve normalmente gerentes de projeto sêniores ou diretores de projeto (IPMA Level B ou A) Portfólio Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas que podem não estar relacionados e analisados em conjunto, para efeitos de controle, coordenação e optimização. As questões no nível do portfólio são reportadas 2 à alta gerência da organização pelo gestor de portfólio, juntamente com recomendações para sua resolução, possibilitando desta forma a tomada de decisão com base em informações factuais. Uma organização pode ter vários portfólios simultaneamente. Pode existir, por exemplo, um portfolio a nível corporativo, cobrindo várias unidades organizacionais, e diretamente supervisionadas pela alta gestão. Da mesma forma, cada uma das diferentes unidades organizacionais pode ter o seu próprio portfólio controlado pela própria unidade. A gestão de portfólio é uma função permanente na organização. Os projetos e/ou programas ativos no portfolio existem por um período limitado de tempo enquanto o portfólio existir. Esta função envolve, normalmente, um diretor de projetos (IPMA Level A) combinando conhecimento e experiência em projetos e alinhamento do portfólio com a estratégia organizacional. As principais características e diferenças na perspectiva de gestão são apresentadas na Tabela 2.1. O ICB versão 3 descreve arquétipos. Desta forma, o candidato deve estar consciente deque, na prática, poderão existir e existirão diferenças. 1 Há diferença entre mudanças e alterações. Gerenciar mudanças é gerenciar o próprio projeto (Change Management), ou seja, a passagem de um estado para outro estado, este último decorrente da implantação de um projeto ou de mudança organizacional. Por outro lado, a gestão de alterações (change requests), são modificação de projeto que podem culminar com aditivos contratuais (adição/subtração de escopo, prazo ou custos). Esta é também conhecida por gestão da: configuração, modificações, reclamações ou reivindicações (claim). 2 O reporte (aqui) tem uma conotação que vai além da apresentação, preocupando- se também com a responsabilização pela execução (accountability). Capítulo 2 Conceitos Chave 13

25 Tabela 2.1 Projeto, Programa e Portfólio principais características e diferenças Aspectos Projeto Programa Portfólio Objetivo produzir entregas atingir mudança estratégica coordenar, otimizar e alinhar com a estratégia Visão e Estratégia relacionados com o caso de negócio do projeto realizados pelo programa alinhados com e monitorados no portfólio Benefícios de negócio geralmente executados pelo projeto usualmente incluídos no programa normalmente excluídos do portfolio Mudança Organizacional por vezes executada por um projeto normalmente incluída no programa excluída do portfólio Tempo e custos definidos no caso de negócio e geridos no projeto vagamente definidos na estratégia; desdobrados em projetos individuais dentro do programa base das prioridades e metas estratégicas no portfólio Explicação: O objetivo de um projeto é produzir as entregas definidas no caso de negócio. As estratégias consideradas, assim como os benefícios para a organização, são incluídas no caso de negócio. Assim, a estratégia em si não é um objetivo do gestor de projeto. Se o projeto suporta a estratégia de negócio, este pode ter uma prioridade mais alta que a de outros projetos, facilitando a vida do gerente do projeto, ainda assim, o projeto tem que garantir as entregas de acordo com o caso de negócio. O gerente do projeto não é responsável por garantir os benefícios de negócio do projeto, os quais são assumidos e realizados pela organização quando o projeto é entregue. Na maioria das organizações o patrocinador é o responsável por alcançar os benefícios. O projeto nem sempre está relacionado com alterações organizacionais. No entanto, pode considerar a formação das pessoas para cumprirem as suas funções de forma distinta. Se o projeto está relacionado com alterações organizacionais, então a implementação da mudança resultante do projeto é gerida pela gestão funcional e não pela equipe do projeto. Quando as entregas estão bem definidas e especificadas e a organização não as altera consideravelmente durante o [ciclo de vida do] projeto, a entrega do projeto no prazo previsto e dentro do orçamento é normalmente gerenciável. Um programa de projetos é organizado para atingir um objetivo estratégico definido pela organização. Para isto, o programa é composto de um conjunto de projetos inter- relacionados para disponibilizar os produtos/resultados necessários para atingir o objetivo estratégico além de definir as alterações organizacionais necessárias para facilitar a mudança estratégica. O programa define os processos de gerenciamento dos benefícios de negócio assim como o controle dos mesmos. O gestor de programa normalmente dirige os projetos por intermédio dos gerentes dos projetos, facilitando a interação entre os gerentes funcionais para a realização a mudança. É também responsável pelo gerenciamento dos benefícios, mas não pela realização dos mesmos, que, novamente, é de responsabilidade do gerente funcional. Exemplos de programas incluem o desenvolvimento de um conjunto de produtos relacionados, uma campanha nacional contra o aumento de consumo de drogas, um novo sistema de transportes, uma campanha de redução de ruído ou a normalização da informação numa área de conhecimento complexa. Depois de um período de tempo acordado, o programa é entregue na sua totalidade, com um resultado conforme a estratégia estabelecida e o programa concluído. Capítulo 2 Conceitos Chave 14

26 A gestão de portfólio preocupa- se com a coordenação de projetos e programas de uma organização para otimizar seus resultados, balancear o perfil de risco do portfólio, gerir o alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional, e as entregas dentro de restrições orçamentárias. Neste estágio, o número, complexidade e impacto dos projetos crescem consideravelmente e o controle deve estar implementado. A gestão de portfólio tem procedimentos, mecanismos e sistemas para apresentar à alta gestão como o portfólio atingirá os objetivos estratégicos da organização e fornecer opções para revisão e decisão de novos projetos a incluir neste portfólio, que projetos em curso devem continuar ou ser abandonados para que se alcance o balanceamento de projetos alinhados com a estratégia e que possam ser entregues dentro das limitações de recursos e orçamento. Sempre existem mais projetos propostos do que recursos disponíveis para sua realização, e alguns têm de ser descartados. A gestão de portfólio preocupa- se com a otimização da utilização dos recursos. Nas organizações com maior maturidade, a gestão de portfólio também avalia o efeito da mudança de visão e estratégia no portfólio. Um portfólio contém muitos projetos que são aceitos, priorizados, coordenados, supervisionados e geridos coletivamente. O portfólio é supervisionado por um indivíduo ou um grupo (um diretor de projetos ou um comitê executivo) com autoridade e responsabilidade para sancionar a utilização de recursos e orçamentos alocados na entrega dos projetos. Exemplos de portfolios são: todos os pedidos de projetos de uma divisão; todos os projetos internos de TI de uma companhia; todos os projetos de uma organização sem fins lucrativos; todos os projetos de construção de uma cidade. O portfólio de projetos de uma organização de pesquisa e desenvolvimento pode ser gerido com a aplicação dos mesmos processos. Claro que o mundo não é preto e branco e existem várias gradações de cinza. Na prática, existirão opiniões diferentes sobre essas distinções e todos serão capazes de apontar experiências que não estão de acordo com as definições apresentadas. Os níveis descritos (projeto, programa e portfólio) devem ser vistos como conceitos em relação aos quais existem muitas variantes. 2.8 Escritório de Gerenciamento de Projetos Um escritório de gerenciamento de projetos (ou gerenciamento de programas ou gerenciamento de portfólio) é parte de uma organização permanente. O seu papel é tipicamente garantir suporte, definir diretrizes e normas para os gestores de diferentes projetos e programas, coletar dados dos diferentes projetos, consolidá- los e relatá- los a algum órgão ou comitê. Deverá assegurar com que os projetos estejam alinhados com a visão e estratégia organizacionais, o que é normalmente feito através da comparação com o caso de negócio. 2.9 Escritório de Projetos ou Programas Um escritório de projetos ou programas é normalmente parte da organização de um grande projeto para dar suporte à equipe de gerenciamento do projeto ou programa Sucesso do projeto O grande objetivo de um gerente de projeto ou programa é ter sucesso. Por este motivo, a IPMA define o sucesso de um projeto como a apreciação pelas várias partes interessadas dos resultados do projeto. Esta definição apresenta um desafio maior do que produzir as entregas do projeto no prazo e custo, o que é só uma parte do sucesso. Capítulo 2 Conceitos Chave 15