GUIA EXECUTIVO PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

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1 EXECUTIVE BRIEFING GUIA EXECUTIVO PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO SOFTWARES DE ERP, BUSINESS INTELLIGENCE (BI) E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ATUAM NO CENÁRIO CORPORATIVO AUXILIANDO AS EMPRESAS A ADMINISTRAR SUAS ESTRATÉGIAS E NEGÓCIOS. PATROCÍNIO CAPÍTULO 1 ERP, BI E SCM: UM POUCO DE HISTÓRIA 2 CAPÍTULO 2 EM BUSCA DE TECNOLOGIAS ANALÍTICAS 6 CAPÍTULO 3 O QUE É SUPPLY CHAIN MANAGEMENT? 7 CAPÍTULO 4 QUANDO O ERP ENCONTRA O BI, CRM E SCM 9 CAPÍTULO 5 PARA ONDE VÃO OS INVESTIMENTOS? 12 CAPÍTULO 6 COMO ESCOLHER A SOLUÇÃO MAIS INDICADA PARA SUA EMPRESA 15 CAPÍTULO 7 VANTAGENS DA ADOÇÃO 21 CAPÍTULO 8 NA PRÁTICA, QUEM IMPLANTOU E JÁ VÊ RESULTADOS 23 CAPÍTULO 9 GLOSSÁRIO 30 Nenhum profissional de TI está alheio às siglas ERP, SCM e BI. No entanto, quantos estão realmente seguros da adoção dessa sopa de letrinhas nas suas empresas para apoiar decisões estratégicas? Há quem diga que a época dos sistemas de gestão empresarial ficou para trás, juntamente com a excessiva preocupação com o bug do ano 2000, enquanto outros colocam a solução no topo de suas listas de prioridades. Ferramentas de BI para análise de dados também entram na alça de mira dos CIOs. E o SCM, será que convém implementá-lo na sua empresa? Antes ou depois do ERP e do BI? Essas soluções todas estão intrinsecamente relacionadas umas às outras e vêm evoluindo ao longo dos últimos anos. Confira, nas páginas seguintes, as informações relevantes para que você entenda exatamente como esses softwares estão ajudando as empresas a administrar suas estratégias e negócios; dicas sobre como escolher e implementar a solução mais indicada para a sua companhia; as vantagens implicadas em sua adoção; cases práticos; o histórico da evolução desses sistemas; dados sobre o mercado e dicas de onde os diretores de TI têm planejado investir seus recursos. Boa leitura! VISÕES E ANÁLISES DOS EDITORES DO COMPUTERWORLD

2 CAPÍTULO 1 ERP, BI e SCM: um pouco de história 2 M uito provavelmente você sabe bem o que é o software de gestão empresarial, mais conhecido pela sigla ERP (Enterprise Resource Planning). Mesmo assim, vale a pena lembrar, em linguagem simples, para que exatamente ele serve, antes de entrar na história dessa solução propriamente dita. O ERP não faz exatamente aquilo que seu acrônimo sugere. Ou seja, planejamento e recursos não são parte de seu real papel. Os objetivos do sistema estão profundamente ligados à corporação e objetivam integrar todos os departamentos e funções de uma empresa em um único sistema capaz de atender às necessidades específicas de cada área. Criar um programa capaz de atender às demandas das equipes financeira e de recursos humanos, bem como às exigências do pessoal do estoque é a verdadeira missão do ERP. Normalmente, cada um desses departamentos possui seu próprio sistema otimizado para atender suas necessidades de acordo com os processos ali adotados. Mas o ERP combina todos esses sistemas em um único software integrado, capaz de rodar um mesmo banco de dados de forma a garantir que os diversos departamentos possam compartilhar informações e comunicar-se uns com os outros mais facilmente. O ERP substitui os antes isolados sistemas financeiros, de RH, manufatura e estoque por um software unificado, dividido em módulos. Com o ERP, os departamentos continuam cada um com seu sistema. A diferença é que agora eles estão todos integrados. Se as empresas implementarem o ERP corretamente, essa abordagem integrada pode gerar resultados significativos. Por exemplo, o pedido de um cliente. Numa empresa sem sistemas integrados, quando um cliente dispara uma ordem de compra, normalmente essa ordem passa de e- mail para dentro da companhia, com risco de atrasos, erros e até perda do pedido. No fim das contas, ninguém dentro da empresa sabe ao certo o real status do pedido porque não há nenhuma forma do departamento financeiro, por exemplo, acessar o sistema de estoque da companhia para ver se o item foi postado. O resultado é um consumidor frustrado, que tem de se satisfazer com respostas do tipo você precisa entrar em contato com o departamento de entregas. OS ANOS DOURADOS DO ERP Ninguém questiona que os anos de 1997 a 1999 foram os melhores para o mercado de ERP, especialmente por conta das necessidades de adequação ao bug do ano Naquela ocasião, semana após semana eram anunciados novos projetos de ERP. Muitos deles com a promessa de que a gestão a partir dali seria espetacular. Hoje sabemos que os sistemas de gestão nada mais são do que uma condição básica para que a empresa participe da competição, segundo opina Cássio Dreyfuss, analista do instituto de pesquisas Gartner. E a maioria das empresas entendeu isso. Naqueles anos, por causa da urgência e do pouco entendimento que os líderes tinham da ferramenta, os processos de compra eram normalmente fechados facilmente. Na opinião de Severino Benner, presidente da Benner, uma das poucas fornecedoras nacionais de ERP que sobreviveram à onda de consolidação que retratou o setor anos mais tarde, quem vendia os sistemas não entendia completamente o ne-

3 CAPÍTULO 1 3 gócio do cliente e quem comprava entendia menos ainda o sistema que iria implantar. "Hoje, o processo de compra ficou mais longo, mas muito mais seguro, tanto para o cliente, quanto para o fornecedor", compara. "Além disso, ninguém se preocupava muito em quanto estava gastando em TI, pois, em tese, todo esse investimento iria se pagar lá na frente", relembra Flávio Bolieiro, presidente da MicroStrategy. Um ponto positivo desse processo, no entanto, na visão de José Ruy Antunes, presidente da SAP, é que os prazos apertados devido ao bug trouxeram ao mercado nacional a capacidade de se adequar, de forma ágil, às necessidades e prazos exíguos, além de posicionar as empresas brasileiras em pé de igualdade no mercado global. Para Dreyfuss, do Gartner, o bug do milênio contribuiu sensivelmente para melhorar a qualidade de gestão de TI no Brasil. "Até aquele momento, as deficiências clássicas das empresas nacionais, como metodologia e planejamento, eram ainda mais acentuadas. O bug e a adoção de ERPs mostraram ao executivo de TI a necessidade de disciplina na hora de executar os projetos", diz. Com a passagem do bug, o ano 2000 começou com grandes desafios. Em primeiro lugar, a necessidade de ajustes e upgrades nos projetos fechados a toque de caixa para a virada do ano. No entanto, passada a época dos ajustes, o mercado atingiu o platô. Era a chamada "ressaca do ERP". Quem já tinha adotado não ia comprar uma nova versão tão cedo. Quem ainda não tinha, preferiu esperar para ter certeza de que conseguiria adotar as versões preparadas para conversar de forma transparente com ferramentas como Customer Relationship Management (CRM) e Business Intelligence (BI), além, é claro, de estarem prontas para suportar aplicações e novos modelos de negócio na web. Além disso, o fantasma do ROI - retorno sobre o investimento - não parava de assombrar os CIOs que, pressionados pelo comando de suas empresas, não conseguiam mensurar com exatidão como e quando os investimentos em ERP seriam amortizados. A abundância de recursos tinha chegado ao fim. Para Antunes, da SAP, esse era um movimento já esperado. "Sabíamos que isso ia acontecer, até levando em conta o quanto tinha sido investido até aquele momento. A queda era inevitável. E esse foi o momento no qual decidimos realinhar a estratégia e desenvolver soluções para atender a próxima onda", ele justifica, acrescentando que os anos de 2000 e 2001 caracterizaram um período no qual a empresa de origem alemã focalizou os processos internos, estreitando o relacionamento com os clientes. MOVIMENTO DO MERCADO ORACLE Comprou a PeopleSoft, que comprara pouco tempo antes a J.D. Edwards, a Retek e a Siebel (CRM) INFOR Comprou a SSA Global, que por sua vez havia absorvido a Baan GRUPO TOTVS (então apenas MICROSIGA) Comprou a Logocenter, depois a RM Sistemas O panorama mostrava que as grandes fornecedoras de soluções de gestão empresarial, como SAP, Oracle, PeopleSoft (já dona da J.D. Edwards) e SSA Global (que comprou a Baan e depois foi adquirida pela Infor) deveriam prestar muita atenção nos aplicativos complementares ao ERP. A tarefa seria difícil porque, além da concorrência entre elas próprias, essas grandes empresas ainda teriam de enfrentar a força de fornecedores especializados, entre eles Business Objects, Hyperion, Cognos e Siebel. Do lado dos que seguiram sua própria agenda, sem apostar nas previsões, está a SAP, que comprou a briga com o mercado e seus analis-

4 CAPÍTULO 1 4 tas ao defender que em momento algum esses aplicativos complementares substituiriam o "core business" da empresa. "A SAP não acreditou nessa ruptura do mercado. Gurus e analistas criavam uma euforia em torno do CRM, SCM, BI, internet. Durante muito tempo isso colou. Mas não se manteria para sempre", lembra José Ruy Antunes, presidente da SAP no Brasil. Ele diz que nessa ocasião, a empresa se dedicou a realinhar seus sistemas, dedicando esforços ao desenvolvimento de mão-de-obra. Ao mesmo tempo, outros integrantes do time de pesos-pesados decidiram que a melhor forma de enfrentar a concorrência especializada seria sair às compras. Foi o caso da Oracle, que só em 2005 fez pelo menos três aquisições de peso. Após muita discussão e idas e vindas, desembolsou 10,3 bilhões de dólares pela PeopleSoft, que trouxe com ela toda a base de clientes da J.D. Edwards. Três meses depois, a companhia absorveu as operações da Retek e, em setembro do mesmo ano, anunciou a compra da fornecedora de CRM Siebel por 5,9 bilhões de dólares. "Tínhamos de ganhar mercado quando as grandes decisões já haviam sido tomadas", explica Silvio Genesini, presidente da Oracle no Brasil. "A tarefa era mais difícil. Por isso decidimos ganhar participação por meio de aquisições." De um jeito ou de outro, a companhia de Larry Ellison alcançou seu objetivo. "Queríamos ter o direito de ver a SAP nos reconhecer publicamente como o inimigo número um. E conseguimos", celebra Genesini. Compras e fusões também foram vistas no Brasil. Em fevereiro de 2005, a Microsiga, empresa com 22 anos de mercado, concluiu a aquisição da rival Logocenter, convertendo-se numa holding batizada com o nome de Totvs. Em maio de 2006, um novo movimento leva a Totvs a comprar a RM Sistemas. Com a compra, a holding abocanha 24% do mercado, segundo a IDC Brasil, encostando na rival SAP que lidera o segmento com 25% do mercado local. Em entrevista ao COMPUTERWORLD, presidente da Totvs, Laércio Cosentino, afirmou que a empresa "quer estabelecer o papel de consolidador na América Latina". A software house começou a operar no mercado externo em 1997, na Argentina, com uma operação própria, atualmente também atua no México e Chile. REINVENÇÃO DO MERCADO Com o século 21, novas ondas vieram. A maior, a internet, prometia mudar a forma como tudo funcionaria daquele momento em diante. Apesar de verdadeira, a premissa não aconteceu na velocidade esperada e muitas empresas, que apostaram tudo nas tecnologias corretas, acabaram perdendo muito dinheiro. Do lado dos fornecedores de ERP, surgiram duas novas estratégias para tentar reverter os balanços. A verticalização dos sistemas, com foco em diferentes segmentos, e a tentativa, ainda que frustrada, de implantar o modelo de aluguel de sistemas de gestão, via ASP. Na opinião de José Schettino, consultor da Accenture, no entanto, a demanda pela verticalização não veio dos clientes, mas da necessidade das fornecedoras de ERP gerar mais receitas. "Já o modelo ASP, que nunca saiu do papel, era, no fundo, uma estratégia de financiamento a longo prazo com um produto muito semelhante ao anterior. Era quase um relançamento do mesmo software. E esse conceito evoluiu para o que conhecemos hoje como on demand ", contextualiza. Para Dreyfuss, do Gartner, a oferta do modelo ASP naquele momento foi precipitada. Do lado dos fornecedores, que não souberam vender ou não tinham prontos os serviços adequados, e do lado dos data centers, que não possuíam uma plataforma flexível o suficiente naquela época.

5 CAPÍTULO 1 Com a saturação de seu mercado-alvo, fornecedores de ERP aqueles que sobreviveram à enxurrada de fusões e aquisições incrementaram as soluções com aplicativos complementares, como business intelligence e CRM, e voltaram suas atenções para as pequenas e médias empresas. FUTURO Os softwares de gestão não estão esquecidos, nem o mercado saturado, como muitos se acostumaram a dizer. Ao contrário, estudos mostram que o mercado de ERP dá sinais de melhora após longa fase de consolidação. Mesmo depois do declínio nas receitas oriundas de vendas de licenças de soluções ERP, quase 20% das empresas no Brasil indicaram o ERP como prioridade de TI em 2005, de acordo com um levantamento conduzido pela IDC. A empresa de consultoria e pesquisa estimou o mercado de ERP brasileiro em 283 milhões de dólares em 2005, 12% maior do que no ano anterior. Outro estudo, este da AMR Research, dá conta que o mercado de gestão deve permanecer aquecido em Das 271 empresas ouvidas em todo o mundo, 71% pretendem elevar a verba destinada a esse tipo de sistema. A média de investimentos apontada para o ano é de 5,1 milhões de dólares (15% superior ao ano anterior) para todas as atividades que envolvem o ERP. Na divisão por segmentos, a média para manufatura é de 5,3 milhões de dólares, enquanto serviços aparece com 4,8 milhões de dólares. Ainda conforme o estudo, que ouviu empresas com faturamento anual entre 1 milhão de dólares e 5 bilhões de dólares, quando a divisão leva em conta os fornecedores, a Microsoft aparece como a empresa mais citada entre os entrevistados para os planos de aquisição de ERPs neste ano. O Microsoft Business Solutions foi citado por 58% dos profissionais questionados, à frente da Oracle (57%) e SAP (49%). SSA Global apareceu com 32% das intenções de compra e IFS, 19%. 5

6 CAPÍTULO 2 Em busca de tecnologias analíticas 6 A s companhias estão aumentando de maneira notável seus investimentos em tecnologias analíticas, como ferramentas de CRM, data warehouse e business intelligence. Isso é o que aponta pesquisa da Accenture. De acordo com o levantamento, conduzido entre 700 executivos e chief information officers (CIOs) de 371 empresas em 35 países, 55% dos entrevistados têm alguma habilidade analítica já implantada e 19% já apresentam tais ferramentas em larga escala, oriundos de sistemas integrados de informação. A pesquisa aponta ainda que as companhias de maior sucesso são cinco vezes mais propensas a citar as ferramentas de análise como um elemento-chave de suas estratégias de negócio. Tais empresas, comparadas àquelas de desempenho inferior, já apresentam tecnologias mais sofisticadas. Nos próximos anos, 35% dos entrevistados disseram que implantarão produtos de CRM, 29% apontaram planos para BI ou data warehouse software e 28% afirmaram que querem utilizar sistemas SRM (supplier relationship management). BI É PEÇA-CHAVE DA EQUAÇÃO Outro estudo, este do Gartner, indica que em 2012 os usuários irão interagir com as ferramentas de BI como elemento em 85% de todas as aplicações de negócio. A consultoria diz ainda que, no mesmo ano, o BI envolverá tanto a identificação de oportunidades nos departamentos de suporte às decisões táticas quanto será mais persuasivo e integrado a aplicações corporativas amplas para direcionar transformações de negócio. Em seis anos, haverá a superação da complexa dinâmica organizacional e quem tiver a habilidade de usar o BI de um modo geral, terá sucesso nas iniciativas de implementação e uso do BI, de acordo com as previsões do Gartner. O estudo aponta que o número de aplicações analíticas que ultrapassam a combinação de áreas será superior a 50% dos sistemas de análise implementados. Ao longo de 2012, os provedores de serviços oferecerão mais de 50% das habilidades e capacidades para adoção de BI. As capacidades de BI se tornarão parte integral do desenvolvimento das aplicações compostas. Em 2012, os usuários irão interagir com as ferramentas de BI em 85% de todas as aplicações de negócio Antes disso, em 2010, o Gartner diz que menos de 50% das companhias incluirão aplicações de BI no desenvolvimento de suas arquiteturas de negócio ou para gerenciar seus portfólios de sistemas. Além disso, mais de 50% das 2 mil empresas globais e agências de governo terão formado centros de competência em BI. A consultoria aposta também que, em 2008, as aplicações e plataformas de BI serão capazes de oferecer aos usuários de alto nível de análise, melhor integração com o foco do negócio e processos funcionais para aumentar a eficiência e benefícios financeiros. De agora até 2009, haverá uma tendência de compra de aplicações de BI pré-configuradas. Antes de 2010, os vendedores de software de BI experimentarão a consolidação, depois do efeito dominó de aquisições.

7 CAPÍTULO 3 O que é supply chain management? 7 É verdade que o mercado há algum tempo fala a respeito de supply chain management (SCM). Mas será que há um entendimento do que exatamente esse sistema oferece às companhias? Veja abaixo cinco componentes básicos para o SCM: PLANEJAMENTO esta é a parte estratégica do SCM. Você precisa criar um método para gerenciar todos os recursos necessários que atendam a demanda de seus clientes. Boa parte do planejamento está relacionada em desenvolver um conjunto de métricas para monitorar a cadeia de suprimentos de forma a garantir a sua eficácia, reduzir seu custo e entregar alta qualidade e valor aos consumidores. FONTE escolha os fornecedores dos bens e serviços necessários para o desenvolvimento de seu produto. Desenvolva um conjunto de processos de precificação, entrega e pagamento junto a esses fornecedores e crie métricas para monitorar e melhorar o relacionamento com eles. Depois, acrescente processos de gestão do inventário de bens e serviços recebidos, incluindo o recebimento, conferência e transferência das mercadorias para a sua planta de produção, bem como a autorização de pagamentos aos fornecedores. MÃO NA MASSA este é o passo da produção. Agende as atividades necessárias para a produção, testes, empacotamento e preparo para entrega. Nesta etapa, é fundamental medir os níveis de qualidade e produtividade dos funcionários. ENTREGA esta é a parte que muitos chamam de logística. Coordenar os pedidos de clientes, desenvolver uma rede de estoques, selecionar as transportadoras que entregarão os produtos e estabelecer um sistema de cobrança para receber os pagamentos. RETORNO sem dúvida, esta é a parte problemática da cadeia de suprimentos. Crie uma rede para o recebimento de produtos entregues equivocadamente ou que tenham sido devolvidos pelos clientes por terem defeitos, bem como para dar suporte aos consumidores que eventualmente tenham outros problemas com os produtos entregues. A redução do nível de estoque, prazo de entrega e níveis de serviços são os indicadores que mais serão utilizados pelas empresas brasileiras em A conclusão é da Associação Brasileira de E-business, que realizou a pesquisa "Panorama do cenário do supply chain e ações colaborativas nas empresas nacionais", ouvindo 36 grandes empresas em operações locais. As companhias afirmam que, em relação ao estágio no uso de ferramentas de colaboração, a maioria das aplicações ainda está em fase de estudos, o que significa possibilidades de implementação nos próximos dois anos. Segundo o estudo, a aplicação mais usada é o VMI (reposição automática do estoque de vendas), já que 22% das companhias pesquisadas utilizam a solução. Outra tecnologia que vem sendo explorada pelas empresas é o RFID (etiqueta eletrônica inteligente). Mas, apesar do grande interesse, somente 6% dos entrevistados já usufruem da ferramenta com êxito. Na maioria dos casos, o RFID vem sendo utilizado para identificar produtos em armazéns e rastrear mercadorias nos ciclos de transporte.

8 CAPÍTULO 3 8 A associação abordou também a questão da velocidade em que as empresas trocam informações com seus parceiros de negócios. Dos entrevistados, 65% dizem que a freqüência do recebimento de informações de vendas é constante, enquanto 18% raramente recebem com antecedência a previsão de demanda. Quanto à defasagem desse processo, 38% das empresas recebem informações atualizadas de suas vendas com atraso de alguns dias. Entretanto, de acordo com o estudo, muitas ainda levam semanas para receber a previsão de consumo do mercado e o quanto foi vendido em determinado período. Dentre os grandes inibidores da prática da colaboração entre empresas, a pesquisa identifica como primeiro lugar a cultura interna das empresas e de seus clientes na adaptação aos novos processos inerentes às mudanças. Além disso, há também um velho hábito de tratar as negociações pontualmente no fim do mês, que teria de ser substituída por acordos de fornecimentos a longo prazo. Os investimentos em TI que visam suportar as ações de supply chain estão visivelmente aumentando ano a ano. Em 2004, o crescimento foi de 56%, e em 2005, foi de 86%, o que demonstra a importância que o assunto vem ganhando dentro das áreas que são diretamente afetadas por meio destas iniciativas. EVOLUÇÃO DO MERCADO DE SCM A evolução do setor de supply chain também é latente entre muitos dos fornecedores de sistemas e consultorias especializadas. Recentemente, a SAP anunciou uma aliança com a Neoris especialmente voltada para os segmentos de logística e manufatura. Segundo o gerente geral da Neoris no Brasil, Omar Tabach, as empresas trabalharão juntas em cinco módulos voltados a SCM, os quais tratam de questões como otimização de redes de transportes, localização de produtos, gestão do estoque em circulação e automação de chão de fábrica. No Mercador, empresa do grupo Telefônica, o faturamento praticamente dobrou em 2005, com a implementação de projetos de integração e portais colaborativos de SCM. Outra fornecedora que também promete agitar o mercado de supply chain é a SSA Global, empresa de ERP que foi comprada recentemente pela Infor, especializada em gestão de logística e suprimentos. Pesquisa da Associação Brasileira de e-business informa que, em 2004, os investimentos em Supply Chain Management cresceram 56%, enquanto que, em 2005 o crescimento foi de 86%. A Sterling Commerce também joga suas fichas ao anunciar a compra da Nistevo, empresa especializada em sistemas de gestão para transporte de produtos. Segundo o vice-presidente de desenvolvimento corporativo da Sterling, Jim Hendrickson, a área de SCM passou a ser a prioridade da companhia. Vamos nos concentrar nesse mercado que hoje atingiu a sua maturidade, diz. Para se diferenciar da concorrência, o Mercado Eletrônico aposta na terceirização de funções de suppy chain. Na prática, o ME assume todo o processo de compras da empresa de materiais, que não estão atrelados diretamente ao seu negócio como produtos para escritório e de operações em geral. A área de compras, que é o coração do SCM, não pode ficar atrelada a esse tipo de preocupação, e sim àquilo que realmente é seu negócio, explica o vice-presidente da companhia, Luiz Gastão.

9 CAPÍTULO 4 Quando o ERP encontra o BI, CRM e SCM 9 V ocê talvez esteja perguntando qual é, de fato, a relação entre o SCM e o ERP. Ou mais: qual deve implementar antes? Muitos aplicativos de SCM baseiam-se nas informações armazenadas em grande parte no software de ERP. Teoricamente, você pode organizar as informações necessárias para alimentar aplicativos de SCM a partir de sistemas legados, procedimento ainda adotado por muitas empresas que o fazem em planilhas do Excel. Porém, esse método pode se transformar em um pesadelo quando você precisa, encontrar uma informação que passa rapidamente por todas as áreas da companhia. O ERP é quem integra todas essas informações em um mesmo aplicativo, enquanto o SCM se beneficia do fato de ter uma única fonte de informações atualizadas e confiáveis. Muitos CIOs que implementaram projetos de SCM comemoram o fato de terem adotado o ERP antes. Para eles, os projetos de ERP são como colocar ordem nas informações da casa. É fato que o ERP é caro e complexo. Por isso, muitos executivos de TI tentam explorar o máximo possível os meios de alimentar o aplicativo de SCM ao invés de implementar um ERP antes. Hoje em dia, muitos fornecedores de ERP oferecem módulos de SCM, e tocar um projeto de ERP acaba sendo a solução para dois problemas de uma só vez. As companhias precisarão avaliar se esses produtos atendem às suas necessidades ou se elas precisam de uma solução mais especializada. Aplicativos que simplesmente automatizam os aspectos logísticos do SCM não dependem tanto da coleta de informações empresa afora. Então elas tendem a ser independentes da decisão sobre o ERP. Mas é bem provável que você precisará que esses aplicativos se comuniquem com o ERP de alguma forma. É importante prestar atenção à capacidade do software de se integrar com a internet e os aplicativos de ERP. O motivo: a internet deve conduzir a demanda por informação integrada. Por exemplo, se você quer construir um site privado para manter a comunicação com seus clientes e fornecedores, seguramente será necessário buscar informações dos sistemas de ERP e SCM para disponibilizar dados atualizados sobre pedidos, pagamentos, produção e entrega de seus produtos. ENCONTRO TAMBÉM COM O BI E nem só com o SCM é que o ERP se encontra. Na visão de Flavio Bolieiro, presidente da MicroStrategy, a primeira empresa a abrir operação local no País, em 1999, o BI ganhou força quando os executivos já estavam "escaldados" com tantas promessas. "Imagine a percepção do executivo naquele momento - prometeram milagres com o ERP e nada aconteceu, a bolha da internet estourou e os investimentos em CRM não turbinaram as vendas", relembra. Bolieiro acredita que foi nesse ponto que surgiu a necessidade de um ambiente de BI, que se fosse bem estruturado, consegueria oferecer diferenciais estratégicos para a empresa, à medida que apresenta indicadores de cada gestão e modelo de negócios, de forma individualizada. Na opinião de Marco Stefanini, presidente da Stefanini, a força do BI foi ter chegado de forma mais sutil, em projetos menores e com expectativas mais realistas, com empresas muito mais preocupadas em quanto gastariam para obter o que precisavam da área de TI. Ao analisar esse período, com o equilíbrio

10 CAPÍTULO 4 que só o tempo pode trazer, fica claro que essa foi a época de consolidação definitiva do mercado de ERP no País. Passadas as turbulências, percebe-se também que essa foi uma fase de "aquecimento" para a onda de consolidação e reposicionamento estratégico que viria posteriormente. Além disso, pode-se dizer também que foi o momento de amadurecimento das empresas nacionais, que mudaram sua percepção em relação à TI e ao modo como ela impactaria os negócios. Nada seria como antes. Era chegada a hora da maturidade. O ano de 2002 começou com os tradicionais fornecedores de pacotes ERP sentindo o baque de ver suas receitas estagnadas - e, em muitos casos, bastante diminuídas. A saída foi a busca por alternativas que lhes permitissem retomar a geração de novas receitas e, principalmente, lucro. Em 2003, então, os fornecedores reinventaram o ERP e, assim, provaram que o setor, dado como morto por muitos - ou saturado (entre as grandes corporações) - estava, em verdade, apenas adormecido. Especialmente porque as corporações passaram a exigir projetos de menor duração, de retornos mais rápidos e de fácil PUBLIEDITORIAL CASOS DE SUCESSO DAVENE A fabricante de produtos de beleza Davene chegou ao ano 2000 sem sofrer problemas com o bug. Porém, enfrentou um desafio ainda maior: a falta de informações confiáveis sobre seu negócio. Com a expansão de suas operações, ao longo dos anos 90, acabou perdendo o controle dos seus processos fundamentais. Isso representou um risco à empresa, pois eram esses dados que orientavam suas compras e vendas. O excesso de dados e a dificuldade de enxergar a totalidade do negócio eram alguns dos desafios que a empresa teria que enfrentar. Em quase 30 anos de existência, a Davene lançou mais de 3 mil produtos. Por isso, já se discutia, desde 1999, a adoção de um ERP, uma solução de gestão integrada. No início do processo de escolha de uma solução de ERP, em 2002, a SAP foi escolhida pelos gestores da Davene por ser considerada a solução mais adequada para aquele momento, em que era necessária uma infra-estrutura tecnológica que, ao mesmo tempo, acompanhasse e impulsionasse as transformações gerenciais e culturais pelas quais a Davene passava. A implementação, que durou 8 meses (de março a novembro de 2002), contemplou 25 usuários e teve pouca necessidade de customização no SAP R/3. A maior conquista foi a capacidade de voltar a decidir negócios tendo como parâmetros quesitos puramente técnicos e estratégicos. A metodologia de margem de contribuição é totalmente monitorada a cada ordem de venda colocada no SAP, com critérios de governança estabelecidos pela companhia. Foram criados rigorosos padrões mínimos para fechamento de negócios. Ao ser emitida uma ordem de venda abaixo das exigências, a solução exige automaticamente aprovação da diretoria, que pode permiti-la como exceção, caso a considere interessante para os resultados da empresa. Três anos depois, a decisão foi considerada vital. A companhia implementou mudanças gerenciais e culturais ao mesmo tempo em que implementava a solução SAP R/3. Como resultado, alcançou grau mais elevado de controle sobre suas operações, visão geral do negócio e previsibilidade em suas vendas. Atualmente, a Davene tem a versão 4.6 do SAP R/3. SOLUÇÕES IMPLEMENTADAS SAP R/3 com os seguintes módulos: MM (Administração de Material), PP (Planejamento e Controle da Produção), FI (Finanças), SD (Vendas e Distribuição), CO (Controladoria) e CO-PA (Análise de Rentabilidade) BANCO DE DADOS SQL Server PLATAFORMA DE HARDWARE HP SISTEMA OPERACIONAL Microsoft Windows

11 CAPÍTULO 4 comprovação para as áreas de negócios. As novas exigências levaram fornecedores como SAP, Peoplesoft e Oracle a reestruturarem suas decisões estratégicas e tecnológicas. A SAP, que praticamente se tornou sinônimo de ERP entre as grandes corporações, teve de olhar mais para ameaças vindas de empresas como a Baan, Oracle e, particularmente no Brasil, de fabricantes locais, como Datasul e Microsiga, entre outros. Nesse momento, a empresa alemã reestruturou um de seus departamentos mais fortes o de marketing de forma a manter um novo relacionamento com prospects e clientes, cada vez mais cautelosos na hora das compras. Também a IFS (Industrial & Financial Systems) passou por mudanças para atender a clientes mais centrados em retorno de investimentos. Sua equipe de vendas passou a ser formada basicamente por consultores, enquanto a área de marketing trabalhava também como geradora de leads. A estratégia resultou em uma atuação mais verticalizada da software house, que ganhou novos clientes em segmentos inexplorados, agribusiness, consultorias, engenharia e construção. Embora ainda mantivesse boa parte de seu foco na venda de seu banco de dados, a Oracle fechou uma série de acordos com outros fornecedores de sistemas de gestão. A estratégia era, uma vez identificado o alvo, abordar o cliente com a oferta de módulos de sua solução voltados para aplicações complementares, como logística, suprimentos e distribuição. Até então, a Oracle não investia pesado na competição direta com os fornecedores de ERP. Ao contrário, vislumbrava oportunidades por meio de parcerias. A PeopleSoft manteve seu foco voltado para as grandes corporações, embora tenha mudado a abordagem adaptou sua metodologia para tornar as implementações mais rápidas e criou um modelo de cobrança mais flexível. Além disso, a companhia pagou 1,7 bilhão de dólares pela J.D. Edwards, que também atuava na arena de soluções de gestão empresarial, com forte atuação da área de manufatura. No caso da Baan, a reestruturação também foi além de apenas focar-se no segmento industrial, com ofertas de implantações mais rápidas e valores reduzidos. Em julho de 2003, por ser considerada uma operação "não-essencial" para a norte-americana Invensys, que havia adquirido a companhia em agosto de 2000, a Baan teve sua operação vendida para a SSA. Começava a onda de aquisições e consolidação a que o mercado assistiria nos anos seguintes. As compras muitas vezes feitas com estardalhaço tinham também a função de somar aos pacotes de gestão ferramentas como BI (Business Intelligence), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain Management), entre outras, aproveitando que a base construída com as implementações de ERPs acabou por gerar um alicerce para esses outros pacotes. Todos eles com boas oportunidades a serem exploradas. Um estudo realizado no início de 2004 pelo Yankee Group com 500 companhias nacionais indicava que mais de 70% das grandes empresas (com faturamento anual entre 100 milhões de reais e 500 milhões de reais) possuíam um sistema de gestão. Nesse mesmo grupo de empresas, os sistemas de CRM estavam presentes em apenas 30%. De acordo com o Yankee, naquela oportunidade, ao contrário do que alguns imaginavam, o terreno do ERP também era fértil. Entre as empresas nacionais classificadas como médias ou pequenas - situadas na faixa de faturamento anual abaixo de 100 milhões de reais -, 53% não tinham um sistema de gestão. 11

12 CAPÍTULO 5 Para onde vão os investimentos 12 P esquisa realizada pelo IDC em 2005, indica que sistemas ERP são a prioridade de investimentos em TI para o setor industrial. Nada menos do que 22% dos entrevistados afirmaram que projetos de gestão empresarial são prioridade, seguidos de 18% que priorizam segurança e 10% que deverão privilegiar e-commerce e internet em seus orçamentos. Na categoria "Principais preocupações dos CIOs para 2005", ERPs em geral figuram em terceiro lugar, com 25% das respostas. Governança em TI, com 42%, e sistemas de contingência e continuidade dos negócios, com 32%, estão em primeiro e segundo lugares, respectivamente. "No entanto, este quadro muda bastante quando se fala em projeções para 2006", afirma o analista da IDC, Mauro Peres. No mercado de indústria e manufatura, a importância dos sistemas de gestão empresarial cai para 12º lugar em 2006 e Entre as maiores prioridades estão governança em TI, sistemas de business intelligence e centralizar TI na matriz, nesta ordem. De acordo com Peres, há dois fatores que estão levando as empresas a voltarem-se novamente aos sistemas de gestão empresarial, ambos ligados a necessidades de negócios. "Um dos grandes desafios neste setor é melhorar os processos de produção logística e compras", analisa Peres. Em sua opinião, determinados módulos implementados podem ajudar a reduzir perdas com armazenagem, melhorar a gestão de estoques ou inventários e de frotas. Os fornecedores também devem continuar apostando na venda de soluções complementares ao ERP. Outro estudo recente da IDC indica que soluções de segurança, contingência, BI, CRM e SCM estão entre as prioridades de investimentos das empresas brasileiras, com 22%, 9%, 7%, 6% e 3% de relevância, respectivamente. Os planos da SSA estão em linha com a previsão. "Na América do Sul o foco é crescer em soluções extra-erp. Para essa linha Strategic vamos buscar parceiros específicos por produto, gente com know-how", diz Ignácio Moitta, diretor de canais da SSA para a América Latina. Os planos da Oracle também focam soluções complementares ao ERP, especialmente o mercado de CRM, com a recente aquisição da Siebel. "Não pretendemos atacar com ERP a base instalada da SAP. Mas seguramente olharemos para aquelas empresas muito dirigidas, ou com instalações inacabadas ou mal-feitas", afirma Silvio Genesini, presidente da Oracle. Segundo ele, essas organizações representam entre 10% e 15% da base instalada SAP no Brasil. O executivo acrescenta que a companhia deve explorar a arquitetura flexível de suas soluções complementares para vender a clientes que usem ERP da rival alemã. José Ruy Antunes, da SAP, por sua vez, também não acredita na volta de uma rota ascendente tão explosiva quanto a vivida entre 1999 e 2001, mas diz que a SAP voltou a crescer na casa dos dois dígitos e mostra-se para lá de animado. O fato é que, cada qual à sua maneira, todos os principais fornecedores de soluções de gestão, sejam nacionais ou internacionais, já têm desenhadas as suas estratégias para não sucumbir em meio à concorrência. O mercado caminha em direção à oferta de serviços, facilidade de uso e integração de soluções.

13 CAPÍTULO 5 13 PEQUENAS NO FOCO Já há algum tempo ouve-se de fornecedores de sistemas de gestão que as pequenas e médias empresas serão o próximo alvo de suas estratégias. A bravata já foi lançada por outros grandes fornecedores, mas suas estratégias acabaram esbarrando em fatores como a especificidade dos negócios e a pulverização geográfica das empresas além, é claro, dos preços das soluções. Agora parecem estar mesmo decolando, com produtos amadurecidos. Em 2005, a brasileira RM Sistemas (comprada pelo Grupo Totvs) anunciou sua meta de levar soluções de gestão para empresas com faturamento anual entre 3 milhões de reais e 20 milhões de reais. Para isso, a companhia lançou a Linha Compacta. Segundo Eduardo Couto, diretor comercial e de marketing da RM, a ferramenta se dedica ao mercado formado por negócios com até 70 funcionários, entre 10 e 15 computadores e que não dispunham de uma solução acessível. Não diferente, com a intenção de ganhar participação entre pequenas e médias empresas, a SAP Brasil apresentou no fim de 2005 ao mercado brasileiro sua solução de gestão destinada ao segmento, o Business One. A companhia alemã tenta ingressar no SMB desde 2003, quando colocou no mercado uma versão mais enxuta do All-in-One. O mercado de pequenas e médias empresas no Brasil constitui uma parte importante dos planos de crescimento da SAP. A companhia pretende expandir seus parceiros gradualmente a partir do ano que vem para tentar abocanhar uma fatia maior desse mercado. "Queremos ter 50 parceiros em 2006", sinaliza Luis Banhara, diretor comercial de vendas indiretas da SAP Brasil. Segundo Banhara, a estratégia da SAP é conquistar empresas com até 250 funcionários, sendo que entre 10 e 50 deles utilizam o sistema. No que diz respeito à participação do segmento SMB nas receitas com licenças, os planos da companhia são ambiciosos. Apostando em ter de 20% a 25% das receitas com licença de uso da SAP no Brasil. Também de olho no mercado de médias empresas, a Microsoft faz investidas para ganhar o mercado de ERP entre as pequenas e médias empresas também no Brasil desde o fim de 2000, quando comprou a fornecedora de sistemas de gestão Great Plains. ERP, segurança e e-commerce /internet respondem por 50% das prioridades em investimentos de TI para o setor industrial segundo pesquisa da IDC Brasil. A entrada da gigante do software nesse segmento foi reforçada em 2002 com a aquisição da Navision, fornecedora de soluções de CRM. Um ano mais tarde, a empresa trouxe ao Brasil a Microsoft Business Solutions. A unidade de negócios, que iniciou atividades já com 20 parceiros autorizados e cerca de 15 clientes em operação, herança das aquisições, veio para tentar cumprir o que grandes fornecedores de sistemas de gestão não conseguiram até agora: conquistar o mercado de pequenas e médias empresas com a venda de aplicativos de gestão. Motivos para investir no SMB não faltam. Especialmente se os fornecedores levarem em conta o recente levantamento da IDC, que prevê que investimentos feitos pelas pequenas e médias empresas na América Latina em TI vão superar a marca de 10 bilhões de dólares este ano. A pesquisa ouviu mais de 1,9 mil empresas do segmento que engloba organizações com entre 10 e 499 funcionários. Mais da metade delas vai aumentar a verba destinada à tecno-

14 CAPÍTULO 5 logia em 2006, na comparação com As pequenas e médias empresas da Argentina vão liderar os investimentos, enquanto o Brasil deve surgir como o segundo colocado. A IDC aponta também que o SMB latino está comprando cada vez mais soluções integradas e menos produtos ou serviços separados a cada ano. No entanto, a maioria das aquisições ainda consiste em soluções avulsas. Quanto às prioridades de investimentos no ano, a IDC indica que soluções de segurança estão em primeiro lugar, seguidas de ERP. Na comparação com as empresas de grande porte, que já têm questões relacionadas a sistemas de gestão resolvidas, o mercado está atrasado na implementação de soluções de CRM, business intelligence e supply chain. Para 2009, a IDC estima que a verba de pequenas e médias empresas para TI atinja 14 bilhões de dólares. PUBLIEDITORIAL CASOS DE SUCESSO RESIDENCIAL ROSSI Fundada em 1980, a Rossi Residencial é uma empresa inovadora. Seu histórico compreende unidades lançadas e m2 de área construída. Para alcançar tais resultados, a Rossi enfrentou grandes desafios. Um deles foi o controle do fluxo de caixa de longo prazo. Outro, a parte financeira dos contratos de residências são cerca de 8 a 10 mil contratos no banco de dados, as taxas de juros, a tabela de preço, a velocidade de vendas etc.. Há, ainda, o controle de estoque, complicado quando se trata de casas e apartamentos em construção. Disposta a superar esses obstáculos, a Rossi Residencial adotou a solução de gestão da SAP. O projeto iniciou-se em 1999 e sua implementação deu-se em duas etapas, num total de 6 meses. A primeira etapa envolveu as áreas financeira, contábil e de controle das obras. A segunda, mais trabalhosa, tinha o objetivo de facilitar a gestão dos contratos e processos envolvendo os clientes. O fluxo de caixa é a principal variável utilizada pela Rossi Residencial para avaliar se é possível lançar um novo empreendimento. Por essa razão, a Rossi está no processo de migração de seu contrato para o mysap ERP, para utilizar a solução SAP Net- Weaver Business Intelligence. O SAP NetWeaver Business Intelligence oferece um sólido conjunto de ferramentas de inteligência empresarial que ajuda na criação e implementação de relatórios e aplicações personalizadas e interativas, dando suporte às decisões em qualquer nível. Atualmente todas as obras da Rossi estão integradas no SAP R/3, que tem contribuído para evitar desvios e para calcular o custo real de cada obra. Com a solução da SAP, essas equações extremamente importantes foram automatizadas, seguindo alguns parâmetros definidos pela própria área de engenharia para cada estágio da obra. Assim, no decorrer da obra, é possível avaliar sua tendência, para mais ou para menos, e detectar os pontos em que ocorrem as perdas ou os ganhos. Além disso, o tempo de fechamento do mês para fazer os cálculos dos custos das obras, da incorporação e das parcelas de clientes diminuiu em 20%. SOLUÇÕES IMPLEMENTADAS SAP R/3; Em fase de migração para o contrato mysap ERP; SAP NetWeaver Business Intelligence BANCO DE DADOS Informix PLATAFORMA DE HARDWARE Sun SISTEMA OPERACIONAL Solaris 14

15 CAPÍTULO 6 Como escolher uma solução para sua empresa? 15 E RP Existem cinco razões principais pelas quais as companhias adotam o ERP, apontam os especialistas. No processo de escolha de qual solução adotar, o ideal é verificar em qual situação sua empresa se enquadra, conforme indica o breve guia publicado pela CIO Magazine ( 1) INTEGRAR INFORMAÇÕES FINANCEIRAS À medida que o CEO tenta compreender o desempenho total da companhia, ele pode encontrar muitas versões diferentes da verdade. As finanças têm seu próprio jogo de números, as vendas têm outra versão, e as diferentes unidades de negócio podem ter, cada uma, sua própria demonstração de quanto contribuíram ao faturamento da empresa. O ERP cria uma única versão da verdade que não pode ser questionada porque todos estão utilizando o mesmo sistema. 2) CONDENSAR AS INFORMAÇÕES SOBRE PE- DIDOS DE CLIENTES Sistemas de ERP podem se transformar no lugar onde é executado todo o processo de vendas, desde o pedido do cliente até as ordens de envio da mercadoria e emissão da nota fiscal. Tendo esta informação em um sistema de software, ao invés de procurá-la em vários sistemas que não se comunicam, companhias podem rastrear as ordens mais facilmente, além de coordenar a produção, estoque e distribuição em várias localidades simultaneamente. 3) PADRONIZAR E ACELERAR OS PROCESSOS DE PRODUÇÃO Companhias produtoras de algum tipo de bem especialmente aquelas com apetite para fusões e aquisições geralmente encontram múltiplas unidades de negócio sob sua gestão com diferentes sistemas computacionais. Sistemas de ERP aparecem como métodos de padronização para automação de alguns passos do processo produtivo. Padronizar tais processos e utilizar um único sistema integrado de computador por gerar economia de tempo, aumentar a produtividade e reduzir sobreposições. 4) DIMINUIR ESTOQUES O ERP auxilia a produção a transcorrer mais suavemente e melhora a visibilidade do processo dentro da companhia. Isso pode levar à redução de estoques de materiais utilizados durante o processo produtivo e também ajudar os usuários a planejar melhor suas entregas aos consumidores. Para melhorar expressivamente o fluxo de sua cadeia de suprimentos é necessário um software específico para tal fim, mas o ERP também ajuda. 5) PADRONIZAR INFORMAÇÕES DE RECUR- SOS HUMANOS Especialmente em companhias com múltiplas unidades de negócios, o departamento de recursos humanos pode não ter um método simples e unificado para rastrear os dados dos funcionários, ou para comunicá-los sobre benefícios e serviços. O ERP pode auxiliar nesta tarefa também. Na pressa por resolver tais questões, as companhias geralmente perdem a sensibilidade de que os pacotes de ERP não são nada mais do que representações genéricas de como uma empresa típica faz negócios. Enquanto a maioria dos pacotes são exaustivamente compreensivos, cada indústria tenta torná-los únicos. Nesse processo, cada uma das indústrias se empenha para modificar o âmago do ERP, e adaptá-lo conforme suas necessidades.

16 CAPÍTULO 6 16 COM QUAL MODELO EU VOU? Uma "instância" refere-se ao número de versões de um software ERP que você tem em sua companhia. A visão original de ERP era de que as companhias deveriam ter uma única instância o que é uma única implementação do software executada sobre uma base de dados única - que serve à companhia inteira. Isso significaria nenhuma duplicação de informação em departamentos ou em diferentes regiões geográficas. Atualizar o software também seria mais fácil do que nos processos realizados com múltiplas e personalizadas instâncias de ERP na companhia. Mas poucas companhias instalam o ERP desta maneira. Primeiramente, havia as limitações da tecnologia: os bancos de dados, as redes e os sistemas de armazenamento não poderiam segurar a carga e a largura de banda ainda era cara o bastante para tornar viável a ligação de todas as divisões. Pior do que isso, as diferentes unidades de negócios geralmente tinham processos únicos ou resistiam àquelas que vinham em um box de ERP. Todos estes fatores combinados fizeram com que muitas empresas globais instalassem dezenas ou até centenas de instâncias de software a partir do ERP de um fornecedor único. Hoje, muitos desses que romperam tal barreira já desistiram. Faz sentido criar uma única - ou um número reduzido de instâncias enquanto as companhias se livram de sistemas fracos ou desatualizados de outros fornecedores? Como nas questões mais complexas de tecnologia, isso depende. Existem algumas razões que impulsionam tal projeto. Para os iniciantes, a lei regulatória Sarbanes-Oxley requer que os relatórios financeiros sigam um caminho auditável. Com uma única instância, todos os dados financeiros de uma companhia viverão em uma aplicação e originarão de uma fonte, eliminando erros da consolidação e reduzindo extremamente o tempo que se leva para fechar os livros. Ter uma única origem dos dados também pode criar oportunidades novas de rendimento e cortar custos. Mas apesar destes benefícios, a substituição ainda é difícil para os CIOs, muitos dos quais ainda estão agitados com os resultados de seu primeiro projeto de ERP. E estão querendo saber se não existe alguma outra cura para suas dores de cabeça com integração: serviços web e a promessa da arquitetura orientada a serviços (SOA). Os serviços web poderiam permitir que os CIOs tivessem investido em soluções best of breed para integrar seus sistemas autônomos sem gastar milhões em uma única instância ou amarrar o futuro de sua companhia a um único vendedor. O problema é, os serviços web e SOA ainda não atingiram o nível pleno de maturidade e ainda exigem um planejamento longo e complexo sobre programação e mesmo uma análise refinada sobre os talentos dentro do departamento de TI. Em resumo, os especialistas apontam que o usuário deve considerar uma única instância se: Tem processos de negócios que se estendem a todas as divisões da empresa Tem outros sistemas que precisam ser substituídos Tem várias instâncias de ERP de um único fornecedor. Já o usuário deve considerar uma camada de integração quando: Tem divisões com processos únicos de negócios e que não podem ser modificados Considera um investimento existente em soluções best of breed uma vantagem competitiva Quer um ambiente em que é fácil de integrar novas aplicações

17 CAPÍTULO 6 VALE O QUANTO PESA? Não existem números para prever os custos do ERP, já que a instalação do software tem tantas variáveis que não é possível chegar a uma cifra específica. Entre elas estão: número de divisões as quais o software vai servir, número de módulos instalados, quantidade de integração que será exigida dos sistemas existentes e prédisposição da companhia para se adaptar ao projeto. Por exemplo, se o projeto tem como objetivo principal a reengenharia de um processo, custará mais caro do que um outro em que existe apenas a substituição de um sistema antigo por um atualizado. Existe uma regra básica que os especialistas utilizam para comentar os custos de instalação do ERP. Segundo eles, tal processo custará cerca de seis vezes mais do que uma licença de software. Mas isso tem se tornado muito menos relevante para o ERP à medida que os fornecedores têm oferecido descontos para o software em si. Empresas de pesquisas não têm por prática prever custos. Alguns anos atrás, o Meta Group conduziu um estudo analisando o custo total de propriedade (TCO) do ERP, incluindo hardware, software, serviços profissionais e custos com equipes. Entre 63 empresas pesquisadas, incluindo SMB, o TCO médio foi de 15 milhões de dólares, enquanto o TCO máximo atingiu PUBLIEDITORIAL CASOS DE SUCESSO COPERSUCAR Modernizar-se para adequar-se aos novos tempos. Foi com essa visão que a Copersucar implementou o SAP R/3 da SAP e, tempos depois, o mysap Supply Chain Management. Com isto, foi obtida uma redução significativa no tempo de simulação, planejamento e análise dos negócios. Além disso, a empresa adquiriu mais agilidade e precisão nas respostas às necessidades do mercado. A Cooperativa de Produtores de Cana, Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo Copersucar, é a número um do setor sucroalcooleiro brasileiro e uma das maiores exportadoras privadas mundiais de açúcar. Fundada em 1959, atuando nos Estados de São Paulo, Minas Gerais e Paraná, a Copersucar responde pela comercialização e pela administração logística de toda a produção de seus 34 associados, distribuindo nesta safra 3,6 milhões de toneladas de açúcar e 2,4 bilhões de litros de álcool. Em 1998, a Copersucar adotou o SAP R/3 para integrar seus processos e ganhar a produtividade necessária às companhias que competem em conglomerados globais. Em 2001, com o SAP R/3 perfeitamente estável, decidiu afinar procedimentos para monitorar melhor os movimentos da demanda prevêlos e adaptar-se a eles seria, afinal, um instrumento fundamental para maximizar a rentabilidade das vendas e garantir a satisfação dos clientes. A facilidade de integração do my SAP Supply Chain Management com o SAP R/3 foi fundamental na escolha da Copersucar, porém, não foi o único motivo da opção. Os mercados de commodities de origem agrícola estão sujeitos a oscilações multifatoriais e, para um bom planejamento, é preciso que todas elas sejam consideradas e combinadas. Para isso, as funcionalidades e a flexibilidade de parametrização do mysap Supply Chain Management foram relevantes. Os benefícios da utilização da solução mysap Supply Chain Management, que entrou em operação em fevereiro de 2002, já são perceptíveis. Com o produto, a Copersucar conquistou maior precisão na previsão da demanda e agilidade para responder às necessidades e explorar as oportunidades típicas do mercado de commodities agrícolas. COMPONENTES IMPLEMENTADOS Demand Planning DP, Advanced Planner and Optmizer APO PLATAFORMA DE HARDWARE Intel (servidor aplicação) RISK (live cache) SISTEMA OPERACIONAL NT, Windows 2000 BANCO DE DADOS Oracle 17

18 CAPÍTULO milhões de dólares e o menor, 400 mil dólares. Embora seja difícil captar algum número sólido para os esforços de ERP, a Meta prova que o ERP é um investimento de alto nível, independente do porte da companhia. As companhias que instalam ERP geralmente não encaram um processo fácil para fazêlo. Aquelas implantações curtas em torno de seis meses acontecem por alguns dos motivos: a companhia é pequena, a implementação é limitada a uma área pequena da companhia, ou a empresa usou somente as partes financeiras do sistema de ERP. Para conduzir o ERP de forma correta, as maneiras que você faz negócios mudarão. E esse tipo de mudança não vem sem dor. A menos que, claro, suas maneiras de fazer o negócio funcionam extremamente bem, com as ordens enviadas no tempo correto, com produtividade maior do que a de seus concorrentes e com clientes completamente satisfeitos motivos pelos quais não existiriam razões lógicas para considerar o ERP. O importante não é focar no tempo em que a iniciativa vai levar para tomar corpo em alguns casos reais de transformação do ERP o prazo durou entre um e três anos. Ao invés disso, apontam os especialistas, é melhor compreender porque o ERP é necessário e como a empresa vai utilizá-lo para melhorar seus negócios. BUSINESS INTELLIGENCE As ferramentas de Business Intelligence, de maneira geral, permitem às organizações estarem bem informadas sobre suas decisões de negócios, além de trazer vantagens competitivas por meio de indicadores e previsões sobre tendências de futuro e condições econômicas. Uma vez que o conceito seja utilizado pró-ativamente, uma companhia consegue tomar decisões em benefício próprio e muitas vezes antes de seus concorrentes. Segundo os especialistas, as empresas verão um crescimento notável no volume de informações em seus sistemas de tecnologia da informação nos próximos cinco anos, o que impulsionará as decisões a respeito da adoção de soluções de business intelligence. A pressão cairá principalmente sobre os CIOs (Chief Information Officers) que deverão fornecer aos diretores informações atualizadas de maneira que possam acelerar as tomadas de decisões. As organizações, porém, devem planejar cuidadosamente como vão integrar suas estruturas de TI para os sistemas de BI, segundo Bill Hostmann, vice-presidente de pesquisas do Gartner. Uma eventual comoditização das plataformas de BI, porém, poderá acarretar uma redução no custo por usuário. Mas basicamente, ao implantar um projeto de BI, os usuários devem estar atentos a algumas variáveis técnicas, entre elas segurança e acesso especificado do usuário ao warehouse, volume de dados ou capacidade, além de levar em consideração quanto tempo os dados permanecerão armazenados e estabelecer metas de desempenho. O Gartner aponta, por outro lado, que a falta de habilidade entre os usuários de BI para personalizar e compartilhar informações pode comprometer o rendimento das soluções. Depois de implantar um sistema de BI, os CIOs têm freqüentemente afirmado que o maior problema está em treinar os usuários. "Esse é o principal custo oculto", declara Hostmann. Os especialistas apontam também que o volume de atenção dispensada aos projetos de BI pode ser crucial para o sucesso ou falha de cada um deles. EVOLUÇÃO DO BI Para alguns especialistas da indústria, entre eles Bernard Liautaud, fundador da empresa de business intelligen-

19 CAPÍTULO 6 19 ce Business Objects, as ferramentas de BI serão cada vez mais simples e mais capazes de analisar e consolidar informações de diferentes bancos de dados. Com isso, a necessidade de investimento em diversas plataformas e tecnologias de datawarehouses irá diminuir cada vez mais. "As ferramentas serão capazes de selecionar e qualificar dados, de forma que a latência da informação seja cada vez menor", afirma Liautaud. O empresário também demonstra sua visão a respeito do que chama de "Revolução dos Aplicativos". Em sua opinião, as empresas irão pensar mais no objetivo do negócio e menos na ferramenta de TI. Seus exemplos são claros: "em vez de pensar em automação de força de vendas, deveriam pensar no melhor aproveitamento do canal de vendas, sem se importar com a tecnologia". Outro exemplo é o CRM que, em sua opinião, deveria ser retenção de cliente. "Afinal, o bom relacionamento com clientes tem um objetivo, que é justamente sua fidelidade", explica. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Os software de supply chain podem ser considerados as aplicações mais fragmentadas do planeta. Cada um dos cinco maiores passos na cadeia de suprimentos planejar, encontrar as fontes, produzir, entregar e apresentar o retorno prevêem dezenas de tarefas específicas, muitas das quais têm seu software específico. Alguns fornecedores têm tentado colocar esses vários software sob uma única raiz, mas praticamente não existe no mercado um pacote completo que funciona 100% para cada companhia. Por exemplo, a maior parte das companhias precisam rastrear demandas, status de produção, logística e distribuição. Elas também precisam compartilhar dados com seus parceiros em uma taxa crescente. Enquanto os produtos de grandes fornecedores de ERP como o Advanced Planner and Optimizer (APO) da SAP podem executar muitas dessas tarefas, várias companhias decidem adotar o modelo de vários fornecedores, o chamado best of breed, ainda que isso traga uma inevitável conseqüência sobre integração. Muitas aplicações de SCM estão baseadas nos tipos de informação armazenados no ERP. Teoricamente, é possível captar as informações necessárias para alimentar as aplicações de SCM a partir de sistemas legados que em muitas companhias consistem em planilhas espalhadas por todos os lugares. No entanto, pode ser um pesadelo tentar conseguir essas informações e criar uma base confiável a partir de planilhas espalhadas por toda a empresa. O ERP é o responsável por integrar esses dados em uma única aplicação, as aplicações de SCM beneficiam-se, na realidade, de ter uma única fonte maior onde ir e atualizar suas informações. Grande parte dos CIOs que tentaram instalar aplicações de SCM dizem que estão contentes por ter trabalhado, primeiramente, em cima do ERP. Eles chamam os projetos de ERP de formas de colocar a informação em ordem na casa. Muitos fornecedores de soluções atualmente têm módulos de SCM em um projeto de ERP, e isso pode ser literalmente uma forma de unir o útil ao agradável. Companhias precisarão decidir, no entanto, se estes produtos atendem suas necessidades ou se eles necessitam de mais especialização. Aplicações que simplesmente automatizam os aspectos logísticos do SCM são menos dependentes do agrupamento de informações na companhia, por isso, tendem a ser independentes da decisão de ERP. Mas é necessário que essas aplicações comuniquemse com o ERP de alguma maneira. É importante prestar atenção à habilidade do software na integração com a internet e com as aplica-

20 CAPÍTULO 6 ções de ERP, já que a internet levará a demandas por informações integradas. Por exemplo, se você quer criar um website privado para comunicação com seus clientes e fornecedores, deverá unir as informações a partir das aplicações de ERP e supply chain, a fim de apresentar informações atualizadas sobre pedidos, pagamentos, produção e entrega. QUAIS TECNOLOGIAS VINDOURAS AFETA- RÃO O SCM? A mais notável delas é a identificação por radiofreqüência (RFID). As etiquetas de RFID são essencialmente códigos de barra que vão além de identificar os produtos. A tecnologia RFID pode dizer onde está o produto, por onde passou, quando perde a validade, e quaisquer outras informações que alguém queira programar. O modelo vai gerar milhares de dados sobre a localização de pallets, caixas, e até mesmo os produtos individuais da cadeia de suprimentos. Vai produzir um oceano de informações sobre quando e onde a mercadoria é produzida, embalada e enviada. Em outras palavras, vai criar um grande impacto. Na prática, a tecnologia é capaz de adicionar grande visibilidade à cadeia de suprimentos especialmente no conceito de supply chain estendido, que nada mais é do que uma maneira inteligente de detalhar todos aqueles que contribuem para um determinado produto. No momento, porém, duas barreiras que ainda impedem o RFID de deslanchar a uma velocidade maior, é o custo da infra-estrutura que a tecnologia demanda e a falta de padrões de aceitação da indústria. É esperar para ver. 20