A Implantação de Sistema ERP: um estudo de caso em indústria de Autopeças

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1 Universidade Presbiteriana Mackenzie Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis A Implantação de Sistema ERP: um estudo de caso em indústria de Autopeças Gladis Borelli São Paulo 2013

2 Gladis Borelli A Implantação de Sistema ERP: um estudo de caso em indústria de Autopeças Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Controladoria Empresarial. Orientador: Profa. Dra. Ana Maria R. Valentini C. Cesar São Paulo 2013

3 B731i Borelli, Gladis A implantação de sistema ERP: um estudo de caso em indústria de autopeças / Gladis Borelli f.: 30 cm Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, Orientação: Profª. Drª. Ana Maria R. Valentini C. Cesar Bibliografia: f Sistemas de ERP. 2. Estratégia de negócios. 3. Cultura comportamental. 4. Organizacional. 5. Aspectos técnicos. I. Título. CDD

4 Gladis Borelli A Implantação de Sistema ERP: um estudo de caso em indústria de Autopeças Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Controladoria Empresarial. BANCA EXAMINADORA Profa. Dra. Ana Maria R. Valentini C. Cesar- Orientador Universidade Presbiteriana Mackenzie Prof. Dr. Gilberto Perez - Examinador Interno Universidade Presbiteriana Mackenzie Profa. Dra Luciane Reginato - Examinador Externo Universidade de São Paulo

5 Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto Decano de Pesquisa e Pós-Graduação Prof. Dr. Moisés Ari Zilber Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Prof. Dr. Sérgio Lex Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

6 Amará ao Senhor teu Deus de todo o teu coração, e de toda a tua alma, e de todo o teu entendimento e, amarás ao teu próximo como a ti mesmo. Allan Kardec

7 Aos meus pais que me deram a maior herança: o estudo, a sabedoria e a dignidade!

8 Agradecimentos Agradeço a Deus, por existir, por me iluminar em todos os dias de minha vida, me carregando no colo nos momentos de desafios. Aos meus pais, Pedro e Lourdes, pelo apoio, amor, carinho e palavras de conforto: você vai conseguir! Às minhas irmãs Glésley e Dougliane, que apesar de tudo, sempre me apoiaram e me compreenderam. À minha querida cachorra de estimação, Tika, por ter sido companheira de todas as horas, dormindo em meio aos livros e materiais de estudo, fiel companheira. À minha amiga Luciana Orozco - Lu, por estar sempre ao meu lado nas horas mais difíceis, dividir madrugadas da vida acadêmica e me incentivar rumo ao objetivo final. A todos os meus amigos que compreenderam a ausência temporária pela fase de dedicação que se fez necessária. A minha orientadora, Profa. Ana Maria R. Valentini C. Cesar, por apoiar e auxiliar na elaboração deste trabalho, nos momentos mais difíceis de mudanças profissionais e, consequentemente, nos objetivos da dissertação. Aos Professores Dr. Joshua OnomeImoniana e Dra. Luciane Reginato pelas sugestões, orientações e indicações de bibliografia. Ao Professor Dr. Gilberto Perez, que gentilmente colaborou com sugestões e orientações ao tema. Aos colegas e professores do curso de Mestrado em Controladoria Empresarial Mackenzie, pelas horas que passamos juntos em sala de aula e toda a experiência compartilhada. À instituição da qual sou colaboradora, por me proporcionar esta oportunidade e apoiar a elaboração desta dissertação. A todos que, de alguma forma, contribuíram para a realização deste trabalho.

9 Lista de Quadros Quadro 1 - Estudos Pesquisados 22 Quadro 2 - Análise Estratégica 26 Quadro 3 - Sistema de Custos 30 Quadro 4 - Sistema de Custo Padrão adotado pela empresa Beta 31 Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantação de ERP 36 Quadro 6 - Práticas de trabalho e níveis de análise da cultura 42 Quadro 7 - Sumário de Mudanças 46 Quadro 8 - Sumário dos Aspectos Comportamentais 47 Quadro 9 - Fases da Metodologia Estudo de Caso 50 Quadro 10 - Caracterização dos Entrevistados 51 Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista 55 Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista 67 Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista 81 Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista 88 Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista 94 Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista 102 Quadro 11 - Questões x Roteiro de Entrevista 111 Quadro 12 - Diretrizes-Etapas para a Metodologia de Implantação 120

10 Sumário 1. Introdução Contextualização do Tema (Situação Problema) Questão de Pesquisa Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativas e Contribuições Referencial Teórico Estratégia Organizacional Sistema de Custo e suas Especificidades Implantação de sistemas ERP Aspectos comportamentais relacionados à implantação de sistemas O conceito de cultura organizacional Cultura organizacional e implantação de sistemas ERP Gestão de Mudanças Aspectos Comportamentais Procedimentos Metodológicos Tipo de Pesquisa Método de Pesquisa População e Amostra Procedimentos de Coleta de Dados Procedimentos de Tratamento dos Dados Aspectos Éticos Apresentação e Discussão dos Resultados Caracterização da Empresa Beta O fundador da empresa A empresa no mercado atual (2013) A planta objeto do presente estudo de caso Aspectos estratégicos relacionados à implantação Categoria 1: Aspectos que determinaram a implantação do sistema na Planta da Argentina Categoria 2: Em relação ao mercado, a implantação do sistema de custos pode ser considerada uma estratégia de competitividade Categoria 6: As informações estratégicas de custos ficaram melhores ou piores após a implantação do módulo de custos Resumo da Categoria: Aspectos Estratégicos Relacionados a Implantação... 67

11 4.3. Aspectos Conceituais de Custos relacionados à implantação Categoria 5: Em termos conceituais, qual motivo levou a empresa a optar pelo modelo de custo padrão no módulo de custos na implantação do sistema Resumo da Categoria: Aspectos Conceituais de Custos relacionados à implantação Aspectos de Implantação de Sistema ERP Categoria 3: Após a implantação, quais os fatores críticos que poderiam ser considerados de sucesso Categoria 4: Após a implantação, quais os fatores críticos que poderiam ser considerados de fracasso Categoria 10: Tecnicamente quais os fatores tiveram influência para o sucesso ou insucesso na implantação do sistema Resumo da Categoria: Aspectos de Implantação de Sistema ERP Aspectos Comportamentais Relacionados à Implementação de Sistema ERP Categoria 7: Houve influência de aspectos culturais sobre a implantação do sistema ERP Categoria 8: Com experiência de implantações em outros lugares, aspectos regionais podem ser destacados nesta implantação de sistema como fatores de sucesso ou insucesso Categoria 9: Como os aspectos comportamentais dos envolvidos influenciaram na implantação, tanto para o sucesso quanto para o insucesso deste projeto Resumo da Categoria: Aspectos Comportamentais Relacionados a Implantação do Sistema ERP Considerações Adicionais dos Entrevistados a Pesquisa Categoria 11: A experiência da planta Pacheco como modelo para outras implantações de sistema Categoria 12: Com relação a pesquisa, teria alguma informação adicional a ser mencionada Considerações gerais acerca das categorias analisadas Diretrizes para Implantação do Sistema ERP em outras Plantas Considerações Finais Referências Apêndices Anexo A Termos de Esclarecimento A1 Termo de Esclarecimento A2 Consentimento Informado A3 Informed Consent

12 Resumo A competitividade das empresas se acirra dia-a-dia e aspectos relacionados a novas tecnologias, sistemas de informação, processos e modelos de gestão se alteram em intervalos de tempo cada vez menores, demandando um constante reposicionamento das empresas em relação a novas competências e posturas. A implantação de sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning) visa aumentar a competitividade pela possibilidade de integração de dados, facilitando a tomada de decisão. Este estudo foca a implantação de sistemas dessa natureza e tem como objetivo geral: analisar os fatores críticos de sucesso na implantação do sistema de custos na Indústria Beta de autopeças, considerando-se variáveis comportamentais e técnicas relacionadas à implantação. Adotou-se como procedimento metodológico o método do estudo de caso, em que se utilizaram a análise de documentos e as entrevistas para coleta de dados. Foram dez entrevistados representantes dos níveis estratégico, tático e operacional que estavam envolvidos com a implantação do sistema ERP módulo de custos em uma fábrica da empresa Beta na Argentina. Os resultados indicam que o posicionamento estratégico em busca de competitividade foi determinante para a implantação do sistema. Todavia, a implantação foi considerada um insucesso pela alta direção da empresa por diversos fatores, destacando-se: não havia uma equipe tecnicamente apropriada para a implantação, considerando-se tanto os funcionários da empresa quanto os da consultoria que estava suportando a implantação, havia problemas de natureza cultural, tendo em vista a não adaptação das ações de implantação aos aspectos locais. Embora o estudo apresente restrições por ser um estudo de caso único, traz como contribuição prática o desenvolvimento de um plano de ação para a implantação do sistema em outras bases da empresa, evitando-se, assim, os fatores de insucesso apontados na implantação analisada. Para estudos futuros, sugere-se o acompanhamento dessas novas implantações a serem feitas com base no plano de ação ora proposto, em busca de seu aprimoramento.

13 Abstract Business competitiveness intensifies day by day and aspects related to new technologies, information systems, processes and business models change at intervals ever smaller, requiring frequent repositioning of companies in relation to new skills and attitudes. The implementation of ERP systems will aim to increase competitiveness by the possibility of data integration, facilitating decision making. This study focuses on the implementation of such systems and has the general objective is to analyze the critical success factors in the implementation of the system cost in the industry Beta auto parts, considering behavioral variables and related deployment techniques. It was adopted as a methodological procedure the method of case study, having used document analysis and interviews for data collection. Module costs in a company plant in Argentina Beta - representatives of strategic, tactical and operational levels who were involved with the implementation of the ERP system were interviewed. Results indicate that strategic positioning in search of competitiveness was crucial to the implementation of system. However, the deployment was considered a failure by top management of the company by several factors, namely: there was a technically appropriate team for deployment, considering both the company and employees of the consulting firm that was supporting the deployment, had problems of cultural nature with a view to not adapting deployment actions to local aspects. Although the present study restrictions for being a single case study, brings practical contribution to the development of an action plan for the implementation of the system in other cornerstones of the company, thereby avoiding the failure factors pointed in the deployment analyzed. For future studies it is suggested to follow these new deployments to be made based on the plan of action proposed here, seeking enhancement of the same. Keywords: ERP's systems, business strategy, behavioral, organizational culture, technical aspects.

14 1. Introdução A competitividade das empresas se acirra dia a dia e aspectos relacionados a novas tecnologias, sistemas de informação, processos e modelos de gestão se alteram em intervalos de tempo cada vez menores, demandando constante reposicionamento das empresas em relação a novas competências e posturas. O ramo de autopeças se encontra na posição intermediária entre fornecedores e montadoras e demonstra ser cada vez mais pressionado pelos dois lados: os fornecedores, que repassam todos os aumentos, e as montadoras, que não aceitam o pagamento destes e, mais ainda, cobram eficiência e impõem planos de redução de preços. Além disso, as empresas do ramo ainda se deparam com a concorrência dos mercados internacionais, abertos, o que pode ser muito ameaçador. Embora existam o custo de importação e o tempo de espera nos portos deficitários do país, aumentando o custo, existem outros fatores influenciando o negócio. Essas variáveis, por vezes, tornam mais barato importar do que fabricar dentro do próprio país. Uma delas é a carga tributária que se aplica à mão de obra no Brasil, o que encarece demais os produtos nacionais. Em face dessa situação, é necessário que as indústrias de autopeças tenham estratégias de negócios bem solidificadas, mas, ao mesmo tempo, suficientemente maleáveis a ponto de serem alteradas de acordo com a necessidade do negócio. Para Govindarajan (2006, p.332), a competitividade se associa, portanto, à agilidade na tomada de decisão, aos sistemas de informação, à estrutura da empresa e, não menos importante, à capacidade das pessoas para fazerem frente aos níveis de produtividade e qualidade exigidas em cenários de alta competição. Agilidade de decisão em ambientes cada vez mais complexos exige a integração do processamento das informações. Dessa forma, os Sistemas Integrados de Gestão (conhecidos como ERP Enterprise Resources Planning) foram desenvolvidos para propiciar tal integração, reunindo em um único banco de dados todas as informações oriundas de diversas áreas da empresa, o que lhe confere um caráter estratégico.

15 14 Todavia, embora possam ser genericamente nomeados, sistemas dessa natureza precisam se adequar às necessidades de cada negócio. A escolha de um sistema depende, portanto, de critérios específicos que atendam às demandas de cada área. Além disso, sua eficácia depende do treinamento dos usuários para sua utilização, o que pode não ser uma tarefa fácil (CARVALHO, 2009). Pessoas não agem como máquinas nem como insumos da produção. Por mais que se especifiquem as exigências dos cargos e se busquem pessoas que tenham as qualificações adequadas, não se tem certeza de que essas pessoas operarão máquinas e equipamentos como previsto, nem que participarão de processos ou usarão os sistemas conforme o esperado; também não se garante que tomarão decisões eficazes. Aspectos comportamentais precisam ser considerados, especialmente quando se introduz na organização algum tipo de mudança que demande treinamento de novas capacidades, exija novos posicionamentos ou altere a estrutura de poder vigente. Implantar novos sistemas de informação é uma dessas situações nas quais o conhecimento técnico que as pessoas têm acerca do sistema não garante a eficácia da sua implantação Contextualização do Tema (Situação Problema) O complexo automotivo ainda é, de acordo com o Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças), em todo o mundo, uma importante fonte de desenvolvimento e progresso tecnológico, composto por fabricantes dos mais variados produtos desde automóveis, caminhões, ônibus até chassis de ônibus, máquinas agrícolas automotrizes e autopeças. No Brasil, essa indústria automotiva assumiu um papel estratégico no processo de industrialização do país e constitui, desde então, uma das principais atividades econômicas brasileiras. A indústria de autopeças instalada aqui passou por acentuada reestruturação patrimonial, a partir da segunda metade dos anos 1990, articulando-se ao processo de modernização e integração mundial da indústria automobilística. O Sindipeças aponta que em 1994, 48% das empresas de autopeças eram estrangeiras, participação que atingiu 73% em Essa internacionalização e a intensa modernização transformaram radicalmente a inserção dessa indústria no cenário mundial: o Brasil passou de importador de peças a exportador. Segundo o Ministério do Desenvolvimento, Indústria

16 15 e Comércio Exterior (MDIC), o setor nacional de autopeças exportou, em 2010, pouco mais de US$ 5 bilhões, tendo o Estado de São Paulo respondido por cerca de 65% desse montante (INVESTE SÃO PAULO, 2013). O setor de autopeças é liderado por quatro importantes potências: China, Japão, Estados Unidos e Alemanha. Estudos demonstram que o México estará na posição de quarto lugar até 2018, devido ao intenso investimento automotivo no país. Apesar do cenário positivo nas ultimas décadas, segundo Paulo Butori, atual presidente do Sindipeças, essa situação é preocupante para as indústrias instaladas no País, que aumentaram sua compra de peças mexicanas em 87%. Ele complementa que o Brasil sofre desvantagem devido ao câmbio e aos investimentos instalados com o apoio dos fabricantes dos Estados Unidos (O Mundo em Movimento, 2013). Ainda cabe mencionar que, nos últimos 12 meses, até agosto, o desempenho manteve-se praticamente estável, com leve crescimento de 0,03%. Paulo Butori ainda comenta que a falta de competitividade no setor é justificada pelos preços mais altos praticados no Brasil. O executivo conta que as fabricantes de componentes têm de repassar os altos custos de produção (desde infraestrutura, tributação, matéria-prima, a mão de obra) para os produtos. Como consequência, as montadoras recorrem aos importados, que além de mais baratos têm mais tecnologia agregada, principalmente os chineses. De acordo com Butori, as fabricantes de componentes automotivos apresentam ociosidade grande, aproveitando apenas cerca de 60% da capacidade instalada, com a rentabilidade prejudicada, diminuem os investimentos em pesquisa e desenvolvimento. (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013). A empresa canadense, foco do estudo, investiu no Brasil e na Argentina comprando fábricas como um passo na estratégia de consolidar a unidade de negócios na liderança do mercado global de bancos e sistemas de assento para a indústria automotiva, pois entende que América do Sul tem papel relevante dentro dessa estratégia. Um dos fatores que chamaram a atenção dos canadenses para a América do Sul é o potencial de crescimento do mercado automobilístico nos próximos anos, notadamente o brasileiro. Entre 2014 e 2015, o país deverá alcançar a marca de 5 milhões de carros produzidos por ano, volume que exigirá investimentos adicionais no parque nacional de autopeças. Ao olhar para os próximos anos, espera-se um crescimento consistente no mercado brasileiro, sem riscos à operação.

17 16 Diante do cenário no qual as empresas de autopeças atuam, este estudo busca ampliar a discussão acerca da metodologia para implantação de sistemas ERP- Enterprise Resources Planning. O foco é analisar o processo de implantação do sistema ERP de custos em uma empresa de autopeças, apesar de essa mesma empresa ter implantado outros módulos, o que não será foco neste estudo. A empresa identificou a demanda pela implantação de um novo sistema de custos que pudesse atender às necessidades internas para tomada de decisão relacionada a compras, precificação, planejamento industrial etc. O sistema foi implementado e está em fase de melhorias e adaptações em todos os módulos da empresa, inclusive o de CO (Custos). De acordo com Anthony e Govindarajan (2008, p.51), a estratégia que uma empresa escolhe para atuar faz parte do ambiente que influencia a concepção do sistema de controle gerencial. Ou seja, os sistemas de controle gerencial são influenciados pelo meio: devem estar alinhados à estratégia segundo a qual os aspectos comportamentais devem ser considerados, pois sua influência delineia o sucesso da estratégia. Assim, as pessoas precisam estar envolvidas e capacitadas. O delineamento de uma estratégia comportamental para implantação do sistema pode fazer a diferença entre o sucesso ou não do uso do sistema delineado Questão de Pesquisa A pesquisa buscou responder à seguinte questão: Quais os fatores comportamentais, culturais e técnicos se relacionam com aspectos de implantação do módulo de custos de um ERP em uma determinada empresa na Argentina? 1.3. Objetivo Geral A pesquisa tem como objetivo geral: analisar os fatores críticos de sucesso na implantação do sistema de custos na indústria Beta de autopeças, considerando-se variáveis comportamentais, culturais e técnicas relacionadas à implantação. O

18 17 alcance desse objetivo pode propiciar o delineamento de diretrizes para a implantação do mesmo sistema em outras bases da empresa Objetivos Específicos específicos: Para cumprir o objetivo geral proposto, são delineados os seguintes objetivos Analisar, do ponto de vista da organização Beta (representada por sua alta direção) quais aspectos foram considerados determinantes para a implantação do sistema ERP módulo de custos na base da empresa na Argentina; Analisar, do ponto de vista dos gestores argentinos e dos brasileiros envolvidos com a implantação do módulo de custos do ERP na organização Beta, quais são os fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina; Identificar, usando-se a tipologia de Hofstede para análise de traços da cultura nacional, na visão de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a implantação do módulo custos do ERP na organização Beta, como esses traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base da Argentina; Identificar, na visão de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a implantação do sistema ERP - módulo de custos na organização Beta, quais fatores comportamentais foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina; Identificar, na visão de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a implantação do sistema ERP- módulo de custos na organização Beta, quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina; Com base nos fatores de críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar diretrizes para a implantação do mesmo sistema em outras bases da mesma empresa.

19 Justificativas e Contribuições Este estudo está focado em uma empresa de autopeças que optou por implantar sistemas do tipo ERP para minimizar problemas na tomada de decisões relacionados à falta de informação integrada. O processo de decisão era lento. Convém observar que a implantação de sistemas demanda vários rearranjos dentro de uma organização, quais sejam estruturais, comportamentais, técnicos etc. Aspectos técnicos são definidos a priori e ajustados de acordo com o desenvolvimento do sistema. Todavia, mudanças em aspectos culturais e comportamentais demandam, respectivamente, tempo para consolidação e aceitação das pessoas. Este trabalho analisa um processo de implantação de sistema ERP em uma base da empresa na Argentina. Essa implantação é um desafio, pois: (i) a empresa tem origem norte-americana e, como tal, tem modelos de gestão coerentes com a cultura dos Estados Unidos da América; (ii) os responsáveis pela implantação do sistema ERP são brasileiros e argentinos trabalhando sob a supervisão de americanos; (iii) os usuários do sistema ERP são argentinos. Esses desafios sinalizam a complexidade dos aspectos comportamentais envolvidos com a implantação do sistema proposto. Como contribuição para a organização sob estudo, propôs se o uso de uma metodologia para analisar os fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação de um sistema de custos que pode ser generalizada para a implantação do mesmo sistema em outras bases da empresa, ou mesmo para a implantação de outros sistemas dentro da mesma base. Isso porque se pode (i) preparar pessoas (treinamentos técnicos e comportamentais) para implantações de sistemas de informação; (ii) desenvolver (ou otimizar) ações de comunicação que possam facilitar a disseminação de informações relacionadas à implantação; (iii) desenvolver (ou otimizar) programas motivacionais para aumentar a os benefícios de uso do sistema e diminuir os fatores de resistência junto aos usuários. Para a Academia, a análise crítica proposta pode ser objeto para outros estudos na área de Controladoria que tenham como objetivo a análise dos fatores críticos de sucesso e na implantação de mudanças em ambientes contábeis. Assim, pode-se fundamentar a preparação da implantação de sistemas de outra natureza ou o desenvolvimento e implantação de uso de ferramentas de controle gerencial, como o

20 19 Balanced Scorecard (BSC), custo ABC, custo de Qualidade, Brand Evaluation, dentre outras, com base nas lições aprendidas com a experiência profissional na área.

21 20 2. Referencial Teórico Para subsidiar teoricamente esta pesquisa fez-se uma revisão sistemática da literatura utlizando-se as palavras chave do estudo para busca nos periódicos listados no sistema Qualis Periódicos que tivessem avaliação até B2, limitando-se o período de busca para artigos que tivessem sido publicados nos anos de 2008 a 2013 (inclusive). Foram encontrados cerca de 70 trabalhos que tratavam da implantação de sistemas do tipo ERP. Trinta deles foram selecionados, sendo que os mesmos estão listados no Quadro1. A leitura detalhada apontou que nenhum deles focou nos aspectos comportamentais e culturais relacionados à implantação de sistemas. O artigo que mais contribuiu para a pesquisa foi de Paulo Andre da Conceição Menezes; Fernando Gonzalez-Ladron-de-Guevara (2010) destacado em negrito no Quadro 1 porque aborda a implantação do sistema de ERP em empresas de diversos tamanhos, demonstrando seus benefícios e dificuldades no período de implantação. Essa revisão preliminar deixou clara a existência de uma lacuna que poderia ser investigada e que teria potencial para o desenvolvimento de uma metodologia de implantação de sistemas nas diferentes bases da empresa Beta. Como o foco deste estudo era a implantação do sistema de Custos, a revisão da literatura na área contábil focou no sistema de custo padrão, por ser o sistema adotado pela empresa Beta. Em relação aos aspectos culturais o estudo foi centrado numa abordagem funcionalista, com foco nas dimensões do trabalho, como: recepção de informação de outras áreas, tarefas desafiadoras, definição clara da importância do trabalho, perda de tempo com erros e a importância da liberdade no trabalho. Os processos de desenvolvimento e a implantação de sistemas ERP estão profundamente relacionados à estratégia da organização. Para Harwood (2003, p. 1) a implantação de um sistema ERP não dever ser vista apenas como um projeto de Tecnologia da Informação (TI), mas como o de uma equipe multidisciplinar, porque também atinge as políticas e as práticas da organização.

22 21 Para garantir a eficácia da implantação de um sistema, não basta conhecer as demandas da organização em termos técnicos: é preciso analisar o processo de gestão das mudanças requeridas para tal implantação (HARWOORD, 2003, p. 5). Os sistemas de informação não podem ser traduzidos como artefatos tecnológicos que tornam as operações mais eficientes e menos conflitantes, mas devem ser entendidos como instituições que modelam os processos de decisão dos gerentes e as formas organizacionais das empresas. Dessa forma, a interação entre a utilização dos sistemas da informação (nas operações cotidianas) e os processos de mudança estratégica e estrutural se revestem de um papel crítico, porque, dessa interação, obtémse a coordenação do conhecimento organizacional (ORLIKOWSKY; HOFFMAN, 1997, p. 6). Este capítulo está estruturado na sequência que se apresenta a seguir. Primeiro, trata da Estratégia Organizacional, tópico no qual se discute o relacionamento da estratégia com o ambiente no qual a empresa está inserida, dando suporte para a análise da estratégia da organização em que o estudo está focado. A seguir, apresenta-se o Sistema de Custos e suas especificidades, destacando-se o modelo utilizado pela empresa-foco do estudo. Na sequência, são apresentados os fatores críticos de sucesso na implantação de sistemas, em especial, de sistemas ERP. Por fim,são apresentadas discussões sobre temas comportamentais relevantes na implantação de sistemas, como cultura organizacional e gestão de processos de mudança.

23 22 Quadro 1 - Estudos Pesquisados 2008 Journal of Information systems and Technology Management Artigo: FMEA and PMBOK Applied to Project Risk Managment Autor: Flávio Roberto Souza dos Santos; Sandro Cabral RAM Artigo: DILEMAS DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO FACE À GLOBALIZAÇÃO E ÀS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO Autor: José Maria Carvalho Ferreira FAE Artigo: Uma reflexão sobre o estudo de caso como metodo de pesquisa Autor: Eliane Cristine F Maffeozzolli Carlos Gabriel Egggerts Boehs 2009 G&P Artigo: Uma Análise de aspectos relacionados ao desenvolvimento e adoção do Enterprise Resources Planning livre de codigo aberto Autor: Rogério Atem de Carvalho; Renato de Campos Journal of Information systems and Technology Management Artigo: Installing and ERP System with a methodology based on the principles of goal directed project managment Autor: Ioannis Zafeiropoulos; Elli Pagourtzi; Dimitris Askounis Artigo: ERP Systems Implementation in Complex Organizations Autor: Rafaela Mantovani Fontana; Alfredo Iarozinski Neto Artigo: ERP Implementations and their impact upon management accountants Autor: Alan Sangster; Stewart A Leech; Severin Grabski Artigo: Pesquisa sobre a percepção dos usuários dos modulos contabil e fiscal de um sistema ERP para o setor de transporte rodoviário de cargas e passageiros Autor: Ivam Ricardo Peleias; Jose Carlos Trevizoli; Pedro Luiz Cortes; Napoleão Verardi Galegale 2010 Journal of Information systems and Technology Management Artigo: Maximizacion de los beneficios de los sistemas ERP Autor: Paulo Andre da Conceição Menezes; Fernando Gonzalez-Ladron-de-Guevara Artigo: ERP In the Production Area: User's opinions bout needs being met Autor: Andre Luiz Pestana de Oliveira; Marco Antonio Pinheiro da Silveira Artigo: A Comparison of ERP-Success Measurement Approaches Autor: Stephan A Kronbichler; Herwig Ostermann; Roland Staudinger Brazilian Business Review Artigo: Serviços Compartilhados: estudo de caso sobre a atuação da controladoria em 13 paises da America Latina Autor: Ana Cristina de Faria; Marcio Antonio Gonçalves Artigo: Sistema Integrado ABC-EVA como uma ferramenta de gestão: um estudo de caso Autor: Raimundo Nonato Sousa da Silva; Tiafo de Amorim Bueno Vieira International Journal of Information Management Artigo: The Critical Sucess factors of business process management Autor: Peter Tkrman 2011 Information Systems Artigo: Identification and Classification of ERP critical failure factor in Iranian industries Autor: Amin Amid; Morteza Moalagh; Ahad Zare Ravasan G&P Artigo: Levantamento das praticas de programaçao detalhada de produção: um survey na industria paulista Autor: Edivaldo Giacon; Marco Aurelio Mesquita Journal of Information systems and Technology Management Artigo: A Theoretical Analysis of key points when chossing oper source ERP systems Autor: Fernando Gustavo dos Santos Gripe; Ildeberto Aparecido Rodello 2012 RAM Artigo: Analise das Relaçoes dos Elementos de alinhamento estrategico entre negocio e tecnologis da informação com o processo de desenvolvimento do produto Autor: Enor Jose Tonolli Junior; Angela Freitag Brodbeck; Carlos Alberto Costa Artigo: Recursos de tecnologia da informaçao sustendadores de vantagem competitiva: um estudo no setor metal-mecanico agroindustrial Autor: Renato Przyczynski; Adolfo Alberto Vanti Journal of Information systems and Technology Management Artigo: Uses of ERP system and their influence on controllership functions in brazilian companies Autor: Arnaldo Morozini de Lira; Claudio Parisi; Ivam Ricardo Peleias; Marcos Reinaldo Severino Peters Produção Artigo: Um estudo sobre a implantação do sistema ERP: pesquisa realizada em grandes empresas industriais Autor: Lindomar Subtil de Oliveira; kazuo Hatakeyama International Journal of Production Economics Artigo: Implementation of fashion ERP system in China: case study of a fashion brand, review and future challenges Autor: Tsan Ming Choi; Pui Sze Chow; Shuk Ching Liu Computers in Industry Artigo: The concurrent application of lean production and ERP: Towards and ERP-based lean implementation process Autor: Daryl Powell; Erlend Alfnes; Jan Ola Stranghagen; Heidi Dreyer International Journal of Accounting Information Systems Artigo: Acccounting Benefits and satisfaction in na ERP environment Autor: Alexandra Kanellou; Charalambos Spathis SciVerse ScienceDirect Artigo: E-KMS: A KM tool for Educational ERP System Autor: Anubhav Kumar; P C Gupta 2013 G&P Artigo: Avaliação da importancia relativa dos criterios para a seleção de sistemas integrados de gestão (ERP) para o uso em empresa da construçao civil Autor: Mirian Picinini Picinini Mexas; Helder Gomes Costa; Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas Revista Contemporanea de Contabilidade Artigo: Pratica de Gestao de Custos Logisticos Autor: Marcos Antonio Souza, Carla Schnorr ; Fernanda Baldasso Ferreira Journal of Information systems and Technology Management Artigo: Legitimation Implications in the process of implementing na ERP system in a holding company Autor: Viviane Theiss; Nayane Thais Krespi; Carlos Eduardo Facin Lavarda Artigo: Strategic Partnership Building it offshore outsourcing: institutional elements for a banking ERP System licensing Autor: Luis Kalb Roses Artigo: Business Professionals' perceptions related to the influence of information technology in individual work Autor: Ricardo Adriano Antonelli; Lauro Brito de Almeida; Marcia Maria dos Santos Bortolocci Espejo; Fernanda Luiza Longhi Fonte: elaborado pela autora.

24 Estratégia Organizacional Um dos primeiros usos do termo estratégia ocorreu há aproximadamente anos, pelo estrategista chinês Sun Tzu 1 o qual afirmava que todos os homens podiam ver as táticas de conquista, mas o que ninguém conseguia ver era a estratégia a partir da qual grandes vitórias eram obtidas. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles (450 A.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, de liderança, de oratória, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 A.C.), adquiriria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governabilidade global. A estratégia teve vários significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para a disciplina do conhecimento administrativo Administração Estratégica, que é dotado de conteúdo, de conceitos e de razões práticas e vem conquistando espaços tanto no âmbito acadêmico como no empresarial. Segundo Porter (2003, p.20), estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia, reforçando a necessidade de as empresas estarem atentas ao mercado e ao modo como devem se comportar diante dele, que tem uma dinâmica muito grande, por isso elas devem adaptar-se de acordo com as mudanças da Indústria Automotiva. A formulação das estratégias está associada, basicamente, a quatro fatores que determinam os limites para a empresa: (i) pontos fortes e pontos fracos; (ii) valores pessoais de uma organização; (iii) ameaças e oportunidades da indústria; e (iv) a expectativa da sociedade. Os pontos fortes e fracos, caracterizados pelo perfil de ativos, e a qualificação da empresa em relação à concorrência combinada aos valores pessoais de uma organização, motivações e necessidades de seus principais executivos, estabelecem seus limites internos. Os fatores externos, determinados pela indústria e seu ambiente, envolvem as ameaças e oportunidades da indústria e as expectativas da sociedade. 1 General chinês, cuja existência tem sido discutida por historiadores, autor de A Arte da Guerra. Sua obra foi redescoberta pelo ocidente e tornou-se best-seller por sua aplicação no mundo dos negócios.

25 24 "As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo, com seus riscos consequentes e recompensas potenciais. As expectativas da sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a política governamental, os interesses sociais e muitos outros." (PORTER, 1991, p.18). A formulação de uma estratégia corporativa, especificamente para a diversificação e que agregue valor para os acionistas, deve ser avaliada segundo os aspectos: Teste de atratividade: o setor deve ser estruturalmente atraente, ou, pelo menos, potencialmente atraente, o que implica, normalmente, na existência de altas barreiras de entrada. Teste de custo de entrada: os custos de entrada no negócio não podem pôr em risco sua rentabilidade futura; Quanto mais atraente for o novo setor, mais alto será o custo de entrada (PORTER, 1997, p. 93). Teste de melhoria da situação: a nova empresa precisa obter uma vantagem competitiva quando integrar uma nova corporação, a qual deverá se beneficiar com a nova unidade de negócio. Em função das forças que afetam a estrutura da indústria, algumas estratégias são definidas por Porter num conjunto de ações defensivas ou ofensivas. Esse conjunto de ações está fundamentado em pontos fortes e fracos, detectados na relação indústria/ambiente competitivo. Essas variáveis são: o Posicionamento, a Influência no Equilíbrio e a Exploração da Mudança. O Posicionamento ajusta a companhia à estrutura em função de seus pontos fortes e fracos. Pode ser definida pela construção de defesas contra forças competitivas ou como "... a determinação de posições na indústria onde estas forças sejam mais fracas." (PORTER, 1991, p. 45). A Influência no Equilíbrio ocorre quando a empresa estabelece uma estratégia que assume a ofensiva. Não visando a apenas enfrentar as forças existentes, busca a alterar suas causas. A Exploração da Mudança está associada à evolução da indústria. Essa evolução assume importância decisiva na formulação da estratégia. Entender o processo de evolução da indústria é ser capaz de predizer as mudanças é importante por que

26 25...o custo de reagir estrategicamente aumenta em geral quando a necessidade de mudança se torna mais óbvia e a vantagem da melhor estratégia é maior para a primeira empresa a selecioná-la (PORTER, 1991, p.156). Os estudos das estratégias corporativas incorporam, ainda, o estudo da Integração Vertical, as Estratégias Preemptivas, as Estratégias Defensivas e as Alternativas Estratégicas no Declínio. Os fatores externos, determinados pela indústria e seu ambiente, envolvem as ameaças e oportunidades da indústria e as expectativas da sociedade. As ameaças e as oportunidades da indústria definem o meio competitivo, com seus riscos consequentes e recompensas potenciais. As expectativas da sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a política governamental, os interesses sociais e muitos outros (PORTER, 1991, p.18). No estudo das Estratégias Defensivas, Porter avalia o que ele chama de "movimentos defensivos". Segundo ele, "... uma boa defesa consiste em criar uma situação na qual os concorrentes (...) após testarem realmente um movimento, concluirão que ele é inconveniente." (Porter, 1991, p. 106). Observa, entretanto, que a defesa mais efetiva é impedir a batalha de qualquer forma. Para ele, para impedir uma ação, é necessário que o concorrente acredite veementemente em uma retaliação efetiva. Em relação à estratégia de enfoque, o seguinte conjunto de riscos é observado:(i) eliminação das vantagens de custo em atender um alvo estreito ou anulação da diferença alcançada pelo enfoque, pelo diferencial de custos entre os concorrentes de todo o mercado; (ii) redução nas diferenças dos produtos ou serviços entre os alvos pretendidos e o mercado; (iii) desfocalização da empresa com estratégia de enfoque pelos concorrentes através da atuação em submercados. Porter observa que o uso das estratégicas genéricas exige outros requisitos ou diferentes recursos e habilidades. Seu uso implica arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos, compromisso com o alvo primário, além de requerer diferentes estilos de liderança e mudança na cultura, para que se obtenha sucesso com sua prática.

27 26 Segundo Anthony (2008, p.2): Os sistemas de controle gerencial são ferramentas para implantar estratégias. As estratégias podem ser diferentes entre as organizações e os controles devem ser ajustados aos requisitos das estratégias específicas. As estratégias diferentes requerem prioridades de tarefa diferentes, fatores críticos de sucesso diferentes; e habilidades, perspectivas e comportamentos diferentes. O Quadro 2 aponta os aspectos relevantes para a análise estratégica, como um sumário dos principais aspectos de competitividade abordado na revisão teórica pelos autores, onde aponta-se que a análise estratégica de uma empresa envolve não só as pessoas mas também suas habilidades e como a empresa está posicionada naquele momento frente ao mercado. Quadro 2 - Análise Estratégica Habilidade administrativa / gerencial Péricles, 450 A.C. Posição exclusiva / valiosa da empresa no mercado Porter, 2003 Qualificação da empresa em relação à concorrência Porter, 2003 Motivação dos principais executivos Porter, 2003 Ameaças e oportunidades da indústria Porter, 2003 Expectativas da sociedade em relação à empresa Porter, 1997 Definição de riscos e oportunidades no meio competitivo Porter, 1991 Equilíbrio assumido estratégia ofensiva, alterar causas das forças existentes Porter, 2003 Fonte: elaborado pela autora com base na teoria Sistema de Custo e suas Especificidades Até a Revolução Industrial (século XVIII), quase só existia a Contabilidade Financeira (ou Geral). Desenvolvida na Era Mercantilista atendia as empresas

28 27 comerciais. Para apurar o resultado do período, levantava-se o estoque fisicamente, apurando o montante pago e assim valorizava as mercadorias. Assim, era bem simples o cálculo: Estoques Iniciais+ Compras (- Estoques Finais) = Custo das Mercadorias Vendidas Com esse cálculo e as receitas obtidas no mês, obtinha-se o lucro bruto, do qual se deduziam as despesas de manutenção do período. Os bens eram produzidos por pessoas ou grupos que poucas vezes eram entidades jurídicas. As empresas propriamente ditas viviam do comercio, e não da fabricação, o que facilitava a verificação do valor de compra, consultando documentos de aquisição. Com o advento das indústrias, a situação do contador se complicou, pois ele teria de apurar uma série de fatores de produção utilizados. Naquele momento, iniciaram-se as adaptações, com a formação de critérios para avaliação de estoque no caso industrial (MARTINS, 2001, p19) Portanto, pode-se dizer, que a Contabilidade de Custos nasceu da Contabilidade Financeira, da necessidade de avaliar os estoques na indústria, tarefa fácil para as empresas típicas do mercantilismo, mas não suficientemente preparadas para responder sobre as tarefas de decisão e controle. Pelo fato de os contadores e os profissionais ligados à área terem a visão de resolver o problema de mensuração monetária do estoque e do resultado, e não se preocuparem em fazer dela um instrumento de administração, não se utilizou todo seu potencial gerencial, deixando de ter uma evolução acentuada. O crescimento das empresas foi quem forçou esse desenvolvimento. Em poucas décadas, a nova visão sobre a gestão dos negócios expandiu-se para outros campos que não o industrial, como forma de controle e até para as tomadas de decisões. Ao longo do tempo, devido à necessidade, criaram-se os métodos de custeios composição do valor de custo de um evento, atividade, produto, atributo etc., ou seja, de uma entidade objeto de custeio de interesse do gestor (MARTINS; ROCHA, 2010, p.45). O estudo e a prática dos diferentes métodos de custeio referem-se a várias opções possíveis de decisão (tais como sobre quais elementos de custos devem ou não

29 28 ser computados na mensuração do custos dos produtos individuais), considerando-se a natureza e o comportamento daqueles elementos em relação às oscilações do volume de produção, ou seja, dos custos fixos e variáveis. Assim, pode-se dividir esse sistema em sistema de custeio e métodos de custeio que são conceitos diferentes. Sistemas de custeio referem-se às entidades nas quais o custo deve ser prioritariamente acumulado (ordem de produção ou processo de produção). Método de Custeio, por seu turno, é a natureza do comportamento dos custos que devem ser considerados na sua apuração (custo variável ou também fixo). Ainda pode ser dividido e analisado pelo critério de avaliação, definição pela qual se avalia através do tempo: (a) custo histórico, (b) custo de reposição, (c) custo padrão. (MARTINS, 2001) Pode ser dividido em sete grandes grupos: 1. Sistema de Custeio Direto ou Variável consideram como sendo dos produtos exclusivamente seus custos variáveis. Todos os custos fixos, inclusive os identificáveis com os produtos, são debitados do resultado do período em que foram analisados. 2. Sistema de Custeio por Absorção atribui custos fixos aos produtos. Uma de suas espécies (custo pleno) também atribui despesas fixas de administração e vendas. 3. Custeios por Absorção Parcial não aloca aos produtos gastos de administração geral da empresa. Subdivide-se em: Custeios por Absorção Parcial Modificado não incorpora aos produtos os custos fixos estruturais. Custeios por Absorção Integral ou Plena incorpora os gastos de administração geral e os fixos de vendas aos produtos. 4. Sistema de Custeio Baseado em Atividades ABC (Activity-Based Costing) a metodologia ABC nasceu nos Estados Unidos (EUA), em meados da década de 80, e foi desenvolvida e criada basicamente pelos profs. Cooper e Kaplan. No método ABC, as atividades são o foco do processo de custeio. Os custos são investigados, relacionando-se as atividades aos produtos, com base na demanda

30 29 por tais atividades pelo produto durante o processo de produção ou o serviço em questão. 5. Sistema de Custeio Meta custo máximo permitido para um determinado produto ou serviço. Segundo COGAN (1999, p97), o custeio meta é uma ferramenta de gerenciamento estratégico que busca reduzir o custo do produto durante seu ciclo de vida. 6. Sistema de Custeio Padrão custo-padrão é um custo pré-atribuído, tomado como base para o registro da produção antes da determinação do custo efetivo. Em sua concepção gerencial, o custo-padrão indica um custo ideal, que deverá ser perseguido, servindo de base para a administração mediar e eficiência da produção e conhecer as variações de custo. Esse custo ideal seria aquele que deveria ser obtido pela indústria nas condições de plena eficiência e máximo rendimento. 7. Sistema de Custeio Pleno essa metodologia, também conhecida como RKW, nasceu na Alemanha e consiste no método segundo o qual todas as despesas tanto de produção como despesa da administração da empresa são rateadas. A técnica utilizada para esse rateio é semelhante às dos custeios tradicionais e cada departamento da empresa recebe sua cota de custos, de maneira que, no final, o rateio será sobre os produtos da empresa. Com esse rateio, chega-se ao valor unitário do produto. Conforme conceituam Nascimento e Vartaniam (1999, p.34), método de custeio pleno é aquele em que todos os custos e despesas de uma entidade são levados aos objetos de custeio, normalmente unidades de produtos e/ou ordens de serviços. Para escolher o sistema mais adequado, segundo Martins (2001, p 379), é necessário começar pelo fim, questionando para que se quer o sistema. É preciso saber se será para controle, fornecimento rápido de informações para decisões rotineiras ou intempestivas, decisões que não demandam rapidez de dados ou simples avaliações de estoques para ajudar a contabilidade financeira na apuração de estoques e resultados. Ou seja, a escolha do Sistema depende do objetivo que com ele se pretende atingir, o seu nível de detalhes também depende disso e do quanto se gastará para sua obtenção. As informações são caras, e sua utilidade não é igual em todos os níveis detalhes sua adoção como pacote é temerária (MARTINS, 2001, p. 381).

31 30 A implantação deve ser gradativa, iniciando-se pela motivação junto ao pessoal, prática que demonstra que um pequeno número seu gerado terá tamanho grau de importância no sistema como um todo. Assim, pode-se demonstrar os benefícios que o sistema trará, bem como a melhoria de seu desempenho e premiações, uma vez que possivelmente existirá uma melhoria na rentabilidade da empresa. Após essa fase, deve-se fazer o treinamento dos envolvidos, interagindo neste treinamento, de forma que seja assegurado que os participantes entenderam e estão aptos a executar as tarefas sozinhos e, não somente distribuir os manuais. A empresa-foco do estudo adotou o custo padrão, mas analisa a periodicidade de sua manutenção devido aos fatores econômicos do país, o que gera distorções constantes no custo padrão. O quadro 3 apresenta os tipos de sistemas de custos, acima descritos, de forma sumarizada, onde diversos autores conceituam cada tipo de sistema de custos que as empresas podem adotar.. Quadro 3 - Sistema de Custos Direto ou Variável - considera todos os custos fixos como variáveis Martins, 2001 Absorção - atribui seus custos fixos e também as despesas administrativas Martins, 2001 Atividades- ABC - considera os custos das atividades relacionadas ao produto Cooper Kaplan, dec 80 e Meta - custo máximo permitido, usado para gerenciamento estratégico Cogan, 1997 Padrão - custo pré atribuído, base para registro de produção Martins, 2001 Pleno - rateio de todas as despesas da empresa (administrativas ou de produção) Nascimento Vartanian 1999 e Fonte: elaborado pela autora com base na teoria. O quadro 4 apresenta o tipo de sistemas de custos, adotado pela empresa Beta onde demonstra as principais vantagens de se utilizar este tipo de custeio numa empresa multinacional onde existem regras internacionais a serem cumpridas, bem como metas orçamentárias a serem atingidas.

32 31 Quadro 4 - Sistema de Custo Padrão adotado pela empresa Beta Custo de seleção material de produção Estuda-se o tempo e desempenho operações produtivas para atribuir ao custo Estuda-se equipamentos e operações fabris para atribuir Os valores dos custos são pré-fixados através de: a- Metas ou b- Histórico Custo padrão facilita a apuração de balancetes O modelo de custo padrão agiliza os dados da contabilidade Fonte: elaborado pela autora com base na teoria. Martins, Implantação de sistemas ERP Os principais fatores que levam ao desenvolvimento de um sistema são: (a) Pressão, (b) Oportunidade e (c) Racionalização. Esses sistemas podem ser inteligentes ou aplicativos. Os sistemas inteligentes são os chamados B.I. - Business Inteligence e os aplicativos são aqueles de que as empresas se utilizam no dia a dia (SAP, QAD dentre outros). A estratégia de negócio está relacionada a organização, tecnologia e operações de decisões estratégicas (organização, tecnologia, qualidade e localização, gestão de talentos etc.) de apoio às empresas (SOMERS; NELSON, 2002). A chave para o desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informação da empresa (SI) é saber articular o papel estratégico e gestão do próprio SI, definindo arquitetura e estrutura de controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e sua exploração (STRATMAN;ALEDA,2002). O desafio de alcançar vantagem competitiva através de sistemas ERP é que eles representam uma significativa complexidade: geralmente são necessários vários anos para a implantação completa, incluindo a integração com o SI existentes, a realização de reestruturação e o ajuste da organização com o sistema ERP para ganhar uma vantagem competitiva (BEARD; SUMNER, 2004; DAVENPORT, 2000). Para implantação de sistemas ou o desenvolvimento deste, existe uma metodologia o SDLC System Development Life Cycle ou Ciclo de Vida de

33 32 Desenvolvimento de Sistema é um método utilizado para desenvolvimento, manutenção ou substituição de um sistema. Ele proporciona uma visão geral da implantação do sistema constituído em seis fases, permitindo uma perspectiva integrada do desenvolvimento. Identificação e Seleção do Projeto fase em que todas as necessidades de SI (sistemas) da organização como um todo são identificadas, analisadas e estabelecidas num período. Planejamento e Inicio do Projeto fase em que o projeto é explorado e questionado, para verificar se realmente será dado andamento no processo. Nessa fase, também é feito um planejamento detalhado do projeto para a condução das fases posteriores. Análise o atual sistema da organização é estudado e estuda a alternativa para a troca para um novo sistema. Desenho (lógico e físico) fase em que é descrita a solução recomendada, consentida nas especificações lógicas e depois físicas do sistema. A especificação lógica descreve as características funcionais do sistema para desenvolvimento, independente da plataforma de computador a ser aplicado. Já o desenho físico é o de/para das especificações lógicas vindas de um desenho lógico a partir do qual serão produzidas as especificações dos detalhes tecnológicos para que toda construção e toda programação possam ser corrigidas. Implantação fase na qual o sistema é codificado, testado, instalado e suportado dentro da organização. Manutenção fase na qual o sistema é reforçado e aplicado às melhorias contínuas. Existe ainda um modelo, chamado de reduzido, que condensa o modelo acima de SDLC em apenas quatro fases: (a) Iniciação, (b) Desenvolvimento, (c) Implantação e (d) Operação e Manutenção. O conceito é similar ao SDLC, somente simplificando-o. As primeiras pesquisas em ERP de fatores de sucesso de implantação (por exemplo, HOLANDA;LUZ,1999;JARRARET et al., 2000;GRABSKI et al.,

34 ;SOMERS;NELSON,2001;AKKERMANS;VAN HELDEN,2002) listam resultados de fatores que contribuem para o sucesso de implementação de ERP. No entanto, elas não indicam se todos os fatores eram necessários nem se todos os elementos necessários foram usados com o mesmo nível de esforço. Mais recentemente, Aloiniet (2007) enfatizou a importância das organizações com foco em maneiras de tornar sua implantação ERP de sucesso, comparando de um ponto de vista de gestão de risco para destacar a chave de fatores de risco de falha e seu potencial impacto sobre projetos de ERP de sucesso. Grabski e Leech (2007) tornaram a pesquisa sobre a teoria de controle através da utilização da teoria econômica de complementaridade.o estudo mencionado pelos autores explorou a limitação de uma carteira de controles que foi a hipótese utilizada de uma forma singular, quando projetos complexos exigiram o uso de várias técnicas ao mesmo tempo. Ao examinar os pontos de riscos, os controles (associados com implantações de sistemas ERP) e desenvolvimento de fatores críticos de sucesso (quando usado em conjunto melhoram os resultados), descobriu-se que todos os fatores (FCS) foram necessários para a implantação e que nenhum fator, por si só, era suficiente para uma implantação bem sucedida. Com base em um levantamento de organizações que implantaram sistemas de ERP, este levantamento agregou os fatores individuais específicos identificados na pesquisa anterior em cinco fatores mais abrangentes (SANGSTER, 2009, p 127): Gerenciamento de projetos; Gestão da mudança; Alinhamento do negócio com o sistema de informação; Supervisão (auditoria interna) e atividades; Consultor e atividades de planejamento. Inúmeros controles existem dentro de cada uma das cinco categorias mais abrangentes(e alguns controles são aplicados em todas as categorias, de acordo com a teoria da complementaridade). A partir destas categorias as complexidades associadas com implantações de ERP de êxito podem ser vistas, e perdas de processos podem ser identificadas no que pode ser definido como implantações bem executadas que tiveram

35 34 falhas, Estas categorias podem ser utilizadas como um direcional para a implantação de um sistema ERP. Aloiniet et al. (2007) realizaram uma análise de pesquisas publicadas em 1999 e concluíram que existem quatro grandes categorias de falha do sistema ERP: 1.Processo: quando o projeto não é concluído dentro do prazo e do orçamento. 2.Expectativa: quando o sistema de TI não corresponde às expectativas do usuário. 3.Interação: quando as atitudes dos usuários são negativas em relação ao TI. 4.Correspondência: quando não houver correspondência entre os sistemas de TI e os objetivos planejados. No decurso da sua análise, identificaram 19 fatores de risco. Seus fatores são consistentes com aqueles identificados por Grabski e Leech (2007) e incluem: seleção inadequada da adoção do projeto ERP, baixo envolvimento dos usuários-chave, treinamento e instrução inadequados, processos de negócios de reengenharia inadequados, serviços de consultoria e ineficazes. Existem grupos de usuários de ERP, tais como ERP SELECT, em 2004, ofereceram listas dos fatores que podem levar ao fracasso da implantação de ERP: Instrução (não entendimento do objetivo que o novo "sistema" é projetado para alcançar) Falta de comprometimento da alta direção (gestão está envolvida, mas não dedicada) Definição inadequada de requisitos (processos atuais não são endereçados de forma adequada) Seleção pobre do pacote ERP (o pacote não aborda as funções empresariais básicas do cliente) Recursos inadequados utilizados pelo cliente A resistência interna à mudança dos processos "antigos" A má adequação entre os procedimentos dos usuários e o software As expectativas irreais dos benefícios e do ROI Treinamento inadequado (usuários não sabem como utilizar adequadamente a nova ferramenta)

36 35 Expectativas de prazos irreais Aplicação de uma abordagem de baixo para cima (o processo não é visto como uma prioridade de alta gestão) O cliente não é devidamente abordado assim como não são planejadas corretamente as despesas envolvidas Se a implantação do sistema ERP é bem sucedida, o foco da organização muda de uma orientação funcional para a orientação do processo (DAVENPORT, 2000; KREMZAR;WALLACE, 2001). Isso requer uma mudança na gestão e na estrutura contábil de relatórios, uma mudança na geração de relatórios (já que todos os dados estão agora centralizados em um banco de dados)estes relatórios gerados pelo próprio sistema é um requisito para a comunicação entre as áreas funcionais. A partir do momento em que os contadores não precisam mais gerar os relatórios "comuns", eles podem fornecer valor para a organização através da geração de relatórios de previsão e melhorias na análise de negócio. Isso é semelhante ao que Caglio (2003) chama de "hibridização" dos gestores contábeis. Um projeto de ERP menos bem-sucedido pode aumentar as atividades em algumas tarefas existentes, absorvendo todo tempo dos usuários envolvidos. Com isso, é obrigado gastar menos tempo em outras tarefas, não deixando tempo disponível para desenvolver análises de para o negócio. É inconcebível que o sucesso ou fracasso de uma aplicação ERP não tenha impacto sobre as pessoas envolvidas ou sobre as tarefas que os indivíduos desempenham.reconhecendo a relevância da provável sucesso da implantação, Grabskiet al. (2009) utilizaram uma abordagem de estudo de caso para analisar as mudanças na contabilidade gerencial e no papel dos gestores contábeis resultantes da implantação de pacotes ERP em sete grandes organizações com sede no Reino Unido.Além disso, eles exploraram o efeito que o sucesso ou o fracasso na implantação das mudanças que ocorreram. O estudo constatou que, em todos os 7 estudos de caso, o papel dos gestores contábeis foi afetado e que as mudanças no papel foram relacionadas ao sucesso da implantação do sistema. Assim, implantações de maior sucesso resultaram em mudanças dramáticas para a natureza de seu papel, processo através do qual o gestor contábil se tornou consultor

37 36 de negócios e tomou medidas proativas para ajudar os vários executivos e tomadores de decisão. Por outro lado, implantações em menos bem-sucedidas trouxeram um impacto disfuncional sobre os gestores contábeis mesmo quando se esperava que as tarefas fossem executadas não houve mudança. O quadro 5 apresenta os fatores de sucesso e insucesso que podem ocorrer na implantação do sistema, fundamentos nos aspectos já analisados pelos autores referenciados, onde demonstra-se que a implantação do sistema ERP não depende única e exclusivamente da área técnica de TI, mas sim das pessoas envolvidas no processo e seu planejamento junto ao projeto. Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantação de ERP Sucesso Insucesso Gerenciamento do Projeto Processo Aloiniet Gerenciamento de Mudança Expectativa Et al. Alinhamento do Negócio Interação (2007) Supervisão e Atividades Correspondência ERP Consultor Recurso Inadequado Select Atividades de Planejamento Treinamento Inadequado (2004) Fonte: elaborado pela autora com base na teoria Aspectos comportamentais relacionados à implantação de sistemas Analisam-se, neste tópico, a cultura organizacional e sua relação na implantação de um sistema ERP, bem como a gestão de mudança praticada nas organizações e seus aspectos comportamentais.

38 O conceito de cultura organizacional O conceito da cultura é originário da Antropologia. O pioneiro no uso do vocábulo foi Edward Tylor, que conceituou cultura como: conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade (RUSSO, 2010 p.15). O conceito é hoje utilizado, no senso comum, como a capacidade de reter e comunicar as ideias entre gerações, segundo Russo (2010, p. 15). Há grandes correntes na antropologia que discutem o que seja cultura. O que elas têm em comum é que(1) trabalham com as sociedades humanas; (2) têm uma história evolutiva e são concebidas em torno do que caracteriza a vida humana, como proteção ao grupo, luta contra os elementos, nascimento e morte, relações entre os sujeitos; (3)têm como material de trabalho o comportamento, os ritos, a linguagem, ou seja, manifestações do ser humano na sua relação com o meio ambiente social e físico; (4) buscam na cultura o que caracteriza a sociedade humana; (5) explicam a relação entre o indivíduo e a sociedade (THÉVENET, 1993, p.35). A visão das organizações como sociedades humanas, com culturas que as identificam, está na base da transposição dos conceitos de antropologia cultural para a análise do ambiente organizacional (CESAR, 1999). Estudos sobre cultura organizacional consideram que a cultura assuma dois papéis: (1) como variável independente, supondo-se que sua modificação leve a mudanças no desempenho da organização; (2) como variável dependente, supondo-se que as modificações estruturais ou processuais em busca de desempenho levem à modificação da cultura organizacional (WRIGHT, 1999, apud CESAR, 1999). Em termos de pressupostos filosóficos, a corrente mais comumente utilizada no ambiente organizacional é a funcionalista, segundo a qual a cultura é uma variável independente e, como tal, pode ser gerenciada. Um dos defensores dessa abordagem é Cameron (1999). Ao discutir o sucesso de grandes companhias cujos indicadores de desempenho estavam fora dos parâmetros clássicos para análise de competitividade (como Wal-Mart e Southest Airlines, nos anos 90), atribuiu à forte cultura organizacional dessas empresas a razão de seu sucesso (CAMERON, 1999, p. 3-4).

39 38 Dentro dessa mesma abordagem funcionalista, Hofstede (2003) é um dos autores mais conhecidos na área organizacional. Para esse autor, a cultura é a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. É de Hofstede (2003) a afirmação de que todos somos como os ingleses Hume ou Goring, observamos o mundo através das janelas de uma casa cultural e agimos como se as pessoas de outros países tivessem alguma característica especial (caráter nacional), enquanto a nossa casa é normal. Infelizmente não existe norma em matéria de cultura. Esta mensagem é incomoda, tão incomoda como foi a afirmação de Galileu Galilei no século dezessete de que a Terra não é o centro do universo (p. 271). Ainda dentro da abordagem funcionalista, Denison, Hooijberg, Lane e Lief (2013, p.3) apontam que as pesquisas realizadas nas últimas décadas demonstram que a cultura da organização tem impacto nos negócios de quatro formas: (1) cria o sentido de missão e direção; (2) constrói um alto nível de adaptabilidade e flexibilidade; (3) nutre o envolvimento e o engajamento de seu pessoal; (4) fornece uma consistência que está fortemente enraizada em um conjunto de valores essenciais. Assim, o futuro de uma empresa está alicerçado em seu passado quando o que se discute são os aspectos culturais. Esse é o forte argumento para que a cultura da organização seja identificada e monitorada. Outro representante da abordagem funcionalista é Schein (2009 p.22), que afirma: ou a empresa gerencia a cultura ou a cultura gerencia a empresa. Para Schein (2009, p. 24), a cultura pode ser analisada em três níveis: (1) nível das suposições básicas: crenças e os pressupostos adjacentes que são subconscientes, invisíveis e raramente questionáveis; (2) nível das crenças e valores expostos: os valores e as atitudes pessoais que são menos visíveis, mas podem ser comentados; (3) nível dos artefatos, comportamentos e normas que são visíveis e tangíveis, definidos como as estruturas e processos organizacionais, coisas visíveis mas difíceis de decifrar. Pode-se dizer que todas as organizações têm elementos culturais que as distinguem, sejam elas pequenas empresas familiares, sejam empresas globais. Em todas, há influência de nacionalidade; todas têm pressupostos acerca da natureza humana, do tempo e do trabalho; todas têm crenças e valores que regem os comportamentos e determinam as regras/normas de conduta e de trabalho; todas têm

40 39 artefatos como móveis, equipamentos e outros, cuja disposição e cujo uso são influenciados pelos pressupostos assumidos. Uma questão importante a ser considerada é o fato de muitas organizações terem bases geograficamente dispersas, frequentemente em diferentes países. A cultura nacional exerce influência sobre a cultura local de uma organização e, independente dessa cultura,os aspectos nos quais as bases nacionais mais frequentemente diferem estão relacionados aos valores, à estrutura de poder, à igualdade/desigualdade social e aos valores individuais e grupais (HOFSTEDE; NEUIJEN; OHAVY;SANDERS, 1990). Do ponto de vista de diferenças culturais nacionais,hofstede (1998) aponta que estudos dessa natureza devem considerar quatro dimensões principais 2 : 1) Distância do poder (pequena ou grande); 2) Aversão à incerteza (forte ou fraca); 3) Individualismo ou coletivismo; 4) Masculinidade ou feminilidade (papéis sociais assumidos pelos gêneros). Seus estudos foram fortemente criticados ao longo do tempo com alegações de que não se pode medir cultura usando survey (metodologia que usa instrumentos de pesquisa quantitativos);de que nações não são unidades de análise apropriadas; de que o estudo de subsidiárias de uma empresa não prove informação sobre o pais; de que os dados usados para validar seu modelo teórico são obsoletos, porque foram coletados na década de 1970 (HOFSTEDE, 1998, p ). Recentemente Hofstede apresentou a evolução do que denomina sua doutrina, rebatendo as críticas que lhe foram feitas ao longo do tempo (MANKOV; HOFSTEDE, 2011). Nesse texto, suas argumentações são: 1) constructos, como cultura e suas dimensões, são ideias complexas que refletem fenômenos existentes. Assim, não são a realidade em si e, como tal, são apenas uma forma de se organizar os impressões que se tem acerca de uma realidade; 2 Mais recentemente foi incluída uma dimensão ligada ao confucionismo, para diferenciar culturas asiáticas dentre si. Cf. MINKOV; HOFSTEDE, 2011.

41 40 2) Não há uma melhor maneira de se construir dimensões, sejam elas culturais, sejam psicológicas sejam de outra natureza.assim, não se pergunta se elas são verdadeiras ou não, mas sim se são ou não coerentes entre si; 3) Modelos diferentes e suas dimensões terão diferentes méritos, dependendo do que os pesquisadores buscam explicar; 4) Validade de face (baseada na semântica das palavras usadas em um questionário) não pode ser uma exigência rigorosa em uma análise intercultural de culturas nacionais; 5) Há uma grande discussão na área de Ciências Sociais acerca dos méritos de pesquisas dedutivas ou indutivas. A escolha de Hofstede é por pesquisa indutiva, que começa com dados empíricos e, a partir daí, busca construir modelos e teorias; 6) O uso de métodos quantitativos para a análise de culturas vêm sendo criticado porque se alega que esse tipo de metodologia não capta a riqueza dos aspectos culturais.os autores não contradizem a afirmação, mas apontam que gerar números exige a interpretação dos dados, e esse é um aspecto subjetivo considerado por eles (MINKOV e HOFSTEDE, 2011, p ) Cultura organizacional e implantação de sistemas ERP Considerando-se o modelo de sistemas do tipo ERP, com desenho padronizado e soluções para diferentes demandas nas organizações, a análise da cultura nacional ocupa um papel importante na análise dos comportamentos dos atores envolvidos com a implementação (KAPPOS; RIVARD, 2008). De acordo com Kappos e Rivard (2008), uma revisão da literatura de Tecnologia da Informação TI aponta que estudos relacionando cultura e TI são classificados em seis grupos: (1) cultura e desenvolvimento de TI; (2) Cultura, adoção de TI e difusão; (3) Cultura, uso de TI e resultados; (4) Cultura, gestão de TI e estratégia; (5) Influência

42 41 da TI na cultura; (6) Cultura de TI. O presente estudo está alinhado ao grupo 3: cultura, uso de TI e resultados. Nas empresas de base global, é frequente o processo de expatriação de funcionários para que gestores da sede possam se relacionar com gestores locais, facilitando, assim, a compreensão das diferenças culturais. Além da internacionalização, têm-se também os movimentos de fusão e incorporação como uma das tendências de crescimento de organizações. As interações interculturais desempenham um grande papel nessas situações, envolvendo não só a cultura nacional como a organizacional. O movimento de fusão e incorporação é a situação cultural analisada no estudo de caso que se desenvolve no presente trabalho. No caso de aquisição de uma empresa por outra empresa estrangeira, a compradora normalmente impõe à empresa que foi comprada a sua cultura e os elementos da cultura do seu país de origem. Uma outra maneira de intervenção é não integrar as duas culturas, o que também causa grandes problemas pela diferença entre esquemas referenciais e modelos de atuação. De qualquer forma, sempre que duas organizações entram em processo de cooperação (de qualquer natureza) sempre haverá o choque entre duas culturas distintas. Conforme menciona Hofstede (2003, p. 262), as aquisições estrangeiras conduzem muitas vezes à destruição do capital humano e, por consequência, à do capital financeiro. Apesar de todas as críticas que se faz ao modelo de Hofstede, e assumindo-se como factíveis as suas argumentações a favor de seu modelo, considera-se que algumas das práticas de trabalho apresentados em seu artigo "Atitudes, Valores e Cultura Organizacional : libertando os conceitos" (HOFSTEDE, 1998) possam ser usados na análise da cultura organizacional. O Quadro 6 apresenta essas práticas e os níveis de análise propostos no presente estudo. Dentre as 79 dimensões categorizadas em 7 fatores o quadro 6 apresenta 5 dimensões que foram escolhidas por serem características na empresa Beta.

43 42 Quadro 6 - Práticas de trabalho e níveis de análise da cultura Nível de análise: Crenças e valores assumidos Justificativas para escolhas estratégicas, definição de metas e apresentação das políticas da organização Russo, 2010 Dimensões trabalho de Recepção de informação suficiente de outras áreas da empresa Solicitação de tarefas desafiadoras Definição clara de quanto o trabalho/atividade é importante Perda de tempo corrigindo erros Importância da liberdade no trabalho Hofstede, 1998 Fonte: elaborado pela autora com base na teoria Gestão de Mudanças Na história, viu-se que os primeiros grupos humanos agiam de forma a manter seu status quo, vivendo de forma extrativista e sujeitos às condições que lhe eram impostas. Ao se estabelecerem as primeiras comunidades, houve a necessidade de mudar geograficamente, pois se exauriam os recursos de caças nos território nos quais se fixavam. Ao longo do tempo, observou-se que os riscos de mudança foram sendo assumidos porque os grupos precisavam encontrar novas áreas que assegurassem a sua sobrevivência, ou ainda, percebeu-se ser necessário brigar por áreas que já estivessem ocupadas por outros grupos (GONÇALVES, 2012).

44 43 Com a agricultura, criaram-se as aldeias, os muros e os obstáculos contra os inimigos, minimizando-se o risco da mudança. Essa aversão primitiva à mudança mantém-se psicologicamente viva em cada ser humano, como disse Charles Darwin: O homem ainda traz em sua estrutura física a marca indelével de sua origem primitiva. Ainda sobre mudança, tem-se a ideia expressa no texto de Heráclito: nada existe de permanente senão a mudança (GONÇALVES, 2012, p.3). Ainda sobre a predisposição das pessoas à mudança, é comum se ver a afirmação: somente 10% das pessoas aceitam as mudanças de imediato, 20% aceitam com pouco esforço de gestão da mudança, 40% com muito esforço e 30% só aceitam depois que a mudança foi bem sucedida. (GONÇALVES, 2012). À medida que o tempo passa, o ser humano também altera seu comportamento. O apego ao status quo, por exemplo, também se modifica. Promover uma mudança contínua é um trabalho árduo e complexo, no qual o ser humano precisa se adaptar para sobreviver, pois o mundo sempre esteve e está em mudança e, principalmente, nas ultimas décadas, a velocidade foi ainda maior, mudando não só a tecnologia, mas também os hábitos das pessoas. Todas essas mudanças de comportamento humano demandam adequações nas organizações. O cenário competitivo já não é mais o mesmo de décadas passadas as diferenças dão espaço a estratégias mais adequadas às demandas. Com isso, entende-se que as organizações vão continuar passando por processos de reestruturações e para assegurar o sucesso de sua evolução, dependerão da competência das mesmas organizações em gerir o fator humano em seus projetos de mudança. Gonçalves (2012) ainda menciona que se vive um momento da história humana no qual o que muda é a velocidade com que as mudanças estão ocorrendo. Existem estratégias de mudanças chamadas mudanças impositivas, nas quais há uma situação imposta ou a proposta de extinção de práticas ou de outros aspectos relacionados à cultura anterior. Geralmente, isso ocorre em empresas altamente hierarquizadas, nas quais as pessoas têm pouco acesso à decisão sobre a implantação das mudanças. Isso gera um clima organizacional no qual as pessoas não se engajam no propósito da organização, porque não se identificam com as novas práticas ou com a nova cultura imposta.

45 44 Outro tipo de mudança é a negociada, participativa, que parte de um objetivo, gerando um propósito e levando em consideração o fator humano e sua complexidade. Essa abordagem é proposta como geradora de mais valor para a organização pela possibilidade de maior engajamento das equipes, por isso facilita a renovação e o aprimoramento de procedimentos bem como a superação de metas. Em mudanças negociadas, o espírito de equipe se faz presente e as pessoas se sentem como parte do sistema integrado, tendo amplo envolvimento com o processo. Com base nesses dois conceitos, a estratégia de mudança vem para trazer melhores resultados no tempo, sendo perene no desenvolvimento da organização. Mudanças podem fortalecer a cultura organizacional, se houver engajamento de todos, podendo levar a organização a um nível de competitividade diferenciado. Todavia, embora necessárias, as mudanças trazem por si o desconforto e até mesmo a dor para aqueles que a estão vivenciando no ambiente organizacional. Embora mudanças sejam inevitáveis, é necessário ter em mente que a passagem de uma fase para a outra da mudança implica uma etapa de queda de produtividade e readequação, que é conhecida como vale do desespero (Gonçalves, 2012). Essa fase ocorre, é inevitável e o tempo de sua duração vai depender da eficácia do processo de gestão da mudança, ou seja, da capacidade de promover estratégias capazes de levar os envolvidos a atravessar o mais rápido possível esse momento. Considera-se importante, para esse estudo, o comentário de Gonçalves (2012, p. 10): assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gestão de prazos custos, qualidade, etc. também a gestão de mudanças deve estar em seu radar para que o projeto seja bem sucedido. Assim, o processo de gestão de mudança não é operacional, é estratégico e deve levar em conta o fato de que as atividades/rotinas são substituíveis, porém as pessoas não o são. Seus conhecimentos, suas habilidades e suas experiências não são repostos no curto prazo. Existem ainda várias outras questões a serem consideradas na gestão de mudanças. Quanto mais complexas forem às mudanças mais implicarão em mudanças estratégicas, estruturais, em mecanismos de coordenação, em medidas de desempenho diferenciadas, em incentivos ao comportamento e em mecanismos de controle. O atendimento a esses quesitos será determinante para o sucesso ou fracasso da execução da estratégia (HREBINIAK, 2005, p. 255).

46 45 Segundo Hrebiniak (2005, p.255), a incapacidade de gerenciar mudanças é o maior obstáculo para execução da estratégia, devido à alta complexidade dos passos requeridos para uma mudança eficaz. Dentre eles estão: a avaliação do tamanho e conteúdo da mudança estratégica, o tempo disponível para essa execução, as táticas empregadas nessa mudança, a responsabilidade e opinião dos envolvidos, a superação das resistências e a definição de controles para monitorar o resultado da gestão da mudança. Hrebiniak (2005, p. 256) ainda afirma que a mudança complexa é difícil e arriscada. O risco está ligado a questões visíveis quando o problema é estratégico, o marco temporal é curto e muitas tarefas precisam ser atendidas ao mesmo tempo. Esses problemas difíceis e simultâneos são caracterizados por sobrecarga de tarefas, não sendo possível fazer uma análise de causa-efeito. Dessa forma, prejudica-se a aprendizagem organizacional pelo desconhecimento, por falta de clareza entre a causa e efeito e por não haver nenhuma redução dos requisitos de desempenho e suas responsabilidades, o que fatalmente gera um resultado deficiente nas mudanças complexas. A mudança sequencial é uma boa alternativa quando os problemas estão iminentes, pois segrega a mudança em elementos menores, administráveis, que mudam para o próximo apenas quando o anterior estiver implantado de forma satisfatória. Contudo, existe a desvantagem do tempo, que é longo, e o processo se torna menos estimulante. Mesmo assim, pode-se afirmar que é uma forma racional e metódica de lidar com grandes mudanças. Conforme já discutido no tópico sobre cultura, é importante lembrar que o sucesso da gestão de mudança também depende da cultura e da superação de resistências à mudança, já que se sabe que o individuo é resistente a ponto de não entrar efetivamente no programa de execução, podendo sabotar as mudanças ou levá-las a falhas. Por isso, conclui-se que administrar mudanças de forma eficaz é claramente um ingrediente importante para fazer a estratégia funcionar. Todavia existem diferenças nas capacidades organizacionais na administração de mudanças; algumas organizações executam mudanças muito bem, enquanto outras as executam como um desastre, o que corrobora o entendimento de que administrar bem mudanças é uma marca distintiva da execução bem sucedida do processo.

47 46 Como afirma Sergio Hartenberg, CEO da L oréal Brasil: Após anos conduzindo projetos, tornou-se claro para mim que o comportamento humano é a questão mais importante para o sucesso das mudanças (Gonçalves, 2012). O quadro 7 sumariza as mudanças no aspecto de aceitação, conforme Gonçalves, demonstrando a dificuldade de aceitação que as pessoas tem ao que diz respeito a mudanças, assim como as relevantes estratégias de mudança, as quais poderão ser de forma impositiva ou negociada, mas ambas tem um impacto do envolvido. Quadro 7 - Sumário de Mudanças Aceitação da mudança 10% imediato 20% pouco esforço 40% muito esforço Gonçalves, % depois que a mudança foi bem sucedida Estratégias de Mudanças Mudança Impositiva - situação imposta Mudança Negociada - parte de um objetivo e gera um propósito Gonçalves, 2012 Fonte: elaborado pela autora com base na teoria Aspectos Comportamentais Geralmente, o foco da gestão de mudança se concentra em três variáveis: estrutura, cultura e pessoas, porque a mudança envolve modificação de atitudes e comportamentos (ROBBINS, 2008). Os temas de Desenvolvimento Organizacional são utilizados quando se fala de alteração de funcionários, pois reúnem técnicas para entender, mudar e desenvolver a força de trabalho de uma organização, com a finalidade de melhorar sua eficácia, fundamentados em valores humanistas e democráticos. De acordo com Robbins (2008, p468), nessa linha de estudo se enfatiza o conjunto de

48 47 valores subjacentes, atribuindo-se importância ao crescimento humano e organizacional, à colaboração e participação e ainda ao espírito investigativo. Uma das características da Teoria Comportamental da Administração é a ênfase em aspectos como motivação, liderança, comunicação, decisão. Pode-se dizer que as empresas são visualizadas como sistemas de decisões, com os quais as pessoas percebem, sentem, decidem, agem definindo seu comportamento de acordo com a situação em que se encontram. Da mesma maneira, defendem a linha do Desenvolvimento Organizacional para as modificações comportamentais a fim de melhorar a eficiência e eficácia das empresas. A percepção das pessoas é a primeira questão a ser analisada em termos comportamentais. Afinal, seus valores e história pessoais agem como um filtro para selecionar aspectos ambientais, o que pode alterar a forma como analisam as informações, afetando, assim,o modo como essas pessoas se comportam. Aspectos que podem minimizar a resistência a mudanças são educação, comunicação, participação, facilitação e apoio, negociação, manipulação, cooptação e coerção. Quando se analisa a resistência a mudança no âmbito de gestor, deve-se considerar ainda aspectos relacionados à estrutura hierárquica, à cultura, à tecnologia, ao ambiente e às pessoas. O quadro 8 apresenta o sumário dos aspectos comportamentais com os seus modelos de adaptação de mudanças, que podem ser minimizados através dos filtros de cada envolvido e seu posicionamento dentro da organização. Quadro 8 - Sumário dos Aspectos Comportamentais Aspectos comportamentais importantes Sistema de decisão das pessoas no ambiente organizacional: Percepção Sentimento Decisão Motivação Liderança Comunicação Equipe Fonte: elaborado pela autora com base na teoria. Robbins, 2008

49 48 3. Procedimentos Metodológicos 3.1. Tipo de Pesquisa Foi adotado o tipo de pesquisa explicativa. Gil (1999) ressalta que as pesquisas explicativas visam a identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Por explicar a razão e o porquê das coisas, essa é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade. Pode-se dizer que conhecimento científico está assentado nos resultados oferecidos pelos estudos explicativos. De acordo com Beuren et al. (2009, p. 83), as pesquisas explicativas não são tão comuns, pois elas geram estudos mais aprofundados sobre os determinantes da ocorrência dos fenômenos. A relevância de pesquisas dessa natureza está no grau de maturidade e no detalhamento do estudo para que se responda o problema de pesquisa Método de Pesquisa O estudo está qualificado como um estudo de caso, pois se trata de uma investigação empírica que avalia um fenômeno contemporâneo no qual os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2005, p. 32). Além disso, enfrenta uma situação em que há variáveis de natureza técnica e variáveis de natureza comportamental, sendo que a separação entre esses grupos de variáveis nem sempre é clara. Assim, trata-se de uma situação complexa para investigação de outra natureza que não seja a qualitativa. No presente estudo, há um caso único, o que se justifica por se tratar de uma condição na qual a pesquisadora pretende aprofundar o conhecimento relacionado à implantação de um sistema de informação do tipo ERP em uma das bases de uma empresa global (base da Argentina). De acordo com Yin (2005), o método do estudo de

50 49 caso não precisa ser, necessariamente, exploratório descritivo. Ele permite o desenvolvimento de estudos explanatórios, caso do presente estudo. Outra justificativa para a escolha do método do estudo de caso é a possibilidade de se investigar características e eventos significativos da vida real tais como ciclos da vida organizacional, processos administrativos e mudanças, dentre outras possibilidades.com relação ao método de investigação científica, o estudo de caso segue etapas, como coleta de dados, análise dos dados e construção de relatórios de pesquisa. Além disso, considera: (1) o tipo de questão de pesquisa proposto (como, por quê?); (2) a extensão do controle que um investigador tem sobre os eventos comportamentais reais (baixo controle comportamental);(3) o grau de enfoque sobre os eventos contemporâneos em oposição aos eventos históricos (alto foco na contemporaneidade) (YIN, 2010, p.30). Há discussões acerca das limitações do uso do método do estudo de caso. Por exemplo, Trkman (2010, p. 128) comenta o fato de se estudar um único caso, o que pode dificultar a generalização do estudo para outras empresas ou situações análogas. Da mesma forma, apontam-se as restrições especialmente no tocante à construção de uma teoria explicativa que, gerada a partir do caso, possibilite condições para se fazerem inferências analíticas sobre proposições. Essas críticas são relevantes se o pesquisador não atentar para os critérios propostos para se atestar a validade e a confiabilidade de um estudo gerado pelo método do estudo de caso. Há três tipos de validade (YIN, 2005, p. 55): a. Validade do constructo: refere-se ao estabelecimento de medidas operacionais corretas para os constructos que estão sendo estudados. Em outras palavras, as questões do roteiro de pesquisa captam a realidade que se pretende investigar; b. Validade interna: refere-se à construção de explanações e á análise de explanações concorrentes no presente estudo, refere-se à análise que se faz das respostas dadas às mesmas questões por diferentes entrevistados; c. Validade externa: refere-se ao estabelecimento do domínio ao quais os resultados do estudo podem ser generalizados. No presente estudo, trata-se da análise da aderência das respostas aos conceitos teóricos identificados na literatura.

51 50 A confiabilidade da pesquisa refere-se ao controle que se teve na elaboração do protocolo de pesquisa e na coleta de dados. Mostra que as operações para realizar o estudo (como o recolhimento de dados) podem ser repetidas em diferentes momentos, esperando-se encontrar os mesmos resultados. O quadro 9, baseado em Menezes (2010, p.13), mostra como dois autores clássicos da área de pesquisa qualitativa (YIN, 1994; EISENHARDT, 1994) apresentam os passos necessários para o uso da metodologia do estudo de caso. Adaptou-se o quadro, inserindo-se, na última coluna, os passos adotados no presente estudo. Quadro 9 - Fases da Metodologia Estudo de Caso Fases Yin Eisenhardt Estudo de Caso Questão de Pesquisa Definição da Questão Pesquisa Definição da Questão Pesquisa/ Possíveis Modelos Anteriores Definição da Questão Pesquisa Hipóteses Proposições Teóricas Nem Teoria, nem Hipóteses Proposições Teóricas Unidade de Analises Unidades e População Específicas Unidades e População Específicas Unidades e População Específicas Revisão de Literatura Base para a construção do modelo conceitual Base para a construção do modelo conceitual Base para a construção do modelo conceitual Modelo Conceitual Estabelece um modelo Teórico teórico a ser testado Amostra selecionada com Amostra selecionada com Amostra selecionada com Seleção de Casos critérios técnicos e não critérios técnicos e não critérios técnicos e não randomizadas randomizadas randomizadas Ferramentas de Modelagem e Protocolo de Coleta de Dados -Vários Métodos de Coleta de Dados - Dados Quantitativos e Qualitativos Combinados -Vários Métodos de Coleta de Dados - Dados Quantitativos e Qualitativos Combinados - Coleta de Dados:Entrevista semi estruturada Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.

52 População e Amostra Como se trata de estudo de caso único, o conceito de população e amostra não se aplica nem para a seleção da empresa, que foi escolhida por conveniência, nem para a seleção dos respondentes. Os respondentes (dez) foram selecionados com base no seu envolvimento com os aspectos estratégicos, táticos ou operacionais relacionados com a implantação do sistema ERP módulo custos, na empresa BETA, do setor de autopeças. Foi selecionada para estudo uma das plantas da empresa, a localizada em Pacheco (Argentina), tendo em vista que tal planta foi recentemente adquirida pela empresa BETA (era uma empresa independente) e, como tal, não tinha sistemas de informação ou de controle gerencial alinhados às demais bases da empresa. Assim, havia a premência para a implantação do sistema para que a matriz tivesse informações que possibilitassem o gerenciamento e o controle operacional dessa nova planta. O quadro 10 mostra os 10 respondentes, com seus respectivos cargos, tempo de empresa, a data que a entrevista foi concedida, qual idioma e Localidade. Quadro10 Caracterização dos entrevistados Resp onde ntes A B C D E F G H I J Cargo Presidente Vice-Presidente Financeiro Gerente de Sistemas Diretor de Compras Analista de SAP Gerente Global do Projeto Gerente de Planta Analista de Custos Gerente de Controladoria Analista de Contas a Pagar Data Entrevista 11/11/13 11/11/13 18/11/13 11/11/13 18/11/13 14/11/13 14/11/13 12/11/13 12/11/13 12/11/13 Tempo de Empresa 1 ano 1 ano 4 anos 4 anos 4 anos 5 anos 3 anos 1 ano 1 ano 1 ano Idioma Português Português Português Português Português Inglês Espanhol Espanhol Espanhol Espanhol Local São Paulo -BR São Paulo -BR São Paulo -BR São Paulo -BR São Paulo -BR Pacheco - AR Pacheco - AR Pacheco - AR Pacheco - AR Pacheco - AR Fonte: elaborado pela autora.

53 Procedimentos de Coleta de Dados A coleta de dados foi feita utilizando-se entrevistas semiestruturadas, seguindo um roteiro previamente estabelecido para atender aos objetivos intermediários da pesquisa. Conforme Richardson (2007, p. 7), a entrevista é uma técnica importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as pessoas. É um modo de comunicação no qual determinada informação é transmitida de uma pessoa para a outra por definição é uma comunicação bilateral, com objetivo de se obterem informações detalhadas que possam ser utilizadas numa analise qualitativa, linha de análise desta pesquisa. Conforme exposto no Quadro 10, os entrevistados ocupam cargos de diferentes níveis hierárquicos, de modo que se pode entender a visão estratégica, tática e operacional, conforme proposto. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas na íntegra. Houve quatro entrevistas em língua espanhola, uma em inglês e cinco em língua portuguesa. Para análise dos dados, os textos foram traduzidos para o português pela pesquisadora, que é fluente nas línguas citadas. O roteiro de pesquisa é apresentado abaixo. Nem todos os entrevistados respondiam às mesmas questões, pois havia o direcionamento para os níveis estratégico, tático ou operacional. Assim, as respostas dos entrevistados serão apresentadas dentro desses grupos. As letras entre parênteses mostram quais sujeitos responderam a quais questões, conforme a classificação dos respondentes que aparece no Quadro 10. Não houve uma padronização de tempo de duração das entrevistas, elas tiveram uma média de 15minutos, não tendo interferência do entrevistador, somente para algum esclarecimento, caso o entrevistado não tivesse compreensão da pergunta. Todas as entrevistas foram presenciais, agendadas formalmente no sistema de agendamento eletrônico da empresa Beta. Nenhum entrevistado demonstrou resistência nas respostas, conforme descrito acima, os entrevistados ocupam níveis hierárquicos diferentes. Os entrevistados foram escolhidos de acordo com o seu envolvimento na implantação, sua posição hierárquica e a área atuante, de modo a ter uma coleta de dados de diversas áreas para não deixar a pesquisa focada somente em uma visão especifica de nível hierárquico ou setor.

54 53 Questionário Geral Quais foram os aspectos que determinaram a implantação do sistema na Argentina? (a,b,c,d) Em relação ao mercado, a implantação do sistema de custos pode ser considerada uma estratégia de competitividade? Por quê? (a,b,c,d, f,g) Após a implantação, quais são os fatores críticos que poderiam ser considerados de sucesso? (todos) Após a implantação, quais são os fatores críticos que poderiam ser considerados de insucesso? (todos) Em termos conceituais, qual foi o motivo que levou a empresa a optar pelo modelo de custo standard no modulo de custos na implantação do sistema? (a,b,f) Em sua opinião, as informações estratégicas de custos ficaram melhores ou piores após a implantação do o módulo de custos? Você pode dizer por quê? Dar exemplos? (a,b,d) Em sua opinião, houve influência de aspectos culturais sobre esta implantação? Explique. (a,b,f,i) Você já fez implantações no mundo todo. Quais aspectos regionais podem ser destacados como fatores de sucesso ou insucesso nessa implantação? (c,f,e) Como os aspectos comportamentais dos envolvidos influenciaram a implantação, tanto para o sucesso quanto para o insucesso do projeto? (todos) Tecnicamente, quais fatores tiveram influencia para o sucesso ou insucesso na implantação do sistema? Explique por quê. (b,c,d,e,g,h,i,j) Você acha que a implantação na Planta Pacheco pode servir de modelo para outras implantações. Quais foram as Lições Aprendidas? (a,b,c,d,e,f) Com relação à pesquisa, o Senhor gostaria de fazer alguma consideração adicional? (todos)

55 Procedimentos de Tratamento dos Dados Foi feita a análise de conteúdo das pesquisas efetuadas. Segundo Gil (1999), a interpretação dos dados tem por objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, mediante a ligação com os outros conhecimentos já assimilados (RICHARDSON, 1999).Como havia um roteiro de entrevista, considerou-se que cada pergunta correspondesse a uma categoria. Assim, partiu-se de categorias pré-estabelecidas que em seu conjunto podem atender ao objetivo geral do estudo: analisar os fatores críticos de sucesso na implantação do sistema de custos na indústria Beta de autopeças, considerando-se variáveis comportamentais, culturais e técnicas relacionadas à implantação Aspectos Éticos Como se trata de trabalho desenvolvido dentro de uma empresa, foi colhida a autorização formal da empresa para o desenvolvimento do trabalho. Ela não está disponibilizada, pois se busca garantir o anonimato da empresa. Todavia, encontra-se em poder do pesquisador, podendo ser apresentada em qualquer situação que se faça necessária. Quanto aos procedimentos éticos, foi feito o termo de livre esclarecimento no qual havia a explicação dos objetivos da pesquisa e a assinatura e o endereço do pesquisador e do orientador, possibilitando que o entrevistado entre em contato a qualquer momento, caso assim o deseje. Quanto à anuência para participação, essa era colhida de forma verbal, e a entrevista só começava após o entrevistado concordar com a participação no projeto essa concordância está gravada. O termo está no Apêndice A.

56 55 4. Apresentação e Discussão dos Resultados Apresentam-se, a seguir, os resultados encontrados na pesquisa. Os passos de apresentação são os seguintes: (1) descrição da empresa que é objeto do presente estudo de caso (item 4.1); (2) aspectos estratégicos relacionados à implantação (item 4.2); (3) aspectos conceituais de Custos relacionados à implantação (item 4.3); (4) aspectos de implementação de Sistema ERP (item 4.4); (5) aspectos comportamentais relacionados à implementação de Sistema ERP (item 4.5); (6) considerações adicionais dos entrevistados da Pesquisa (item 4.6). O Quadro 11 apresenta quais categorias estão associadas a cada objetivo específico do estudo. Cada categoria corresponde a uma questão do roteiro de entrevista. Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista Objetivos específicos / Categorias Questões Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4 Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base da Argentina Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso ( FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 7, e 12 Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.

57 Caracterização da Empresa Beta A empresa-objeto do caso será apresentada como empresa Beta, seguindo solicitação da própria empresa, considerando-se o caráter público da dissertação O fundador da empresa O fundador da empresa nasceu na Áustria e emigrou para o Canadá em Começou com um trabalho de ferramentaria e engenharia no fundo do seu quintal, de maneira informal. Em 1957, ocorreu a formalização do negócio como ferramentaria; posteriormente, o negócio se expandiu para a produção de componentes automotivos. No início do negócio, o fundador criou sua filosofia de gestão, que é conhecida como Empresa Faire que se baseia em uma Carta dos Direitos do negócio, a qual predeterminava o percentual anual de lucros compartilhados entre funcionários, gestão, investidores e da sociedade. Tratava-se de uma visão inovadora para a época e hoje é comentado na empresa, em encontros formais, como tendo sido o fator de sucesso de negócio. O fundador da empresa atuou em vários órgãos sociais, governos e universidades e prestou assistência a uma ampla gama de organizações de serviços de caridade e da comunidade. Com suas atividades, conquistou vários prêmios como empreendedor e empresário de destaque. Conforme se destaca no item sobre cultura organizacional, os valores do fundador são determinantes da formação da cultura organizacional. No caso da empresa Beta, essa influência pode ser observada pela ampla divulgação que a empresa dá à Carta Beta, conjunto de credos do fundador, que norteiam as políticas e práticas de gestão da empresa. Essa carta é a base da cultura empresarial, considerada internamente como forte, que constrói a propriedade e inspira orgulho dos funcionários (conforme informação no site da empresa 3. 3 Intranet da empresa, consultada em out. de Convém ressaltar que, firmado o compromisso de anonimato com a empresa Beta, uma das consequências é a omissão das referências formais a qualquer meio que possa identificá-la. Isso justifica a ausência da referência esperada neste passo do texto.

58 57 Essa carta de princípios, além de estar na intranet da empresa, também se encontra afixada em várias de suas dependências, em suas diferentes plantas e em setores administrativos. Conforme observação da pesquisadora, é cobrado dos gerentes que suas atividades sejam geridas de acordo com esses princípios. Por exemplo, recentemente houve uma vaga para contratação em um setor administrativo. Como um dos princípios é Tratamento Justo " A Beta oferece oportunidades iguais com base nas qualificações e desempenho individuais, sem quaisquer discriminações ou favoritismo.", primeiro a vaga foi divulgada internamente e somente depois aberta ao mercado. Antes de se abrir a contratação para elementos externos, foi feita a divulgação interna da vaga em todas as unidades da Beta no país. Esses dados apresentados, embora colhidos por observação e comentários informais, são indícios das crenças e dos valores que regem os comportamentos e determinam as regras/normas de conduta e de trabalho, conforme já se discutiu A empresa no mercado atual (2013) A empresa Beta é um fornecedor automotivo reconhecido pelo mercado como o mais diversificado do mundo. A empresa projeta, desenvolve e fabrica sistemas automotivos, conjuntos, módulos e componentes; também faz montagem de veículos completos, principalmente para venda a fabricantes de equipamentos originais (Original Equipment Manufacturer- OEMs) de carros e caminhões leves de três segmentos geográficos: América do Norte, Europa e demais regiões do mundo, o que engloba Ásia, América do Sul e África. A sua tecnologia inclui o design, engenharia, testes e fabricação de sistemas de interiores automotivos, sistemas de assentos, sistemas de fechamento, corpo de metal e sistemas de chassis, sistemas de espelhos, sistemas de exterior, sistemas de teto, sistemas eletrônicos, sistemas de power train, bem como engenharia de veículos e montagem completa. A empresa se compõe da seguinte forma: 315 operações de fabricação, 87 centros de desenvolvimentos de produtos diversos centros de engenharia e de vendas em 29 países, nos cinco continentes (esse número não está exato porque há alterações constantes).a Beta é fornecedora das principais grandes marcas do mercado automotivo como Ford,

59 58 Fiat, GM, Mercedes-Benz, Renault, Peugeot, Alfa, BMW, Ferrari, Chrysler, Porsche entre outras. Veja-se o Histórico das Bases da empresa nas diferentes regiões em que atua: América do Norte: Começando com Henry Ford e a linha de montagem no início de 1900, a indústria automobilística na América do Norte sofreu muitos altos e baixos, e hoje continua sendo um das maiores e mais importantes indústrias do mundo em termos de vendas e de produção. A presença no continente é significativa, com sede mundial em Aurora, Ontário, e mais de 160 instalações e mais de funcionários em todo o Canadá, o México e os Estados Unidos. América do Sul: se tornou um dos mercados de automóveis mais quentes do mundo nos últimos anos, liderado pelo Brasil e Argentina. Montadoras globais têm aumentado o investimento e a produção na região, na esperança de lucrar com um boom econômico e de crédito concedido para a classe média. Em apoio a vários clientes globais, a empresa também tem experimentado um crescimento significativo na região. Hoje, tem quatorze fábricas, duas de desenvolvimento de produtos, engenharia e instalações de vendas, e mais de funcionários. África: Esse continente, particularmente a África do Sul, está cada vez mais se tornando um importante centro de produção automotiva, já que faz a transição para uma economia mais aberta, que apoia a produção em grande escala com empresas nacionais e de exportação. Como essa transição ocorre, a empresa tem um olhar atento sobre o mercado africano que poderia, provavelmente, ser uma área de crescimento futuro. Ásia: uma vasta região de diversas culturas e pessoas, está passando por um rápido crescimento e industrialização. O domínio crescente da Ásia na indústria automotiva global, impulsionado em grande parte pelas vendas fenomenais e crescimento da produção na China, é parte de uma mudança gradual na economia global.a empresa tem crescido na Ásia desde meados da década de 1990 e hoje tem cerca de funcionários em 37 fábricas e 22 escritórios de vendas desenvolvimento de produtos e engenharia. União Europeia: o maior produtor mundial de veículos automóveis e da indústria automóvel, é essencial para a prosperidade da Europa. Lá, a empresa é um dos principais fornecedores no mercado europeu, com destaque para as operações de

60 59 montagem de engenharia veículo completo em Graz, na Áustria. Com a Europa Oriental e Rússia como principais regiões de crescimento, tem mais de 150 unidades e mais de funcionários em toda a Europa A planta objeto do presente estudo de caso A divisão onde o estudo de caso será desenvolvido é líder inovadora no desenvolvimento e fabricação de sistemas de alta qualidade na América do Sul. Está presente em 7 fábricas, tendo um escritório central localizado no Brasil. Dentro deste cenário, há 4 plantas localizadas na Argentina e as outras 3 em diferentes estados do Brasil. Essa divisão enfrenta três concorrentes também multinacionais, também presentes no Brasil e Argentina. Apesar de a Beta ser uma empresa sólida e com vários anos de mercado, esta divisão na América do Sul é relativamente nova, pois surgiu há 3 anos e a empresa como um todo está sendo construída / moldada aos padrões internacionais, com suas normas e procedimentos. A planta-objeto deste estudo de caso está localizada na América do Sul, especificamente em Pacheco, próxima a Buenos Aires. Ela foi escolhida como objeto de análise porque faz parte das quatro plantas que são fruto de aquisição de empresas de origem familiar com sistemas precários ou inexistentes de controle gerencial. A alta administração da empresa considerou que deveria ser implantado um sistema ERP para integrar os dados dessa planta com a matriz e as demais plantas, propiciando a efetiva integração da nova unidade ao complexo da empresa Beta. Pelo caráter de empresa familiar e pelo fato de a empresa estar localizada em um país diferente tanto da matriz (Estados Unidos) quanto da gestora da divisão (Brasil), havia a suposição de que seriam necessários alguns procedimentos para integração das culturas organizacionais. Como já se apresentou, a Beta tem uma cultura corporativista claramente definida e, em cada país em que se instala, ela leva seu modelo de gestão organizacional. Essa cultura pode entrar em conflito com a cultura organizacional instalada, ou seja, com a visão de mundo compartilhada dentre aqueles que atuavam na

61 60 empresa anterior a cultura corporativista se impõe em um processo de aquisição, mas a cultura organizacional não se modifica imediatamente. O objetivo geral da pesquisa é analisar os fatores críticos de sucesso na implantação do sistema de custos na indústria Beta de autopeças, considerando-se variáveis comportamentais e técnicas relacionadas à implantação. Acredita-se que a cultura organizacional pode ser um desses fatores de sucesso ou insucesso. Assim, em vez de se estudar uma base no Brasil, optou-se por estudar essa base em outro país, tendo em vista que o aprendizado gerado por esse estudo pode propiciar a generalização de recomendações de implantação de sistemas em outras bases da empresa, dada sua características multinacional Aspectos estratégicos relacionados à implantação Como se trata de uma empresa multinacional de grande porte, a fluidez de gestão das informações entre as bases é necessária e, para tal, um sistema integrado é visto como uma solução adequada, pois proporciona às atividades administrativa e gerencial uma base de informações que lhes permite comparar as demais empresas concorrentes, o que é vantagem competitiva. As categorias analisadas a seguir foram estruturadas a partir do roteiro de entrevistas. Cada questão é considerada uma categoria definida a priori. Todos os dados são analisados dentro das categorias, segmentados por níveis estratégico, tático e operacional, de acordo com os níveis ocupados pelos respondentes, o que pode ser visualizado no quadro 9. Optou-se por essa estruturação tendo em vista que os respondentes possam ter diferentes ponto de vista e diferentes níveis de envolvimento com cada categoria analisada. Além disso, havia perguntas que eram direcionadas a determinados níveis.

62 Categoria 1: Aspectos que determinaram a implantação do sistema na Planta da Argentina a- Nível estratégico (entrevistados A, B e D) Os três entrevistados de cargos estratégicos tiveram a mesma visão dos aspectos determinantes para a implantação de um sistema integrado na planta de Pacheco, na Argentina:a necessidade de integrar as informações e padronizá-las, fazendo com que o fator distância geográfica fosse minimizado através de informações integradas e rápidas que possibilitassem visibilidade da operação e gerenciamento da empresa. Um deles (B) destacou a importância de modificação dos aspectos culturais, de modo que propiciassem a implantação do sistema. A visão do entrevistado A (presidente da empresa) é a mais ampla dentre as visões, o que é coerente com sua posição na empresa. Ele considera um grupo de razões para a implantação do sistema ERP em uma empresa recém-adquirida, fruto de uma aquisição de uma empresa nacional. Ele aponta um tripé: (1) melhorar o controle, dando mais visibilidade e transparência na gestão; (2) integrar as atividades do Brasil e Argentina, para que o Brasil faça uma leitura rápida dos resultados; (3) o país ser considerado crítico em termos econômicos, o que causa muitos impactos financeiros. Ele sintetiza afirmando que, sem sistema, a questão de controle e agilidade se torna ainda mais complexa. O foco de sua resposta está no fato de a planta Pacheco ser um novo elemento para a Beta:...é um grupo de razões, a primeira razão, a Argentina era uma operação nova para a BETA e fruto de uma aquisição, então precisava se adotar um sistema de gestão para controla a grande quantidade de fábricas que tínhamos lá e aquilo era uma empresa nacional... (entrevistado A) De maneira muito similar ao entrevistado A, o entrevistado B (vice-presidente Financeiro) também enfatiza que a planta era uma empresa recém-adquirida, mas dá destaque à diferença cultural entre essa planta e as demais bases da Beta. Afirma que seria preciso implantar processos, mas também uma nova cultura organizacional que facilite a implantação de um sistema robusto que permita à matriz ter controle das

63 62 informações, minimizando os riscos do sistema caseiro que existia à época da aquisição. Segundo o entrevistado B, o SAP tem essa característica de sistema robusto e permite, se bem instalado e parametrizado, dar tranquilidade a uma gestão a distância, que era um dos grandes pontos buscados....uma empresa que foi adquirida na Argentina, se tentando fazer uma cultura, implementar novos processos, tinha que se definir por um sistema robusto, visto que o sistema anterior era um sistema de pequeno porte com alguns risco pro longo prazo do negócio... (entrevistado B) Da mesma forma que os entrevistados A e B, o entrevistado D (Diretor de Compras) aponta que uma empresa multinacional do porte da BETA precisa de um sistema que ofereça visibilidade e facilidade na emissão dos relatórios alinhados com o padrão das unidades das outras regiões....visibilidade dos dados, mas que facilite a emissão dos reports, ou seja, tudo padronizado com as unidades lá de fora, acho que esse foi o principal motivo. (entrevistado D) b- Nível Tático (entrevistado C) Neste nível, optou-se por entrevistar apenas o Gerente de Sistemas, tendo em vista que ele participou da decisão da escolha do sistema implantado. Embora sua função seja tática em termos de gestão geral da organização, é estratégica para a decisão sobre sistemas. Para o entrevistado C, a decisão de implantação foi norteada pela necessidade de se ter um sistema gerencial único para a América do Sul. Foram discutidos e analisados outros sistemas, mas o SAP foi escolhido porque a organização já detinha o conhecimento vindo da Europa com esse sistema, sendo considerado pelo Gerente de Sistemas como o único que tinha a complexidade de conhecimento mundial....esta foi uma decisão que teve basicamente uns 8 a 10 meses de estudo para ele, ai foi decidido o SAP para ser implementado a nível América do Sul porque a organização já detinha o know-how vindo da Europa, esta foi a decisão... (entrevistado C)

64 63 Resumo: De acordo com os 4 entrevistados em níveis estratégico e tático, o que pode ser observado é que a empresa buscou, na implantação desse sistema, algo que se relacionasse a sua estratégia, o que se alinha ao que menciona Harwoord (2003): a implantação do sistema ERP está profundamente relacionada à estratégia da organização. A empresa BETA é uma multinacional e quer ter o controle da gestão operacional das suas bases de onde ela estiver, não importando sua localização territorial, pois a tomada de decisão final será sempre da matriz. Essa posição exclusiva e valiosa que a matriz procura manter pode ser associada ao conceito de estratégia de Porter (2003), reforçando a necessidade de as empresas estarem atentas ao mercado e à forma como se comportarão diante destes. O fato de a Argentina sofrer uma oscilação econômica grande faz com que os custos da empresa se alterem a todo momento e, se a empresa não estiver estrategicamente bem posicionada junto aos clientes, ela perde ou retarda a oportunidade de repasse. Quanto aos aspectos culturais, não se pode concluir que sejam parte da decisão estratégica, embora tenha sido citado por um dos entrevistados (B) como sendo um dos requisitos para a implantação de procedimentos e sistemas Categoria 2: Em relação ao mercado, a implantação do sistema de custos pode ser considerada uma estratégia de competitividade a- Nível Estratégico (entrevistados A, B e D) Para os entrevistados de nível estratégico, fica clara a necessidade de se ter um sistema de Custos para a estratégia da empresa, embora o entrevistado D entenda que isso não seja um diferencial, mas sim uma necessidade da empresa. Na fala do entrevistado A (Presidente), pode-se ver que ele considera que o sistema de custos seja a base para toda a informação que vai ao cliente. Em suas palavras, propicia uma fotografia rápida e veloz, com qualidade e acuracidade; é tudo de melhor para a empresa. Considera que, se a empresa não tem esse sistema, ela gasta muita energia.

65 64...melhorar a qualidade do serviço e melhorar a acuracidade a informação é o "must" para nós, então é necessário ter e quem não tem gasta muita energia, energia que eu digo é das pessoas em horas e em quantidade de pessoa...(entrevistado A) De maneira coerente com o entrevistado A, o entrevistado B (Vice-Presidente) aponta que a alta competitividade e o dinamismo econômico (tais como evolução econômica, inflação, mudança de preço de categorias) são fatores que exigem que a empresa tenha um sistema robusto, que gere números precisos de forma periódica, trazendo vantagem competitiva, o que é por ele considerado um aspecto-chave de sobrevivência dos negócios....você ter um sistema robusto que te permita e te gere números precisos de forma periódica, te traz uma vantagem competitiva até por sobrevivência, porque os custos tão mudando a todo momento, então você ter um sistema que amarre tudo isso, é sem dúvida nenhuma um aspecto chave de sobrevivência dos nossos negócios... (entrevistado B) De maneira bastante sucinta, o entrevistado D aponta que não ter um sistema ERP prejudica a estratégia, mas que isso não é fator de competitividade, é necessidade....eu acho que não ter te prejudica, então ter não é nada mais do que a obrigação, o ter não te diferencia... (entrevistado D) b- Nível Tático (entrevistados C, F e G) Para os entrevistados de nível tático, aqueles que estão voltados tecnicamente ao sistema e à sua implantação (C e F), a visão fica mais voltada ao próprio sistema; já em relação ao G, que tem responsabilidade pela planta, observa-se uma visão mais estratégica, na qual os números são importantes para negociações junto aos clientes. Para o entrevistado C (Gerente de Sistemas), a implantação do sistema de custos depende muito de qual tipo de implementação foi feita para ser considerada fator de competitividade. Se a implantação for muito customizada, pode-se obter o custo de forma apropriada....sabendo o que desejam vão obter o custo apropriado do produto, sim, poderia ser feito de uma maneira mais adequada, acho que sim, mais ainda é uma ferramenta que ela é totalmente customizada, mas depende muito da implementação e como ela foi feita... (entrevistado C)

66 65 O entrevistado F (Gerente de Projeto de Implantação do SAP) entende que não seria uma estratégia de competitividade, mas sim uma abordagem para controlar o negócio relacionado aos custos, em que podem estar os problemas.... eu não diria que é uma estratégia no mercado, mas é uma abordagem para controlar o negócio relacionado com o custo... (entrevistado F) Sua visão é nitidamente ligada ao processo e não ao posicionamento estratégico.já o entrevistado G (Gerente da planta de Pacheco) entende que a implantação é, sim, fator de competitividade, pois proporciona uma ideia mais clara dos custos e, com isso, tem-se a possibilidade de melhorar preços com os clientes, aumentando a competitividade.... qual é a situação da companhia, qual a situação do custo, que é o ponta pé inicial para poder entender o que devemos melhorar enquanto preço em relação aos clientes... (entrevistado G) Resumo: Os 6 entrevistados, embora alguns não entendam o módulo de custos como fator de competitividade, mas sim como fator importante para a gestão da companhia, apresentam opiniões divergentes, devido às posições que ocupam na organização. Todavia, todos concordam com o que propõe Porter (1991): mesmo podendo existir diferentes estilos de liderança e diferentes arranjos organizacionais, é importante ter um sistema que traga as respostas rápidas para se posicionar no mercado antes dos concorrentes Categoria 6: As informações estratégicas de custos ficaram melhores ou piores após a implantação do módulo de custos a- Nível Estratégico (entrevistados A, B e D) Para o entrevistado A ( Presidente da empresa), as informações estratégicas ficaram melhores, porque existe uma padronização de informação, ou seja, existe uma

67 66 metodologia pré-definida para a construção de um custo, trazendo-o de maneira organizada, estruturada, que respeita os padrões de custo quanto ao reconhecimento. Isso dá velocidade de interpretação de dados e permite que sejam criados dados comparativos, pois, no mercado automobilístico, o mesmo produto é feito em vários lugares diferentes. Por isso, precisa ser buscado onde se faz melhor e ajustar os demais a esse novo padrão. Sua fala exemplifica essa sua posição:... de uma maneira organizada, estruturada e que respeita os padrões tanto de apontamento de custo quanto de reconhecimento, acho que esse é o primeiro ponto, acho que quando a gente não tem um formato definido... você perde muito tempo tentando entender... (entrevistado A) Já para o entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro), o ponto de vista é que ainda não melhorou a qualidade da informação, pois se entende que a implementação do sistema não está totalmente finalizada, por isso não está sendo beneficiado por tudo aquilo que foi planejado como resultado desse sistema. Existe uma explicação para isso, pois, junto com a implantação, foram feitas correções de informações de custos, passando por uma revisão completa. Assim, as informações de custos perderam comparabilidade com o sistema anterior e, por mais que hoje o sistema ERP gere números com maior precisão e maior nível de detalhes, não se tem a certeza de que os números gerados pelo sistema estão efetivamente corretos. Ainda com mais propriedade, explica o porquê da opinião, demonstrando que nem todas as etapas de custeio estão sendo geradas no sistema, e que, ao final do mês, não sem tem a validação do custo real, porque o sistema não está totalmente implantado.... por mais que o sistema, que estejam sendo gerados números com maior precisão, com maior nível de detalhe, nós não sabemos ainda se o número que está sendo gerado está efetivamente correto... (entrevistado B) O entrevistado D comenta que, junto com a implantação do sistema, houve uma mudança organizacional importante e que ele não consegue distinguir o que é decorrente da mudança ou da implantação do sistema, mas que as informações de custos estão melhores.

68 67... então a parte de custos, sem dúvida, está melhor do que estava há um ano atrás, mas eu não consigo te dividir por que é do sistema e o que é decorrente da mudança organizacional...(entrevistado D) Resumo da Categoria: Aspectos Estratégicos Relacionados a Implantação Para os entrevistados A e D, as informações estão melhores. Já o entrevistado B aponta que elas ainda não estão melhores, tendo focado sua resposta totalmente na implantação e geração das informações extraídas do sistema. Devido à sua posição, ele tem a preocupação de que 100% das informações sejam geradas com qualidade através do sistema, pois entende que é preciso haver a correlação entre todas as etapas e áreas, o que gera consistência das informações, minimizando os possíveis efeitos da não conexão. A visão do entrevistado B foi mais critica do que a dos demais. Pode-se relacionar esses achados com o que aponta Anthony (2008) ao afirmar que os sistemas de controle gerencial são ferramentas para implantar estratégias e, como tal, os controles devem ser ajustados aos requisitos das estratégias especificas de cada empresa. Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista Objetivos específicos / Categorias Questões Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4 Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base da Argentina Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 7, e 12

69 68 Fonte: elaborado pela autora com base na teoria. Resumindo-se a análise dos aspectos estratégicos relacionados à implantação do sistema ERP, pode-se concluir que os entrevistados apontaram a implantação como fundamental para obter uma posição valiosa no mercado. Enfatizam a necessidade de um sistema integrado para que a empresa se qualifique em relação à concorrência e que a disponibilização da informação integrada, em tempo real, é um fator de competitividade que minimiza os riscos que a economia proporciona. Assim, considerase que o objetivo específico 1 tenha sido cumprido Analisar, do ponto de vista da organização Beta (representada por sua alta direção) quais aspectos foram considerados determinantes para a implantação do sistema ERP módulo de custos na base da empresa na Argentina Aspectos Conceituais de Custos relacionados à implantação Devido ao crescimento das empresas ao longo da história, foi necessária a criação de métodos de custeio de modo que cada empresa, de acordo com suas necessidades de controles, adote um critério que entenda seja o mais adequado para atingir suas metas de controle. A empresa Beta em análise adotou o método de custeio padrão Categoria 5: Em termos conceituais, qual motivo levou a empresa a optar pelo modelo de custo padrão no módulo de custos na implantação do sistema. a- Nível Estratégico (entrevistados A e B) Para ambos os entrevistados do nível estratégico, o critério adotado se baseou no padrão da empresa Beta, ou de empresas/grupos tradicionais no mercado que seguem esse modelo de custeio. Um dos conceitos do sistema de custo padrão é, exatamente, o

70 69 mencionado na entrevista,de que os valores dos custos são pré-fixados através de metas e/ou históricos. O entrevistado A disse não saber a resposta por não estar no momento da decisão, mas tem uma opinião formada: todas as empresas do grupo trabalham com esse conceito, portanto a Beta deve ter seguido o padrão do grupo.... não fui eu quem decidiu isso, você fez uma pergunta objetiva, porque foi decidido lá atrás, qual foi a razão...a gente seguiu a definição de um padrão do grupo da Beta...(entrevistado A) O entrevistado B afirma que, como toda empresa tradicional, a empresa Beta também tem um orçamento, um modelo a ser seguido e comparado com o real, que para os custos é o custo padrão. Ressalta que a escolha por esse modelo é, em termos genéricos, mas que a Argentina, devido ao ambiente inflacionário, talvez um custo padrão anual não fosse o ideal, devido a este fator, precisaria ser feitas atualizações ao longo do ano em função das severas mudanças econômicas..talvez fosse necessário fazer algumas atualizações ao longo do ano em função das mudanças econômicas, que são tão severas. Essa atualização proporcionaria um comparativo e o resultado poderia ser medido e analisado em termos dos desvios, podendo-se desenvolver ações relacionadas a esses desvios.... como toda empresa, vamos dizer assim tradicional, nós temos um modelo, um budget para seguir e a gente sempre quer comparar com um certo standard para gente poder focar nos desvios e tomar ações nesses desvios... (entrevistado B) b- Nível Tático (entrevistado F) O entrevistado F (Gerente de Projeto) entende que o sistema de custos é muito importante para o ambiente fabril, no qual é necessário conhecer o custo para a estratégia de produção e custo, mas também comenta que em ambientes inflacionários é recomendado ter um alteração do custo-padrão mensal para comparar aos custos reais.... É aconselhável que os países com inflação alta para rever o custo padrão versus custo real em uma base mensal...(entrevistado F)

71 Resumo da Categoria: Aspectos Conceituais de Custos relacionados à implantação Para os 3 entrevistados, o modelo de custo padrão é o mais apropriado ao perfil da empresa BETA, por isso sua escolha. Ficou claro o problema econômico que existe na Argentina, onde se deve ter uma atenção especial à periodicidade da alteração do custo-padrão. Esse fator econômico foi ressaltado por 2 entrevistados, sendo um do nível estratégico e outro do nível tático, o que demonstra que, na Argentina, o fator é visto como crítico. De acordo com Martins (2010), a escolha do sistema de TI depende do objetivo que se pretende atingir. Seu nível de detalhes também depende disso e do quanto se gastará para sua obtenção. Nesse caso, fica claro que a escolha foi feita de acordo com o mencionado por Martins (2010), devido ao conceito escolhido de sistema de custeiopadrão. O custo-padrão é um custo pré-atribuído, tomado como base para o registro da produção antes da determinação do custo efetivo. Em sua concepção gerencial, o custo-padrão indica um custo ideal que deverá ser perseguido, servindo de base para a administração mediar e eficiência da produção e conhecer as variações de custo. Esse custo ideal seria aquele que deveria ser obtido pela indústria nas condições de plena eficiência e máximo rendimento. (p.23) Resumindo-se a análise dos Aspectos Conceituais de Custos relacionados à implantação,pode-se concluir que o modelo de custo-padrão foi adotado por ser um modelo mais apropriado ao perfil da empresa Beta Aspectos de Implantação de Sistema ERP

72 71 A empresa decidiu pela implantação de um sistema integrado devido à necessidade gerada de se padronizar a planta da Argentina com as demais bases da BETA, bem como ao seu porte no mercado. A chave para o desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informação da empresa é saber articular o papel estratégico e a gestão do próprio sistema de informação, definindo arquitetura e estrutura de controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e exploração. O maior desafio é alcançar vantagem competitiva através de sistemas ERP, pois eles representam uma significativa complexidade Categoria 3: Após a implantação, quais os fatores críticos que poderiam ser considerados de sucesso. a- Nível Estratégico (entrevistados A, B, D) Para os 3 entrevistados na posição estratégica, não houve nenhum fator de sucesso nessa implantação. De maneira sucinta, o entrevistado D afirmou que o sistema é muito embrionário, portanto não é perceptível um sucesso. De maneira bem alinhada, os entrevistados A e B mencionam que a base para iniciar a implantação não foi adequada, portanto não foi possível alcançar o sucesso. Apontaram também que os fatores de insucesso contribuíram para entender e formular quais seriam os fatores de sucesso ou, ainda, para perceber, comparando-se com experiências anteriores, os fatores de sucesso de outras bases que não foram aplicados nessa implantação. O entrevistado A (Presidente) menciona que, na implantação, não foram desenhados os fatores necessários para se obter o sucesso. Afirmou que já fez outras implantações de ERP nas quais o sucesso foi baseado numa equipe dedicada para o projeto, em que as pessoas eleitas são aquelas que conhecem profundamente as áreas, têm muitos anos de experiência não só na empresa, mas no mercado, e ajudam a desenhar o sistema ideal, que vai se correlacionar com as áreas. Esse modelo é desenhado, segundo o entrevistado, passo a passo e mostrado para a diretoria. O entrevistado enfatiza que esse é um fator de sucesso que não foi adotado na atual implantação.... o sistema é desenhado do primeiro dia como estaria para atender todas as áreas focado na necessidade das áreas e não ao contrário, top down,

73 72 necessidade de controle das áreas e ai obviamente isso ai vai sendo montado stepbystep e apresentado para a diretoria, acho que isso é um fator de sucesso. Aqui nós não fizemos exatamente isso... (entrevistado A) O entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro) ressalta que a implantação não está finalizada e que houve muitos problemas na forma com que foi conduzida. Que os fatores de sucesso podem ser interligados ao próprio insucesso que está sendo vivido agora. Se ele pudesse voltar atrás na implantação, montaria um time robusto, localmente preparado, para que esse grupo pudesse fazer a implantação, com conhecimento dos processos e com uma gestão de projeto local. Isso tudo não existia quando foi iniciada a implantação. Outro aspecto apontado é que seria preciso ter a liderança de implantação local e que ela deveria permanecer ao longo da implantação, pois se adquire muito conhecimento ao longo da implantação, e isso deveria ser retido na empresa. A maneira como a Beta desenhou a implantação originalmente, colocando como responsável pela implantação alguém que estivesse presente na planta apenas durante a implantação, seguindo depois para fazer implantações em outras localidades, gerou perda para empresa.... então se fosse para voltar atrás é ter um time robusto localmente preparado, pra poder tocar uma implementação disso, conhecedor de processos e com uma gestão de projeto local... (entrevistado B) O entrevistado D afirmou que não se sentia à vontade para julgar, porque o sistema é muito novo, embrionário e que ainda não viu nenhum resultado efetivo.... eu ainda não vi o resultado efetivo dele acontecer, então eu não consigo te falar nenhum... (entrevistado D) b- Nível Tático ( entrevistados C, F, G, I) Do ponto de vista tático, houve uma mescla de respostas para a pergunta de fatores críticos de sucesso. Talvez pelo fato de os respondentes desse nível estarem ligados diretamente à planta, viram vantagens na implantação do sistema, quando

74 73 compararam essa sistema ERP módulo-custos com o sistema anterior em termos de obtenção de informação junto ao ERP. O Gerente de Sistemas foi o único que apontou que a implantação não atingiu o objetivo esperado. O entrevistado C (Gerente de Sistemas) afirmou que poderia ter sido considerado sucesso se tivesse alcançado os objetivos delineados. Para ele, o único sucesso no momento é ter uma ferramenta única na qual estão todas as informações e que permite que os usuários tenham acesso a elas. Em sua opinião, todavia, a ferramenta não está sendo utilizada da forma desejada, o que demandará ainda mais um tempo e mais trabalho para se obter o sucesso na implantação.... para ter os dados mais rapidamente para tomada de decisão ainda não está sendo, ainda não é o que nós queremos, acho que vai depender ainda algum tempo de demanda de trabalho para poder ter um sucesso na implantação... (entrevistado C) O entrevistado F (Gerente de Sistemas) afirmou que a qualidade dos dados é um fator de sucesso numa implantação de ERP....é crítico ter dados mestres corretos... (entrevistado F) O entrevistado G (Gerente de Planta) afirmou que agora todas as informações estão num só lugar, que não havia nenhuma informação de custos confiáveis e que agora é mais flexível a busca das informações no sistema....todas as informações agora estão num sistema mais robusto, toda a informação, a base de dados é coisa que antes não tínhamos...(entrevistado G) O entrevistado I (Gerente de Controladoria) apontou que a empresa não tinha um sistema de custos, trabalhava com informações desatualizadas, e que agora tem mais informações, inclusive de inventário, controle interno, com informações de mais qualidade e confiabilidade. Ele afirmou melhorias em outras áreas, como na de logística, que, com o novo sistema, poderia ter maior nível de detalhes. Em termos de controladoria, afirmou que pode se acessar dados mestres, ou seja, de onde vêm as informações e não somente a transação que demonstra números.

75 74... para a Controladoria a principal vantagem deste sistema é a facilidade de fazer consultas interativas entre os dados, por exemplo se quiser entrar em maiores detalhes da conta, pode se chegar até a transação inicial dentro do sistema...(entrevistado I) c- Nível Operacional (Entrevistados E,H e J) Do ponto de vista operacional, foi demonstrado que houve situações parciais de sucesso, ou seja, algumas informações não estavam disponibilizadas pelo sistema e agora estão. Todavia, os entrevistados apontam que a falta de integração entre as áreas contribuiu para não se obter o sucesso total. Essa opinião é um ponto em comum entre os três entrevistados. Para o entrevistado E (Analista de SAP América do Sul), o sucesso pode ser mencionado entre os departamentos, e não da planta como um todo, pois alguns departamentos se comprometeram com a implantação e outros não. Logo o sucesso está ligado ao fator comprometimento. O que mais contribuiu para o sucesso da implantação, segundo a opinião do entrevistado, foi o comprometimento dos usuários, o entendimento da mudança, a disponibilidade para fazer os testes, os esforços colocados, o sucesso do trabalho em equipe.... usuários que se comprometeram com isso e se esforçaram então isso foi, acho que é o principal para dar certo, um trabalho como equipe... (entrevistado E) Para o entrevistado H (Analista de Custos), hoje, com a implantação do SAP, tem-se uma visão que antes não havia com o sistema antigo. Porém aponta que o sistema não está todo integrado e muitas descobertas foram feitas através de tentativa e erro e, que o sistema ainda não gera relatórios que possam ter uma análise geral dos custos.... sucesso é que nós temos uma visão de que não tínhamos antes com outro sistema, todavia ainda não podemos usar totalmente pois tem muitas partes do sistemas que não estão integradas... (entrevistado H)

76 75 O entrevistado J (Analista de Contas a Pagar) não encontrou pontos de sucesso. Com o processo que faz parte do seu trabalho, ele não teve problemas, mas em relação à planta como um todo, ele entendeu que a implantação não teve êxito.... não, não encontro pontos de sucesso...(entrevistado J) Resumo: Para todos os 10 entrevistados, cada um na sua maneira de expressar, de acordo com o seu cargo ocupado dentro da empresa, após a implantação não houve fatores críticos de sucesso. Alguns mencionaram fatores parciais, que seriam informações obtidas no sistema, ainda que de forma parcial, o que antes não se possuía. No decorrer das entrevistas, pode ser notado o grau de dificuldade em alguns dos entrevistados para responder a essa pergunta. Um ponto de convergência nas respostas dos entrevistados do nível tático foram os aspectos comportamentais envolvidos na implantação. Afinal, são esses funcionários que têm acesso direto às equipes de trabalho e consideraram que as equipes colaboraram. Assim, talvez não tenham conseguido detectar as dificuldades culturais apontadas por respostas de entrevistados de outros níveis. Estudos demonstram que as organizações que implantaram sistemas de ERP foram capazes de agregar os fatores individuais específicos e os cinco fatores mais abrangentes: (1) gerenciamento de projetos; gestão da mudança; (2) alinhamento do negócio com o sistema de informação; (3) supervisão (auditoria interna) e atividades; (4) consultoria e atividades de planejamento (ALOINIET, 2007). Com isso, pode-se concluir que essa implantação estudada não foi bem sucedida, pois não é possível identificar nenhum desses fatores mencionados nas falas dos entrevistados Categoria 4: Após a implantação, quais os fatores críticos que poderiam ser considerados de fracasso. a- Nível Estratégico (Entrevistados A,B e D)

77 76 Para os entrevistados no nível estratégico, de forma geral, ficou entendido que não houve um planejamento adequado antes de implantar o sistema, ou seja, a formação de uma equipe dedicada, a implantação de processos paralelos para suprir temporariamente as deficiências, o cálculo mais exato do tempo de implantação, levando em conta o seu tamanho e complexidade, nada disso ocorreu. Esses fatores resultaram numa extensão de consultoria para poder regularizar as lacunas / falhas que ficaram, despendendo muito mais tempo e dinheiro do que o esperado para que o projeto fique de acordo com o esperado. Para o entrevistado A (Presidente), não ter montado um equipe dedicada e a alteração de pessoas envolvidas, tanto da consultoria quanto da Beta, são fatores críticos de insucesso. Outros pontos destacados foram o Custo e o Tempo: o ideal é que se implante um ERP o mais rápido possível no menor custo e, no caso dessa implantação, a variável Tempo está maior do que se esperava, logo o custo também é afetado.... O insucesso pode ser definido de várias maneiras, você acaba implantando um sistema ERP mas a que custo e em que tempo? Essa é a questão, porque quando você implanta um sistema como esse a ideia é o mais rápido possível no menor custo possível, aqui tem a variável do tempo que já tá além do que se esperava e a variável do custo também, que obviamente andam juntos...(entrevistado A) O entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro) referiu-se ao fato de não se ter conhecimento, de modo geral, da complexidade e do tamanho do sistema para minimizar algumas atividades em detrimento de outras. O entrevistado comentou que não se pode iniciar um sistema integrado sem o funcionamento de todos os módulos, pois, além de não ter o benefício do sistema integrado, são gerados problemas por conta de o sistema não estar integrado num momento que o sistema antigo já foi eliminado totalmente. Ainda afirmou que o sistema antigo não era bom, mas as pessoas tinham algum tipo de convivência com aqueles processos. Essa fala do entrevistado aponta aspectos comportamentais relacionados à aceitação de novos processos e à aprendizagem necessária para atuação em novas situações. Na visão do entrevistado B, a falta de familiaridade com o novo gera um problema de gestão para a empresa. Não existiam processos paralelos para mitigar as deficiências do processo e isso gerou um caos gerencial. Além disso, seria importante,

78 77 ao trazer um sistema desse porte, estabelecer processos, ainda que temporários, para cobrir as deficiências da implantação parcial o que não foi feito.... você traz um problema muito grande de gestão para a empresa, porque o sistema não está integrado, não existem processos paralelos implementados para mitigar as deficiências do processo não estar integrado no sistema e ao mesmo tempo isso gera um caos gerencial, mais ou menos o que a gente viveu...(entrevistado B) O entrevistado D (Diretor de Compras) apontou que, devido ao fato de a implantação ter sido feita de forma muito rápida, agora existem muitas falhas encontradas que precisam ser consertadas, como, por exemplo, a falta de relatórios básicos e de treinamento de pessoas, que dificulta as atividades corriqueiras que deveriam ser mais simples.... no dia a dia a gente percebe um monte de falha, tem um monte de buraco no meio da estrada que a gente esta tentando tapar...(entrevistado D) Mais uma vez, observa-se, na fala do entrevistado, a influência de aspectos comportamentais, como a aprendizagem obtida por meio de treinamento. b- Nível Tático (entrevistados C, F, G, J) No nível tático, pode ser vista uma mescla de visões, até mesmo pela posição exercida de cada gestor. Para os gestores da área de sistemas, os fatores de insucesso estão voltados para o usuário e para a qualidade de seus dados; já para os gestores da planta, que convivem com os problemas diariamente, a visão é de que não foi feita uma coleta de dados adequada antes da implantação, principalmente levando em consideração uma exceção que existe na planta com um determinado cliente, fator que gerou problemas não resolvidos até o momento. O cliente exige um faturamento por componentes e não por produto final acabado, isso não foi levado em consideração de maneira adequada na customização do sistema. Agora este fator gerou trabalhos manuais passíveis de erros, ou seja, o projeto não entendeu a complexidade da planta antes de modelar a implantação do sistema. Além disso, o Gerente da Planta apontou

79 78 como fator de insucesso o fato de o projeto não ter sido liderado por uma pessoa da operação que tinha conhecimento da planta de Pacheco. Esse gestor aponta tanto problemas de natureza técnica como de natureza comportamental. De natureza técnica, ao relatar que o sistema não atendeu às especificidades técnicas da planta. Comportamentais, ao apontar que seria preciso alguém que conhecesse a planta. Isso sugere que, além de conhecer os processos, essa pessoa teria familiaridade com o funcionamento diário da fábrica, o que envolve interação entre pessoas e grupos. Para o entrevistado C (Gerente de Sistemas), os principais pontos de insucesso foram o comprometimento dos usuários, sua rotatividade, bem como a qualidade dos dados migrados. Os usuários foram treinados, mas, como muitos não estavam comprometidos, deveria ter sido feito o treinamento de uma maneira mais adequada junto aos usuários que estavam envolvidos. Outro ponto de destaque foi a má qualidade dos dados migrados para o sistema, que foi feita muito rapidamente, muito prematuramente, comprometendo a qualidade. Novamente, aparece a influência de aspectos técnicos e comportamentais: o comprometimento pessoal.... mas o insucesso principal é o comprometimento dos usuários e a qualidade dos dados que foram migrados, acho que esta qualidade de dados também é outro fator de insucesso...(entrevistado C) O entrevistado F (Gerente de Projeto) afirmou a qualidade dos dados como fator de insucesso. Se os dados alimentados no sistema não estiverem corretos, o sistema terá informações incorretas.... se os dados- mestre não são mantidos corretamente, portanto o custo do sistema será errado...(entrevistado F) O entrevistado G (Gerente de Planta) afirmou que a implantação não está terminada, que uns dos fatores de insucesso foi a maneira como foi conduzida por alguém do exterior e que detinha conhecimento técnico, mas não operacional da Planta de Pacheco. Também foram subestimadas as informações e as documentações necessárias, bem como as exigências sistêmicas para atender aos clientes, conforme destacado por outro entrevistado (especificamente, o caso de um cliente)e até o

80 79 momento da entrevista (novembro 2013) esse problema ainda não havia sido solucionado. As pessoas seguem trabalhando para que o sistema funcione de maneira adequada, mas existem informações não amigáveis no sistema. Para o Gerente da Planta, todo este panorama gera uma frustração, depois de tanto tempo dedicado de trabalho, ainda se demandará um tempo para que se consiga atingir o patamar de eficácia que foi planejado.... o que não esteve bem foi que não houve alguém da operação liderando o processo de implantação, foi uma pessoa do exterior que tinha conhecimento sim, mas não o conhecimento da planta de Pacheco...(entrevistado G) O entrevistado J (Gerente de Controladoria) disse que uns dos fatores de insucesso é que, talvez por não ter sido feito um bom levantamento dos processos previamente, provocou a falha na implantação de algumas necessidades, como, por exemplo, boa visibilidade em relação a vendas, principalmente por ter um cliente específico para quem se vendem componentes e não o produto acabado final. Reforça o que já foi dito por outros entrevistados de que há necessidade de se utilizar em planilhas auxiliares, fora do sistema, para ter as informações necessárias. Se todos os módulos do sistema estivessem implantados, o próprio sistema geraria as informações automaticamente, sem necessidade de cálculos manuais, o que pode gerar erros....usando informação fora do sistema ou, com os dados do sistema criar planilhas externas para alimentar este circuito de informação, mesmo por um tema de implantação, pois não estão todos os módulos implantados...(entrevistado J) c- Nível Operacional (entrevistados E, H e J) Do ponto de vista operacional, pode-se dizer que os entrevistados têm a mesma visão dos entrevistados dos níveis estratégico e tático, pois foram mencionados os mesmos fatores críticos de insucesso: falta de comprometimento dos envolvidos; alteração de consultores e, para módulos específicos, falta de consultores especializados; não se ter uma pessoa local liderando o projeto; falta de comunicação entre os envolvidos com a implantação; o fato de não terem sido levadas em consideração as peculiaridades da planta.

81 80 Para o entrevistado E (Analista de SAP para América do Sul), o principal fator de insucesso foi o comprometimento das pessoas. Em sua visão, os gestores não estavam totalmente interados e comprometidos com o que estava acontecendo e, portanto, não provocaram o efeito cascata de comprometimento em seus times. Outro fator importante mencionado é que a planta possui um processo diferente de todas as outras plantas. Na época da implantação, decidiu-se por não customizar para poder se adequar; depois do insucesso, decidiu-se pela busca de ajuda em outra planta do grupo na Alemanha, que tem o mesmo cliente com a mesma especificidade, para que se pudesse implantar a mesma metodologia na planta de Pacheco, uma vez que na Europa já se obteve o sucesso da informação via sistema junto ao cliente.... se tivesse sido pedido naquela época para contatar a Europa e trazer uma pessoa igual nós estamos fazendo agora, não teriam aceitado isso, isso também foi um dos fatores...(entrevistado E) Para o entrevistado H (Analista de Custos), existem vários fatores, mas o principal que afeta sua área foi iniciar um sistema sem um consultor especifico do seu módulo e só contratar depois de 3 meses do projeto em andamento um consultor para a área. Apontou que, para utilizar o sistema, foram feitas tentativas e erros e que a dificuldade ainda existente é devido ao fato de o sistema não ser amigável e, ao se alterar uma informação, não se sabe ao certo qual impacto ela poderá gerar em outras áreas.... então tudo para nós era novo e fomos tentando com tentativa e erro, tivemos um consultor depois de 3 meses do sistema funcionando, que nos ajudou tecnicamente... (entrevistado H) Para o entrevistado J (Analista de Contas a Pagar), a falha maior foi de comunicação entre todos os setores. Além disso, a falta de uma pessoa para liderar o projeto, que se identificasse com ele e fizesse com que todos os envolvidos seguissem o mesmo caminho. Em sua opinião, essa integração não aconteceu, e cada setor acabou cumprindo sua parte na implantação com temas distintos, olhando somente as necessidades de sua parte, e não do todo.... acho que a falta de comunicação entre todos os setores e também uma pessoa para liderar o projeto...(entrevistado J)

82 81 Resumo: Para todos os 10 entrevistados, cada um na sua maneira de expressar e sua visão de acordo com a posição que exerce, os principais pontos de insucesso foram: (1) a falta de planejamento antes de iniciar a implantação; (2) não se levar em consideração a formação de equipes concisas que integrassem funcionários tanto da empresa quanto do time de consultores; (3) não ter sido considerado o grau de complexidade das informações da planta em referência; (4) não serem considerados aspectos comportamentais como comprometimento de todos os envolvidos; (5) não terem sido estimados adequadamente o tempo de implantação e o custo. Pode-se dizer que, na visão de todos os entrevistados, o que foi planejado não foi cumprido e que, de maneira geral, a implantação não está finalizada. Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista Objetivos específicos / Categorias Questões Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4 Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base da Argentina Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 7, e 12 Fonte: elaborado pela autora com base na teoria. Resumindo-se a análise dos Aspectos de Implementação de Sistema ERP, pode-se concluir que os entrevistados apontaram o insucesso da implantação do sistema, e que consideram que ele ainda não esteja totalmente implantado. Com base nos depoimentos dos entrevistados, pode-se notar que todos os pontos de insucesso

83 82 apontados por Aloiniet (2007) estão presentes sob a ótica dos entrevistados, sejam eles usuários ou do time de Sistemas. Assim, considera-se que o objetivo específico 2 tenha sido cumprido Analisar, do ponto de vista dos gestores argentinos e brasileiros envolvidos com a implantação do módulo de custos do ERP na organização Beta, quais são os fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina Categoria 10: Tecnicamente quais os fatores tiveram influência para o sucesso ou insucesso na implantação do sistema. a- Nível Estratégico (Entrevistados B e D) No nível estratégico, principalmente pelo entrevistado B, ficou clara a falha técnica tanto dos colaboradores da empresa quanto dos consultores, pois não foram escolhidos os funcionários seniores das áreas, devido ao fato de ter havido alterações no time. Na opinião dos entrevistados, foi um conjunto de fatores que influenciou os fatores de insucesso em termos técnicos, como funcionários novos sem conhecimento da empresa e de seus processos e consultores sem experiência suficiente para a localidade (Argentina) e para o segmento de mercado (autopeças). Para o entrevistado B (Vice-Presidente Financeiro), a maior falha também foi a questão da mudança de equipes, que trouxe deficiências técnicas, pois pessoas que talvez não conhecessem a empresa e o processo eram justamente aquelas que estavam definindo os processos para o sistema novo. Em sua visão, outro ponto falho foram os consultores, que deveriam ter experiência no setor e experiência local maior do que a demonstrada. Para exemplificar, o entrevistado explicou o problema de cálculo de impostos, que não foi desenhado corretamente e, em alguns casos, sequer foi desenhado, pois a pessoa que estava definindo o sistema não tinha conhecimento da legislação local e o consultor, que deveria estar atento a isso, não alertou a empresa para o fato. Concluindo, o entrevistado afirmou que faltou senioridade dos consultores e dos usuários-chave em relação aos aspectos técnicos.

84 83... porque quem tava definindo o processo no que se refere a isso não tinha o conhecimento local do que era preciso, então este é um caso típico, e ao mesmo tempo, não tinha o consultor que deveria ta desempenhando seu papel de consultoria dizendo, olha não vai por ali que ali tem um abismo, você tem que fazer isso daqui...(entrevistado B) Para o entrevistado D (Diretor de Compras), no momento da entrevista, ele considerava que as pessoas já estavam mais bem preparadas. Porém, em sua visão, no início do processo de implantação, ninguém conhecia nada sobre o processo de implantação nem sobre como manusear o sistema.... hoje sim, no inicio não, no início ninguém nunca tinha visto, ninguém nem sabia abrir o sistema direito, agora eu acho que já esta melhor...(entrevistado D) b- Nível Tático (Entrevistados C, G e I) No nível tático, também ficam claras as falhas técnicas relacionadas à implantação, seja por parte dos colaboradores da empresa, seja por parte dos consultores. Apontou-se que a alteração de pessoas no time, a falta de conhecimento dos procedimentos da empresa (de ambos os lados) e a falta de conhecimento das obrigações legais do país geraram uma mescla de problemas técnicos que estão aparecendo ao longo do tempo. Conforme já visto em questões anteriores, os entrevistados mencionam como fator de insucesso o fato de haver peculiaridades técnicas relacionadas a um determinado cliente que não foram levadas em consideração desde o princípio. Para o entrevistado C ( Gerente de Sistema), houve problemas técnicos tanto por parte dos usuários quanto por parte da consultoria. Como exemplo, ele contou sobre um desenvolvimento de um leitor de código de barras cujos usuários são os operários de chão de fábrica. O "software" foi desenvolvido para ser manipulado numa tela pequena e com menu de opções, para um usuário de produção, que tem seu tempo cronometrado. Ele aumentaria ainda mais seu tempo de trabalho em fazer uma opção no leitor, além do grau de dificuldade de uso, devido ao seu posto de trabalho. Isso foi considerado pelo entrevistado como sendo falha da empresa que desenvolveu o aplicativo, que deveria propor algo de fácil entendimento devido ao público alvo. Além

85 84 desse fator, foi feito o treinamento para somente um usuário, sendo que a planta possui cerca de 30 usuários. O entrevistado apontou que, do ponto de vista da empresa SAP, não existem problemas técnicos, pois o sistema foi totalmente customizado e o ponto principal é o treinamento aos usuários.... então houve algumas falhas tecnicamente, tanto para o lado pela empresa que implantou e da pessoa que levantou a necessidade de fazer, então acho que houve uma grande falha tecnicamente...(entrevistado C) Para o entrevistado G ( Gerente da Planta),os responsáveis pela implantação subestimaram o que tinha que ser feito, que não era uma implementação-padrão do SAP, mas sim uma implementação customizada, para atender ao requerimento do cliente especifico, algo que até hoje não se cumpriu. Ele aponta que a nova solução técnica proposta dentro do sistema SAP não atende ao requerimento do cliente interno, que é a área de Finanças, ou seja, é uma solução para o sistema e não para a empresa....é uma implantação de SAP customizada e para um cliente que tem um sistema bastante complexo como é o caso da Volkswagen, esta é a parte técnica que eu vejo, que até hoje não funciona bem... (entrevistado G) Para o entrevistado I (Gerente de Controladoria), houve vários fatores de insucesso em termos técnicos. Um deles é que não se tinha conhecimento da cultura, não só da cultura da companhia, mas também da companhia anterior (a mesma empresa, mesma planta, antes da compra pela BETA), que era pequena e paternalista. Argumenta que, se durante a implantação se tivesse mantido uma figura de gestão que reforçasse esse tipo de gestão, poderia ter havido sucesso na implantação, pois as decisões estavam muito descentralizadas. Outro ponto apontado pelo entrevistado foi que existiram solicitações na implantação que foram vistas como mero capricho dos gerentes para suas áreas, o que impactava na disponibilidade de cada gestor perante a implantação. Além disso, apontou que a extensão do prazo do projeto, acima de implementações normais, caracterizado pelas alterações de pessoas na equipe e na consultoria, gerou desconexões e foi um fator de insucesso. Do ponto de vista técnico, havia muito desconhecimento da cultura organizacional bem como dos procedimentos de trabalho na planta, o que levou a

86 85 implantar-se um procedimento-padrão do sistema, que gerou desconexão com as pessoas, pois, em um dado momento, elas já não sabiam mais como fazer seu trabalho. Como exemplo disso, o entrevistado afirmou que foi até o chão de fábrica para explicar aos funcionários de operação como deveriam fazer o seu trabalho nesse novo sistema atividade totalmente fora do padrão de suas atribuições de cargo. Todavia, o fez porque identificou essa ação como importante para mostrar para o nível operacional que todos os níveis da empresa estavam empenhados em ajudar e implementar o sistema na fábrica. Em consonância com isso, o entrevistado aponta que, com tantas alterações de pessoas e adequações no sistema, foram feitos quatro ou cinco treinamentos após a implantação o que deveria ter sido feito antes. O entrevistado também cita que foram detectados erros de lógica dentro da configuração do sistema, alguns fáceis de arrumar, outros impossíveis. Ainda em termos de especificação técnica, afirmou que relatórios que eram devidos por conta da legislação do país não foram gerados e que ninguém sentiu falta deles no sistema, porque as pessoas não tinham conhecimento técnico para criticar. Em resumo, o entrevistado disse que foram vários os fatores técnicos: (1) falta de conhecimento; (2) falta de instrução no direcionamento do projeto, de modo geral não foi um ponto que se tomou de atenção na implementação o fator técnico, que resultou mais em fracasso do que em êxito; (3) não foram geradas as habilidades após a implantação, para que as pessoas pudessem depois executar seu trabalho sem a necessidade de um consultor de suporte explicando sempre como se deve executar as tarefas.... digamos que houve vários fatores técnicos: falta de conhecimento, falta de instrução de direcionamento do projeto, em geral foi para pior, em alguns casos foi para melhor, porque se atingiu uma maior visibilidade em certas coisas, mas digamos que em termos gerais se pode dizer que os aspectos técnicos na implantação foi um coisa que não esteve muito bem considerada, foi um fator mais de fracasso do que de êxitos...(entrevistado I) c- Nível Operacional (Entrevistados E, H e J) No nível operacional, as falha técnicas apontadas foram relacionadas aos consultores, à falta de suporte, ao conhecimento e à clareza das informações por parte dos consultores. Nesse nível hierárquico dos entrevistados, não foram levadas em conta as peculiaridades da planta e isso gerou as dificuldades que os usuários enfrentaram nos

87 86 dias que se seguiram à implantação (situação encontrada à época da entrevista, novembro de 2013). Para o entrevistado E (Analista de SAP América do Sul), é necessário ter consultores bons, pois eles não devem somente configurar o sistema, mas sim sugerir mudanças, guiar o usuário, procurá-lo e também cobrá-lo. Em sua opinião, o nível técnico dos consultores da Argentina não foi adequado. Como exemplo, ele cita a transferência de problemas para os colaboradores da Beta da área de TI, enquanto os problemas poderiam e deveriam ter sido resolvidos pelos próprios consultores. Assim como o entrevistado C (Gerente de Sistema), apontou o problema dos leitores de códigos de barras, bem como o fato de que a Planta de Pacheco possui muitas peculiaridades. Aponta que foram muitos erros e que geraram aprendizados....pacheco teve muitas coisas diferentes, a próxima a gente sabe até como fazer, isso é o ponto bom de que você erra, mas tem que aprender alguma coisa...(entrevistado E) O entrevistado H (Analista de Custos) afirmou que não tem ponto de êxito para o aspecto técnico, pois, antes de implantar o sistema, não se estudou bem como funcionava o negócio e a empresa. Implantou-se um sistema padrão que pode servir para outras empresas, mas não para a Planta de Pacheco, que tem muitas peculiaridades, principalmente as relacionadas com um certo produto de um cliente específico. Isso foi um fracasso: deveria ter um líder da própria empresa ajudando as pessoas....para mim o fracasso se deu quando se implantou o sistema e não se pensou, não se tomou o tempo para estudar bem como funciona o negócio...(entrevistado H) O entrevistado J (Analista de Contas a Pagar) afirmou que o treinamento no início não foi bom e foi insuficiente porque os consultores não estavam abertos à consulta, não estavam envolvidos e identificados com o projeto. Isso tudo gerou um início muito ruim.... não havia nenhuma consulta nem comunicação, não estavam muito identificados no projeto, ai já começou mal...(entrevistado J)

88 Resumo da Categoria: Aspectos de Implantação de Sistema ERP Para todos 8 entrevistados, ficou claro que houve aspectos técnicos que geraram o insucesso da implantação, tanto pelos colaboradores da empresa Beta quanto pelos consultores da implantação. Do ponto de vista estratégico, a mudança constante dos times gerou este desalinhamento. Apontou-se o papel dos consultores, como o de guiar, direcionar os usuários, mesmo ponto de vista defendido pelo entrevistado E (analista de SAP), que, apesar de estar posicionado no nível operacional, tem a visão estratégica do papel dos consultores numa implantação de sistema. No nível tático, também foi mencionada a mudança de pessoas e os consultores tecnicamente despreparados para desenvolverem seus papéis junto aos usuários. De forma bem alinhada, em todos os níveis hierárquicos foi percebida a falta de conhecimento técnico como fator crítico de insucesso na implantação do sistema. De acordo com a teoria estudada sobre a implantação de sistemas, pode se afirmar que, conforme Grabski e Leech (2007), quando são projetos complexos, exige-se o uso de várias técnicas ao mesmo tempo e, ao examinar os riscos e controles associados com implantações de sistemas ERP, deve-se desenvolver fatores críticos de sucesso para que eles sejam usados em conjunto, ajudando a melhor os resultados. Com as entrevistas identificou-se que todos os fatores críticos foram necessários, e que nenhum fator, por si, foi suficiente para uma implantação bem sucedida.

89 88 Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista Objetivos específicos / Categorias Questões Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4 Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base da Argentina Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 7, e 12 Fonte: elaborado pela autora com base na teoria. Resumindo-se a análise dos Fatores Técnicos que tiveram influência para o sucesso ou insucesso na implantação do sistema, pode-se concluir que os entrevistados apontaram o insucesso da implantação do sistema tecnicamente devido à deficiência técnica por parte dos usuários e também por parte dos consultores. Não foi devidamente designado um grupo detentor de conhecimento técnico, sendo um dos motivos a constante troca de funcionários, já que estes não tinham o conhecimento da empresa suficiente para desenhar o processo dentro do sistema da fábrica. Pelo lado dos consultores, esses não estavam devidamente qualificados, com conhecimento do setor, da localidade. A soma desses fatores gerou o insucesso apontado pelos entrevistados. Assim, considera-se que o objetivo específico 5 tenha sido cumprido Identificar, na visão de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a implantação do sistema ERP- módulo de custos na organização Beta, quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina.

90 Aspectos Comportamentais Relacionados à Implementação de Sistema ERP A cultura organizacional e os aspectos comportamentais tem influência na implantação de um sistema ERP e, no caso da empresa Beta, foi relevante por se tratar de uma empresa nacional adquirida pelo grupo Beta, que mesclou o projeto com um gerente de projeto americano e uma liderança brasileira no território argentino Categoria 7: Houve influência de aspectos culturais sobre a implantação do sistema ERP a- Nível Estratégico ( Entrevistado A, B) No nível estratégico, existe uma resposta convergente de que o aspecto cultural influenciou na implantação de modo negativo, pois a gestão do projeto estava sendo feita por pessoas que não eram locais, portanto as adequações do projeto para atender à localidade não foram feitas, o que gerou conflitos posteriores à medida que as pessoas locais foram tendo mais contato com o projeto. A organização, no momento de iniciar a implantação, entendia que esse era o melhor recurso disponível, uma vez que a equipe local não estava formada. Segundo os entrevistados, pode-se concluir que houve uma sucessão de decisões truncadas, que provocou um choque cultural influenciando no sucesso do projeto. Apresentam-se, a seguir, os comentários dos entrevistados em cada nível hierárquico. Para o entrevistado A (Presidente), houve muita influência de aspectos culturais sobre a implantação, pois foi escolhido um Gerente de Projeto que era pouco conhecedor da legislação da Argentina, que conhecia muito da sistemática da Beta na metodologia da Europa e Estados Unidos, o que não é comparável com o Brasil e a Argentina no que diz respeito à legislação tributária, à criação de entidades legais, aos preços de transferência e até mesmo à complexidade envolvida nos sistemas de ERP e EDI e à cadeia produtiva. Em sua visão, quando o Gerente de Projeto é alguém de fora

91 90 como ocorreu, havia necessidade de alteração na metodologia de implantação, o que não ocorreu. Como resultado, houve grande nível de interferência, consumo de tempo excessivo, estresse da equipe e trabalho incompleto.... na minha opinião bastante, porque interferiu, primeiro porque o gerente de projeto que veio acompanhar o nosso projeto era pouco conhecedor de legislação...(entrevistado A) O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) entendeu que havia interferência de aspectos culturais, pois a matriz, pelo conhecimento das deficiências do time e pela formação de um time novo na região, trouxe um modelo que era entendido como o melhor, só que as regras da região, que são de negócio, de tributação e os cenários de negócio são diferentes na Argentina. Muitos dos problemas existentes ocorreram porque não se deu a devida atenção a esses aspectos. Outro aspecto cultural por ele apontado como importante é que, à medida que se foi construindo o time local e o processo estava em andamento, houve choques culturais porque a forma como estava sendo conduzido o time local e a forma esse time entendia que deveria ser conduzido (com base no conhecimento das diferenças locais e na necessidade de retenção de conhecimento) gerou questionamentos.... e da necessidade de futuro, de ter retenção de conhecimento e tudo mais, começou a se questionar a forma que havia sido definido anteriormente, então obviamente, houve choque cultural com relação a isso...(entrevistado B) b- Nível Tático (Entrevistados F e I) Do ponto de vista tático, as respostas dos entrevistados divergem quanto aos aspectos de influência cultural, o que é facilmente entendido, pois uma das respostas veio do Gerente de Projetos, profissional oriundo de uma outra cultura, que não a brasileira nem a argentina. Para o entrevistado I (Gerente de Controladoria), não foi estudada a cultura da empresa anterior (a empresa antes da compra pela Beta) nem como essas mudanças da

92 91 implantação iriam influenciar essa cultura estabelecida. Assim, em sua visão, o fruto dessa ação não tomada fez parte do insucesso da implantação. O entrevistado F(Gerente do Projeto) não entende que aspectos culturais estejam por trás do sucesso ou insucesso da implantação. Em sua visão, o mais importante é que a organização entenda o valor da implementação assim como o valor da ferramenta. Assim, é uma voz diferente no grupo. Talvez essa desconsideração da importância desses aspectos culturais, uma miopia em relação a aspectos como crenças e valores da base Pacheco, ritos de trabalho, dentre outros, tenha sido parte do problema de não adaptação de metodologia desenvolvida em outros países para a base Pacheco.... Eu não diria que existem aspectos culturais ou diferenças...(entrevistado F) O entrevistado I ( Gerente de Controladoria) entende que os aspectos culturais contribuíram para o fracasso da implantação, pois não se empenhou em convencer as pessoas envolvidas de que a mudanças eram para a companhia e de que essa seria a nova forma de trabalhar e que requeria o esforço de toda a equipe. Segundo ele, havia muita resistência em todos os níveis hierárquicos. Com esforço, alguns se mobilizaram e atingiram os objetivos; outros, não. Como exemplo, foi citado que alguns departamentos, por simples capricho (em sua visão), não disponibilizaram suas informações e, por isso, começaram a utilizar informações através de meios estatísticos para gerar informações, o que prejudicou o funcionamento do sistema. Outras pessoas tinham resistência à mudança por medo que as mudanças pudessem refletir no seu modo de trabalhar. Dentro da cultura da empresa, está a descentralização, o que influenciou para que não se aproveitasse o conhecimento entre as afiliadas, com o que se poderia ter ganhado tempo. Se tivesse sido feita uma análise de qual era a cultura existente no momento da implantação e como as mudanças iriam afetar essa cultura, as resistências poderiam ter sido antecipadas e se poderia ter buscado uma forma de trabalhá-las como equipe, com soluções prévias antes da implantação do sistema.

93 92... cultura existente na implementação do sistema e como as mudanças teriam efeito na cultura era antecipar a resistência, e encontrar maneiras para trabalhar como uma equipe e resolvê-los antes da implantação do sistema...(entrevistado I) Resumo: Dentre os entrevistados de diferentes níveis hierárquicos abordados, os aspectos culturais foram apontados como aspecto relevante no insucesso da implantação, pois não foram levadas em consideração as divergências existentes para serem tratadas de maneira adequada para minimizar ou antecipar os problemas. Conceitualmente, é apontado que o fator de sucesso da gestão de mudança depende da identificação de aspectos da cultura organizacional e da superação de resistências à mudança, afinal sabe-se que há indivíduos que são resistentes e que podem não entrar efetivamente no programa de execução, podendo ignorar ou mesmo sabotar as mudanças, levando a falhas. Ainda em complemento, é válido relembrar o comentário de Gonçalves (2008): assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gestão de prazos custos, qualidade, etc. também a gestão de mudanças deve estar em seu radar para que o projeto seja bem sucedido Categoria 8: Com experiência de implantações em outros lugares, aspectos regionais podem ser destacados nesta implantação de sistema como fatores de sucesso ou insucesso. b- Nível Tático (Entrevistado C) O entrevistado C (Gerente de Sistema) entende que o aspecto regional teve uma influência negativa muito grande, pois foi escolhido um Gerente de Projeto que não falava o idioma local e que caracterizou os argentinos como bairristas, ou seja, que eles só queriam falar com pessoas de sua nacionalidade. Em sua opinião, isso gerou um não comprometimento de parte dos usuários, ponto de vista que foi por ele comentado junto à alta gestão da Beta.

94 93... porque lá o pessoal é muito bairrista, na Argentina, eles querem conversar com pessoas da Argentina... c- Nível Operacional (Entrevistado E) O entrevistado E (Analista de SAP para América do Sul) comentou que Pacheco, assim como as demais plantas da Argentina, estão sofrendo muitas intervenções de pessoas de fora: brasileiros, americanos e mexicanos, o que faz com que os profissionais não cooperem tanto e se sintam desmotivados. Outro aspecto relevante é que a implantação de Pacheco foi feita em duas fases: A primeira, na qual foi implantado somente o módulo de Finanças. Nessa etapa,os consultores eram brasileiros e sabe-se que tanto no Brasil quanto na Argentina existem aspectos específicos de cada região. A segunda etapa se deu com a implantação de grande peso, na qual o Gerente de Sistemas era americano. Em sua visão, isso complicava a implantação, havendo necessidade de um acompanhamento local.... você leva um consultor de um outro país para implantar, ai é complicado, tem que ter acompanhamento local também...( entrevistado E) Resumo: O aspecto regional teve um peso negativo muito grande na implantação, pois não se respeitou a cultura argentina, sendo identificada na fala dos entrevistados, por exemplo, a necessidade das pessoas da base de Pacheco de falarem com pessoas nativas. Durante a implantação, houve intervenção de diretrizes de diversos países, de pessoas de diversas regiões que interferiam a todo momento, fazendo com que os argentinos ficassem arredios à mudança. Ao traçar um paralelo na definição de Hofstede (1990) sobre o fato de muitas organizações terem bases geograficamente dispersas, diferentes países, a cultura nacional exerce influência sobre a cultura local de uma organização e, independente desta cultura, os aspectos nos quais as bases nacionais mais frequentemente diferem estão relacionados aos valores, à estrutura de poder, à igualdade/desigualdade social e nos valores individuais e grupais. Nada disso foi considerado durante a implantação do sistema ERP na base de Pacheco.

95 94 Quando comparadas as práticas de trabalho apresentadas no artigo de Hofstede (1998) com o que ocorreu na empresa Beta, notou-se que a Beta não sedimentou na planta de Pacheco as dimensões de trabalho, pois as áreas apresentavam dificuldades em trocar informações entre si, as tarefas da implantação do sistema que eram desafiadoras não foram demonstradas como tal, fazendo com que os envolvidos não vissem que sua atividade fosse importante. Assim, perdeu-se muito tempo corrigindo erros. Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista Objetivos específicos / Categorias Questões Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4 Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base da Argentina Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 7, e 12 Fonte: elaborado pela autora com base na teoria. Resumindo-se a análise dos Aspectos culturais sobre a implantação do sistema ERP, pode-se concluir que os entrevistados apontaram a influência dos aspectos culturais como fator de insucesso na implantação do sistema, pois não foram levados em consideração por diversos aspectos, sendo o mais relevante deles o fato de ter sido nomeado como Gerente do Projeto uma pessoa do exterior (de nacionalidade americana),em vez de se identificar uma pessoa local (de nacionalidade argentina).

96 95 Havia ainda o agravante da barreira da língua, pelo fato de a responsável pela implantação não falar a língua local, o que ela sente como um problema dos funcionários da base e como um problema da cultura argentina, não como um problema fundamental de comunicação em uma das entrevistas ela menciona que "argentino gosta e quer falar com argentino. Assim, considera-se que o objetivo específico 3 tenha sido cumprido Uso da tipologia de Hofstede para análise de traços da cultura nacional, identificar, na visão de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a implantação do módulo custos do ERP na organização Beta, como esses traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base da Argentina Categoria 9: Como os aspectos comportamentais dos envolvidos influenciaram na implantação, tanto para o sucesso quanto para o insucesso deste projeto. a- Nível Estratégico ( Entrevistados A,B e D) Para o nível estratégico da empresa houve, sim, fatores relevantes de insucesso na implantação do projeto relacionado ao aspecto comportamental: o fato de o gerente de projeto ser de outro país, falar outro idioma e o fato de que a implantação se deu início com um time não local e, à medida que o time local era composto, ter havido a rejeição do que já estava efetuado. Em sua opinião todos esses fatos foram potencializados pelo fator de negação do uso de novos sistemas e por os colaboradores não se sentirem "donos" dos processos. Outros aspecto relevante que foi mencionado é que a geração de expectativa inicial indicava que as pessoas entendiam que o novo sistema faria tudo. O resultado foi a frustração potencializada no momento em que as pessoas se deram conta de que o sistema ERP, conforme implantado, não gerava a informação mínima necessária esperada pelos usuários. Havia, além disso, um problema com aspectos motivacionais relacionados ao uso de sistemas ou mesmo de aspectos atitudinais relacionados à favorabilidade de grupo em relação ao sistema e à sua implantação.

97 96 Analisando-se a fala dos entrevistados, o entrevistado A (Presidente) comentou que aspectos comportamentais geram problemas complicados e acabam influenciando as posições de facilitadores. Exemplificou com a posição de Gerente de Projetos, que é um grande facilitador, tem uma posição de supervisão e coordenação, e não de execução. Além de disso, deve conhecer tecnicamente o produto e as especificidades do mercado e fazer com que o grupo trabalhe. Nisso houve uma ruptura, pois o Gerente escolhido tinha um certo nível de senioridade na posição, estava sendo implantada uma metodologia do exterior, que não respeitava 100% das especificidades internas e não conhecia profundamente o que o grupo estava fazendo. Assim, os objetivos de implantação não foram traduzidos como uma mudança necessária para o grupo, gerando uma desconexão entre colaboradores e implantadores. O entrevistado também aponta que houve um fator cultural, pois a responsável pela implantação não tinha fluência na língua local e, em um trabalho desse porte, não é simples capturar o que a pessoa explica, por isso se gera um ruído de comunicação, um desentendimento na complexidade da implantação e também desmotivação e frustração no grupo. Em sua opinião, talvez esse tenha sido o motivo de tanta rotatividade de pessoas envolvidas na implantação.... começando a ter um ruído na comunicação, um desentendimento no nível de complexidade da implantação, isso gerou desmotivação e bastante frustração...(entrevistado A) O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) entendeu que o aspecto comportamental está interligado com o aspecto cultural, pois a mudança da equipe gerencial do país observava as deficiências e a forma como o projeto estava sendo conduzido, mas não tinha alçada para resolvê-lo. Assim, o dono do problema não estava lá. Além disso, o entrevistado aponta que, além disso, havia uma rejeição muito grande do grupo local da planta em relação ao que estava implantando. Tratava-se de um choque entre os já estavam e as que chegaram, criando-se, assim, um comportamento de negação, de não querer usar o sistema novo, alegando-se que já existiam módulos que poderiam ser operados. Em sua opinião, as pessoas boicotavam o processo de implantação porque não se sentiam donas dele. Como havia grande

98 97 rotatividade dos usuários-chaves, esses nunca poderiam ser donos do processo, porque os que chegavam não sabiam como tinha sido realizado o processo. Resumindo-se a visão do entrevistado B, os fatores comportamentais de insucesso foram: negar o uso; querer voltar para o sistema antigo; não aceitar a mudança, pois não se viam os benefícios; não saber atuar porque não haviam aprendido; não terem visão sistêmica de todo o processo. O entrevistado finaliza sua fala apontando que se entende como um fator de restrição implementar um sistema junto com modificações profundas de equipes. Embora o centro de operação da empresa seja um sistema integrado, como é possível que se queira implantar um sistema que vai integrar todas as funções se não se tem uma equipe estruturada para fazê-lo? Isso aumenta a possibilidade de fracasso, sendo a equipe, portanto, considerada um ponto-chave de insucesso na implantação do sistema na Beta.... foi um aspecto importante de insucesso do projeto essa questão de negar o uso, de querer voltar para o sistema antigo, de querer não aceitar a mudança...(entrevistado B) O entrevistado D ( Diretor de Compras) apontou como aspecto comportamental o fato de que as pessoas estavam vendo o sistema como um "salvador da pátria, onde se apertaria o botão e todas as informações estariam prontas". Assim, num primeiro momento, houve uma motivação muito grande para a implantação, mas que, por conta do inadequado gerenciamento do projeto, essa expectativa não se concretizou. Isso deve servir de lição aprendida para as demais implantações. Essa não confirmação das expectativas pessoais acabou levando à descrença das pessoas em relação ao sistema. Assim, resumindo, em sua opinião o insucesso está relacionado ao excesso de expectativa do inicio do projeto, não confirmada com o uso do sistema. Quanto ao gerenciamento inadequado, o entrevistado B comenta que isso ocorreu porque, no momento de coleta de dados ("Blue Print"), houve uma pressão em termos de tempo para entrega de informação, não se considerando os prazos que seriam adequados para as pessoas envolvidas elaborarem e validarem as informações. Isso acarretou vários problemas, dentre os quais está a não entrega junto ao sistema de determinados relatórios que eram importantes. Usando uma metáfora, o entrevistado resume em uma frase: compramos um carro sem motor.

99 98... então hoje eu acho que boa parte do insucesso tem a ver com o excesso de expectativa do começo...(entrevistado D) b- Nível Tático (Entrevistado C, F, G e I) O ponto de vista tático tem respostas divergentes sobre o ponto de vista comportamental, de acordo com sua ocupação hierárquica. Foram mencionadas pelos entrevistados desse nível (assim como citaram os de nível estratégico) a dificuldade do idioma e a da nacionalidade do Gerente de Projeto. O Gerente da Planta apontou o envolvimento das pessoas, porém apontou o insucesso por falta de direcionamento. Já o entrevistado I (Gerente de Controladoria) separou a postura dos envolvidos em duas etapas: a primeira sem nenhum envolvimento; a segunda, com um grupo totalmente envolvido e comprometido em atingir a data de inicio do sistema. Os gestores voltados ao Sistema tiveram a mesma opinião, de que houve falha de comunicação e que, para outras implantações, o time todo precisa ser conscientizado da mudança e de sua importância, antes da implantação. Analisando-se individualmente as falas dos entrevistados, vê-se que o entrevistado C (Gerente de Sistemas) aponta como ponto de insucesso o aspecto do idioma do gerente de projeto, bem como a motivação, entendendo que a alta gerência não estava totalmente comprometida, o que gerou o mesmo efeito em seus colaboradores. Outro aspecto relevante foi o fator de alta rotatividade de funcionários, que, em sua visão, teve pontos positivos (os novos tinham um grau maior de motivação).... a comunicação foi um ponto falho, barreira da língua, que é a barreira do idioma, a motivação eu acredito que a alta gerencia não estava totalmente comprometida e puxando seus colaboradores para estar todo mundo na mesma sinergia...(entrevistado C) O entrevistado F (Gerente de Projeto) deixou como recomendação incluir a gestão de mudança organizacional para o próximo projeto, para que a liderança tenha um sucesso na gestão da mudança e para que o valor do sistema seja mostrado para

100 99 organização antecipadamente, havendo o envolvimento de todos no processo de implantação.... ao valor do sistema deve ser feito com antecedência para que a organização se aproprie da implantação...(entrevistado F) O entrevistado G (Gerente de Planta) entendeu que houve muita gente envolvida para que o projeto fosse um êxito, porém elas não conheciam o sistema. Faltou uma pessoa que conhecesse o sistema e a operação. Além disso, faltaram documentos e instruções para se utilizar o sistema, o que era importante diante dos três turnos existentes na planta. Isso teria facilitado a comunicação. A ausência de guias para as pessoas fez com que se demorasse ainda mais a implantação, não gerando um processopadrão, pois as pessoas faziam da maneira que sabiam, haviam escutado ou da forma como alguém havia comentado.... houve muita gente envolvida para que o projeto fosse um êxito,mas o problema é que as pessoas locais não tinham conhecimento de SAP, tinham conhecimento da operação, creio que estas foi uma das falhas, porque não tinha ninguém conhecendo o sistema e a operação...(entrevistado G) O entrevistado I (Gerente de Controladoria) comentou que aspectos comportamentais foram fatores críticos de insucesso, pois, no início, não havia um grande compromisso com a mudança. No momento da implantação, podiam ser identificados dois grupos. O primeiro era com posto por pessoas que se encarregaram da última etapa de implantação, com todos os esforços, dedicação e aceitação, buscando explicar as mudanças e apontando que a empresa não voltaria atrás da decisão de implantação. Avisavam que, se as pessoas não tomassem consciência, o problema seria ainda maior pós implantação. Esse grupo tentava modificar as condutas individuais e conseguiu, com isso, que algumas pessoas colocassem o projeto em seus ombros e trabalhassem da maneira que podiam para entregar os dados no prazo determinado. O segundo grupo era composto por pessoas reticentes à mudança, com certo nível de inconformismo e que geraram uma imagem negativa do sistema em todos os níveis hierárquicos, devido à carga de trabalho. Na opinião do entrevistado I, a carga de negatividade em relação à implantação era compreensível devido ao fato de se ter

101 100 mudado muito os consultores, gerando ruídos, pois não ficava claro para as pessoas do segundo grupo a continuidade das atividades. Essa negatividade gerava um inconformismo para o primeiro grupo, o do time envolvido.... tiveram pessoas que colocaram o projeto no ombro e se encarregaram de fazer o melhor da maneira que sabia, podia da melhor forma a concluir a maior quantidade de informação possível na data limite que havia a dado a corporação para o inicio de vida do sistema...(entrevistado I) c- Nível Operacional (E, H e J) Para os entrevistados do nível operacional, também há a compreensão de que o aspecto comportamental tem influência na implantação do projeto. Os entrevistados também apontam a resistência das pessoas quanto ao uso do novo sistema, apontando que pessoas com muito tempo de casa não queriam alterar sua rotina, pois havia o medo da mudança. Para o entrevistado E (Analista de SAP para América do Sul), o aspecto comportamental é o ponto que mais influencia o sucesso ou de uma implantação de sistema. Para explicar essa opinião, cita como exemplo o gerente de Engenharia, que estava totalmente envolvido com a mudança de sistema, entendia muito bem o processo, conversava com os usuários, ia até a linha de produção para explicar as mudanças. A pedido do time de implantação do SAP, foi para outra planta da Argentina para explicar a importância da implantação do sistema, pois os usuários dessa outra planta simplesmente negaram o uso do sistema. O entrevistado aponta esse gestor na planta de Pacheco como um grande diferencial. O entrevistado ainda citou outro fator relevante: que as pessoas acabaram destruindo equipamentos novos na linha de produção e que tal comportamento foi gerado pelo medo de perder o emprego, por não saber ao certo o que está mudando. Um ponto importante mencionado pelo entrevistado foi que o usuário no mais baixo nível tem que ser informado das mudanças. Além disso, afirmou que o comprometimento é importantíssimo em todos os níveis hierárquicos.

102 o usuário no mais baixo nível tem que estar bem informado do que está acontecendo e o comprometimento é importantíssimo tantos dos usuários e mais ainda dos gerentes e mais ainda da diretoria...(entrevistado E) Para o entrevistado H (Analista de Custos), no início não havia motivação, havia falta de comunicação entre todos os setores e as pessoas faziam alterações no sistema sem saber no que isso as afetaria. Ele apontou que à época da entrevista (novembro/2013) havia mais motivação porque as pessoas entendiam que o sistema funciona e que quando estivesse totalmente implantado, facilitaria a vida de todos.... havia falta de motivação, falta de comunicação entre todos os setores, chegamos ao momento de fazer sem saber o que afetava a cada um...(entrevistado H) Para o entrevistado J (Analista de Contas a Pagar), as pessoas não estavam acostumadas a usar um sistema e, quando se implantou o SAP, elas se negavam a usálo, pois queriam continuar utilizando seus próprios métodos de trabalho, com a cabeça fechada para esta mudança. Em sua fala, pessoas com muitos anos na função não se capacitaram e não quiseram se capacitar para essa mudança.... em realidade não foram para o sistema,voltaram para atrás, seguiram utilizando seus próprios métodos, com a cabeça fechada...(entrevistado J) Resumo da Categoria: Aspectos Comportamentais Relacionados a Implantação do Sistema ERP Pode-se dizer que todos os entrevistados concordam que aspectos comportamentais são fatores de sucesso ou insucesso na implantação de sistemas. A fala dos entrevistados é coerente com a teoria citada por Robbins (2008), segundo a qual se afirma que a mudança se concentra em três variáveis: estrutura, cultura e pessoas. A mudança envolve modificação de atitudes (predisposições em relação à mudança) e comportamentos (ações durante a mudança). Segundo os entrevistados, os aspectos que podem minimizar a resistência à mudança são: educação, comunicação, participação, facilitação e apoio, negociação, manipulação, cooptação e coerção. Todos esses aspectos comportamentais apareceram nas falas dos entrevistados. Também foram

103 102 citados os aspectos relacionados à estrutura hierárquica, à cultura, à tecnologia e ao ambiente, além das pessoas. Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista Objetivos específicos / Categorias Questões Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4 Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base da Argentina Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificado, apontar diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 7, e 12 Fonte: elaborado pela autora com base na teoria. Resumindo-se a análise dos como os aspectos comportamentais dos envolvidos influenciaram na implantação, tanto para o sucesso quanto para o insucesso deste projeto, pode-se concluir que os entrevistados apontaram a influência dos aspectos comportamentais como fator de insucesso na implantação do sistema, pois não houve uma liderança que no inicio do projeto fizesse uma comunicação clara e abrangente demonstrando a todos os envolvidos a importância da mudança e motivando-os para que estes se sentissem engajados e comprometidos. A mudança gerou insegurança, devido à falta de comunicação clara dos objetivos. O medo e a resistência à mudança foram comportamentos comuns apontados no projeto. Assim, considera-se que o objetivo específico 4 tenha sido cumprido Identificar, na visão de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a implantação do sistema ERP - módulo de custos na

104 103 organização Beta, quais fatores comportamentais foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Considerações Adicionais dos Entrevistados a Pesquisa Esta categoria foi colocada no roteiro de entrevista para que os entrevistados pudessem, de alguma maneira, sentir-se à vontade para comentar sobre a pesquisa ou contribuir com mais algum fator relevante ao tema abordado durante a entrevista Categoria 11: A experiência da planta Pacheco como modelo para outras implantações de sistema a- Nível Estratégico (Entrevistados A, B e D) Do ponto de vista Estratégico da empresa Beta, a implantação de sistema na Planta de Pacheco não pode ser tomada como exemplo para as demais implantações, pois houve muitas falhas. A mais importante mencionada em praticamente todas as questões envolvidas na implantação, foi o planejamento antes da implantação. Isso ficou claro como lição aprendida por todo o resultado obtido até o momento e o seu custo, bem como as especificidades dessa planta, que geraram e ainda estão gerando deficiências. Analisando-se as falas individuais, o entrevistado A (Presidente) entendeu que essa implantação não serve de modelo. Ele apontou que é necessário montar um time de implantação de Sistema, que tem que ser local, com liderança local, reportando-se localmente. Deve estar na prioridade do grupo local e não de um grupo de outro hemisfério; deve fazer parte da agenda local e ser prioridade do Gerente Geral da Planta no qual o sistema está sendo implantado, e não liderado por uma entidade fora da localização, porque senão o Gerente Geral não tem um time dedicado e não tem o projeto de implantação como foco. É necessário ter um time dedicado 100% do tempo alocado para o projeto de implantação, porque ela demanda muita energia e somente

105 104 algumas áreas podem ter dedicação de pessoas em tempo parcial. Depois de criado o time, é necessário mantê-lo, com um gerenciamento micro. Com isso, a linha de comando é neutralizada, evitando-se a intervenção da matriz o tempo todo, o que melhora o processo de comunicação, porque somente uma pessoa informa a matriz com o resumo do trabalho, o que é normal de ocorrer.... Não. Não pode, a lição aprendida aqui é que a gente tem que montar um time, esse time tem que ser um time local, a liderança desse projeto tem que ser local...(entrevistado A) O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) afirmou que existem alguns aspectos positivos, mas que a planta de Pacheco não serve de modelo de implantação. É um modelo de lições aprendidas de como não se fazer, através de um custo muito alto, mas válido para dizer aos outros como não fazer. A planta possui aspectos pontuais atípicos de um cliente específico e que, apesar de ter falhas, podem servir para outras implantações.... em termos de modelo é tomar as lições aprendidas de como não se fazer, na minha opinião, acho que isso tem um custo muito alto...(entrevistado B) O entrevistado D afirmou que a planta de Pacheco serve de modelo de como não fazer e não de como deveria ser feito. Como principais lições aprendidas, têm-se:(1) a coleta de dados anterior a implantação do projeto é fundamental; (2) não adianta querer fazer a implantação em tempo recorde, mas que sim de maneira adequada.... e eu usaria a Pacheco como o modelo de não fazer e não de como fazer...(entrevistado D) b- Nível Tático ( Entrevistados C, F, G e I) Do ponto de vista dos entrevistados do nível tático, a implantação de sistema na Planta de Pacheco não pode ser tomada como exemplo para as demais implantações ou, em outras palavras, deve ser o modelo de como não implantar. O detalhamento de lições aprendidas, segundo o entrevistado F(Gerente de Projeto), serve como um alinhamento da literatura sobre implantação de sistemas e as diversas fases vividas no projeto, o que

106 105 pode contribuir para uma nova implantação de projetos de ERP em outras bases da empresa. O entrevistado I (Gerente de Controladoria) apontou, com base em experiências anteriores, que a falta de embasamento teórico gerou o insucesso da implantação e trouxe como lição aprendida o que não se deve fazer. O entrevistado C (Gerente de Sistema) afirmou que essa implantação ainda não pode ser utilizada como modelo, mas que depois das adequações que estão sendo feitas, sim, pode ser colocada como modelo para outras bases da Argentina. Em relação às lições aprendidas, aponta que deve ser levada em consideração a comunicação em primeiro lugar, de forma muito clara e concisa, buscando o comprometimento dos usuários, a disseminação de conhecimentos acerca da ferramenta. Salienta que em nenhum momento da implantação foi feita uma apresentação a todos, demonstrando o que era a ferramenta, no que ela poderia ajudar, qual o impacto da informação colocada para as demais áreas. Concluiu dizendo que uma informação errada no início certamente trará informação errada ao final.... hoje eu falo que não, não dá para a gente usar como modelo, mas pode ser que a gente adequando ela, que vai demorar eu diria um ano a dois para tentar acertar essa implantação, dai depois podemos usar ela como sendo um template para alguma outra planta da Argentina... (entrevistado C) O entrevistado F ( Gerente de Projeto) afirmou que a estrutura de custos, sim, pode ser usada em outras plantas, porém como lição aprendida. Separou por blocos as deficiências e as necessidades de cada área. Dos gestores, ele destacou que não tinham uma visão do contexto e estabeleciam prioridades e urgência. Apontou também que faltou definir uma visão, estratégia e objetivos claros para o projeto e, no seu papel de Gerente de Projeto, deveria ter montado um livreto para entregar, ao final, com todo o detalhamento e suporte, bem como assinado pelos gestores das áreas para promover o comprometimento maneira geral. Em relação aos usuários chave, disse que precisam ser pessoas com conhecimento e pouca probabilidade de sair da empresa, pois a rotatividade que ocorreu prejudicou demasiadamente o projeto. Ressaltou também que os usuários subestimaram os treinamentos e não deram a devida importância a qualidade dos dados a serem migrados.

107 são muitas as lições aprendidas e uma das maiores lições aprendidas são os usuários-chave com seu comprometimento e participação...(entrevistado F) Para o entrevistado G (Gerente de Planta), a resposta foi a deque a implantação trouxe, sim, aprendizagem, tanto para os aspectos positivos, quanto para aqueles não tão positivos, pois as pessoas que trabalharam na implantação aprenderam de maneira dura, mas já sabem o que fazer em uma próxima implantação.... em outra implementação já sabe o que não devemos fazer e tem mais confirmada o que se deve fazer...(entrevistado G) Para o entrevistado I (Gerente de Controladoria), a implantação é um exemplo a não seguir, pois já participou de outras implantações e que, neste caso, houve falhas básicas, faltou a base, ou seja, um estudo para se levantar o que já existe, com um conhecimento profundo do que se pesquisou e se está de acordo com as necessidades da companhia. Em sua visão, faltou também, após essa etapa, procurar entender quais eram as necessidades de mudanças para ter sucesso na implantação do novo sistema. No caso da Beta, a sensação que ficou foi a de que não se atentou para processos, fluxos de documentação, fluxos de informação, relatórios, o que fez com que o processo ficasse num modelo muito padrão em alguns casos e, em outros, demasiadamente customizado. Isso gerou uma necessidade não alinhada com aquilo de que a companhia precisava, porque não se buscou de maneira eficiente e eficaz o que se propusera que era um sistema ERP que simplificasse a vida. Não se deu conta, no início da implantação, de que manter os dados mestres no dia a dia não era tão simples como se imaginava. Muitas das customizações foram feitas de acordo com o conhecimento do consultor, e não de acordo com as características especificas da empresa, o que gerou ao final miniprojetos do sistema para desenvolver, o que, na verdade, deveria estar no projeto principal de implantação.... meu sentimento como um usuário final foi omitido no processo de implementação e a conclusão de que ficou um processo bastante "padrão" em algumas coisas e muito personalizado outras...(entrevistado I) c- Nível Operacional (Entrevistado E)

108 107 O entrevistado E (Analista de SAP para América do Sul) entende que a implantação da planta Pacheco pode, sim, ser utilizada como modelo, considerando-se o que foi feito e o que ainda está sendo feito, principalmente se houver plantas que utilizem o mesmo processo, características específicas do produto e cliente atípico. Ele afirmou que houve várias lições aprendidas nessa implantação, tais como: (1) trabalhar com as peculiaridades de um cliente específico; (2) a questão dos coletores de dados que estão conectados com a Áustria, conexão superlenta e que, o correto deveria ser uma solução à parte para otimizar tempo e minimizar risco, pois, se cair a conexão, não há SAP, logo não há coletores; (3) as questões de treinamentos e documentações, considerando que nas próximas implantações o time de TI deverá ser muito mais exigente. Outro ponto relevante exposto pelo entrevistado foi o de que a diretoria executiva tende a apressar o projeto, mas que o "barato sai caro", pois os gastos para correção são maiores. Sugere que seja envolvido o time de Sistemas da Beta em todas as etapas do projeto, e não somente no final da implantação, apesar de ter aumento nos custos de deslocamento, muitos erros poderiam ter sido evitados se eles estivessem envolvidos....então muitas coisas poderiam ter sido evitadas e, algumas coisas realmente dá para se melhorar nos próximos e outras nós sabemos que não vai mudar, então é isso... (entrevistado E) Resumo: Em todos os níveis da empresa, ficou claro que o modelo de Pacheco não é o ideal para implantar sistemas em outras localidades, embora alguns entrevistados tenham apontado que estavam levando em consideração as lições aprendidas com os erros. De modo geral, entendeu-se que a implantação teve um aprendizado muito grande em todos os níveis hierárquicos, de modo que fica claro o que não pode ser feito novamente nas próximas implantações se o objetivo é alcançar o sucesso. O detalhamento das lições aprendidas pelo Gerente de Projeto deve ser levado em consideração pela alta gestão como um direcional para as próximas implantações.

109 108 Os aspectos que foram abordados pelos entrevistados acerca da implantação do sistema ERP quanto a fatores críticos de sucesso, insucesso e aspectos técnicos têm correlação com o que se encontra na literatura. O conceito de Stratman e Aleda (2002) é o de que a chave para o desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informação da empresa (SI) é saber articular o papel estratégico e gestão do próprio SI, definindo arquitetura e estrutura de controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e exploração. Com as respostas dos entrevistados, viu-se que esses aspectos não foram devidamente atendidos: a arquitetura do sistema foi falha e a estrutura de controle estava pulverizada entre gestores da BETA de bases diferentes, o que dificultou a comunicação, conforme já apontado. Também se pode apontar que alguns dos fatores de risco para a implantação de ERPs, que foram levantados por Grabski e Leech (2007), foram evidenciados ao longo das respostas dos entrevistados neste tópico de Implantação de Sistema, sendo eles: baixo envolvimento de usuários chave, treinamento e instrução inadequados, processos de negócios de reengenharia inadequados e serviços de consultoria ineficazes. Todos esses tópicos foram abundantemente mencionados em todos os questionamentos relacionados ao tema bem como em todos os níveis hierárquicos. Resumindo-se a análise da Experiência da planta Pacheco como modelo para outras implantações de sistema pode-se concluir que os entrevistados apontaram como um modelo a não ser seguido, ou ainda, implantação com várias lições aprendidas para serem aplicadas em outras implantações Categoria 12: Com relação a pesquisa, teria alguma informação adicional a ser mencionada a- Nível Estratégico ( Entrevistados A, B) Para essa última questão, dois entrevistados do nível estratégicos quiseram complementar sua fala: o A e o B. O entrevistado A (Presidente) adicionou o comentário de que à medida que se vai observando a implantação, vai se aprendendo.

110 109 Segundo ele, as pessoas comentam que times dedicados custam mais dinheiro, no que ele discorda. Outro ponto que não foi abordado na entrevista, mas que ele entende como crucial é o "Blue Print", que é a cara da empresa ou a cultura da empresa. Em sua visão, empresas multinacionais como a Beta deveriam ter um grupo trabalhando para essa definição e que isso seria como um modelo padrão a ser implantado como módulo do sistema e que módulos adicionais para atender às especificidades de cada região deveriam ser desenvolvido pelas próprias regiões. Ele entende que essa foi uma falha, pois esse passo pode fazer com que a empresa economize muito dinheiro em futuras implantações. A definição de "blue print"deve estar feita antes de tudo, de modo que se tenham as definições básicas e as específicas. A Beta não está tirando proveito disso, pois não estão deixando esses dois modelos prontos para serem utilizados nas próximas implantações. Implantações similares possibilitam a leitura do sistema em qualquer lugar do mundo, como, por exemplo, a forma como é construído o custo. Hoje se passa muito mais tempo tentando se entender como são compostos os dados do que propriamente fazendo análises.... eu e você aqui passa mais tempo tentando entender o que está dentro ou que está fora...isso é a construção do número não a análise do numero.(entrevistado A) O entrevistado B (Vice Presidente Financeiro) disse que, ao final, é uma necessidade da empresa ter um sistema integrado, que dê tranquilidade na gestão à distância, seja flexível ao negócio, porém "inflexível a jeitinhos". Considera que tenha sido uma decisão acertada investir em sistema, e que tudo que está se aprendendo com tudo isso é fazer de forma melhor, o que já pode ver um resultado diferente do que se foi obtido, a empresa não desistiu e continua investindo. Acrescenta que a presente pesquisa vai ser muito importante para a empresa e que contribuirá no futuro para ter mais sucesso e errar menos nas outras implantações.... a sua pesquisa vai ser importante para gente, para você contribuir com a nossa organização e melhorar e ter mais sucesso, errar menos nos outros lugares.(entrevistado B) b- Nível Tático (Entrevistados C,F,G e I)

111 110 O entrevistado C (Gerente de Sistemas) afirmou que agora é correr atrás para resolver este problema e que ainda existem lacunas a serem resolvidas em Pacheco, mas que a ideia é se resolver com o time local, estando alerta para resolver o que ainda está em aberto.... simples fato de que agora ter que correr atrás para tentar resolver este problema...(entrevistado C) O entrevistado F (Gerente do Projeto) comentou que toda a implantação de projeto não é uma implantação de TI, é uma implantação do negócio. Com a implantação do ERP, o negócio se torna controlável, e as decisões precisam ser baseadas em dados.... toda implantação (ERP) não é uma implantação de TI e sim uma implantação do negócio...(entrevistado F) O entrevistado G (Gerente da Planta) comentou que essa implantação foi a mais complicada que já vivenciou em sua carreira, pois o sistema não funciona como deveria, gera conflitos internos pela ansiedade em ter as informações em tempo real comprometendo a necessidade de reportar os resultados. Como resposta a isso, as pessoas seguem convivendo com as planilhas de excel, fazendo controles paralelos ao sistema e que podem trazer problemas futuros junto aos clientes.... esta foi a implantação mais complicada que já passei, até o dia de hoje é frustrante...(entrevistado G) O entrevistado I (Gerente de Controladoria) comentou que a velocidade da implantação joga contra a efetividade da implantação e que tudo aquilo que não está dentro do pacote original de implantação pode sair caro demais, caso seja desenvolvido. Em sua opinião, seria preferível uma implantação um pouco mais extensa, cumprindo todos os passos necessários para assegurar o êxito, do que fazer uma implantação rápida, com muitas horas de consultoria posteriores para resolver questões prévias que deveriam ser vistas antes do desenvolvimento do projeto.

112 ter muito bem claro que a velocidade da implantação joga contra a efetividade da implantação...(entrevistado I) c- Nível Operacional (Entrevistados E, H e J) Dentre os entrevistados do nível operacional, apenas o entrevistado J (Analista de Contas a Pagar) comentou a necessidade de se ter um líder que se esforce e alcance os objetivos para poder melhorar todo o processo do sistema. Sua fala sugere que, em sua opinião, isso não aconteceu na implantação do sistema na planta Pacheco.... que coloquem um pessoa, um líder...(entrevistado J) Quadro 11 - Questões X Roteiro de Entrevista Objetivos específicos / Categorias Questões Aspectos Determinantes para a Implantação do Sistema ERP 1,2,6 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na implantação na base da Argentina 3,4 Como os traços culturais influenciaram na implantação do sistema na base da Argentina Fatores Comportamentais considerados críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Quais aspectos técnicos foram considerados fatores críticos de sucesso (FCS) na implantação do sistema na base da Argentina Com base nos fatores críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar diretrizes para a implantação do mesmo em outras bases da empresa. 7, e 12 Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.

113 Considerações gerais acerca das categorias analisadas Pela fala dos entrevistados, pode-se ver que o momento da entrevista foi utilizado como um momento de desabafo perante a frustração que representou para todos a implantação do sistema ERP - módulo custos na planta Pacheco, da empresa Beta. Por várias vezes, observou-se que os entrevistados misturavam as respostas, respondendo em uma questão os temas de outras perguntas, lembrando-se de outros fatores de insucesso, quase como se estivessem partilhando a sua "dor" pela mudança. Parecia ser um momento para registrar (ainda que informalmente perante a empresa) o seu ponto de vista de tantos aspectos sequenciais que foram responsáveis por insucessos na implantação. O que todos os entrevistados trouxeram, em algum momento da pesquisa, foi a possibilidade de aprendizagem com os erros. As lições aprendidas foram dolorosas, mas percebidas como possibilidade de aprimoramento, sugerindo o que não se deve praticar numa próxima implantação. Essa aprendizagem, ainda de que maneira dura, já traz um ganho para a organização. Essa forma de se comportar perante essa mudança traz muitos dos elementos comentado por Cesar (2004) em relação ao processo de luto decorrente de mudanças. A fala dos entrevistados mostra que houve luto decorrente das mudanças; as perdas para os funcionários da planta de Pacheco se relacionavam à mudança da situação da empresa familiar para uma empresa multinacional, perdendo-se a situação de conforto por aquilo que é conhecido, conforme expresso na fala de um dos entrevistados. O medo ao novo causa muita insegurança. O momento da entrevista, acabou sendo uma chance de desabafo pode ter representado, para os entrevistados, o momento que Cesar (2004) considera como a etapa de falar da dor, fase da mudança na qual se discute o que o passado tinha de bom e como esse passado pode alavancar o futuro. Conforme dito pelos entrevistados, houve muita dissonância entre as expectativas dos empregados e a realidade que lhes foi imposta. Isso não mobiliza as pessoas para ação, conforme apontado nas falas dos entrevistados.

114 113 Muitos entrevistados relataram ações que deveriam ter ocorrido etapas de conscientização para a implantação. Seria o que, no modelo de Cesar, caracteriza-se como etapa na qual se aliviar o peito, ou seja, o momento no qual as pessoas entendem a conjugação entre os seus objetivos pessoais e os objetivos da empresa em um processo de mudança. A implantação de um novo sistema certamente traz uma série de vantagens dentro do ambiente de gestão, mas isso só é percebido quando as pessoas conhecem claramente os rumos da implantação. Em termos de mudança a planta de Pacheco deve estar vivenciando a etapa final da mudança na qual as competências dos envolvidos com a mudança estão definidas e as pessoas estão vivenciando o uso do sistema em suas atividades diárias, seja alimentando o sistema com informações, seja usando essas informações em seus processos de trabalho. É a fase de consolidação da mudança, descrita por Cesar (2004) como o momento de ancorar o coração, ou seja, como a etapa na qual os esforços não estão mais voltados para resistência, e sim para a mobilização em direção ao novo.

115 Diretrizes para Implantação do Sistema ERP em outras Plantas Com base em todas as entrevistas, pode-se concluir que a implantação do sistema ERP nesta planta objeto de estudo não foi definitivamente um êxito, pois, quando do inicio do projeto, não foram levados em consideração fatores críticos de sucesso essenciais para a implantação do um projeto ERP. Quando da definição de se implantar um sistema, o nível estratégico da empresa deve equalizar a visão do projeto em primeiro nível e fazer com que o time "compre" a ideia do projeto, demonstrando as vantagens competitivas do mercado, a visão do futuro da empresa, o quanto será importante para o crescimento e até mesmo para a sobrevivência da empresa no mercado perante os concorrentes. Essa visão estratégica da empresa que justifica o porquê da implantação deve estar clara para todos, em todos os níveis hierárquicos da empresa, especialmente para aqueles do nível estratégico, pois serão eles os vendedores da implantação para o nível tático, e este nível, consequentemente, vendedor para os funcionários do nível operacional. A empresa deve ter uma só visão em todos os níveis hierárquicos. Dentro dessa etapa, que pode ser denominada sensibilização, pois toda a empresa está sendo preparada para a implantação do projeto, deverão ser analisados os aspectos comportamentais. As pessoas precisam entender que, desde o mais alto nível hierárquico até o operacional, todos deverão estar engajados em obter o sucesso do projeto. Para isso, é necessário promover reuniões periódicas, demonstrando a importância das pessoas para a empresa, definir claramente seus papéis dentro do projeto, quais são as vantagens dessa implantação e deixar claro que a implantação trará qualidade para o trabalho de todos, após a implantação. Nesse momento, no qual o nível estratégico da empresa está trabalhando todo o escopo estratégico do projeto para ser transferido para a base onde será implantado, deverá ser considerado o fator de resistência à mudança. A comunicação entre níveis

116 115 deverá ser transparente e os objetivos da implantação precisam estar claros, pois isso minimizará a resistência e proporcionará o comprometimento do grupo no projeto. Conforme apontado por Cesar (2004), é natural que o ser humano tenha dificuldade de aceitação de mudanças que sejam percebidas como rupturas irreversíveis, por isso é importante abrir discussões para entender o que as pessoas pensam do seu processo de trabalho atual, bem como é importante que os gestores (que devem ser os agentes multiplicadores do objetivo da empresa) demonstrem porque as mudanças podem ser benéficas. Com este escopo montado e o time estratégico equalizado, o projeto deverá ser exposto ao time tático da planta para que este multiplique os objetivos para os níveis operacionais. Essa etapa pode ser chamada de adaptação da planta, pois é nesse momento que será divulgado para todos os envolvidos o objetivo e a razão pelo qual se definiu a implantação naquela planta. A recomendação é de que o primeiro comunicado do projeto na planta seja feito através do Presidente, para que as pessoas sintam o envolvimento e a importância do projeto. Acredita-se que a figura do Presidente nas plantas pode gerar um conforto no alinhamento do objetivo entre as diferentes áreas da planta, o que pode trazer mais confiabilidade para os gestores da planta sedimentarem a mudança entre os empregados do nível operacional. Essa comunicação precisa ser feita de forma clara e através de uma linguagem que seja entendida por todos os níveis. Ainda na fase de adaptação da Planta, deverá ser adequado um ambiente físico para o time que estará dedicado ao projeto. Propõe-se a reserva de uma sala com infraestrutura para que a equipe tenha condições de estar sempre no mesmo ambiente e compartilhar as informações. No aspecto comportamental, essa possibilidade de trabalho em equipe é de grande valia, pois as pessoas podem compartilhar seus anseios e suas conquistas pela dedicação a essa nova tarefa. Nessa etapa, propõe-se que os gestores ( estratégicos e táticos) também devam avaliar os aspectos culturais da região e da planta específica. Todos os entrevistados (exceto o Gerente de Projeto) criticaram o fato de ter sido escolhido um Gerente de Projeto que não era do país, com o agravante de não falar a língua local. Essa lição aprendida é um fator de recomendação relevante, pois o papel do Gerente de Projeto é ser um elo entre a empresa e os consultores, afinal, cabe a ele equalizar as informações

117 116 de ambos. De acordo com o que declararam os entrevistados, é importante que esse profissional seja um funcionário da empresa que nela permanecerá após a implantação, pois a quantidade de informação absorvida durante o processo de implantação não pode, de forma alguma, ser descartada pela empresa. O funcionário deve permanecer para que seu aprendizado seja compartilhado com outros funcionários da mesma planta ou de outras plantas que venham a passar por processos de implantação. Ele cumpriria a função daquele funcionário que dá o exemplo, conforme apontado pelos entrevistados. Um aspecto importante para a implantação de sistemas em outras bases da Beta é a ênfase em sua cultura Beta, para demonstrar aos seus colaboradores que a mudança proposta está de acordo com os objetivos do seu fundador, aqueles expressos na sua Carta Beta. Considera-se que seja importante fazer esforços para que as pessoas assimilem os valores da Beta em seu dia a dia de trabalho. Sabe-se que essa assimilação não é imediata, mas deve haver a transição dos valores das bases que foram encampadas para os valores da Beta. Cada região, pais e até mesmo estado segue alguns valores e culturas específicos, e isso deverá ser respeitado para que seja assegurado o sucesso da implantação. Essa regionalidade pode se assegurada pela forma como as práticas de trabalho são implantadas em cada região. Para a planta Pacheco da Beta, essa universalização dos valores é importante para facilitar a gestão, porque, afinal, trata-se de uma empresa da América do Norte (Estados Unidos), que atua em um país latino da América do Sul e que é comandada por brasileiros (cujo idioma é o português, e não o espanhol nem o inglês). Essa diferença de culturas foi apontada como um fator de insucesso na implantação da planta de Pacheco (Argentina), pois, segundo os entrevistados, os argentinos, por sua cultura regional, não aceitavam as imposições estrangeiras que na planta de Pacheco eram americanas, brasileiras e até mesmo mexicanas. Como recomendação no aspecto cultural, sugere-se que a empresa sempre deva colocar gestores de planta que sejam locais. Esses devem ter facilidade para atuar em ambientes multiculturais, uma vez que devem respeitar os aspectos locais, estarem alinhados com os objetivos da matriz e com os de seus gestores regionais. Essa facilidade pode se refletir na facilidade de implantação, porque eles serão os multiplicadores da cultura organizacional na planta, minimizando os efeitos das interferências culturais. Outro ponto de grande relevância mencionado pelos entrevistados de forma geral foram os aspectos técnicos relacionados à implantação. É difícil entender como

118 117 tantos problemas dessa natureza foram apontados, tendo em vista a expertise da empresa gestora do sistema ERP. Para minimizar os problemas apontados a empresa Beta, seguindo recomendação do próprio Presidente, deverá ser formado um núcleo duro, ou seja, um time de funcionários devidamente capacitados, com experiência no setor e vivência na Beta, com comprometimento de permanecer na empresa para disseminar seus conhecimentos. Esse time, tecnicamente denominado de "keyuser" deverá ser dedicado ao projeto em tempo integral, de modo que sejam asseguradas todas as necessidades que são geradas com a implantação de sistemas do tipo ERP. Esse time de "keyuser" ou usuários-chave, devidamente suportados pelos seus gestores, deve manter comunicação com o nível estratégico da empresa, estando alinhado com seus objetivos, devendo delinear todo o processo de implantação da planta. Seus conhecimentos deverão ser suficientemente abrangentes para assegurar que todas as peculiaridades da planta sejam desenhadas no projeto, bem como as exigências do Estado e da Federação nos quais as plantas estejam localizadas, de modo que todas sejam cumpridas através do sistema. Atreladas a tudo isso, as exigências de clientes especiais, comercialmente já aceitas pela Beta, deverão ser supridas pelo sistema implantado. Além disso, esse grupo deverá desenhar todas as etapas do processo existente para assegurar que o novo sistema esteja devidamente alinhado com os procedimentos da empresa e com as exigências de "Sarbanes Oxley - SOX" (procedimento exigido para empresas americanas). Outro papel desse grupo deve ser assegurar, junto aos seus gestores, que processos contingenciais poderão ser utilizados dentro do período de implantação, para mitigar possíveis deficiências do sistema no processo de implantação. Deve-se lembrar que, ao longo de todo o processo desse projeto, reuniões periódicas sobre o andamento do projeto devem ser feitas com todo os níveis hierárquicos da empresa: estratégico, tático e operacional. O outro fator importante no aspecto técnico é a consultoria que implementará o sistema ERP. Com base em todos os fatores críticos de sucesso apontados durante as entrevistas, a escolha da consultoria adequada é um fator crítico de sucesso. O nível estratégico da empresa, juntamente com o seu time tático (principalmente sistemas) que

119 118 detém conhecimentos específicos, deverá escolher a consultoria mais adequada para a implantação, não levando em consideração somente o fator custo, mas sim os fatores: experiência no setor, experiência na localidade da planta e a existência, em seu quadro funcional, de consultores seniores e comprometidos que possam estar no time até o final do projeto. Essa consultoria deverá, ainda, apresentar um cronograma das atividades que seja exequível. Quanto aos seus consultores seniores, estes deverão ter amplos conhecimentos nas áreas específicas de cada consultor, para que sejam capazes de suportar com informações necessárias os usuários-chave, bem como alertar a empresa de que os usuários designados não estão correspondendo adequadamente às exigências técnicas do projeto (e vice-versa). Este grupo de consultores deverá proporcionar treinamentos aos usuários, levando em consideração todos os níveis de usuários, pois, em toda implantação, supõese que haja no grupo pessoas que conhecem o sistema e outras que nunca sequer viram sua tela de abertura. Portanto, esse grupo de consultores deverá proporcionar um treinamento que cubra todos estes usuários e em que, ao final, todos estejam tecnicamente treinados no mesmo nível de conhecimento. Além disso, em todas as fases do projeto, os consultores deverão disponibilizar manuais que contenham o passo a passo da implantação para os usuários, de modo que possam servir de auxilio a todos os momentos de acesso ao sistema. Resumindo-se: a partir da análise das diretrizes para implantação do Sistema ERP em outras Plantas, pode-se concluir que o objetivo específico 5 tenha sido cumprido com base nos fatores de críticos de sucesso (FCS) identificados, apontar diretrizes para a implantação do mesmo sistema em outras bases da mesma empresa. O quadro 12, abaixo, demonstra, de maneira resumida, as recomendações para as etapas de implantação, considerando-se a simultaneidade de ações em cada uma das etapas previstas. Tais diretrizes serão apresentadas aos envolvidos com a implantação do projeto na planta Pacheco da empresa Beta, de modo que sejam validados, garantindo sua implementação nas próximas implantações de sistema, que devem ocorrer em outras plantas da empresa Beta. Essas recomendações são esperadas pela empresa, ideia que pode ser demonstrada com a fala do entrevistado B Vice Presidente Financeiro da Beta:

120 119 Até a sua pesquisa vai ser importante pra gente, para você contribuir com a nossa organização e melhorar e ter mais sucesso, errar menos nos outros lugares.

121 120 Quadro 12 - Diretrizes-Etapas para a Metodologia de Implantação Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.