DORI ALIMENTOS A IMPLEMENTAÇÃO SAP MAIS DOCE DO BRASIL!

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1 DORI ALIMENTOS A IMPLEMENTAÇÃO SAP MAIS DOCE DO BRASIL!

2 AGENDA A DORI DE HOJE E DO FUTURO. Carlos Barion CEO. PROJETO BEM MAIOR Geraldo Pereira Project Leader. O PROJETO UM CASE DE SUCESSO. Fatores críticos do sucesso. Melhoria Contínua A.M.S.

3 DORI DE HOJE E DO FUTURO. Carlos Barion CEO.

4 O LEGADO. O ESTADO DE S.PAULO 25 de julho de 2011 Depois de um processo de sucessão que levou cinco anos para escolher o novo presidente entre três filhos do Barion e um sócio que não é da família, o empresário entregou no início do ano o cargo para o filho Carlos Barion

5 GOVERNANÇA CORPORATIVA. SISTEMA CAPITALISTA FORMAÇÃO, EVOLUÇÃO, DESENVOLVIMENTO MUNDO CORPORATIVO GIGANTISMO E PODER DAS CORPORAÇÕES FASE 4 PROCESSO DE DILUIÇÃO DO CAPITAL DE CONTROLE FASE 3 DIVÓRCIO ENTRE A PROPRIEDADE E A GESTÃO OS CONFLITOS E OS CUSTOS DA DILUIÇÃO DO CONTROLE E A ASCENSÃO DOS GESTORES COMO NOVAS FIGURAS QUE SURGEM PARA UM MUNDO CORPORATIVO FASE 2 DESPERTAR INTERESSE PELA GOVERNANÇA CORPORATIVA FASE 1

6 DORI ALIMENTOS INSTALAÇÕES m² de área própria, m² de área construída e m² para ampliações MATRIZ MARÍLIA/SP Unidade m² área ( m² área construída) FILIAL ROLÂNDIA/PR Unidade m² área ( m² área construída)

7 DORI ALIMENTOS INSTALAÇÕES FILIAL MARÍLIA/SP Unidade m² área ( m² área construída) CD MARÍLIA/SP Unidade m² área ( m² área construída)

8 DORI ALIMENTOS CAPACIDADE PRODUTIVA: kg / mês. Balas, Chicles, Pirulitos, Drops, Amendoim Salgado e Confeitado, Balas de Goma, Pastilhas de Chocolate, Confeitaria.) EMPREGOS: diretos MERCADO: Todo Território Nacional e Mais Sessenta Países RECEITA LÍQUIDA:

9 CONCORRÊNCIA DIRETA A DORI ALIMENTOS compete de igual para igual com os principais players do mercado em praticamente todas categorias onde atuamos.

10 GOVERNANÇA DA ÁREA DE T.I. Carlos Barion assume a Presidência e inicia proceso de profissionalização e gestão de competência destiva a Diretoria de T.I. Contrata Consultoria de T.I. Inicia instalação de Cultura de Governança de T.I. Processo tem a obrigação de cumprir 3 fases estratégicas; 1) Mapeamento; 2) Implementação das medidas emergenciais; 3) Planejamento e implementação do modelo sólido a altura da proporção competitiva Dori.

11 PROCESSO DE SELEÇÃO DE SOLUÇÃO E.R.P.

12 CRIAÇÃO DE CAMPANHA DE ENGAJAMENTO PARA TODA EMPRESA Briefing para definição de um Plano de desenvolvimento e criação de Conceito, Marca e Logomarca para alinhamento da comunicação entre o Grupo e a Empresa. Necessidade de uma marca que representasse a importância do trabalho e a necessidade de valores como: confiabilidade, velocidade, comprometimento, força, determinação, perseverança e resultado. Comunicar como o trabalho de implantação do ERP/SAP tem a importância de mudar a vida da empresa e também de quem vive com ela

13 CRIAÇÃO DE CAMPANHA DE ENGAJAMENTO PARA TODA EMPRESA A MARCA DO PROJETO: Lembrando que Benefícios é o que mais vamos gerar como resultado deste trabalho, e a GRANDEZA do que vocês estão realizando neste momento, geramos a seguinte marca: BEM MAIOR

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16 PREPARAÇÃO DE ESTRUTURA FÍSICA PARA RECEBER O PROJETO

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21 COMUNICAÇÃO ABERTA EVOLUÇÃO ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO DO BEM MAIOR.

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24 DEFINIÇÃO DOS KPIS E SUMÁRIOS GERENCIAIS

25 ETAPAS: Definição de KPI s; Descrição do Sumário Gerencial ; Mensuração de desempenho por etapa; Mensuração de clima; Mensuração de Engajamento; Status Geral.

26 PARTICIPAÇÃO ESTRATÉGICA EFETIVA DO PATROCINADOR

27 IMPORTÂNCIA FUNDAMENTAL NAS INTERFERÊNCIAS DO PATROCINADOR: Entrada em momentos emergências afim de não deixar o projeto se perder; Reports de evolução mensais do andamento e evolução ao C.A.D; Planejamento e execução para virada/parada entrada de procedimento de inventário; Sincronização de férias dos colaboradores; Sincronização de formação de estoques de P.A; Desaceleração da manufatura; Processo de comunicação contínua com Stakeholders e Colaboradores; Criação de engajamento, expectativa positiva através de diversos trabalhos internos.

28 HAPPY DAY!

29 HAPPY DAY Liberação das primeiras ordens de produção; Intensidade de novas ordens e novos sites; Maturação e ganho de confiança; Presença da alta gestão/executivos durante a implementação passando credibilidade principalmente nas Happy Weeks; Comemoração de conquistas; Comunicação Interna, Stakeholders e C.A.D. sobre o sucesso da implantação acima das expectativas; Finaliação do BEM MAIOR Sucesso alcançado implementação de SUCESSO realizada! Mensuração das expectativas dos usuários chaves após a conclusão do BEM MAIOR. Comemoração e recompensa com usuários chaves, patrocinador, líder do proejto e executivos.

30 O PROJETO

31 COMPLEXIDADE DO ESCOPO

32 ESCOPO

33 ORGANOGRAMA

34 ORGANOGRAMA Comitê CEO & Sponsor Carlos Barion CFO Pedro Lobo Sales Luis Pinheiro CHRO & CRO Sérgio Gião Consultor Sérgio Lozinsky Direção Carlos Alberto Schwager Sonda IT Sérgio Bosso Sonda IT Alberto Motta Sonda IT Geraldo Pereira Dori Gustavo Valença Dori Renato Maio Slozinsky Gerenciamento Guilherme Rigolon GP - Sonda Marcos Berenguel PMO - Sonda Geraldo Pereira Dori Yves Bertrand Slozinsky Equipe Key Users TI & RH Consultores Funcionais Consultores Técnicos

35 GESTÃO DO TEMPO COMPLEXIDADE

36 METODOLOGIA Jun/13 Dez/13 Ago/13 Nov/13 06/05/ /01/2014

37 METODOLOGIA BUROCRÁTICA

38 METODOLOGIA Set-up of project planning Project procedures Training Project kick-off Technical infrastructure planning Quality assurance Corporate change management Training Baseline configuration and approval System management Detailed configuration and its approval Development of programs, interfaces, etc. Final integration test Quality assurance Training System management Detailed project planning Handover Quality assurance Jun/13 Dez/13 Ago/13 Nov/13 06/05/2013 Corporate change management Develop system environment Training Define business structure Business process definition User roles and authorizations Quality assurance Production support Continuous KPI management Project close-out 06/01/2014

39 NO-GO GARANTIDO

40 RESULTADO Projeto concluído no prazo Projeto concluído com qualidade Projeto concluído no orçamento Nunca cogitou-se No Go!

41 FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO Apoio da Alta Direção. Sinergia TI & Projeto. Toda preparação DORI Da governança até a seleção do novo ERP. Gestão por atraso para evitar NO GO. Alta aderência ao Standard > 95% (Fluxo 15 passos). Levantar quanto começou e quanto terminou. Controle do Clima, ambiente DORI favorável. Comunicação. (Dar o melhor de si quando sabem o que fazer). Estabeleça parcerias: SONDA + [Slozinsky, Plennus, ZD3, IBM, Mastersaf, Acacia]. Planejamento do projeto voltado aos testes / treinamentos; mais de 100 salas de treinamentos, mais de 400 variações de cenários testados. Gerenciamento dos riscos.

42 OBRIGADO! E UM HAPPY DAY!

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