GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO. INTERNA A PARTIR DO SISTEMA ERP: Fundamentos. para a Implantação

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1 UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Anaí Luciana de Faria Geraldo GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO INTERNA A PARTIR DO SISTEMA ERP: Fundamentos para a Implantação Taubaté - São Paulo 2005

2 UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Anaí Luciana de Faria Geraldo GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO INTERNA A PARTIR DO SISTEMA ERP: Fundamentos para a Implantação Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização em MBA Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Orientadora: Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos Taubaté - São Paulo 2005

3 Anaí Luciana de Faria Geraldo GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMUNICAÇÃO INTERNA A PARTIR DO SISTEMA ERP: Fundamentos para a Implantação Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de MBA em Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté Orientadora: Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos Data: Resultado: BANCA EXAMINADORA Prof. Dra. Isabel Cristina dos Santos Universidade de Taubaté Assinatura Prof. Dr. Universidade de Taubaté Assinatura Prof. Dr. Universidade de Taubaté Assinatura

4 Dedico este trabalho à minha família, pela paciência e cooperação para realizar este trabalho. Ao meu marido, pelas minhas ausências e pela sua compreensão.

5 Agradecimentos À minha orientadora Profa. Dra. Isabel Cristina dos Santos pela dedicação e paciência na orientação deste trabalho. Aos professores amigos que sempre deram a maior força para vencer mais esta etapa tão importante na minha vida. Aos funcionários da PPGA pelo ótimo atendimento na secretaria.

6 Meu interesse está no futuro, porque é lá que vou passar o resto da minha vida. Charles Kettering

7 Resumo Com as novas tendências do mercado mundial, informação e sua organização e acesso, tiveram um grande destaque nas prioridades da empresa competitiva. Como fundamento para o processo decisório a informação deve ser precisa e conter dados confiáveis e consistentes às necessidades gerenciais, o sistema do tipo ERP (Enterprise Resources Planning), pode auxiliar na análise de números, coleta de dados particulares de todas as áreas funcionais da empresa. Porém, o fator decisivo para a tomada de decisões continua sendo o humano. Devido aos novos conceitos gerados a partir do final da era da Superprodução Industrial em meados da década de 1980 e 1990, algumas empresas qualificaram profissionais de diferentes formações, com experiências diversificadas dentro da esfera dos negócios, para formar equipes multidisciplinares, com a finalidade de instituir parâmetros concebidos na filosofia ERP. O que induziu tais empresas a definir uma estratégia para coletar informações que atendessem a necessidade de compartilhar informações com a empresa toda, tendo como principal meta, melhorar a comunicação interna da empresa para viabilizar o negócio, agilizar e assegurar a análise e decisiva. Neste trabalho foi utilizados a metodologia descritiva e os resultados obtidos neste trabalho, reforçam a necessidade de uma empresa competitiva organizar-se, utilizando ferramentas informacionais para viabilizar o seu negócio. Palavras chaves: Enterprise Resources Planning. Planejamento Estratégico. Tecnologia da Informação e Gestão de Negócios.

8 ABSTRACT With the new worldwide trends, the information had a huge attention in the questions that shall be prioritized in a competitive company. In order to be accurate, having strong and consistent data to take the best managerial decisions, a software as an ERP can helps to analyze and collect numbers and information from all the functional areas in a company. But, the more important fact considerable to take decisions is still the man's judgement. As a result of new concepts generated at the end of the Industrial Superproduction Age, professionals with different degrees levels and knowledgement were qualified, with a diversificated business experience, able to form multifunctionals teams and to critically analyze the systems generated from an ERP software. So, because of this scenario, the company had to organized itself in order to define a better strategy to collect the necessary info to orient this software to attend its necessity to share info among all the corporation, having as the main target, the improvement of the intern communication to do better business, to agiler and to secure the analyse and decision. These work was used describe metodology and the results obtained reinforce the necessity that competitive company to organize, using the informatic tools to viable your business. Keywords: Strategic Plan, Enterprise Resources Planning. Planning Strategy. Information Technology. Business Management.

9 LISTA DE QUADRO Quadro 1 Variáveis controladas... 20

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Fluxo tradicional da informação Figura 2 Fluxo da informação multiorientado Figura 3 Módulos Sistêmicos Figura 4 Roadmap do projeto de implantação conforme metodologia ASAP... 47

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo Geral Objetivos Específicos Delimitação Relevância do Estudo Organização do Trabalho REVISÃO DA LITERATURA Definição de ERP PROPOSIÇÃO METODOLOGIA O material A Coleta de Dados RESULTADOS FUNDAMENTOS DA IMPLANTAÇÃO O Cenário sistêmico As funções do projeto Estratégias de Comunicação A Metodologia Utilizada para Implantação As fases de implantação Fase 1 Preparação do projeto Fase 2 Conceitual ou Desenho dos processos Fase 3 - Realização Fase 4 Preparação final Fase 5 Go Live CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA APÊNDICE APÊNDICE APÊNDICE

12 12 1 INTRODUÇÃO As empresas do mesmo ramo de negócios que hoje competem por melhor posição no mercado competitivo, em setores de alta disputa, necessitam estabelecer planos de ação arrojados para todos os departamentos da empresa. Uma das ações contidas nesse plano deve ser a melhora do desempenho dos funcionários, pois há uma avaliação que é feita através de metas e objetivos a serem alcançados. Para tanto, a empresa deve investir em educação para os seus colaboradores, que é uma condição necessária, mas não suficiente. Os avanços da ciência, intensificados nos últimos anos, provocaram dramático crescimento de produtos baseados em novas tecnologias de informação relacionadas com a computação, telecomunicação, automação e robótica (PONTES, 1999). O parque tecnológico computacional da empresa é atualizado com a finalidade de melhorar a produtividade e diminuir o tempo para se gerar uma informação, em decorrência destes fatos, a empresa também investe pesado em softwares para que haja uma integração de todas as informações geradas dentro da empresa. O controle gerencial sobre a qualidade dos sistemas de informação deve ser rigoroso, pois deste sistema serão retiradas todas as informações essenciais que a empresa necessita para monitorar os custos e os resultados, além de utilizá-lo como subsídio para traçar suas estratégias de mercado. Tudo isto requer a concepção de um grande projeto, um grande número de pessoas envolvidas para definir as regras de negócios com as estratégias da

13 empresa, conciliando a política tributária, fiscal, jurídica e criminal, juntamente com a mudança de conceitos mercadológicos tradicionais. 13 Mariano e Dias, 1996, apud Pontes (1999) afirmam que a implantação de rede de informação permite maior flexibilidade à empresa, proporcionando crescente integração de informação entre as diversas áreas da empresa. A solução baseada em redes de informação deve ser constituída e provedora de rede física, infra-estrutura de serviços de troca de informação, estrutura de compartilhamento e distribuição de dados e softwares aplicativos. A solução em redes de informação atribuída ao mercado tecnológico origina as grandes transformações causadas pela globalização, o que levando a competitividade entre empresas a níveis extremos. As empresas que concorram por melhores posições no mercado em que competem, precisaram adaptar-se à inúmeras transformações de conceitos, métodos de trabalho e modelos de gestão, principalmente as que competem na área tecnologógica. Foi preciso criar novas áreas dentro da companhia ao longo das décadas de 1980 e 1990, devido as grandes modificações no modus operandi dentro da empresa, como: áreas de Inteligência de Mercado, estratégia de mercados e gerência de projetos, todos interligados com escopos de trabalhos bem definidos de acordo com a política da empresa, compartilhando um ideal: manter a empresa como líder no seu segmento de mercado. As áreas dentro da empresa possuem como objetivo, monitorar as movimentações do mercado no segmento que atua, observando as forças competitivas de Porter (1989): a) Ameaça a

14 14 novos entrantes, b) Rivalidade entre concorrentes, c) Produtos substitutos, d) Poder de barganha dos compradores e e) Poder de barganha dos fornecedores. Se a companhia possuir visão clara do que ocorre em relação ao mercado, as decisões comerciais estratégicas, além dos novos investimentos em projetos sigilosos e aplicação de novas tecnologias (ficam menos complexas as tomadas de decisão por parte dos empresários) terão maior confiabilidade de informações pra o processo decisório. Os softwares integrados de gestão empresarial conseguem melhorar a informação dentro da empresa, desburocratizando o acesso às informações relevantes para o desempenho das atividades no processo produtivo dentro da empresa, seja direto ou indireto, porém todos sempre com o mesmo objetivo. Este estudo descreverá as etapas do processo de implantação do sistema Enterprise Resources Planning, realizadas por uma grande empresa de grande porte do setor tecnológico industrial, para expansão e migração de um software ERP, com a finalidade de atualizar e agilizar os processos produtivos e administrativos da empresa. O sistema será implantando por consultorias contratadas especializadas neste tipo de software, juntamente com os funcionários da empresa escolhidos em suas áreas por razões de melhor conhecimento dos processos internos. 1.1 Objetivo Geral O objetivo principal deste trabalho é descrever as principais estratégias utilizadas para a implantação de um sistema do tipo ERP, em uma organização.

15 Objetivos Específicos 1) Detalhar o processo de planejamento de um projeto para implantação de um software de Gestão Administrativa; 2) Caracterizar a formação dos grupos de trabalho que foram necessárias para o levantamento e coleta de informações dos processos das áreas funcionais; 3) Descrever a integração das diversas áreas funcionais para o compartilhamento de informações e necessidades em comum; 1.2 Delimitação Este trabalho se limitará em relatar o planejamento, a organização e a integração das áreas que compõem uma empresa com mais de dez mil funcionários, para a migração e expansão do software do tipo ERP, com a finalidade de agilizar o ciclo e assegurar a qualidade nas informações oriundas de diversas áreas funcionais de uma empresa, viabilizando a comunicação interna e a Gestão Administrativa de forma geral. Conseqüentemente, o resultado gerado a partir desta abordagem de atuação limitar-se-á a relatar as principais etapas do projeto de implantação da migração e expansão do software ERP. A empresa nacional, com operações transnacionais com subsidiárias na Ásia, Europa e América do Norte, está localizada no Cone Leste Paulista, interior do Estado de São Paulo, e é

16 classificada no seguimento de indústrias de alta intensidade tecnológica, segundo a OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. 16 Na empresa que serviu como objeto deste estudo, foram observados os momentos iniciais de preparação e durante a implantação do software do tipo ERP. Neste período compreendido entre junho de 2003 até novembro de 2005, período da apresentação deste trabalho, foram observados, registrados e analisados os fatos e ações tomadas para melhor integrar as informações vindas de diferentes origens do conhecimento administrativo e operacional para compor o sistema corporativo. Não serão abordados neste trabalho os custos de investimentos do projeto, tampouco os retornos financeiros esperados, ganhos ou perdas em decorrência da implantação do sistema, devido a sigilosidade das informações tratadas. 1.3 Relevância do Estudo Na primeira versão do ERP que foi implantado na empresa, apenas 40% da fábrica foi contemplada, em razão das limitações contratuais e definições de prioridades com as consultorias contratadas para auxiliar na implantação. Passado quase três anos da primeira instalação do software, iniciou-se as primeiras movimentações internas gerenciais e administrativas na empresa, para migração da primeira versão do software 4.0 e expansão das funcionalidades, visto que na primeira versão deste sistema não foram implantados todos os módulos sistêmicos disponíveis.

17 17 Esta expansão e migração do sistema ERP possui a meta de integrar todos os sistemas informatizados da empresa. Para isto foi necessário mobilizar todas as áreas do conhecimento da empresa para que o projeto fosse implementado. Estas áreas foram consideradas eleitas por possuírem maior número de processos que abrangiam também outros setores maiores. Foram formados grupos interdisciplinares com profissionais que já possuíam experiências sistêmicas em suas áreas. A reunião de diversos conhecimentos operacionais possui como finalidade, enriquecer os recursos sistêmicos a serem desenvolvidos. Neste trabalho serão apresentadas as movimentações internas de uma empresa de grande porte do Vale do Paraíba que preparou, organizou e executou um projeto de migração e expansão que envolveu toda a empresa que foi objeto deste estudo. A necessidade de se estudar a maneira de como uma empresa de grande porte se organizou internamente, para melhorar e integrar as informações geradas a partir de todas as suas áreas funcionais é de grande relevância, pois quem administra uma empresa e quer impulsioná-la para manter-se no mercado e, seguindo as regras de negócio, deverá investir na viabilização de informações, compartilhamento de dados para melhor se ter a visão holística do negócio. 1.4 Organização do Trabalho Para alcançar o objeto deste propostos, o trabalho está organizado por capítulos que definem os cenários estudados e as atividades durante a implantação de um projeto.

18 18 O primeiro capítulo corresponde à Introdução do trabalho e aborda a empresa atualmente, expõe o problema o qual foi objeto deste estudo, o objetivo a ser alcançadas, a delimitação do estudo, a Relevância do estudo e a organização deste trabalho. No segundo capítulo, Revisão da Literatura selecionada para este trabalho, o qual esclarece dá a visão da importância do planejamento estratégico nas empresas de alta tecnologia e os conceitos de Enterprise Resources Planning (ERP). No terceiro capítulo será descrita a metodologia utilizada para este estudo, bem como os recursos utilizados para a elaboração do trabalho. O quarto capítulo apresenta os resultados obtidos com a aplicação da metodologia, as atividades, os desenvolvimentos e os principais produtos gerados em cada fase. No capítulo quinto, apresenta a discussão sobre os resultados que serão obtidos após a implantação do projeto de migração e expansão do software ERP. No sexto capítulo é apresentada a conclusão, finalizando o estudo. No Apêndice são apresentados o glossário e as funções do projeto.

19 19 2 REVISÃO DA LITERATURA A literatura disponibilizada para o tema é vasta, porém poucos abordam as movimentações internas de uma empresa para a implantação de um sistema de grande porte. Diversos autores têm publicado/debatido sobre o papel que deve ser desempenhado pela Tecnologia da Informação (TI), Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), Diretores de Informação (DI), destacando possíveis resultados que a empresa ganhará em um investimento em tecnologia, as facilidades que trará aos gerentes em termos de velocidade de informação e possibilidades de decisões. Mais recentemente têm-se destacado as contribuições de outras áreas do conhecimento humano para a mudança dos conceitos, que possibilitam a análise dos problemas da organização sobre outros ângulos, experiências diferentes entre formações acadêmicas diferenciadas somente agregam valor ao trabalho da equipe, assim, forma-se as equipes denominadas multidisciplinares. Em Costa (2002) é apresentado o Quadro 1, com as variáveis existentes em qualquer projeto. Os conceitos apresentados redefinem os papéis definidos. Nestes novos padrões, os gestores podem ter diferentes formações profissionais, mas, desde que eles tenham suas metas e objetivos claros, para que o projeto possa ter andamento. A estratégica, para muitos, pode passar uma impressão de algo sofisticado que requer experiência ou muito conhecimento de causa e efeito para trabalhar-se com ela. Nem sempre as estratégias são formuladas com muito amadurecimento de idéias, em verdade, muitas delas

20 nasceram da simples questão de sobrevivência do negócio, ou até mesmo num impulso de querer melhorar as vendas. 20 Quadro 1 Variáveis controladas Variáveis controladas Gestão da Integração Gestão do escopo Gestão do tempo Gestão do custo Gestão da qualidade Gestão de recursos humanos Gestão das comunicações Gestão de risco Gestão de aquisições Propósito gerencial para cada variável Assegurar que os vários elementos do projeto estejam coordenados adequadamente. Assegurar que o projeto inclua todos os serviços e atividades necessárias ao alcance do objetivo estabelecido. Assegurar a conclusão do projeto no prazo adequado. Assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Assegurar que o projeto satisfaça as necessidades requeridas. Consiste em tornar mais efetivo o trabalho das pessoas envolvidas com o projeto. Envolve questões como seleção, capacitação, motivação, avaliação, reconhecimento e recompensa. Assegurar que as informações sobre o projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas e guardadas de forma adequada. Consiste em identificar, analisar, avaliar e dar tratamento adequado aos riscos do projeto. Assegurar que as aquisições de bens e serviços necessários a realização do projeto sejam feitas de forma adequada, dentro das especificações, do orçamento e do tempo. Fonte: COSTA, 2005 Atualmente a competitividade entre empresas é a força que faz mover as organizações para que invistam e concentrem seus esforços na empresa e em seus colaboradores direto ou indiretamente, para que ela obtenha um diferencial no mercado consumidor, com o intuito de

21 conquistar a confiança dos clientes e até mesmo consiga obter novos consumidores provindo de seus concorrentes. 21 Segundo Costa (2002), as estratégias para inovação requerem uma busca constante de novas oportunidades de atuação para a empresa ou entidade, partindo daquilo que ela faz bem hoje, isto, implica altos riscos, que devem ser precedidas de análise e qualificação dos benefícios esperados, comparando os com os custos e riscos envolvidos. Para Costa (2002), para diferenciar o produto ou serviço temos que investigar sempre a possibilidade de transformar o produto ou o serviço em algo único, diferenciado, exclusivo, pelo menos na cabeça de quem comprará nossos produtos. São eles: 1. Adicionar novas facilidades, sofisticar, dar-lhe um chame especial; 2. Criar uma marca ou usar marca conhecida que inspire confiança e respeito do usuário ou cliente; 3. Serviços mais amigáveis, mais simpáticos, personalizados; 4. Equipamentos de uso mais simples, auto-explicativos; 5. Uso da qualidade superior como arma competitiva; 6. Aproveitar ondas, modas, eventos especiais ou sazonalidade; 7. Serviços ou produtos confortáveis ao uso ergonômicos; 8. Serviços ou produtos que respeitem ou preservem a natureza ecológica; 9. Serviços ou produtos que respeitem os critérios de cidadania éticos; Assistência técnica insuperável;

22 22 Laurindo (2002) diz que a tecnologia estabelece limites, porém dá alternativas para solucionar os problemas de informações dentro da empresa. Neste sentido, pode-se apontar um melhor desempenho nos sistemas de informação da empresa, que ainda não é o ideal, mas que já é um grande avanço para o processamento de dados em grandes volumes. A eficiência dentro de um planejamento de sistemas de informação é medida pelo menor custo, usando-se recursos otimizados num menor tempo e melhor uso dos recursos (LAURINDO, 2002). A eficácia é reconhecida quando um sistema de informação é implantado na empresa e adequasse às necessidades dos usuários, adaptando-se às estratégias de negócios estabelecidos pela empresa, gerando um ganho de competitividade e produtividade para empresa (LAURINDO, 2002). Quando a empresa se posiciona estrategicamente no seu segmento de mercado, é muito importante que as áreas que detém as tecnologias e os sistemas de informação também estejam em um alto nível hierárquico (LAURINDO, 2002). Para Wright (2000) a gestão estratégica é um processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, e para que ocorre em harmonia dentro da empresa é necessário envolver e comprometer todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da organização, cujo principal objetivo é o de assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua adequação de estratégia. Ante essa visão, ele também previu que a capacitação e sua estrutura deveriam os capacitar para enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo ou interno.

23 23 Nesse sentido, toda a empresa que detém tecnologia deve possuir excelência em seus sistemas e meios de comunicação. Quando estes fluxos de informações estão organizados, ele se torna um excelente recurso estratégico que capacita a empresa a mudar suas fronteiras de negócios, ganhando vantagem competitiva, adquirindo um diferencial entre seus concorrentes. Para WRIGHT (2000) a palavra estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se encarar estratégia de três pontos de vantagem: 1) A formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia) 2) Implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação); 3) E controle estratégico (modificar ou a estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados). Ao longo do tempo, os empreendedores foram cada vez mais se especializando em seu ramo de atividade. Assim, quando um novo concorrente aparece no mercado, é necessário criar-se uma nova e diferente estratégia, da qual chame a atenção do cliente, e o algo a mais, seja o diferencial na hora de realizar suas compras. Este diferencial é conquistado através de uma comunicação aberta e clara. Para Graeml (2000), a informação é um ativo da empresa que exige manutenção, assim como qualquer outro bem material. Ainda, há diretores de empresas e profissionais da área de informática que confundem a informação em si com a Tecnologia da Informação, uma maneira de fazer a Informação ser lucrativa dentro da empresa é reduzir seus custos, que aos olhos de muitos, são gastos improdutivos.

24 24 As empresas que possuem área de TI no quadro de investimentos costumam visualizar como áreas de altos custos, e não realmente nas necessidades e benefícios pretendidos para a empresa em longo prazo GRAEML (2000). O imediatismo destes dirigentes compromete o futuro da empresa, pois costumam visualizar somente os resultados de hoje, sem grandes projetos estratégicos e melhorias significativas para o futuro da empresa. Barreto (1998), ilustra através da Figura 1, o sistema de informação com características bem tradicionais que estão a mais de 50 anos presente em empresas que se modernizaram e utilizam um sistema de informação burocrático, dificultoso, além de não ser preciso e rápido. DOCUM ENTO Ges tão da inform ação C S eleç ão DOCUM ENTAÇÃO P roc es s am ento da inform aç ão S aída Produtos, Serv iç os e Informaç ão Seleç ão COM UNICAÇÃO DIFUS Ã O (Dis s em inaç ão) A A rm az enam ento e Rec uperaç ão MEMÓR IA B US O RE CE P TOR RE TROA LIM E NTA ÇÃ O A S S IM ILA ÇÃ O Figura 1 Fluxo tradicional da informação Fonte: BARRETO (1998)

25 25 Os fatos e idéias gerados no contexto são repassados através da Figura 1, o canal A para o receptor através do sistema de comunicação; de outra forma atingem o receptor através do canal B diretamente. O fluxo da informação é transmitido através dos indicadores superiores que possuem intermediadores que operam em C. Podemos observar que o receptor tem acesso a uma informação de cada vez, e que existe um funcionário que o receptor precisa se interagir todas as vezes que busca por alguma informação BARRETO (1998). Este sistema inviabiliza o ideal de comunicação em uma empresa nos tempos de Globalização. Além de se tornar burocrático e difícil o acesso à informação, a ocultação destes dados torna impreciso e deficitário o trabalho daqueles que dependa da informação para executar suas atividades, visto que se o receptor não seguir rigorosamente um processo para obtenção de informação, sua atividade ficará vulnerável a erros. Na Figura 2 BARRETO (1998), mostra que com o advento da comunicação eletrônica, a informações tornam se mais acessíveis e clara, reduzindo consideravelmente a margem de erro provocada anteriormente por processos burocráticos para obtenção de dados relevantes. O receptor neste momento possui autonomia para acessar a informação que deseja. O valor agregado ao profissional que utiliza destes recursos de informação para exercer suas atividades obtém maior controle e precisão dos dados a serem informados para a alta gerência.

26 26 DOC UM ENT O G es tão da inform aç ão C S eleç ão DOC UM ENT A Ç Ã O P roc es s am ento da inform aç ão S aída Produtos, Serv iç os e Informaç ão Seleç ão C OM UNIC A Ç Ã O DIF US Ã O (Dis s em inaç ão) A A rm az enam ento e Rec uperaç ão ME MÓR IA B US O RE CE P TO R RE TRO A LIM E NTA ÇÃ O A S S IM ILA ÇÃ O Figura 2 Fluxo da informação multiorientada Fonte: BARRETO (1998) Ainda para Barreto (1998), o maior entrave no desenvolvimento ao livre fluxo de informação, tem sido a velha ideologia daqueles que costumam ocultar informações, ou usar delas como um meio de exclusividade e autopromoção. A comunicação eletrônica veio definitivamente libertar o texto e a informação de uma ideologia envelhecida e autoritária dos gestores da recuperação da informação, defensores de uma pretensa qualidade ameaçada, os fatais intermediários e porta-vozes que vêm seus poderes ameaçados cada vez mais pela facilidade da convivência direta entre os geradores e consumidores da informação (BARRETO, 1998, p.126). Através de todos este cenários mencionados pelos principais autores que compõe este trabalho, pode-se concluir o grau de importância de um planejamento estratégico bem dimensionado para as necessidades da empresa, alimentando de modo eficiente e eficaz na

27 27 geração de informação dentro da empresa. Os dirigentes em nenhum momento devem pensar em custos para a área de Tecnologia da informação da empresa, e sim, em investimentos amplos para que o fluxo de informação seja o mais compartilhado possível, de acordo com a estrutura da empresarial e qual o rumo que empresa quer dar aos seus negócios. 2.1 Definição de ERP Os sistemas MRP e MRP II foram na década de 1970 e 1980 o melhor instrumento de planejamento de insumos (matérias primas, componentes e produtos semi-acabados) para alimentar a produção e controlar os estoques para que não se paralisasse as linhas de produção (Laurindo e Mesquita, 2000). Os sistemas MRPII, apesar dos benefícios potenciais que podiam trazer para a área de planejamento da produção, não satisfaziam plenamente às necessidades das empresas. Isto se devia à limitação da abrangência e as dificuldades de integração com os outros sistemas utilizados nas diferentes áreas da empresa (LAURINDO e MESQUITA, 2000, p.328). Estes softwares limitavam-se a controlar tudo o que era importante para a produção, pensamento restrito, porque não englobava outras áreas da empresa que também tinham suas necessidades e limitações. As versões no início da década de 1990, eram de difícil comunicação, assim surgiram os sistemas integrados, denominados Enterprise Resources Planning (ERP), com nova proposta de integração de todas as áreas da empresa através de um único sistema (Laurindo e

28 MESQUITA, 2000). Sua integração abrange desde áreas de atividade Contábil, Financeira, Comercial, Engenharia, até Suprimentos, Logística, Serviços, Projetos e Produção. 28 O ERP é um sistema integrado que possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos como a produção, compras ou distribuição, informações on-line e em tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar as transações efetuadas pela empresa desenhando um amplo cenário de seus negócios (COSTA et al. 2004, p.65). A empresa que adquire um sistema ERP pode optar por toda a integração da empresa ou parcial, ficando ao critério das necessidades avaliadas pela área de TI. Na Figura 3 são ilustrados alguns módulos que compõem um sistema ERP, ainda dentro destes módulos, há também sub-módulos que completam a necessidade das áreas do conhecimento dentro da empresa. Estes módulos e submódulos saem com pré-definições configuradas em seu sistema, devendo ser parametrizados de acordo com as necessidades particulares. Figura 3 Módulos Sistêmicos Fonte: SAP Fenasoft 2000

29 Mendes e Escrivão (2002) que analisaram quatorze autores sobre análises dos sistemas de ERP, obtiveram o seguinte quadro: 29 a) Auxilia na tomada de decisão: 21,43% informaram que as reuniões de dados válidos são utilizadas como fonte para a tomada de decisões da empresa (MENDES E ESCRIVÃO, 2002); O resultado obtido na apuração do budget, ao final de cada ano fiscal são utilizados como parâmetros para o planejamento orçamentário do ano fiscal seguinte e também para as projeções futuras. Os índices utilizados para estas projeções seguem o Plano de Ação (PA) das áreas, conforme determinação das gerências. Como exemplo: uma a empresa que tem em seu PA a meta de crescer 10% do que é hoje no período de cinco anos. Utilizando esta informação, podemos concluir que o budget para o próximo ano deverá ter um aumento em torno de 1,8% de acréscimo em seu orçamento, e assim sucessivamente para os próximos 5 anos. b) Atende a todas as áreas da empresa: 71,42%, afirmam que o sistema pode operar simultaneamente dentro da empresa (MENDES E ESCRIVÃO, 2002). Em áreas como a Administração Financeira da empresa, Recursos Humanos e Logísticos de Peças de Reposição, o sistema ERP é utilizado em 100% das atividades diárias, já em áreas como a produção e fornecimento de insumos para produção, a utilização da ferramenta cai para 30%, devido a ferramenta não ser utilizados por todos e sim por um grupo menor que tem a responsabilidade de não deixar faltar peças na linha de produção ou docas de construção. Outras áreas como a Informática, o Restaurante, Limpeza e terceiros, utilizam muito pouco ou nada do ERP. Outros sistemas complementares ou paralelos, e ou softwares com licença de uso são utilizados para executarem suas atividades. c) Possui base de dados única e centralizada: 50% concordaram com a integridade da base (MENDES E ESCRIVÃO, 2002), porém nem todos estão de acordo, pois as empresas antes de colocarem um sistema ERP em suas empresas, já utilizam outros sistemas de informações

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