MBA EM CONTABILIDADE DIGITAL M4 D1 SISTEMAS PARA GESTAO ERP GUIA DE ESTUDO PARTE I: SISTEMA DE GESTÃO E ESTRUTURA DE CONSTRUÇÃO

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1 MBA EM CONTABILIDADE DIGITAL M4 D1 SISTEMAS PARA GESTAO ERP GUIA DE ESTUDO PARTE I: SISTEMA DE GESTÃO E ESTRUTURA DE CONSTRUÇÃO PROFESSOR AUTOR: WALISON DE PAULA SILVA PROFESSOR TELEPRESENCIAL: WALISON DE PAULA SILVA COORDENADOR DE CONTEÚDO: FLÁVIO LÚCIO BRITO DIRETORA PEDAGÓGICA: MARIA UMBELINA CAIAFA SALGADO JUNHO/2012

2 APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA: SISTEMAS DE GESTÃO Prezado (a) estudante, Estamos dando início à disciplina Sistemas de Gestão. Nosso objetivo, a ser construído em conjunto ao longo dos trabalhos previstos, é compreender tendências e inovações tecnológicas que vêmrevolucionando os sistemas de informação, propiciando o alinhamento das estratégias de negócios com as ferramentas de gestão. Neste caso, especificamente os Sistemas de Gestão (ERP), que visam à melhoria e à evolução dos processos administrativos, além de abordar a importância e os benefícios da integração entre os departamentos, que é naturalmente obtida com a adoção dos Sistemas de Gestão Integrada (ERP). Isto possibilita a obtenção de informações consolidadas e mais precisas para a tomada de decisão. Como este texto dá início à disciplina, relembramos aqui a Metodologia Telepresencial da Escola Satélite, cuja compreensão é fundamental para seu desempenho no curso. A METODOLOGIA TELEPRESENCIAL A metodologia telepresencial da Escola Satélite compõe-se de: (i) aulas telepresenciais; (ii) estudo individual orientado (EIO); (iii) fóruns; (iv) seminários temáticos. As aulas telepresenciais As aulas telepresenciais destinam-se a apresentar e discutir os temas das disciplinas e servirão de referência para os Estudos Individuais Orientados -- EIO e para o Fórum. Os slides usados pelo professor telepresencial são disponibilizados para os alunos, logo após as aulas. As aulas da disciplina Sistemas de Gestão ERP acontecerão às segundas-feiras, no horário de 18h30 às 20h30, durante o período de 04/06/2012 ate 09/07/2012. O estudo individual orientado (EIO) O estudo individual orientado baseia-se em: (i) Guia de Estudo contendo orientação geral para a aprendizagem; (ii) textos complementares de leitura

3 obrigatória, sendo um para cada parte da disciplina; (iii) listas de exercícios versando sobre todo o material lido. O Guia de Estudo O Guia de Estudo oferece a você um fio condutor para o desenvolvimento da aprendizagem. Está organizado em três partes, de acordo com a distribuição das aulas. Cada parte será disponibilizada no dia da aula telepresencial. Note que há relação entre o Guia de Estudo e o conteúdo das aulas, mas ambos são complementares, ou seja, assistir às aulas não dispensa a leitura dos textos e vice-versa. Embora não seja obrigatório, é desejável que, mesmo antes da aula, o estudante faça uma rápida leitura do texto correspondente, de modo a aproveitar ao máximo a apresentação do professor ou professora. Da mesma forma, os slides da aula devem ser consultados ao longo da realização dos EIO. Não se esqueça de que o estudo sistemático desse texto (o Guia de Estudo), assim como dos textos complementares de leitura obrigatória, é fundamental para sua aprendizagem. Os textos complementares de leitura obrigatória Os textos complementares de leitura obrigatória visam ao enriquecimento ou à exemplificação/contextualização dos temas tratados nas aulas ou no Guia de Estudo. Cada parte da disciplina implica a leitura de pelo menos um texto complementar. Os endereços eletrônicos dos textos complementares constam neste Guia de Estudo e nas Listas de Exercícios correspondentes. Se eventualmente houver algum problema de acesso, os próprios textos serão disponibilizados no Espaço do Aluno, no site do curso. As Listas de Exercícios A cada parte da disciplina corresponde uma Lista de Exercícios composta de cinco questões de múltipla escolha. As questões se baseiam no Guia de Estudo e no texto complementar de leitura obrigatória indicado para cada parte. Você deverá prestar muita atenção aos prazos para a resposta das listas. Nunca deixe para a última hora, pois a data final de entrega só será alterada se ocorrer algum problema por parte da Escola Satélite/Pitágoras. Se

4 houver algum atraso inevitável na postagem, a data final de resposta da lista será prorrogada por tempo igual. O Fórum O Fórum é uma atividade interdisciplinar vinculada a cada módulo. Portanto, há quatro fóruns, ao longo do curso. Durante o tempo de duração de cada um (aproximadamente três meses e meio), são postados quatro tópicos de discussão relacionados a aspectos polêmicos ou a atualidades da prática Contabilidade Digital. No fim da cada Módulo, são distribuídos 40 pontos, por ocasião do encerramento do Fórum. Para efeito de nota, o total de pontos obtidos pelo aluno é distribuído igualmente entre as quatro disciplinas do Módulo. Assim, se você obtiver o total de 40 pontos terá 10 pontos em cada disciplina. Se obtiver 36, serão 9 por disciplina. Se forem 32 pontos, serão 8 em cada disciplina e assim por diante. Você precisa postar pelo menos um comentário para cada um dos quatro tópicos e mais quatro comentários distribuídos pelos tópicos nos quais desejar aprofundar-se. Ou seja, esperamos que você poste oito comentários ao todo, para obter a pontuação máxima. Os Seminários Temáticos Os Seminários Temáticos, com duração de quatro horas, constituem oportunidade de enriquecimento do currículo pelo contato, em tempo real, com grandes nomes da área de Contabilidade Digital. Além disso, cumprem a função de provocar a interrelação das disciplinas do módulo e de promover articulação entre teoria e prática. RECOMENDAMOS! Leia com atenção o Guia de Estudo e os textos complementares, tome notas e organize esquemas que o (a) ajudem a compreender os temas abordados e a pesquisar o assunto com a devida profundidade. Procure assistir a todas as aulas telepresenciais e resolver as Listas de Exercícios nos prazos assinalados. Não deixe para a última hora! Lembre-se de comentar os tópicos do Fórum. Você precisa postar oito comentários ao todo para obter a pontuação máxima.

5 O quadro a seguir mostra o calendário da disciplina. Datas Aulas Tele Guia de Estudo Textos Complementares de Leitura Obrigatória N o Lista Exercícios Data Postagem Data Final 04 a 11 JUN SEIS LIÇÕES DE IMPLEMENTAÇÕES DE ERP BEM-SUCEDIDAS s-licoes-de-implementacoes-de-erp-bem-sucedidas/ Prova: 03 de setembro 37 12/jun 26/jun OBJETIVOS DA APRENDIZAGEM Já dissemos que os objetivos apresentados em cada parte do Guia de Estudo norteiam o conhecimento desejado, indicando os aspectos que os responsáveis pelo curso consideram mais relevantes para sua formação no MBA de Contabilidade Digital. Leia cada um deles atentamente e verifique, ao longo das aulas e dos EIO, se está apresentando o desempenho esperado. Desse modo, você poderá monitorar seu progresso nos estudos. Como resultado do estudo da Parte I, esperamos que você possa: 1. Conhecer e compreender os conceitos de um sistema de gestão e a sua importância na gestão empresarial; 2. Compreender a importância da Gestão Estratégica nas organizações; 3. Argumentar sobre a importância da definição eficaz da Visão, Missão e Objetivos da empresa; 4. Descrever a diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico; 5. Explicar o papel da arquitetura de negócios no alinhamento estratégico; 6. Descrever as visualizações necessárias à elaboração da Arquitetura de Negócios; 7. Conceituar a ferramenta de Gestão de Processo de Negócio (BPM); 8. Demonstrar a importância e o crescimento da adoção do BPM nas organizações, como ferramenta de apoio à Gestão Estratégica; 9. Descrever as ferramentas e os passos para implementação do BPM;

6 10. Compreender a Importância das pessoas para o sucesso da implementação do BPM; 11. Conceituar a Modelagem de processos; 12. Demonstrar a evolução das ferramentas de modelagem de processos; 13. Descrever os elementos necessários a modelagem de processos; TEMÁTICA Dia 04 de Junho Definição e conceituação da Gestão Estratégica e a importância da Arquitetura de Negócios. 1. SISTEMA DE GESTÃO - ERP 1.1 Gestão Estratégica * Visão, Missão e Objetivos * Estratégias Pretendidas versus Realizadas * Análise, Formulação e Implementação da estratégia 1.2 Planejamento 1.3 Gestão Incremental 2. ARQUITETURA DE NEGÓCIO 2.1 Conceituação da Arquitetura de Negócio 2.2 Visualizações Arquiteturais do Negócio Dia 11 de Junho Definição, Conceituação e Implementação de BPM e técnicas de Modelagem de Processos 1. BPM 1.1 Visão Tecnológica do BPM 1.2 Visão de Negócio do BPM 1.3. O papel das pessoas no BPM 1.4. Ferramentais para implantação do BPM 2. HISTÓRIA DA MODELAGEM DE PROCESSOS 2.1 Definição de Processo de Negócio 2.2 Modelagem de Processos

7 DEFINIÇÃO E CONCEITUAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E A IMPORTÂNCIA DA ARQUITETURA DE NEGÓCIOS. 1. SISTEMA DE GESTÃO - ERP Segundo Hicks (1997), o ERP- Enterprise Resource Planning é uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informação entre todas as funções dentro de uma companhia, tais como logística, finanças e recursos humanos. No final da década de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início, a tecnologia vigente era baseada nos gigantescos mainframes que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques, atividade pioneira da interseção entre gestão e tecnologia. A automatização era cara e lenta, mas já demandava menos tempo que os processos manuais. No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional geraram os MRPs - Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de materiais. Eles surgiram já na forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos. Seguindo a linha evolutiva, a década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores, mais baratos e fáceis de usar que os mainframes e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades como mão de obra e maquinário. Já na década de 80 nasce o ERP, em inglês Enterprise Resource Planning, que serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicação entre essas ilhas departamentais. Foram então agregados ao ERP novos sistemas para gestão de finanças, compras, vendas, recursos humanos entre outras, ou seja, setores com uma conotação administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação.

8 A nomenclatura ERP ganharia muita força na década de 90, entre outras razões, pela evolução das redes de comunicação entre computadores e a disseminação da arquitetura cliente/servidor, microcomputadores ligados a servidores, com preços mais competitivos e não mais mainframes. Conceitualmente, os Sistemas de Gestão Integrados - ERP são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão etc). Um sistema ERP pode ser definido como uma solução de Software que atende às necessidades do negócio, levando em consideração a visão de processo de uma organização com a finalidade de encontrar as metas dessa organização, integrando de forma estreita todas as áreas e funções do negócio (CAVALCANTI, 2001, p.185). Sistemas de Informação e seus componentes. Fonte: Turban, McLean, Wetherbe, Pg.39 Um sistema ERP, pela sua complexidade de implantação, envolve todas as áreas de negócio da empresa e precisa ser considerado como um plano estratégico. Num amplo espectro, percebe-se que o ERP não é simplesmente um sistema que auxilia os negócios com tarefas rotineiras, que se atem à

9 entrada e à saída de dados, mas sim, representa uma grande infraestrutura corporativa, uma tecnologia que suporta as capacidades de todas as outras ferramentas e processos usados na empresa, e caracteriza-se por ser um sistema de alto desempenho. Este sistema assume um conceito global, que une as informações interdepartamentais e geram oportunidades para a organização. Com efeito, este sistema pode oferecer as melhores plataformas de informações de negócio (JACOBS; BENDOLY, 2002, p.234). Concernente aos fatores estratégicos, muitos estudos enfatizam os impactos causados nos negócios devido à implementação do ERP, o qual deveria ser mais importante do que propriamente as mudanças técnicas provocadas. O artigo de Yen e Sheu (2004) investiga o Alinhamento da implantação do ERP com as prioridades competitivas das empresas de manufatura (Leitura complementar). Os autores afirmam que não há uma estrutura ou procedimento disponível que relacione a implementação do ERP com a estratégia competitiva da empresa. E complementam: muitas empresas falham em reconhecer os benefícios do ERP, porque o sistema não está alinhado a um nível de planejamento estratégico. Portanto, admite-se que o ERP deveria estar voltado para as estratégias competitivas das empresas e vice-versa. 1.2 Gestão Estratégica A Gestão Estratégica surgiu com o sentido de superar um dos principais entraves apresentados pelo planejamento estratégico: o de sua implementação. Entre as principais causas desse problema podemos citar a utilização de consultores externos para elaboração do planejamento estratégico, o que isentava os executivos das empresas da responsabilidade de sua implementação. A Gestão Estratégica procurar reunir o plano estratégico e sua implementação em um único processo. Visa assegurar as mudanças organizacionais necessárias para sua implementação e a participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório. Corresponde, assim, ao conjunto de atividades intencionais e planejadas,

10 estratégicas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo. Este tipo de gestão permite uma visão temporal mais favorável à sobrevivência da organização, pensando-se constantemente a curto e longo prazo. Para que o propósito da organização seja consistente e constante ao longo do tempo, é necessário um conjunto de valores. Tais valores deverão ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organização. A consistência do propósito da organização é absolutamente essencial ao processo de gestão estratégica. Põe-se então a questão de como criar tal consistência; para tal, recorre-se à hierarquia de finalidades estratégicas: visão, missão e objetivos. A seguinte frase ajuda a compreender a forma como estes três conceitos se conjugam: A visão provoca o empenho, de todos, na missão da organização, através do trabalho realizado com base nos objetivos estratégicos. A visão, missão e objetivos formam ideias que verificam a energia e as forças distribuídas dentro da organização. A Visão Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos de mais longo prazo e mais gerais, a visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para alcançá-las. As visões com mais efeito são aquelas que criam inspiração e esta inspiração é normalmente querer mais, maior e melhor. Isso pode ser, por exemplo, prestar o melhor serviço ou desenvolver o produto mais resistente. Então, se as visões são para inspirar, elas precisam ser comunicadas a todos da organização. A Missão Apesar de a missão ser especifica de cada organização, a definição da missão deve conter as respostas às seguintes questões: Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito? O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto? Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos? Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado? Quais são os nossos principais produtos? E quais serão?

11 Quem são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas? Quais são os nossos valores, aspirações e prioridades filosóficas? Uma definição de missão que responda a estas questões tem as seguintes vantagens: Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na formulação da estratégia; Uma definição de missão estabelece padrões para o desempenho da organização em múltiplas dimensões; Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos. Os Objetivos Apesar das definições de missão serem mais especificas do que a ideia que o visionário tinha em mente, elas definem mesmo assim direções pouco concretas, ou seja, ações pouco especificas. Portanto, tal como a definição da missão tenta tornar a visão mais especifica, os objetivos são tentativas de tornar a missão mais concreta. Os objetivos estratégicos definidos nas diversas organizações, partilham algumas características: Objetivos que abrangem questões lucrativas e não lucrativas; Objetivos que podem ser alcançados com um esforço extra; Objetivos que incluem a variável "tempo"; Objetivos que facilitam os compromissos; Objetivos que minimizam os conflitos; Objetivos que possam ser quantificados; Objetivos que evitam consequências indesejáveis. Estratégias Pretendidas versus Estratégias Realizadas Consistem nestes três componentes: finalidades, políticas e planos. Finalidades: O que a organização pretende alcançar Estratégia Pretendida Politicas: Regras que formalizam as ações da organização Planos: Conjunto de ações que os gestores esperam que aconteçam

12 Qualquer organização tem objetivos a longo e curto prazo. Para alcançar um objetivo de longo prazo é preciso realizar uma série de objetivos de curto prazo, mas temos que ter muito cuidado em não investir tempo e recursos em objetivos de curto prazo que não nos levam a alcançar os objetivos de longo prazo. As políticas e planos são linhas mestras que indicam limites ou restrições sobre aquilo que se quer conseguir além definirem os meios que serão usados para alcançar os objetivos. Ao contrário das estratégias pretendidas, que focam nos aspectos futuros, as estratégias realizadas referem-se ao passado. Uma estratégia pretendida é bem sucedida se for implementada e realizada na sua totalidade (Estratégia Deliberada) As estratégias pretendidas podem ser bastante diferentes das que realmente se realizam. Na prática, o que acontece frequentemente é que a estratégia original é alterada muitas vezes durante a sua implementação, quer devido a inesperados obstáculos, quer devido a oportunidades não previstas no momento da definição da estratégia, ou seja, raramente se vê uma estratégia sobreviver na sua forma original. Às partes (Planos) que não chegam a ser realizadas, chamam-se Elemento Não- Realizado, e aos novos elementos que surgem durante a realização, chamamse Estratégias Emergentes, produzindo um produto final que é a combinação de estratégias deliberadas com emergentes. Análise Estratégica Na definição dos objetivos estratégicos, fazemos um alinhamento da estratégia com a visão e e missão da organização, visando canalizar os esforços numa mesma direção.

13 A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, conhecida por Análise de SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) é caracterizada pelo cruzamento entre as forças e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas. É desta análise que depende o sucesso da gestão estratégica. Os recursos exteriores à organização que poderão contribuir para o seu crescimento são oportunidades no ambiente externo, como, por exemplo, novos clientes. No entanto, o ambiente externo também apresenta diversas ameaças, como, por exemplo, a concorrência. Para formular estratégias atrativas, os gestores deverão conhecer as capacidades e os limites da sua organização. Daqui emergem as suas forças (ex.: mão de obra altamente qualificada) e as suas fraquezas (ex.: sistemas de informação obsoletos) Formulação da estratégia Uma boa análise estratégica é à base da formulação da estratégia, que se subdivide em quatro níveis: funcional, negócio, empresarial e internacional. 1. Nível de negócios: Este nível é o mais importante dos quatro: é aqui que as empresas se defrontam no campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado sobre os seus adversários (a concorrência). 2. Nível funcional : As vantagens competitivas que tornam possível a progressão do negócio dependem da imagem e do valor que a organização dá aos seus clientes. Tal valor deve ser desenvolvido através da cadeia de valores, que assume que todas as funções são capazes de produzir valor para os clientes. Funções como produção, marketing, vendas e serviços contribuem diretamente com valor para o cliente e são chamadas de funções primárias. As funções secundárias, como a gestão, os sistemas de informação e gestão de recursos humanos também produzem valor para o cliente. 3. Nível empresarial: A inclusão de novas áreas de negócios é uma das formas de crescimento da organização. As melhores estratégias para diversificar o negócio são aquelas em que a empresa foca nos seus conhecimentos específicos em áreas criticas. São áreas em que o

14 conhecimento está contido num grupo restrito e é dificilmente transmitido. Esse tipo de conhecimento é tido como competências fechadas e é uma excelente oportunidade de diversificar os negócios de empresa. 4. Nível internacional: No sentido de ganhar flexibilidade nos mercados locais, algumas empresas dão autonomia quase completa às unidades de negócio espalhadas pelo mundo. A esta descentralização chama-se Estratégia Multinacional, porque cada unidade de negócio é apenas responsável pelo seu mercado nacional. No oposto desta abordagem, está a Estratégia Global, que tenta tirar o máximo partido das forças da empresa através da centralização das suas operações. Nos últimos anos, tem-se visto o aparecimento de estratégias híbridas que tentam evitar o melhor das estratégias multinacionais e globais. * Implementação da estratégia Como já vimos anteriormente, a formulação da estratégia não implica que esta seja realizada; a implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias pretendidas em estratégias realizadas e é composto por: integração, estrutura organizacional, controle e liderança. Para a completa realização de uma estratégia, são necessárias diversas formas de integração. Uma delas é a integração dos elementos existentes dentro da organização, necessários à implementação da estratégia pretendida. Outra forma de integração consiste em ligar as funções aos negócios, os negócios às empresas e as operações internacionais às multinacionais. Mas a forma mais crítica é integrar os objetivos a curto prazo com os objetivos a longo prazo, descritos na missão e visão da organização. Ainda para implementação da estratégia são necessários alguns requisitos como delegação de responsabilidades, canais de comunicação etc. É com base nesses requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação. Durante este processo é preciso controlar, por duas razões: para manter os esforços focados no mesmo objetivo e para providenciar os ajustes sempre que necessário, devido ao aparecimento de imprevistos. Os meios usados pelos gestores podem ser prémios

15 (compensações), regras ou até mesmo a cultura da organização que influencie o comportamento dos seus colaboradores. 1.2 Planejamento Estratégico Como o caminho mais rápido entre dois pontos é uma linha reta, definese o caminho percorrido pela organização como um processo linear: A descentralização do poder trouxe um aumento de importância ao elemento formal. Peter Drucker, uma das pessoas mais respeitadas em questões de gestão, nos últimos trinta anos, compara o executivo e o seu plano com o maestro e a sua orquestra. O maestro não consegue tocar os instrumentos tão bem como os músicos, verdadeiros especialistas; mas o maestro interpreta o trecho da peça e comunica a sua lição global de como a peça deverá ser tocada: sem o maestro a peça sairia desafinada. Em semelhança, a liderança e a direção do executivo devem existir no plano estratégico para que a descentralização e o trabalho individual funcionem eficazmente. Um processo de planejamento formal é tipicamente um ciclo de atividades que leva tempo a ser realizado. Consiste em quatro fases: 1. Identificar e perceber as falhas entre os objetivos estabelecidos e o desempenho, do passado; 2. identificar recursos necessários para tapar as falhas entre o atual desempenho e futuro objetivos; 3. distribuir esses recursos; 4. visualizar o uso dos recursos na mudança da organização, no sentido dos objetivos. Todas estas quatro fases requerem colaboração, nos quatro níveis de formulação estratégica.

16 1.3 Gestão Incremental Devido à incerteza relativamente ao futuro, a maioria dos planos estratégicos são apenas linhas mestras para orientação do trabalho de cada um, ou seja, não é possível definir um conjunto de tarefas a realizar por cada indivíduo. Por causa desses fatores, a gestão estratégica não poderá ser vista apenas como o processo de desenhar um plano e depois implementá-lo; na verdade, a gestão é o processo de repensar e ajustar continuamente os planos e a atividade da organização. Os gestores que, devido à falta de informação, se recusam a adivinhar e dar a sua melhor hipótese, gerem de maneira incremental, mas com um propósito bem definido. Este tipo de gestão estratégica chama-se Incrementismo Lógico. Os gestores têm a visão do que eles querem que a organização faça nos próximos anos, mas tentam avançar de forma evolutória. Conseguem fazer isto criando um negócio flexível. Em vez de tentarem prever o futuro, eles tentam tornar-se sensíveis aos desenvolvimentos do ambiente envolvente, procurando novas tendências. Quando encontram novas tendências, eles procuram fazer pequenas experiências para ver de que maneira a organização reage.

17 Conscientes de que não podem testar todas as experiências, eles encorajam o aparecimento de experiências semelhantes dentro da organização. 2. ARQUITETURA DE NEGÓCIO 2.1 Conceito de Arquitetura de Negócio Definimos a arquitetura de negócio como um conjunto de elementos organizado com relacionamentos claros entre si, que juntos formam um conjunto definido por sua funcionalidade. Os elementos representam a estrutura organizacional e comportamental de um sistema de negócio e mostram as abstrações dos processos e estruturas-chave do negócio. Pessoas diferentes possuem experiências e perspectivas diferentes. Ao tentar obter uma compreensão comum de algo tão complexo quanto a organização, incluindo seus processos, estrutura e estratégia, precisamos de uma maneira de descrever os problemas de arquitetura arquiteturalmente significativos, de forma que sejam entendidos por cada grupo impactado. Isso é feito descrevendo três arquiteturas diferentes, porém relacionadas, como mostrado e descrito posteriormente neste documento. Arquitetura de negócio é uma descrição dos aspectos significativos da organização. Arquitetura do aplicativo é uma descrição dos aplicativos de software que suportam o negócio, incluindo como esses aplicativos são

18 utilizados e como interagem uns com os outros. Arquitetura técnica é uma descrição da infra-estrutura de hardware que suporta os aplicativos de software. A arquitetura de negócio deve controlar a arquitetura do aplicativo, que, por sua vez, deve controlar a arquitetura técnica. Isso não implica um relacionamento hierárquico em que a arquitetura de negócio é prescrita para a arquitetura do aplicativo e a arquitetura do aplicativo é prescrita para a arquitetura técnica. Mais propriamente, significa que as metas e restrições (denominadas drivers) são comunicadas em uma direção, e quaisquer decisões arquiteturais (denominadas tradeoffs) que afetam a arquitetura de controle devem ser tomadas no nível da arquitetura de controle. Uma meta arquitetural implica uma condição desejada, enquanto uma restrição arquitetural implica conformidade obrigatória. Entretanto, até mesmo as restrições podem ser intencionalmente ignoradas. Por exemplo, uma restrição que requeira que o negócio esteja em conformidade com uma determinada legislação pode ser ignorada, porque o custo para fazer as alterações necessárias para a conformidade excede em muito as multas incorridas pela não conformidade. A definição da arquitetura abrange equilibrar forças e fazer tradeoffs para criar uma solução que satisfaça de forma ideal os requisitos conflitantes. Isso significa que a arquitetura de negócio define as metas e restrições que descrevem o suporte que ela requer da arquitetura do aplicativo. O mesmo se aplica ao aplicativo e à arquitetura técnica. Quando surgirem conflitos, como sempre ocorre, será necessário encontrar as soluções mais adequadas, localizadas para assegurar uma solução geral ideal. Quando essas decisões tiverem um grande impacto, elas serão denominadas problemas arquiteturais e deverão ser formalmente acordadas pelos investidores representados por um conselho de arquitetura. Essas diferentes arquiteturas devem ser sempre consideradas ao comunicar com os investidores. Discutir apenas uma delas com uma pessoa que não entenda seu formato, aplicativo ou notação resulta em comunicação ineficaz. Ademais, isso pode fazer com que a pessoa entenda mal as consequências de suas decisões relacionadas a outras arquiteturas. O impacto

19 das decisões em uma das arquiteturas deve ser convertido em outras arquiteturas. Isso ajuda os investidores a entenderem as vantagens e desvantagens de tradeoffs, o que leva ao alinhamento arquitetural. O alinhamento arquitetural ajuda-nos a entender as consequências das decisões. Podemos descrever a arquitetura de negócio como a estrutura na qual fazemos as alterações na organização para permitir que o negócio realize, enfim, a idéia do negócio, como mostra a figura. 2.2 Visualizações Arquiteturais do Negócio Como a arquitetura de negócio é complexa e difícil de medir, dividimo-la em uma série de diferentes visualizações, onde cada visualização descreve um aspecto do negócio por inteiro. Observe que nem todas as visualizações se aplicam a todas as situações. Algumas visualizações poderão ser ignoradas se não adicionarem nenhum valor e, às vezes, poderá ser necessário definir novas visualizações. Aqui estão algumas visualizações arquiteturais típicas do negócio: Visualização de Mercado descreve os mercados nos quais o negócio opera, os perfis e ofertas dos clientes ou os produtos e serviços que o negócio oferece aos clientes nos mercados-alvo. Visualização do Processo de Negócio descreve as metas significativas do negócio e esboça os casos de uso de negócios principais que suportam essas metas. Quando os casos de uso de negócios são utilizados para documentar processos de negócios, essa visualização é denominada Visualização de Caso de Uso de Negócios.

20 Visualização da Organização descreve os agrupamentos de funções e responsabilidades do negócio e a realização de casos de uso de negócios. Visualização de Recursos Humanos descreve os perfis de remuneração e mecanismos de incentivo, características e mecanismos culturais principais, perfis de competência e mecanismos de educação e treinamento. Visualização dos Domínios descreve os principais conceitos de negócio e estruturas de informações utilizados pelo negócio. Visualização Geográfica descreve a distribuição de estrutura organizacional, função e recursos em locais físicos como cidades e países. Visualização de Comunicação descreve os caminhos de comunicação do negócio.

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