PRÉ-REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO BEM SUCEDIDA DE SISTEMA ERP EM EMPRESA DE PEQUENO PORTE: estudo de caso empresa Ogramac Engenharia de Superfície.

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1 PRÉ-REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO BEM SUCEDIDA DE SISTEMA ERP EM EMPRESA DE PEQUENO PORTE: estudo de caso empresa Ogramac Engenharia de Superfície. CAMILA SOARES NUCCI Prof. Me. MARIA INÊS SOELTL KITAHARA São Sebastião 2013

2 CAMILA SOARES NUCCI PRÉ-REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO BEM SUCEDIDA DE SISTEMA ERP EM EMPRESA DE PEQUENO PORTE: estudo de caso empresa Ogramac Engenharia de Superfície. Trabalho de Graduação do Curso de Tecnologia em Gestão Empresarial da Faculdade de Tecnologia de São Sebastião FATEC, para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Empresarial, sob orientação da Professora Me. Maria Inês Soeltl Kitahara. São Sebastião 2013

3 CAMILA SOARES NUCCI PRÉ-REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO BEM SUCEDIDA DE SISTEMA ERP EM EMPRESA DE PEQUENO PORTE: estudo de caso da empresa Ogramac engenharia de superfície. Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, 29 de Junho de BANCA EXAMINADORA Prof. Me. MARIA INÊS SOELTL KITAHARA ORIENTADOR Prof. Me. ADRIANO SCALA PANDOLFI ARGUIDOR Prof. Dr. JOSÉ RENATO KITAHARA ARGUIDOR MÉDIA FINAL:

4 Dedico este trabalho ao sonho concretizado, a minha família, minha mãe Inês que sempre sonhou em ter seus filhos graduados.

5 AGRADECIMENTOS Aos meus pais, Antônio e Inês (in memoriam), e aos meus irmãos Caio e Carina pelo apoio incondicional, pela compreensão, pelos sacrifícios feitos e pelas alegrias proporcionadas. Ao meu esposo Rafael, por me proporcionar aconchego e apoio durante esta jornada. Aos meus filhos, Maria Eduarda e Luis Felipe por compreenderem a ausência da mamãe todas as noites, e os finais de semana estudando e pesquisando. À minha família, pela união, pelo carinho, pelo apoio, pelas lições e pelo companheirismo. A Professora Me. Maria Inês Soeltl Kitahara, orientadora deste trabalho, pelo apoio e dedicação dados ao trabalho e pelas importantes orientações ao longo deste período. À empresa OGRAMAC na pessoa do Sr. Flávio Morilla (sócio proprietário) por ceder informações para este estudo. A engenheira de produção Carina Soares por todas as informações fornecidas. Aos meus amigos de faculdade, que transformaram o tempo em memórias inesquecíveis.

6 Mantenha seus pensamentos positivos, porque seus pensamentos tornam-se suas palavras. Mantenha suas palavras positivas, porque suas palavras tornam-se suas atitudes. Mantenha suas atitudes positivas, porque suas atitudes tornam-se seus hábitos. Mantenha seus hábitos positivos, porque seus hábitos tornam-se seus valores. Mantenha seus valores positivos, porque seus valores... Tornam-se seu destino. Mahatma Gandhi.

7 RESUMO A cada dia novos conceitos e modelos de gestão vêm sendo criados e experimentados por empresas de sucesso, torna-se imperativo a realização de novos estudos sobre as transformações que estes vêm afetando os gestores das organizações e a maneira como os sistemas de gestão empresarial conhecidos pela sigla de ERP (Enterprise Resources Planning) vêm se desenvolvendo para se adaptar a elas. Assim, os softwares de ERP apresentam como vantagem um fluxo de informação contínuo e consistente para toda a empresa, sob uma única base de dados; as empresas estão procurando melhorar cada vez mais a qualidade de suas informações internas. O objetivo do trabalho é mapear os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) como pré-requisitos para a implantação, com sucesso, de sistema ERP em empresas de pequeno porte. A empresa em estudo apresentou algumas carências relacionadas a sistemas de informações como: informações internas e externas falhas, sistemas isolados, hardwares e softwares antigos, sistema de informação caseiro, equipe de tecnologia de informação ausente; assim através da Teoria das Restrições chegamos à causa raiz da problemática limitações tecnológicas. Baseada na pesquisa bibliográfica foram mapeados os FCS com relevância para uma boa implantação em grandes empresas e o estudo de caso busca comparálos com o que foi encontrado em empresa de pequeno porte. Na empresa em questão foram mapeados seus processos, assim levantando a situação atual da empresa e mostrando através do estudo o que traria de melhorias e como ficariam os processos da empresa após a implantação do ERP. Da identificação dos FCSs como pré-requisitos para o sucesso, a conclusão final é que existem requisitos que são mais e outros menos importantes. Porém, é importante ressaltar que alguns FCSs são fundamentais e não podem deixar de serem considerados, tais como: suporte gerencial contínuo, mudança organizacional, time do projeto adequado, participação e envolvimento do usuário, consultores dedicados e uso apropriado destes e treinamento adequado. Existem evidências no estudo de caso que alguns aspectos não são requisitos para o sucesso na implantação dos sistemas ERP, porém para que se obtenha sucesso é fundamental que exista coerência no entendimento entre as características relativas das pequenas e das grandes empresas. Palavras chaves: Sistema de Informação; Gestão de Mudança; ERP; Fatores Críticos de Sucesso.

8 ABSTRACT Every day new concepts and business models are being created and experienced by successful businesses, it is imperative to carry out further studies on the changes that they are affecting the management of organizations and the way business management systems known by the acronym ERP (Enterprise Resources Planning) have been developed to adapt to them. Thus, the ERP software have the advantage of a stream of continuous and consistent information across the enterprise, from a single database, companies are increasingly seeking to improve the quality of their internal information. The objective is to map the Critical Success Factors (CSFs) as prerequisites for deployment, successfully, ERP system in small businesses. The company study had some shortcomings related to information systems such as internal and external information failures, isolated systems, hardware and old software, information system homemade technology team missing information, so using the Theory of Constraints got to the root cause problem of "technological limitations". Based on the literature search were mapped FCS relevant to a good deployment in large enterprises and the case study seeks to compare them with what was found in small business. The enterprise in question were mapped their processes, thus raising the company's current situation and showing through the study which would bring improvements and how would the company's processes after the implementation of ERP. The identification of CSFs as prerequisites for success, the final conclusion is that there are requirements that are more and others less important. However, it is important to note that some CSFs are fundamental and can not fail to be considered, such as: continuous management support, organizational change, project team adequate participation and user involvement, dedicated consultants and proper use of these and proper training. There is evidence in the case study that some aspects are not requirements for the successful implementation of ERP systems, but in order to obtain success is essential that there is consistency in understanding between the relative characteristics of small and large companies. Keywords: Information System; Change Management; ERP; Critical Success Factors.

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Processo de Negócio (Burlton, 2001) Figura 2 - Estrutura e Processos (CADE Jr. UFOP) Figura 3 - Pirâmide de processos (Nonaka e Takeuchi) Figura 4 - Soluções em BPM (elo group) Figura 5 - Ambiente (Chiavenato) Figura 6 - Pirâmide de níveis hierárquicos,organizacionais, decisórios. (Dyego Duarte) Figura 7 - Modelo do MRP Figura 8 - Modelo do MRPII (Correa ET a Adaptado) Figura 9 - Níveis de planejamento de capacidade no MRPII Figura 10 - Organograma Figura 11 - INTEGRAÇÃO DO SISTEMA ERP Figura 12 - Abordagem do processo Figura 13 - Processo de pedidos Figura 14 - Tela do PCP Figura 15 - PS Figura 16 - Processo de Produção da empresa OGRAMAC Figura 17 - Tela PCP Figura 18 - Tela PCP Figura 19 Processo de expedição Figura 20 - PS Figura 21 - PS Figura 22 - PS Figura 23- PS Figura 24 - PS Figura 25 - PS Figura 26 - Modelo de pesquisa dos componentes de gestão de sistema ERP (Higashino, 2008) Figura 27 - Desenho esquemático da localização dos micro terminais. (Higashino, 2008) Figura 28 - Modelo de implantação do sistema ERP adaptado de (Higashino, 2008) para a OGRAMAC Figura 29 - Processo de pedido Figura 30 - Processo de Compra Figura 31 - Processo de produção Figura 32 - Cronograma de implantação Figura 33 - Fluxo de informação de venda Figura 34 - Fluxo de informação da manutenção LISTA DE TABELAS E QUADROS Tabela 1 - Benefícios de um sistema ERP (Adaptado de Souza e Zwicker, 2003) Tabela 2 - Categorias de porte de empresa Tabela 3 - Tabela retirada de Alvarenga, p. 56, Tabela 4 - Tabela comparativa para FCSs

10 LISTA DE ABREVIATURAS BPM CE CFOP CNC CRP ERP FCSs ICMS ISO 9001 JIT MES MPS MRP MRPII PCP PD PIV PS RCCP SAI SFC SIG S&OP Business Process Management. Código de Engenharia. Código Fiscal de Operações e Prestações. Computer Numeric Control. Capacity Resource Planning. Enterprise Resources Planning. Fatores Críticos de Sucesso. Imposto sobre circulação de mercadorias e prestação de serviços. International Organization for Standardization. Just in Time. Manufacturing Execution Systems. Master Production Scheduling. Material Requirement Planning. Manufacturing Resource Planning. Planejamento e Controle de Produção. Plano Diretor. Pedido Interno de Venda. Processo Suporte. Rough Cut Capacity Planning. Sistema de Alimentação Ininterrupta. Shop Floor Control. Sistema Integrado de Gestão Empresarial. Sales and Operations Planning.

11 SUMÁRIO 1 Introdução Referencial Teórico Sistema ERP Definição (Cronologia) Motivos para implantar um ERP Críticas ao ERP Ciclo de Vida de Sistemas ERP Metodologia de Implantação/Implementação Fatores Críticos de Sucesso Modos de Início de Operação Gestão por Processos Business Process Management Introdução ao BPM O que é BPM? Estrutura do BPM Objetivos da aplicação Foco em Pessoas Gestão de Mudança Mudança Organizacional Conceitos de mudança Mudança nas Organizações O Processo de Mudança Resistência à Mudança Planejamento e Programação da Produção Contextualização Histórica S&OP (Sales and Operations Planning) MPS (Master Production Scheduling) Gestão da Demanda MES/SFC Metodologia Resultados e Discussão Ogramac - Situação Atual Sistema Produtivo Gerenciamento da produção O Sistema de Informação Atual Processo de Pedidos Processo de requisição de Matéria-Prima Processo de Produção Processo de Expedição Processo de Engenharia Processo de capacitação e vendas

12 Processo de manufatura Processo de gestão de recurso Processo de suprimentos Processo de gestão de pessoas Projetos de Implantação Benefícios advindos da implantação do sistema ERP Área de Vendas e PCP Área de PCP Requisição de matéria-prima Sistema de Controle Área de Finanças Engenharia Módulos a serem implantados Modelo de Implantação Etapa de Implantação Novos Processos Propostos A Equipe do Projeto Treinamentos Cronograma do Projeto Análise Considerações finais Conclusões Limitações da pesquisa Referências Anexos Apêndice

13 9 1 Introdução Para manter a própria sobrevivência as empresas em geral de todos os segmentos são obrigadas a procurar continuamente por mais eficiência operacional. A competição acirrada no mercado tem imposto as empresas boas práticas, fazendo-as evoluírem, buscando total integração de seus processos. Nesse contexto, o sistema de gestão empresarial ERP ((Enterprise Resources Planning) tornou-se uma tendência mundial. A implantação destes sistemas integrados tem sido adotada por diversas empresas e organizações. Para que estas empresas e organizações consigam operar de maneira, ao mesmo tempo, eficiente e eficaz em diversos pontos devem ser considerados antes de uma decisão definitiva por sua adoção. (MENDES, ESCRIVÃO; 2003). Sistemas como o ERP eram quase uma exclusividade de grandes empresas, mas com as constantes mudanças do mercado, as pequenas estão começando a procurar esse sistema para gerenciar as informações corporativas, otimizando os resultados dos negócios. O sistema ERP ajuda as pequenas e grandes empresas numa boa organização, controle de fluxo, informações atualizadas sobre pedidos, contas, estoque, clientes e funcionários são importantíssimos para que assim as empresas prosperem e fixem seu lugar no mercado. A empresa em estudo denomina-se Ogramac, é uma metalúrgica de pequeno porte que mantém a filosofia de gerar soluções e que busca um sistema que integre as suas áreas funcionais. A OGRAMAC fatura anualmente perto de 2,4 milhões de reais e seu quadro agrega 65 funcionários, situada no interior paulista na região metropolitana de Campinas, na cidade de Santo Antonio de Posse no bairro Ressaca. No caso de pequenas empresas a importância de um bom planejamento é crítica, pois uma implantação mal sucedida representa um volume de investimentos e esforços perdidos, com os quais a organização, muitas vezes, não pode arcar. Um estudo completo para uma implantação bem sucedida de ERPs se concentrou em livros, publicações acadêmicas e revistas que discorriam sobre os sistemas ERP. É importante

14 10 ressaltar que essa bibliografia não se baseou no ambiente das pequenas empresas e sim das grandes empresas, pois são poucas as publicações existentes que relacionam sistemas ERP e pequenas empresas. Justifica-se o levantamento dos fatores críticos de sucesso como pré requisitos para uma implantação bem sucedida de ERP para pequenas empresas, como é o caso da empresa escolhida para o estudo de caso deste trabalho tanto academicamente, ao contribuir para a exígua literatura da implantação de ERP para pequenas empresas, quanto corporativamente, ao retribuir a atenção da empresa Ogramac com os pontos que deverão ser focalizados a otimizar os esforços humanos e financeiros. A empresa em estudo apresentou algumas carências relacionadas a sistemas de informações como: informações internas e externas falhas, sistemas isolados, hardwares e softwares antigos, sistema de informação caseiro, equipe de tecnologia de informação ausente; assim através da Teoria das Restrições chegamos à causa raiz da problemática limitações tecnológicas. Dentro desse contexto, este trabalho tem por objetivo abordar o tema de ERP em pequenas empresas, destacando os fatores críticos de sucesso como pré-requisitos para uma implantação de sucesso. Com base nas experiências em empresas grandes e médias disponíveis em vasta literatura, são contrastados os fatores críticos de sucesso com um estudo de caso na empresa OGRAMAC, resultando na sugestão de pré-requisitos comportamentais, operacionais, tecnológicos e culturais que possam garantir o sucesso da implementação de um sistema ERP em uma empresa de pequeno porte. A literatura vistada apresenta alguns pontos convergentes aplicados em grandes e médias empresas que foram selecionados e listados na entrevista na empresa OGRAMAC. São indicados os principais benefícios e as dificuldades de se implantar um sistema integrado, alertando sobre possíveis erros e citando os principais resultados que podem ser obtidos com a implantação do ERP.

15 11 Utilizando se da hipótese de que todas as empresas no mercado podem implantar sistemas de informações gerenciais (ERP), procuraremos analisar cada FCS presente na implantação nas grandes e médias empresas comparando-os com as pequenas empresas. Desta forma busca-se nesse trabalho responder as seguintes perguntas: Qual a relevância dos fatores críticos de sucesso para implantação de sistemas ERP? Quais são os pré-requisitos? Se os requisitos para grandes e médias empresas se adéquam para pequena empresa. Existem diferenças entre os FCSs das grandes e pequenas empresas? Identificar o que seria bom a empresa em estudo ter para alcançar o sucesso. As pequenas empresas possuem os mesmos fatores críticos que as grandes empresas? As pequenas empresas encontram-se viáveis a uma implantação bem sucedida? O trabalho está dividido em seis capítulos, sendo esta seção uma introdução sucinta sobre o tema contextualizado do problema da pesquisa, apresentando os objetivos do trabalho, justificativa da pesquisa e a metodologia de desenvolvimento da pesquisa O primeiro capítulo traz uma revisão teórica sobre sistemas ERP que segundo Albertão, (2005, p.122) termo designativo de um sistema integrado e modulador destinado à gestão empresarial. Nesta tecnologia apenas um usuário dá a entrada a um determinado dado e este fica disponível a todos os demais usuários. Sobre gestão por processos, A administração por processos deve ser um procedimento contínuo e Acumulativo de repensar e de redesenho do negócio, e de todas as partes ou atividades integrantes. Oliveira (2006 apud ARAUJO, 2010, p.27). Assim gestão de mudança organizacional que descreve: Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. (WOOD JR 2000 apud ARMINDA, 2011, p.01) e planejamento, programação e controle da produção que segundo Souza, Sandro; 2012; p.26: O planejamento e programação da produção derivam diretamente de um conceito que visa atender aos objetivos chaves da produção e da logística integrada, ou seja, planejar as necessidades futuras de capacidade de materiais e controlar todas as suas

16 12 atividades dentro do processo de manufatura ou serviço ao longo de toda a cadeia de suprimento. O segundo capítulo descreve a metodologia utilizada; pesquisa qualitativa com estudo de caso único (empresa Ogramac), pesquisa bibliográfica para identificação dos FCSs para uma implementação de sucesso de sistema ERP em empresas e grande e médio porte, pesquisa de campo com entrevista em profundidade e análise comparativa dos FCSs visando identificar o grau de importância dos mesmos para o sucesso da implantação de ERP em empresas de pequeno porte. O capítulo três aborda a empresa OGRAMAC, descrevendo a sua situação atual. Em seguida, no capítulo quatro, é realizado uma análise comparativa sobre os fatores críticos de sucesso de grandes e médias empresas comparando-os com pequenas empresa e com o que a OGRAMAC apresenta na situação atual. Por fim, o capítulo cinco traz a conclusão do trabalho, seguido por Limitações da Pesquisa. O trabalho justifica-se pela relevância para as empresas de pequeno porte já que estudos relacionados a está área são escassos, para a empresa em estudo como instrumento de trabalho e para a academia como meio de pesquisas futuras.

17 13 2 Referencial Teórico 2.1 Sistema ERP As empresas sentem a necessidade de ter sistemas de informações compatíveis com a crescente complexidade do ambiente de negócios, racionalização das operações pela integração e redução de custos. Existe assim um consenso de que a mudança não é fácil e nem rápida exigindo grande esforço. (POSTAL, 2006, p.33). O sistema ERP agrega em um só sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio das empresas. É composto por uma base de dados única e por módulos que suportam as diversas atividades da empresa. (POSTAL, 2006, p.70/71). Os sistemas ERP são partes integrantes dos avanços tecnológicos, que são uma realidade em todos os setores da sociedade e refletem as alterações e contribuições que os sistemas de informação têm oferecido para a melhoria dos processos empresariais. (OLIVEIRA, L.;2006, p.12). A grande vantagem dos sistemas ERP é que ele permite que a empresa padronize suas informações (confiabilidade de dados monitorados em tempo real e a diminuição do retrabalho). (SANTOS, L; 2009, p.16). Vale ressaltar que segundo Postal, (2006, p.72.) A utilização de sistemas ERP otimizam o fluxo de informações e facilitam o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. Além disso, as informações tronam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa; assim a adoção de melhores práticas de negócios, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. Postal, (2006, p.33); aponta como benefícios do ERP: Integração efetiva das funções e processos da empresa. (a integração é obtida através do aproveitamento total dos dados de entrada, onde as informações são compartilhadas entre os módulos correspondentes dentro do sistema). Melhoria da comunicação e/ou coordenação. (proporciona a atualização em tempo real e de forma integra). Melhoria do desenho e controle dos processos;

18 14 Melhoria da utilização de recursos do sistema ou da TI; Aumento da produtividade; Melhoria da consistência de dados e/ou informações; Melhoria da eficiência e ou eficácia dos processos; Aumento da competitividade; Diminuição dos ciclos produtivos e/ou dos ciclos dos processos; Aumento da flexibilidade; Melhoria do atendimento do cliente externo; Diminuição dos custos com materiais. O ERP pode ser um fator motivador para a sobrevivência da empresa, auferindo vantagem competitiva, integrando e alavancando os processos de negócio. Geralmente as empresas buscam soluções para questões de ordem objetiva, racional, resultados concretos e palpáveis, por melhores posicionamentos nos mercados, assim não deixam espaço para questões subjetivas (indivíduos e seu comportamento) sendo ignoradas durante uma implantação, no entanto ter a clara definição de que as organizações são criadas e sustentadas por processos conscientes e inconscientes levariam a um melhor resultado final. (OLIVEIRA, 2006, p.20). Deve-se observar neste, que o trabalho de implantação não se resume somente a compra do pacote, e sim um envolvimento de todos os setores, buscando atender a partir da modelagem dos processos todas as deficiências da empresa. (OLIVEIRA, 2006, p.21). Portanto, além de uma equipe qualificada, deve-se ter também um plano detalhado de implantação, com todos os possíveis riscos, sempre de acordo com os objetivos e estratégias da empresa. (OLIVEIRA, 2006, p.01)

19 Definição (Cronologia) Reynolds; Star (2012, p.08), definem: Sistema de informação é um conjunto de elementos ou componentes interrelacionados que coleta (entrada ou input), armazena e dissemina dados (saída ou output) e informações, e fornecem uma reação corretiva (mecanismo de realimentação) para alcançar um objetivo. Segundo Oliveira (2011, p.35-36), um sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. Um sistema diz respeito a um conjunto de equipamentos ou a um conjunto de programas quando o processamento dos dados é eletrônico. Os sistemas de informação surgiram na década de 60, como um caminho computacional para o planejamento de compras de materiais e produção, assim denominado MRP, já nas décadas de 70 e 80 surge o MRPII que contribuem para a adoção de um módulo financeiro e de marketing associados ao de produção, entretanto na década de 90 estende a lógica do planejamento do MRPII as demais funções presentes na organização de forma integrada. (OLIVEIRA, 2006; p.06). Correa (1998 apud SOUZA;SACCOL, 2011, p.243): Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) passaram a ser largamente utilizados por empresas a partir da década de 90. O ERP é considerado a evolução do sistema MRP II (Manufacturing Resources Planning), pois seu sistema passa a integrar as diversas áreas da organização como vendas, faturamento, manufatura e finanças, enquanto o MRP II representa um sistema preocupado principalmente com a parte de manufatura. Considerando as conclusões acima Reynolds e Star (2012, p.19), abordam que sistema de informação gerencial é um conjunto de softwares, banco de dados, e equipamentos que fornecem informações aos gerentes e aos tomadores de decisões. A seguir estão apresentadas algumas definições de ERP. Abreviatura de Enterprise Resources Planning. Termo designativo de um sistema integrado e modulador destinado à de gestão empresarial. Nesta tecnologia apenas um usuário dá entrada a um determinado dado e este fica disponível a todos os demais usuários (ALBERTÃO, 2005, p.122).

20 16 Para Lima et al (2000, apud SOUZA; SACCOL, 2011, p.244) a adoção de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimensões, culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, da produção às finanças, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real; assim dizemos que o ERP tem suas raízes no MRP, trata-se de um processo evolutivo natural proveniente da maneira com a qual a empresa enxerga seu negócio e interage no mercado. Ao descrever o ERP como módulos que fornecem informações de apoio para a tomada de decisão a todos os setores da empresa, (CORRÊA et al, 2000 apud MENDES; ESCRIVÃO 2003) diz que estes módulos estão integrados entre si a partir de um banco de dados único e não redundante. Chegando assim a conclusão de que o ERP representa uma evolução com relação ao MRP II por controlar não somente os recursos utilizados na manufatura, mas também os demais recursos da empresa. ERP dispõe de um conjunto de programas capazes de interligar os aspectos da manufatura e incorporar os procedimentos contábeis ou dados gerados por outros aplicativos. Segundo Dempsey (1999), já Hehn (1999) apresenta o ERP como uma evolução expandida do MRP II, portanto representam uma coleção integrada de sistemas que atendem a todas as necessidades de um negócio: contabilidade, finanças, controle de produção, compras e outros. Todos os sistemas estão integrados e partilham os mesmos dados. (MENDES E ESCRIVÃO 2003). De acordo com Buckhout 1999 apud (SOUZA; SACCOL, 2003), um ERP é um software de planejamento dos recursos empresariais que integra as diferentes funções da empresa para criar operações mais eficientes. Integra os dados-chave e a comunicação entre as áreas da empresa, fornecendo informações detalhadas sobre as operações da mesma, portanto agilizam os processos, integram as informações e eliminam o retrabalho. O sistema ERP tem como objetivo permitir que as empresas possuam um maior sinergismo entre os processos de negócios, pois quanto mais preciso e ágil o fluxo das informações, maior vai ser a velocidade com que esta informação será processada, o que é essencial para atender a velocidade do mercado globalizado. (link profissionais de tecnologia, art.01). De acordo com Turban, 2007 apud Côrtes o ERP concentra-se em ordenar todos os recursos materiais, de produção e de economia global existentes dentro de uma empresa.

21 17 Para Colângelo (2001), ERP é um software aplicado que possibilita automatizar e integrar grande parte de seus processos de negócios, possibilitando o compartilhamento de dados, a uniformização dos processos e a produção e utilização de informações em tempo real. Reynolds; Star (2012, p.342) salienta que ERP é um conjunto integrado de programas que gerenciam as operações vitais dos negócios de uma empresa. Assim para Laudon; Laudon (2007, p.52-53) afirmam que: Os sistemas ERP coletam dados de vários processos de negócio importantes nas áreas de manufatura, produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos, e depois, os armazenam em um único banco de dados. Com isso a informação anteriormente fragmentada em sistemas distintos podem ser compartilhadas por toda a empresa, e as diferentes partes da organização podem cooperar de maneira mais estreita. É um software que proporciona às empresas a integração de suas informações, assim é considerado uma solução genérica para atender todos os tipos de organização conforme descrito por Davenport 1998 (apud SOUZA; SACCOL, 2011; p.245). Para Cunha (1998 apud MENDES E ESCRIVÃO 2003, p.245), ERP é um modelo de gestão que, através de sistemas de informação, procura integrar os diversos processos de negócios da empresa apoiando-a em suas decisões estratégicas. O ERP representaria a evolução do MRP II, trazendo consigo além da integralização das informações a sua rápida fluidez. Segundo Souza e Zwicker (2003, p.244), ERPs são sistemas integrados que são adquiridos na forma de pacotes comerciais e procuram atender às necessidades da maioria das empresas através de modelos de processos de negócios. Tais modelos são desenvolvidos a partir do que se considera ser a melhor prática para cada processo. A integração é feita a partir do compartilhamento das informações para os diversos módulos através de um único banco de dados central. Para Turban et al. (2007, p.216) os sistemas ERP integram o planejamento, o gerenciamento e o uso dos recursos da organização. Tendo como objetivo principal integrar de perto as áreas funcionais da organização e permitir o fluxo transparente da informação entre as áreas funcionais. Souza, Saccol (2011, p.65) mostram em seu livro intitulado Sistemas ERP no Brasil Teoria e Casos; casos de diversas empresas que decidiram por implementar um sistema integrado de

22 18 gestão, algumas com sucesso, outras com insucesso, relatando tanto vantagens como desvantagens da implementação. Deixando claro a importância de um planejamento anterior a implantação e de uma definição clara do que se espera com esse novo sistema. São sistemas de informações que trazem embutidos em si processos de trabalho padronizados, procurando representar as melhores práticas mundiais de cada função. A adoção desses sistemas exige disciplina e os usuários devem mantê-los atualizados. (MENDES E ESCRIVÃO, 2011; p.245) A autora interpreta que O ERP automatiza processos, melhora os controles internos e garante a informação de forma transparente, assim vários departamentos da empresa ficam interligados, permitindo um fluxo de informações único, contínuo e consistente. Mais do que uma mudança de tecnologia, a adoção desses sistemas implica um processo de mudança organizacional, pois o ERP facilita o fluxo da informação, tendo como característica central otimizar a gestão e conseqüentemente auxiliar as empresas a atingir os objetivos. Segundo Batista (2004, p.116) É importante concluir que o ERP tem como principal foco o aumento da eficiência, tendo em vista as transações internas da organização com seus funcionários e com as tecnologias utilizadas, e o aumento da eficácia, considerando as transações externas com seus clientes e fornecedores. Tendo em vista as definições de sistemas ERPs, a seguir serão relacionados os possíveis benefícios desses sistemas Motivos para implantar um ERP Segundo Rezende e Abreu (2008, p.97): Existe uma forte preocupação com a competitividade e o desempenho perante a concorrência. No entanto, muitas empresas têm objetivos internos importantes como a atualização, a redução de custos, o aproveitamento de recursos e a gestão. É uma análise que depende dos objetivos da companhia, portanto, muda de empresa para empresa, mas via de regra conforme Higashino (2008, p.19), podemos apontar como vantagens que os sistemas de ERP podem: Ajudar na comunicação interna;

23 19 Agilizar a execução de processos internos; Diminuir a quantidade de processos internos; Evitar erros humanos - em cálculos de tributos e pagamentos, por exemplo; Ajudar na tomada de decisões; Auxiliar na elaboração de estratégias operacionais; Agilizar a obtenção de dados referentes a determinados cenários; Diminuir o tempo de entrega do produto ou serviço ao cliente; Ajudar a lidar com grandes volumes de informação; Evitar trabalho duplicado; Fazer com que a empresa se adapte melhor a mudanças no mercado e na legislação. Laudon e Laudon (2007, p.55) citam como benefícios de um ERP: Criar culturas organizacionais mais disciplinadas em todas as empresas da corporação; Informação mais ágil, facilitando relatórios e tomadas de decisões; Plataforma unificada; Operações mais eficientes e os processos de negócios mais dirigidos aos clientes, através de uma reação mais rápida com relação ao pedido do cliente. Através dessa gestão mais eficiente, é possível prever novos pedidos e entregar as quantidades demandadas mais facilmente. Com um único sistema integrando todos os departamentos - ou pelo menos os setores mais importantes -, a comunicação interna se torna mais fácil e menos custosa. O departamento financeiro, por exemplo, pode saber rapidamente quanto dinheiro destinar à quitação de impostos e quanto direcionar ao pagamento de funcionários, de acordo com as informações que o setor de gestão de recursos humanos disponibilizar no sistema. O chefe de um determinado departamento pode avaliar o desempenho de um funcionário e discutir junto ao gerente de RH quanto à empresa pode lhe oferecer de aumento. O departamento de marketing

24 20 pode consultar o controle de vendas, percebendo que um determinado produto não está tendo a saída desejada e desenvolver uma nova estratégia para reverter este quadro, ao mesmo tempo em que verifica se a verba disponibilizada é suficiente para este trabalho ou se é necessário marcar uma reunião para solicitar mais recursos. (HIGASHINO, 2008, p.20). Segundo Lima et al (2000 apud MENDES E ESCRIVÃO, 2011, p.249), em empresas médias a adoção de ERP além de representar uma atualização, é uma oportunidade para a modernização tecnológica. Além disso, sua implantação faz com que a organização se reestruture para processos de negócios, possibilitando a identificação de pontos fracos e um melhor gerenciamento de seus processos. Souza e Zwicker (2003 apud SOUZA; SACCOL, 2011, p.6), listaram benefícios de sistemas ERPs a partir de suas características, assim os benefícios citados pelos autores são:

25 21 Características Pacotes comercias Benefícios - menores custos de informática - empresa foca em sua atividade principal - menor número de aplicações a serem desenvolvidas - atualização permanente é feita pelo fornecedor Baseado em modelos de processos Sistemas Integrados - menor dependência da área de informática - difunde as best practices - catalisa a reengenharia de processos; - padronização de processos; - menor dependência da área de informática - diminuição de inconsistências e retrabalhos; - redução de mão-de-obra com relação à integração de dados; - maior controle operacional da organização; - eliminação de interfaces de sistemas não integrados; - melhor qualidade de informação - otimização global dos processos; - crescimento profissional dos envolvidos - aparecimento das causas de problemas nas diversas áreas Banco de dados único - padronização de informações; - eliminação de discrepâncias de informações - melhor qualidade de informação; - acesso a informação Grande abrangência funcional - eliminação de manutenção de diversos sistemas; - padronização de procedimentos - menores custos de treinamento; - interação com fornecedor único; Tabela 1 - Benefícios de um sistema ERP (Adaptado de Souza e Zwicker, 2003) Para Souza e Zwicker 2000 (apud MENDES e ESCRIVÃO, 2003) os benefícios serão percebidos após um tempo de uso do sistema e que sua implantação permite uma atualização da base tecnológica. A utilização de um sistema ERP pode trazer inúmeros benefícios para a empresa, podendo torná-la altamente competitiva, pois fornece informações mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. (NETSABER, 2013). Ao tomar a decisão pela utilização de sistemas ERP, as empresas esperam obter diversos benefícios. Entre os benefícios apontados pelas empresas fornecedoras está a integração, o incremento das possibilidades de controle sobre os processos da empresa, a atualização tecnológica, a redução de custos de informática e o acesso a

26 22 informações de qualidade em tempo real para a tomada de decisões sobre toda a cadeia produtiva. (Souza Saccol, 2011, p.68) Além destes, existem alguns outros motivos que levam uma organização implantar um sistema ERP. Segundo Colângelo (2001) Para Reynolds e Star (2012, p.342): Há três classes de motivos que podem levar uma organização a implantar um sistema ERP: negócios, legislação e tecnologia. Os motivos de negócios estão associados à melhoria da lucratividade ou do fortalecimento da posição competitiva da empresa e serão subdivididos em estratégicos e operacionais. Os motivos de legislação estão ligados a exigências legais que a empresa deve cumprir e que não são atendidas pelos sistemas atuais. Os motivos de tecnologia estão relacionados às mudanças necessárias em função de obsolescência econômica das tecnologias em uso ou a exigências de parceiros de negócios. A tecnologia torna-se economicamente obsoleta quando surge uma substituta mais atrativa e seu uso ameaça a posição competitiva da empresa. Uma implantação normalmente é justificada com base em um conjunto desses motivos. Os benefícios principais de implantar o ERP incluem o acesso aperfeiçoado dos dados para a tomada de decisão operacional, eliminação de sistemas ineficientes ou obsoletos, melhorias nos processos de trabalho e padronização de tecnologia. Assim conforme Laudon e Laudon (2007, p.53) dão as empresas a flexibilidade para responder rapidamente as solicitações dos clientes e, ao mesmo tempo, produzir e manter em estoque apenas o necessário para atender os pedidos existentes. Os sistemas integrados oferecem valor ao elevar a eficiência operacional e fornecer informações sobre a empresa como um todo, as quais ajudam os gestores a tomar as melhores decisões. (LAUDON E LAUDON, 2007, p.245) Críticas ao ERP Luftman et al (1993 apud SOUZA SACCOL, 2011, p.192) afirmam que a TI isoladamente não representa uma vantagem competitiva a longo prazo, pois ela pode na maioria das vezes ser facilmente imitável. Sistemas integrados não possuem apenas benefícios; muitas críticas são feitas aos ERPs, principalmente por empresas que não obtiveram resultados satisfatórios com sua implantação. (HIGASHINO, 2008, p.21). Rezende e Abreu (2008, p.249) completam:

27 23 Existem limitações de integração quando se leva em conta os fatores e os sistemas externos ao meio, pois essas informações podem estar de forma aleatória, desestruturadas e assistemáticas. A seguir são comentadas algumas dessas críticas. Colângelo, 2008, p (apud HIGASHINO, 2001, p.34/35) cita como principais críticas relacionadas aos ERPs: Elevado custo, sendo o argumento mais citado contra a implantação de ERPs. Não apresentam vantagens competitivas, já que os módulos estão disponíveis a todos; Não funcionam bem para todas as áreas da empresa; São inflexíveis; Possuem longo tempo de implantação. O autor cita que ERPs realmente não apresentam vantagens competitivas, mas são sim qualificadores competitivos. Laudon e Laudon (2007, p.59) criticam também os sistemas integrados devido a sua inflexibilidade e a sua difícil customização. Para os autores, sistemas integrados deveriam ser usados para alcançar metas estratégicas, porém a implantação de ERPs genéricos pode provocar a retirada de processos únicos da organização, e que eventualmente podem representar fontes de vantagens competitivas junto ao mercado. Em alguns casos, as empresas precisam se adaptar aos processos de trabalho aos quais o ERP dão suporte e efetuam mudanças profundas no modo como atuam, às quais podem ser drásticas. Há um maior risco de inflexibilidade e complexidade na mudança. Por exemplo, a utilização do sistema exige profissionais mais qualificados, culminando em procedimentos de demissão, desmotivação e aversão à mudança por parte dos empregados atuais. Implementar um sistema ERP requer imensas quantidades de recursos, os melhores funcionários que lidam com sistemas de informação e muito suporte administrativo. (MADEIRA, 2010, p.19). Também é reconhecido um risco na escolha de implementar um sistema único como o ERP. Primeiro porque a maioria das empresas normalmente utilizam outros sistemas que precisam ser integrados ao ERP e, no entanto, estes são incompatíveis. Segundo, a empresa incorre num

28 24 custo associado à mudança do fornecedor. Como este é responsável pela manutenção e aperfeiçoamento do sistema, criando uma elevada dependência do cliente perante o fornecedor, é importante avaliar não somente a qualidade do produto, mas a escolha correta do fornecedor como um parceiro de negócio de longo prazo. (MADEIRA, 2010, p.20). Colângelo (2001) cita uma prática que tem se tornado comum para solucionar o problema de inflexibilidade e de determinados módulos que não funcionem bem para a empresa. São soluções integradas Best-of-Breed onde se adota módulos de diferentes fornecedores para áreas em que um determinado ERP é considerado melhor. Souza e Zwicker, (2008, p.26 apud HIGASHINO, 2003) citam também como crítica aos ERPs a dependência da empresa com relação ao fornecedor, apesar de soluções do tipo Bestof-Breed citadas anteriormente, na grande maioria das empresas, a organização depende do fornecedor do sistema para atualizações e manutenções. Isso demonstra a importância da seleção do fornecedor adequado para a empresa. Surge, porém, outro problema com soluções Best-of-Breed que é o alto custo de implantação de diferentes sistemas e o longo tempo de implantação, já que geralmente torna-se complexa a integração dos diversos módulos. Assim as soluções Best-of-Breed são muitas vezes utilizadas pelas grandes corporações, sendo inviáveis para pequenas e médias empresas. (COLÂNGELO FILHO; 2001, p. 35). Laudon e Laudon (2007, p.37) nenhum sistema pode sozinho prover todas as informações de que necessita uma organização. Em relação ao modelo de processos, é preciso entender que, assim como os demais pacotes comerciais, os sistemas ERP não são desenvolvidos para um cliente específico. Eles procuram atender a requisitos genéricos do maior número possível de empresas, justamente para explorar o ganho de escala em seu desenvolvimento. Portanto, para que possam ser construídos é necessário que incorporem modelos de processos de negócio. Esses modelos são obtidos por meio da experiência acumulada pelas empresas fornecedoras em repetidos processos de implementação ou são elaborados por empresas de consultoria e pesquisa em processos de benchmarking. (OLIVEIRA, 2008, p. 24). O chamado ERP (Enterprise Resources Planning) não é mesmo a solução milagrosa para todos os negócios. Às vezes, são necessários programas específicos, que dão conta das

29 25 peculiaridades de uma área da companhia ou do setor de atuação. (GOTARDELLO, 2009, p.01). Como possíveis desvantagens, podemos citar (SOUZA; SACCOL, 2011, p.329): Alto custo com customização e implementação; Implementação demorada - uma solução de ERP não fica pronta da noite para o dia, como você já sabe; Risco de prejuízo financeiro ou de desempenho com erros inesperados do sistema; Possíveis problemas com suporte e manutenção caso o fornecedor do software seja vendido ou encerre suas atividades; Dependência, que pode dificultar as atividades da empresa quando o sistema fica, por algum motivo, indisponível; Adaptação e treinamento por parte de funcionários podem demorar mais tempo que o esperado; Resistência ao novo, em caso de implementações ou atualizações; O sistema pode exigir mudanças em determinados aspectos da cultura interna da empresa; Pode-se perceber tardiamente que aquela solução não oferece a relação custo-benefício esperada; Ao longo do tempo, atualizações e acréscimos de módulos podem tornar o sistema excessivamente complexo. Assim, temos (HIGASHINO, 2008, p.24): A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada; Altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício; Dependência do fornecedor do pacote;

30 26 Adapção de melhores práticas aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas de um segmento; Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das informações do módulo anterior, por exemplo. Logo, as informações têm que ser constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real, ocasionando maior trabalho. Reynolds e Star (2012, p.344) corroboram com: Algumas das principais desvantagens dos sistemas ERP são o custo e o tempo exigidos para a implantação, a dificuldade em implantar as mudanças nos processos de negócio que acompanham o sistema ERP, os problemas com a integração do sistema (ERP) com outros sistemas, os riscos associados a um comprometimento importante com um único fabricante e os riscos de falhas de execução. Na maioria das vezes, esse sistema força alterações nos processos produtivos e administrativos das empresas, por meio da sua adaptação ao sistema. Comumente são alterações complexas e podem causar, no início, uma série de inconvenientes, até que todos estejam adaptados à nova realidade. Também devem estar em conformidade com as estratégias da empresa e seus objetivos de longo prazo, merecendo, portanto, grandes cuidados em sua implementação. (SALES, 2009). É claro que é possível aplicar esforços para garantir que as vantagens tomem forma e que as desvantagens sejam amenizadas. Para isso, é necessário dedicação da equipe de TI, comprometimento por parte de toda a estrutura gerencial, acompanhamento constante das etapas de desenvolvimento e implementação, as já citadas escolhas de uma solução e de um fornecedor adequados às necessidades da companhia, análise de possíveis fatores internos e externos que podem influenciar no projeto, elaboração de uma boa política de segurança e assim se segue. (ALECRIM, 2010) Ciclo de Vida de Sistemas ERP Segundo Souza e Zwicker (2003, p. 49), o ciclo de vida representa as diversas etapas pelas quais passa um projeto de desenvolvimento e utilização de sistemas de informação. O ciclo

31 27 de vida de um sistema de informação passa pela decisão e seleção, implementação e utilização. O ciclo de vida do ERP é divido em cinco etapas por Mendes e Escrivão Filho (2003), são elas: Avaliação sobre a necessidade de ERP: Consiste em analisar a situação atual da organização e identificar como o sistema pode contribuir para a solução dos problemas organizacionais; Seleção e adequação: Análise, verificação da adequação de funcionalidades do ERP; Implantação: Planejamento e execução das atividades de implantação; Conscientização e Treinamento: Realização de palestras, seminários e atividades de conscientização para os membros organizacionais e de treinamento operacional e gerencial. Utilização: Uso e identificação de alterações para atender as mudanças nas regras de negócio. Na etapa de decisão e seleção, a empresa opta por utilizar um sistema ERP como ferramenta, e seleciona o fornecedor, seguindo os seus próprios critérios de análise. No entanto, existem alguns pontos que devem ser considerados nesta etapa, como a compatibilidade entre os requisitos da organização e as características do ERP segundo Davenport (1998 apud ZWICKER E SOUZA, p. 70), e, segundo Heich (1997 apud ZWICKER E SOUZA, p ) além da adequação da funcionalidade do pacote aos requisitos da empresa considera também a arquitetura técnica do produto, custo de implementação, qualidade do suporte pósvenda, saúde financeira e visão de futuro do fornecedor. Decisão: Esta fase é caracterizada pela decisão de manter a informação atual, com o custo que ela representa, por contrapartida a melhorar a qualidade da informação e a investir o valor necessário na obtenção de um sistema de informação abrangente e que permita ajudar a aumentar o controlo e a atingir um aumento de rentabilidade através do acesso rápido à informação integrada de diferentes processos, de forma precisa e indispensável para uma boa gestão. (ZWICKER E SOUZA, p. 70).

32 28 Seleção: Nesta fase faz-se a escolha do ERP a ser adquirido pela empresa. As organizações procuram informações sobre os sistemas por meio de outras empresas que já os estejam a utilizar, bem como através do recurso a publicações, artigos e materiais divulgados por fornecedores, com o objetivo de conhecer o mercado dos ERP e um conjunto de possíveis candidatos a fornecedores. (ZWICKER E SOUZA, p. 71). A segunda etapa, a implementação, é descrita a seguir: Segundo Zwicker e Souza (2011; p. 71), A implementação de um sistema ERP pode ser definida como o processo pelo qual os módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa. Ela envolve a adaptação dos processos de negócio ao sistema, a parametrização e eventual customização do sistema, a carga ou conversão dos dados iniciais, a configuração do hardware e software de suporte, o treinamento de usuários e gestores e a disponibilização de suporte e auxilio. Essa etapa contempla as tarefas que vão desde o término da elaboração do plano de implementação até o momento do início da operação. Colângelo (2001; p. 43) conceitua esta etapa da seguinte forma: A implantação é a etapa em que se definem os processos de negócios e se configura o sistema ERP para dar-lhes suporte adequado. Como o sistema normalmente impõe necessidades adicionais em termos de tecnologia, também é nesta etapa que se cria a infraestrutura tecnológica para o sistema e para os novos processos. O produto final da implantação é a organização operando novos processos de negócios suportados pelo sistema ERP. Ainda segundo o autor citado acima, "a implantação de um sistema integrado de gestão envolve uma grande quantidade de tarefas que são realizadas em períodos que variam de alguns meses a alguns anos, e dependem de diversos fatores, tais como: as dimensões da empresa, a magnitude do esforço de redesenho de processos, a disponibilidade de recursos, etc.". É nesta etapa que começam a surgir questões do tipo: Adequamos o sistema aos processos da empresa ou adequamos os processos da empresa ao sistema? (TOLEDO, p.01). Lucas (1985 apud ZWICKER E SOUZA, 2011; p.71), utiliza o conceito de discrepância entre o sistema e a organização. Os sistemas ERP geralmente são considerados como solução para todos os requisitos e expectativas dos usuários, porém, é pouco provável que tais requisitos combinem perfeitamente com o sistema. Criam-se então as diferenças ou discrepâncias entre a funcionalidade do sistema e os requisitos da empresa. Ainda segundo o autor, tais "discrepâncias são resolvidas basicamente de quatro maneiras: ou adapta-se o pacote, ou

33 29 adaptam-se os processos da organização, ou adaptam-se tanto o pacote como os processos, ou não se adapta nem o pacote nem o processo, optando-se pela convivência com a discrepância." Colângelo Filho (2001, p.37) cita que atualmente, a abordagem mais freqüente para tratar estas discrepâncias é utilizar o "redesenho de processos baseado no sistema". Segundo o autor, esta abordagem é "baseada na premissa que os sistemas ERP foram concebidos de forma a suportar 'boas práticas', ou seja, processos de negócios melhores do que aqueles que a maioria das empresas emprega. A idéia, neste caso, é usar no maior grau possível, os processos de negócios suportados pelo sistema ERP". Neste caso, o autor cita que somente deve ser desenvolvida uma alternativa no sistema se o mesmo não der nenhum suporte ao processo ou se o processo for crítico para a organização e o sistema não lhe der suporte adequado. Zwicker e Souza (2003, p.71), citam a etapa de implementação como uma das mais críticas de todo o processo, pois é este o momento que, além de se definir como serão os processos da empresa e como estes serão tratados no sistema, são promovidas mudanças organizacionais que implicam alterações nas tarefas e responsabilidades de todos os envolvidos, e, dada a complexidade dessas mudanças e dos conflitos que elas podem causar, exige uma especial participação e comprometimento da alta direção, além da necessidade de garantir a comunicação entre todas as equipes envolvidas. Sobre o início da operação do sistema ERP, Zwicker e Souza (2003, p.72) citam três possibilidades: "o big-bang, isto é, a entrada em funcionamento de todos os módulos em todas as divisões ou fábricas da empresa simultaneamente; o small-bang, isto é, a entrada em funcionamento de todos os módulos sucessivamente em cada uma das divisões ou plantas da empresa; e a implementação em fases, na qual os módulos vão sendo implementados em etapas, em todas ou em cada uma das fábricas". Para Seiffert e Costa (2007, p.115) Big Bang: toda transformação ocorre num único momento. Naturalmente a mudança não é instantânea, mas, uma vez iniciada, vai do início ao fim sem etapas intermediárias. Já em fases definem: (SEIFFERT E COSTA, 2007, p.116)

34 30 Divisão da reestruturação total em pacotes de mudança que são implantadas de maneira gradual, esta facilita a gestão da implantação de reestruturação, além disto, possíveis inadequações de conceitos ou planejamentos podem ser detectadas e corrigidas ou, pelo menos podem ser amenizadas antes da conclusão da implantação completa. E finalmente, a etapa de utilização, em que o sistema passa a fazer parte das operações diárias da empresa. No entanto, estar nesta etapa, não significa que todas as possibilidades de uso foram identificadas e estão adequadas à empresa. Ainda segundo Zwicker e Souza (2003, p.72): Esse reconhecimento só se estabelece após certo tempo de uso continuado da tecnologia, por meio de idéias que surgem durante o processo de utilização. Portanto, a etapa de utilização realimenta a etapa de implementação com novas possibilidades e necessidades e que podem ser resolvidas por novos módulos, pela parametrização ou pela customização. Estudos e pesquisas realizadas sobre sistemas ERP, como as dos autores Souza e Saccol (2011), mostram que "a implementação de sistemas ERP é um processo de mudança cultural, e um fator crítico de sucesso é evitar que o projeto seja tratado como um 'projeto de informática'". Mostram ainda que "aspectos como envolvimento da alta direção, correto envolvimento dos usuários e gerenciamento de mudanças foram apontados como essenciais para o sucesso desses projetos". Assim, dados os benefícios, tais como a facilidade de acesso aos dados operacionais, informações mais consistentes possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa e por fim, a adoção de melhores práticas de negócio, que resultam no ganho de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização, e dados os fatores desfavoráveis tais como o alto custo da implantação, além do longo prazo para se obter os resultados esperados, cabe a cada organização, que opta pela adoção de um sistema ERP, analisar cada proposta oferecida pelos mais diversos fornecedores e selecionálos de acordo com as expectativas e disponibilidades da empresa. (PADILHA; MARINS, 2005). A forma com que a empresa conduz a escolha e a implantação de um ERP é crucial para a obtenção dos resultados esperados. Alguns cuidados na escolha da solução são imprescindíveis, principalmente aqueles voltados à flexibilidade, escalabilidade e capacidade de atualização em tempo hábil para suprir as mudanças do negócio. É importante também observar a solidez do produto e os parceiros de implantação/suporte. (NOVAES, 2008).

35 Metodologia de Implantação/Implementação Definição de Implantação Na maioria dos casos de sistemas ERP, como os módulos já estão prontos e não há um efetivo desenvolvimento dos sistemas, mas sim customizações para que se encaixem com os processos da organização, o termo utilizado será implantação. (HIGASHINO, 2008, p.22). Colângelo (2001, p. 73) propõe um modelo de implantação composto por quatro fases: Planejamento: essa é a fase em que são desenvolvidos os plano, definidos os procedimentos e mobilizados os recursos materiais e humanos para execução do projeto. Desenho da solução: nessa fase, desenvolve-se uma visão de alto nível dos processos de negócio, capaz de atingir os objetivos estabelecidos usando o sistema ERP como tecnologia de base. Construção: compreende a configuração do sistema ERP para suportar os processos de negócio definidos na fase de Desenho da Solução. Normalmente, a cada processo que é configurado no sistema são conduzidos testes limitados para verificar se seu comportamento está dentro do previsto. Testes e Implantação: abrange a execução dos testes finais do sistema, do treinamento dos usuários e da substituição dos sistemas em operação pelo sistema ERP. È a última fase da etapa de implantação do sistema ERP. A fase de implementação é definida como o processo pelo qual os módulos do sistema são colocados em funcionamento na empresa. Esta fase é considerada como uma das mais críticas, pois envolve as mudanças organizacionais que poderão implicar alterações nas tarefas e responsabilidades de indivíduos e departamentos, bem como transformações nas relações entre os departamentos. (SINFIC, 2005, p.01). Esta fase pode subdividir-se em quatro outras fases que possuem objetivos diferentes: Fase I - Planejamento. Na fase de planejamento, procede-se à constituição de um comitê executivo, responsável por aprovar o Plano Geral de Implementação, pela definição da equipa

36 32 do projeto, e pelo acompanhamento dos resultados do projeto como um todo, tomando decisões que possam exigir a afetação de recursos adicionais ou alterações no plano. (COLANGELO, 2001, p.50). É no Plano Geral de Implementação que se definem os módulos que serão implementados e em que ordem, de acordo com a proposta apresentada pelo fornecedor. Existem fundamentalmente duas abordagens: (SINFIC, 2005, p.01). Big-Bang, na qual todos os módulos são implementados ao mesmo tempo; Implementação modular, na qual os módulos são implementados sucessivamente com diferentes datas de início de operação; Small-Bang, quando a empresa possui mais de uma unidade de negócio e quer implementar um projeto piloto, iniciando por uma das unidades apenas. A definição da estratégia de implementação depende de fatores como os objetivos do projeto, a dimensão e, conseqüentemente, o risco do projeto, a adaptação à mudança, o investimento que se deseja fazer, os riscos que se pretendem correr, etc. É nesta fase que se faz o entendimento do negócio da organização de uma forma macro e de como o pacote de software adquirido se irá ajustar e solucionar os problemas e necessidades de informação da organização. (SOUZA e ZWICKER, 2003, p.98). Fase II - Desenho ou definição da solução. Nesta fase são analisados os processos organizacionais, com o objetivo de identificar as diferenças entre a forma atual de trabalho, as novas formas de trabalho pretendidas e a adaptação dos processos ao software, ou vice-versa. Estas adaptações servirão de requisitos para a fase de implementação do pacote de software. (COLANGELO, 2001, p.64/65). Partindo do princípio de que um sistema ERP é construído com práticas genéricas, nenhuma empresa adere completamente aos processos disponibilizados no pacote de software, sendo por isso necessário proceder a adaptações. A falta de aderência, ou disparidades, é conhecida como "gap". O gap é o desvio existente entre os requisitos do negócio e a oferta tecnológica do ERP, que pode ter origem em diferentes fatores: (SINFIC, 2005, p.01).

37 33 Legais. Quando há uma exigência legal do país ou tipo de empresa em que a organização atua e o sistema não atende - este tipo de "gap", em geral, acontece pelo fato do sistema não estar completamente localizado. Práticas locais. Refere-se a uma prática da região ou país. Funcional. Quando o pacote de software não satisfaz uma funcionalidade ou processo específico da organização. A resolução destes "gaps" entre o sistema e os processos de negócio da organização pode acontecer da seguinte forma: (SINFIC, 2005, p.01). Adaptação do processo organizacional ao pacote de software, ou seja, modificar o processo da empresa para se adequar à melhor prática do sistema. Neste caso, apresenta um modelo de redesenho de processos baseado no sistema ERP. A alteração dos processos deve sempre ser incentivada numa implantação de sistemas ERP, pois facilita o sucesso do projeto com o cumprimento dos prazos estabelecidos, bem como o cumprimento do orçamento. Adaptação do pacote de software ao processo organizacional, através da parametrização ou customização de acordo com as necessidades da organização. Isto é, implica desenvolvimento. Esta abordagem permite a adequação do sistema integrado de gestão à organização, o que normalmente se traduz por um aumento do tempo da implementação e, conseqüentemente, do orçamento/custos do projeto e de futuras manutenções. No entanto, em processos estratégicos, esta via de adaptação poderá garantir a sustentabilidade de vantagens competitivas pela via da diferenciação dos processos organizacionais em relação aos mais diretos concorrentes do sector. Adaptação do ERP e do processo organizacional, ou seja, encontrar um ponto de equilíbrio entre a adaptação do ERP e a adequação dos processos da empresa. Por exemplo, adaptando soluções manuais e mantendo o processo standard do ERP. Eliminação do requisito de negócio. Surge como alternativa de solução de um gap. Esta possibilidade poderá ser sempre utilizada em processos não estratégicos e não críticos, em que os requisitos de negócio são irrelevantes para a cadeia de valor da empresa.

38 34 Perante as diferentes alternativas de resolução de gaps, deve-se avaliar cada situação e cada caso. Há, no entanto, um aspecto importante a ser avaliado e a ser tido em conta na resolução de gaps, que é a integração de informação de processos de negócio. Num processo que atravessa mais de um módulo deve ser encontrada congruência na solução, caso contrário, corremos um risco de aparecer gap no processo.(colangelo, 2001, p.107). Fase III - Desenvolvimento. Esta fase é conhecida como construção e é responsável pela parametrização do sistema, desenvolvimento das customizações, desenvolvimento de eventuais interfaces com sistemas terceiros da empresa (sistema legado) ou software específico, carregamento de dados no sistema legado, configuração do hardware e software de suporte, definição do acesso dos utilizadores ao sistema e realização dos testes unitários. A execução de algumas destas tarefas depende da metodologia de implementação do fornecedor, pelo que podem variar de pacote para pacote de software. (SINFIC, 2005, p.01). Fase IV - Planejamento e preparação do arranque. Esta é a última fase do projeto, na qual se dá formação aos utilizadores finais e o sistema entra em produção, após uma série de testes integrados, inclusive testes de aceitação. (SINFIC, 2005, p.01). Utilização O início desta fase finaliza a implantação propriamente dita e dá-se o arranque do sistema em exploração. No entanto, o projeto não termina enquanto o ERP estiver em exploração, isto é, as organizações pretendem retirar proveito do investimento realizado no ERP, pelo que devem garantir do fornecedor (garantia essa que deverá estar concretizada no Plano Geral de Implantação) o suporte do sistema e dos utilizadores durante os primeiros tempos de exploração do sistema ERP. (SOUZA e ZWICKER, 2003, p.100). O sistema, apesar de começar a ser utilizado na empresa, deverá acompanhar o crescimento da mesma e os novos requisitos que venham a surgir, pois haverá sempre alguma coisa a ser alterada ou melhorada. Os fornecedores de ERP lançam regularmente novas versões, com o objetivo de incorporar novas necessidades dos clientes, corrigir problemas e apresentar novas e melhores maneiras de executar os processos, bem como novos produtos e soluções. Esta atualização pode ser considerada uma nova implementação, dependendo sempre da complexidade das alterações. (SOUZA e ZWICKER, 2003, p.103).

39 35 Assim descrito por Higashino (2008, p.23): Vale ressaltar que a seleção do fornecedor do ERP e da consultoria, a fase de pré-implantação, é de grande importância para o sucesso de implantação de um ERP, já que a organização tem que analisar qual sistema se adéqua melhor aos seus processos, e não o contrário. Isso é refletido mais adiante quando serão apresentados os fatores críticos de sucesso para a implantação de ERPs. Souza e Zwicker (2003, p.72) acrescentam uma etapa, chamando-a de fase de estabilização. Para os autores é importante destacar a fase que fica entre a fase de implantação e a fase em que o sistema está funcionando em sua normalidade. Ou seja, o autor divide a fase 3 de Lozinsky e Colângelo em duas partes. A primeira seria a instalação do sistema e a segunda seria a estabilização do mesmo, onde são feitos os ajustes para o ideal funcionamento do sistema. Para os autores, a etapa de estabilização precisa ser destacada como uma fase em si, pois é um período que é vivenciado muito intensamente pela organização. Dificuldades possíveis O ERP utiliza dois tipos de processo para a implantação: os processos de parametrização que permitem a adequação das funcionalidades existentes no sistema às da empresa, ou seja, é a chave para fazer os pacotes se adaptarem às organizações com um mínimo de necessidade de mudança e evitar custos de manutenção; e os processos de customização que são executados para a adaptação do sistema às necessidades específicas da empresa, onde é necessário intervir com programas ou rotinas que se integram ao ERP. Esta etapa nem sempre é realizada pela produtora do ERP, muitas vezes uma consultoria homologada e conhecedora da solução é contratada para este trabalho. (ARMELIN et al, p.07). Lima et al. (2000) (apud HIGASHINO, 2008, p.23) alertam para se ter cuidado sobre os custos do projeto, já que pode haver despesas não previstas na fase de planejamento, fazendo com que os custos superem em muito o orçamento inicial. Assim deve-se recorrer a diversos recursos desde comparações com projetos similares, consultas a colegas, consultas a casos de implantações publicados. Assim para Stamford (2000, p.251), uma das principais razões para o sucesso de implantação de ERPs é a organização estar preparada para enfrentar mudanças e reengenharia durante o processo, pois existe uma complexidade grande e a empresa deve-se estar preparada para todas as mudanças desde técnicas até interpessoais. Segundo Wood Jr. (1999 apud MENDES E ESCRIVÃO 2011, p.254), apud a adoção ou não de um sistema integrado, passa pelo âmbito estratégico e dos objetivos da empresa no longo

40 36 prazo e não deve ser uma decisão tomada devido à pressão externa, devendo ocorrer o detalhamento de todos os processos classificando-os de modo a ponderar a importância de seus requisitos. Laudon e Laudon (2007, p.241) citam que o grau de comprometimento da alta direção é um fator para falhas ou sucessos na implantação de sistemas. A participação do usuário no processo é outro fator que determina o sucesso da implantação, pois deve considerar que o trabalho não termina com a implantação e sim que ele continua com suas evoluções. Segundo os autores há uma diferença de linguagem entre os designers e os usuários, e os últimos acabam não entendendo por completo os sistemas e deixam de sugerir telas e processos que são importantes para suas atividades. Segundo Souza e Zwicker (2003, p.253), a adequação do sistema à empresa representa uma possível dificuldade de implantação, pois o ERP é uma solução genérica devendo a empresa se adequar a ele e não ele se adequar a empresa. Outro fator muito discutido é relativo à gestão de mudança. Para os autores, mudança do processo, mudança cultural sobre a disseminação da informação, mudança de uma visão departamental para processos, alterações na atividade de trabalho, levam indivíduos a resistirem às mudanças e conseqüentemente ao projeto. O tema mudança é muito importante na implantação do ERP tendo em vista isto a autora descreve gestão de mudança como um tópico. Assim Rezende e Abreu (2008, p.238) corroboram: As medidas de sucesso da implantação dependem de um planejamento global da empresa e de um método global e completo de desenvolvimento ou aquisições do sistema de informação, incluindo comportamentos organizacionais e comportamentais dos envolvidos. 2.2 Fatores Críticos de Sucesso Quando se discute dificuldades de implantação, muitos autores utilizam o conceito de fatores críticos de sucesso. Amaru (2000b apud CATELLINO et al artigo 9/228, p.4/5) os Fatores Críticos de Sucesso representam atributos ou propriedades da organização que positivamente contribuem para seu desempenho. Da mesma SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia forma

41 37 que buscar o melhor desempenho, conhecer esses fatores deve ser o foco de atenção constante da administração, pois afetam os resultados. O autor ainda acrescenta que cada organização tem seus fatores críticos de sucesso, embora alguns sejam universais e fatores críticos de sucesso. Rockart (1979) apud Pekelman (2000) in Higashino (2008, p.25) define fatores críticos de sucesso (FCSs) como determinados áreas essenciais para o sucesso do negócio, ou seja, se tais áreas tiverem um boa performance, a empresa obterá sucesso em seu negócio. Assim os fatores críticos de sucesso em uma implantação de um sistema integrado são as áreas que necessitam de grande atenção por serem primordiais para o sucesso do projeto. Pekelman (2000) (apud HIGASHINO 2008, p.25) elabora uma estrutura de fatores críticos de sucesso para implantação de ERP, dividindo-os em quatro tipos: Fonte estratégica: considera se os objetivos de negócio foram atentados quando se elaborou o planejamento da implantação Fonte ambiental: considera as peculiaridades da organização e de seu ambiente; Fonte metodológica: preocupa-se com a metodologia de implantação; Fonte técnica: considera se as funções executadas pelo software foram devidamente levantadas. Conforme Somers e Nelson (2001, p.01), os fatores críticos de sucesso podem ser vistos como questões importantes no contexto em que são aplicados, pois através do conhecimento destes, assegura-se uma implantação segura e eficiente. Conforme se identifica um fator crítico é possível a elaboração de um plano estratégico. Fatores Críticos de Sucesso (HIGASHINO, 2008, p. 25) Estratégica - Relevância do projeto para a organização - Análise da empresa - Entender sua cultura, peculiaridades e capacidades de mudanças;

42 38 - Ambiental - Prever mudanças em seu ambiente. - Comprometimento e apoio da alta administração - Time balanceado com papéis claros e definido Metodológica - Comunicação clara e livre; - Utilizar modelo para implantação. Técnica - Capacidade do hardware e software. Finney e Corbett (2007) (apud HIGASHINO, 2008, p.26) fizeram uma compilação de 26 fatores críticos citados na literatura, sendo divididos em estratégicas e táticas: Estratégicas Táticas - Comprometimento e suporte da alta direção; - Time balanceado; - Visão e planejamento; O time do projeto: os melhores; - Construir um caso de negócios; - Enriquecimento dos tomadores decisões; - Gerente de projeto habilidoso e capaz Moral e motivação do time; - Estratégia de implementação e cronograma; - Planejamento e gestão do custo do projeto; - Vanilla ERP - Reengenharia de processos e configuração do software;

43 39 - Gestão de projeto; Sistemas legados; - Gestão de mudança; Infraestrutura de TI; - Lidar com mudanças culturais; - Consulta ao cliente; - Seleção de ERP; - Seleção e relacionamento com a consultoria; - Treinamento e redefinição do trabalho; - Gestão de crises/soluções; - Conversão e integridade de dados; - Testes do sistema; - Avaliação pós-implementação. Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores críticos de sucesso para um projeto de implantação de um ERP são: Envolvimento do Usuário Apoio da direção Definição clara de necessidades Planejamento adequado Expectativas realistas Marcos intermediários Equipe competente Comprometimento

44 40 Visão e objetivos claros Equipe dedicada Infra-estrutura adequada Constante qualificação da equipe usuária Bergamaschi e Reinhard (2003) (apud HIGASHINO, 2008, p.27) buscaram verificar se determinados fatores críticos de sucesso são realmente críticos para o sucesso de implantação de sistemas, particularmente de ERPs. Os FCS analisados foram: Missão clara e definida; Apoio da alta administração; Usuários capazes e envolvidos; Planejamento detalhado do projeto; Gerente de projeto com habilidades; Existência de consultoria no projeto; Mudança de processos de negócios; Segundo o estudo dos fatores críticos mencionados, os que apresentaram grau de significância para serem considerados críticos para o sucesso de implantação foram apenas: Missão clara e definida; Apoio da alta administração; 2.3 Modos de Início de Operação Chamado de estratégia de implantação por Colângelo (2001, p.59) e de modo de início de operação por Souza e Zwicker (2011), trata-se de como o sistema ERP substituirá os sistemas legados.

45 41 Colângelo (2001, p.78/79) define as estratégias de implantação da seguinte forma: Big Bang: quando envolve a substituição dos sistemas existentes, ou uma grande parte deles, pelo novo sistema ERP de uma vez só. Gradual ou passo a passo : como o diz o nome, refere-se à introdução do novo sistema de forma gradual; nesse tipo torna-se fundamental definir a seqüência em que os processos serão suportados pelo novo sistema. Substituição do sistema a partir dos processos mais críticos; Iniciação pelos sistemas que envolvem menos riscos; Roll-Out: quando a implantação é baseada em outras implantações já feitas pela organização; As estratégias do tipo roll-out são utilizadas por grandes organizações que possuem várias filiais em diferentes localidades. (Exige que sejam feitas adaptações ou modificações a configuração original, sendo um dos grandes desafios determinar o que deve ser comum a todas as instalações). Colângelo (2001, p.78) cita que há grandes riscos em uma implantação do tipo big-bang, ao contrário da implantação gradual que apresenta riscos menores, porém maiores custos e tempo de projeto. Big Bang: colocar o ERP em funcionamento em sua totalidade, ou seja, disponibilizá-lo para uso de uma só vez (SOUZA, ZWICKER, 2011, p. 6). Nesse meio todas as operações passam a ser disponibilizadas de um momento para outro. Uma resultante deste modelo é que não havendo total funcionalidade no sistema ou faltando ser realizada alguma configuração importante, o sistema pode ficar off-line não disponível. Small Bang: o processo de mudança é gradativo, isto é, os módulos presentes no ERP são disponibilizados um por vez. Conseqüentemente a paralisação das operações corporativas se dá em menor escala, afetando a abrangência do módulo em suas funcionalidades. Souza e Zwicker (2003, p.06) têm uma divisão um pouco distinta sobre os modos de implantação de um ERP, dividindo-os em:

46 42 Big Bang: : todos os módulos entrando em operação ao mesmo tempo; Small Bang: : os módulos entrando em operação sucessivamente; Fases: os módulos são implantados em fases; A diferença está na especificação da inicialização da operação dos módulos, no qual os autores dividem entre small bang e fases. Basicamente, a implantação por fases e small bang corresponde à gradual de Colângelo (2001, p.78), sendo mais especificado o grau de fases com que será realizada a implantação. Para Souza e Zwicker (2003) além de todos os benefícios e riscos discutidos por Colângelo (2001, p.78), a implantação do tipo big-bang tem como vantagem uma maior motivação da empresa relacionada ao início da operação enquanto que na implantação por fases não há um envolvimento conjunto de toda a organização. Ainda cita que na implantação por fases pode haver necessidade de mudança de módulos que já estejam funcionando normalmente, surgindo possíveis retrabalhos. 2.4 Gestão por Processos Figura 1 - Processo de Negócio (Burlton, 2001)

47 43 Figura 2 - Estrutura e Processos (CADE Jr. UFOP). As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos (capital humano, capital intelectual, equipamentos, instalações, serviços informatizados, etc.), interdependentes e inter-relacionados, que devem prosseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a organização em seu conjunto. (FPNQ, 2004, p.16). Um processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos clientes. (BERTOLINO FILHO, p.02). Para Davenport (1994 apud ARAUJO, 2010, p.25): Processos é uma ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço, portanto devem ter começo, fim, insumos e resultados claramente identificados. Para formular ou alterar seu comportamento no intuito de adquirir maior competitividade frente ao mercado, uma empresa precisa antes trabalhar uma série de requisitos. Entre eles, destacam-se a escolha da melhor estratégia competitiva a ser implementada e a verificação da disponibilidade dos recursos necessários, decidindo permanecer vertical ou organizar-se por processos. (LEOCÁDIO et al, 2008, p.3).

48 44 A gestão por processos enquanto metodologia organizacional permite que as empresas alcancem maior eficiência na obtenção dos seus bens ou serviços, melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado (GONÇALVES, 2000a apud LEOCÁDIO et al, 2008, p.06). Isso implica representar a organização como um conjunto de processos, facilitando sua compreensão e ocasionando uma mudança de patamar em termos de desempenho empresarial, e de resultados para seus stakeholders. (LEOCÁDIO, 2008, p.05). Quanto à existência são a introdução de insumos (entrada ou input) num ambiente formado por procedimentos, normas e regras de negócio que, ao processarem os insumos, transformaram-nos em resultados que serão enviados (saída ou output) aos clientes do processo. Cruz (2005 apud ARAUJO (2010, p.25). A administração por processos deve ser um procedimento contínuo e Acumulativo de repensar e de redesenho do negócio, e de todas as partes ou atividades integrantes. Oliveira (2006 apud ARAUJO, 2010, p.27). Assim, a visão processual de uma organização permite ver como o trabalho é realmente executado pelos processos que cortam as fronteiras funcionais, passando a incluir no seu modelo de gestão o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Ou seja, uma visualização horizontal da organização focada no cliente, permite uma melhor visualização da cadeia de valor. Da mesma forma, permite observar essa cadeia como um conjunto de caixas pretas com entradas e saídas, as quais devem atender determinados critérios, identificando com maior facilidade os clientes internos e externos e, por conseqüência, facilita a decisão entre terceirizar ou não um processo. (LEOCÁDIO, 2008, p.06). Adicionalmente, boa parte da literatura ressalta que as entradas e saídas dos processos são consideradas informação, conhecimento e materiais (GONÇALVES, 2000a; NONAKA E TAKEUCHI,). A existência de um conhecimento, em menor ou maior grau, em cada uma das atividades dos processos pode ser melhor entendida a partir das idéias desenvolvidas por Harrington (1993) ao afirmar que existem fluxos de informação nos processos e por González de Gómez (2002) quando relata que a informação é a comunicação do conhecimento. (LEOCÁDIO, 2008, p.06).

49 45 Diante dessas realidades e já na terceirização, a incorporação do novo conhecimento do terceiro cria a necessidade de práticas gerenciais mais complexas sobre a cadeia de valor. (LEOCÁDIO, 2008, p.06). Estas práticas gerenciais implicam o gerenciamento do conhecimento nas entradas, saídas e atividades do processo, tanto da organização quanto do terceiro. Sendo assim, ao terceirizar um processo, a organização se depara com a oportunidade de converter o novo conhecimento especializado em competitividade. Este processo de conversão, assim como o modelo de gestão de conhecimento desenvolvido por Nonaka e Takeuchi em (LEOCÁDIO, 2008, p.06). Figura 3 - Pirâmide de processos (Nonaka e Takeuchi). Assim, Corrêa Filho, (2011, p.06) descreve que, portanto, a gestão por processos significa que todas as atividades são analisadas conforme seus reflexos em toda a organização e exige, antes de tudo, uma mudança cultural.

50 Business Process Management Assim descrito em seu artigo de conclusão de curso sobre BPM Gestão de Processo de Negócio, Macêdo, 2012, p.01 explica: Introdução ao BPM O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência. As soluções de BPM servem ainda para medir, analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa O que é BPM? O conceito de BPM surgiu em 1999 nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. BPM (Business Process Management, ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance. O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas privadas, no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga, Datasul etc.). Os ERPs contêm uma infinidade de regras, cuja alteração é custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI (MACÊDO, 2012, p.01). Já os BPMs extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilita aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos etc.) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da definição de prioridades. O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração de processos, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas. A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e

51 47 eficiência. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo principal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa. Essas soluções podem fornecer infraestrutura para analisar e implementar os processos de negócios, objetivando reduzir o TCO (total cost of ownership) e reorganizar a companhia, para otimizar desempenho. Para usar o BPM efetivamente, as organizações devem deixar de focar exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações. (MACÊDO, 2012, p.01). Figura 4 - Soluções em BPM (elo group) Estrutura do BPM O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa, mas com total aderência às modificações de negócio que um mercado de forte concorrência exige. Não existe uma combinação única e exata dos processos, metodologias e indicadores, e em muitos casos esses existem isoladamente. Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão, que podem ser resumidas em: (MACÊDO, 2012, p.01). Definir uma estratégia para conduzir a performance;

52 48 Traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e metas; Monitorar o progresso em relação às metas; Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e Selecionar e implementar ações corretivas. Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos, a reformá-los quando necessário e a realizar tarefas importantes com maior eficiência. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos, o que alivia o trabalho da informática. BPM impõe à empresa um desafio muito grande, pois obriga o usuário a duas ações que, quase sempre, ele não gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-adia e, ao menos na fase de implementação, trabalhar lado a lado com o pessoal da informática. (MACÊDO, 2012, p.01) Objetivos da aplicação O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados, mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples, sem precisar mexer no legado. Devido ao caráter operacional, as soluções fazem uma ponte direta com o usuário, comportando-se como uma ferramenta de trabalho direta e não um BackOffice para a área de TI (CASTRO et al, 2011). Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. As empresas já têm seus sistemas complexos. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo, como uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados. A identificação e as atividades são armazenadas por um repositório de processos. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo, o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados, reduzindo tempo de trabalho e custos. (MACÊDO, 2012, p.01). 2.6 Foco em Pessoas

53 49 As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas, por isso, a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão. Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as atividades realizadas pelo computador. Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal, automatizando, integrando e otimizando processos do negócio com clientes, parceiros e funcionários. Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia, um tipo de process management center (PMC), no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos, a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos, indicadores e métricas de desempenho. As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas, análises e relatórios corporativos porque integram bases de dados diferentes de ERP, CRM e call centers mas unifica as informações numa interface de fácil utilização. (MACÊDO, 2012, p.01). Para implantação do ERP, a autora fez o levantamento e mapeamento de processos da OGRAMAC. O modelo seguido foi o abordado pela gestão por processos, sendo descrito a seguir. A gestão por processos foi definida por Oliveira, S.B (2006) como um modelo de gestão organizacional focando os processos da organização. Schmidt (2006) (apud HIGASHINO, 2008, p. 30) define: Gestão por Processos como um enfoque administrativo utilizado pela organização para melhorar sua cadeia de processos tomando como base os interesses do cliente, assegurando o melhor desempenho do sistema. Netto (2006) (apud HIGASHINO, 2008, p.30) propõe olhar gestão por processos como um enfoque sistêmico em busca da criação e melhoria dos processos organizacionais. Para tal, devem-se ter pessoas capacitadas trabalhando em conjunto, utilizando as tecnologias emergentes, tendo como base os princípios de qualidade e objetivando a entrega de valor ao cliente. A concepção de gestão de processos evoluiu a partir da definição de processos e sua utilização ao longo da história nas indústrias e organizações.

54 50 Para Humphrey (2003) (apud Oliveira, 2006; apud HIGASHINO, 2008, p.30) um processo é: Uma série definida de passos que formam uma tarefa; Detalhado de forma que possa ser utilizado consistentemente; Apoiador no planejamento e execução de um serviço. Oliveira (2006) (apud HIGASHINO, 2008, p.30) complementa essa definição, descrevendo processo com sendo um conjunto de ações coordenadas e integradas para um fim produtivo específico, sendo representados por fluxos de atividades ou eventos. Os processos representam para as organizações, as diversas atividades desde o recebimento da matéria-prima até a completitude do produto final. (HIGASHINO, 2008, p.30), A partir dessa lógica surgiu o conceito de processo de negócio que passa a ter o cliente como foco. Segundo Lima et al. (2002) (apud HIGASHINO, 2008, p.30), um processo de negócio possui clientes e é composto por diversas atividades que buscam adicionar valor a estes. Tais atividades são realizadas por atores ou máquinas e geralmente envolve diversas unidades organizacionais. Para Burlton (2001) (apud HIGASHINO, 2008, p.31), processos de negócio contêm etapas lógicas e muitas vezes etapas ilógicas nos quais envolvem mais de uma unidade organizacional. Assim gestão por processos surgiu a partir da idéia de controlar e melhorar os processos de negócios da organização, voltando às definições no começo dessa seção. (HIGASHINO, 2008, p.31). A gestão por processos permite formalizar os procedimentos na organização, transformando o que está sob conhecimento tácito em conhecimento explícito. Oliveira (2006) (apud HIGASHINO, 2008, p.31) propõe a seguinte metodologia para análise e modelagem de processos: Identificação dos processos-chaves;

55 51 Definição dos objetivos e metas a serem atingidos; Desenvolvimento de um plano de trabalho contendo os objetivos, atividades e resultados para cada fase e especificando os prazos e a equipe de trabalho; Apoio e aprovação da alta direção; Análises críticas e feedback constantes aos responsáveis; Preocupação com os objetivos e metas, sendo o mapeamento de processos o meio para atingi-los; Não necessidade de mapeamento de todo o processo. Rotondaro (2006) (apud HIGASHINO, 2008, p.32) propõe uma metodologia de análise e melhoria dos processos críticos que devem seguir as seguintes fases: Fase 1 Seleção dos objetivos estratégicos da organização; Definição dos fatores-chaves, ou seja, os fatores críticos para que os objetivos estratégicos sejam atendidos; A partir dos fatores-chaves, identificar os processos críticos para a organização. Fase 2 Identificados os processos, atribuir a responsabilidade dos mesmos à pessoa adequada; Identificar qual é a finalidade do processo; Identificar as necessidades do cliente e os indicadores de desempenho; Registro do fluxo, através da construção de fluxogramas.

56 52 Fase 3: Mapeamento do processo. Nessa fase são detalhadas todas as tarefas do processo para o entendimento profundo do mesmo, podendo melhorá-lo. Em implantações de sistemas ERP, há a necessidade de se conhecer o processo no nível de atividades, pois se procura identificar o fluxo de informações contido no processo, necessitando um aprofundamento dos mesmos no nível mais básico, a tarefa. (PEKELMAN, 2000 apud HIGASHINO, 2008, p.32). Diante da nova tendência a que se torna o ERP para uma empresa, chega-se a necessidade de abordar tão sucintamente o que é Mudança e o que é a mudança na organização, pois o ERP necessita dessas mudanças para que seu funcionamento seja um sucesso, e tudo o que envolve pessoas envolve uma mudança. 2.7 Gestão de Mudança Conceito de Gestão da Mudança A Gestão da Mudança corresponde a um processo de reinvenção ou reestruturação da cultura organizacional, da estratégia e da estrutura organizacional, o que implica colocar em parte as práticas tradicionais na organização. Nos dias de hoje, a mudança é fenômeno descontínuo, rápido e imprevisível, logo os gestores devem estar preparados para responder à incerteza do seu meio de atuação. Esta resposta passa por uma antecipação acerca da sua forma de organização futura, por uma definição das fases que deverão ser cumpridas para a sua concretização e por uma análise das competências e recursos que irá ser necessária para o cumprimento deste objetivo. (HUANG, 2011, p.11).

57 53 Figura 5 - Ambiente (Chiavenato). Para Chiavenato (2004, p. 08) existem quatro tipos diferentes de mudanças: as físicas, as lógicas, as estruturais e as comportamentais. A descrição dada se refere às mudanças sob influência de fatores externos e internos, fatores que segundo a análise ambiental proposta enquadra-se em ambientes de tarefas e ambientes internos. As mudanças físicas podem ser aplicadas ao ambiente de tarefas, pois se referem às mudanças nas instalações e arranjos físicos, nos equipamentos e máquinas, nos processos e métodos de trabalho e na inovação de produtos e serviços, ou seja, em elementos que constituem o ambiente de produção. (SALES, 2009, p.39). As mudanças Lógicas, Estruturais e Comportamentais são relacionadas com o ambiente interno, pois tratam de interesses das partes da organização como os proprietários e colaboradores, bem como contribuem para o estabelecimento de um clima organizacional favorável ao momento, redefinem estruturas e níveis de comunicação, tão importantes no momento da transformação. (SALES, 2009, p.40). A mudança Lógica se refere a objetivos, estratégias, missões, visões, valores e princípios organizacionais. As Estruturais são a criação de novos órgãos e cargos, mudanças nas

58 54 estruturas organizacionais, redução de níveis hierárquicos e novas redes de comunicação. Já as mudanças comportamentais, tratam dos novos paradigmas e novas atitudes das pessoas, dos novos conhecimentos, competências, tarefas e atividades e das novas relações interpessoais e sociais estabelecidas. (SALES, 2009, p.40). Assim temos como exemplos: Mudanças econômicas: abertura comercial, integração de países em blocos econômicos, adoção geral do câmbio flutuante, guinada rumo ao liberalismo, fluxos de capital global, desregulamentações. Mudanças tecnológicas: microinformática, telecomunicações, internet, disseminação de novas tecnologias de gestão, aceleração da produção e disseminação do conhecimento. Mudanças políticas: decadência comunista, ascensão da democracia (queda geral de regimes totalitários), privatizações, abertura. Mudanças sociais: liberação feminina, revolução sexual, participação feminina no trabalho e no estudo, flexibilização do conceito de família, mudanças nos padrões de vida e nos gostos, ativismo social, ecologia, sustentabilidade, evolução educacional e cultural. Segundo Chiavenato (2003, p.09), este tipo de gestão tem como base três aspectos fundamentais: As pessoas como seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; As pessoas como parceiras da organização.

59 55 Figura 6 - Pirâmide de níveis hierárquicos,organizacionais, decisórios. (Dyego Duarte) Mudança Organizacional Conforme Dias, (2003, p.142): A cultura é por si mesma um processo, pois está em constante mudança; adaptando- se ao entorno. Os problemas colocados se encontram em sua maioria, no âmbito do meio cultural, em conseqüência, a mudança é constante como um processo adaptativo ao entorno e novas realidades surgem devido às mudanças tecnológicas. Abaixo segue algumas definições teóricas para mudança organizacional É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho. (FARIA 2000 apud ARMINDA, A, 2011, p.01). Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. (WOOD JR 2000 apud ARMINDA, 2011, p.01). São atividades intencionais, proativas e direcionadas para a obtenção das metas organizacionais. (ROBBINS, 1999 apud ARMINDA, 2011).

60 56 Segundo quadro p.03 do trabalho de Bressan (2009) segue algumas definições sobre o assunto. Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura). É um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica, ou ponto de vista individual, que possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que percebem. Ford e Ford (1995) Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional. Porras e Robertson (1992) Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico. Araújo (1982). Na atualidade o mercado está em constantes mudanças a todo o momento, principalmente devido à globalização, as empresas que tem a visão no futuro e tem por objetivo seu destaque no mercado atual, tem que estar preparada e ser flexível para acompanhar essas tendências e se diferenciar em relação à concorrência. (MATTOS, 2001, p.30). Quando falamos em atualizações, novas tendências, novas tecnologias, relacionamos isso à mudança organizacional. Conforme (CHIAVENATO, 2004, p.192) O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. Adaptação, renovação e revitalização fazem parte da mudança. Para a sobrevivência das organizações no mercado de hoje, é preciso que elas estejam preparadas para diferentes tipos de situações e estar sempre renovando sua forma de trabalhar. Seu diferencial no mercado deve ser sempre a adaptação para qualquer que seja a situação,

61 57 estar sempre em busca do novo e de mudanças que podem alavancar seu desempenho. (MATTOS, 2001, p.26). A mudança regenera, vivifica, põe os cincos sentidos ao máximo para reaprender as novas condições, os novos rostos, as novas formas de fazer as coisas antes que o aborrecimento e o tédio embacem a criatividade década ser humanos. (SOTO, 2008, p. 248). Quando pensamos em mudança associamos a fatos essenciais sobre o que gera mudança, primeiro lembramos que a mudança vem acontecendo cada vez mais rápida e intensa nos dias atuais para isso é importante anteciparmos á ela e nos adaptarmos o mais rápido possível, pois as empresas que não inovarem não sobreviverá no mundo dos negócios, pois o mercado competitivo cresce seguindo a competitividade global. (HERNANDEZ, 2001; p.33). A mudança é um caminho eterno, imutável, sem retorno possível e somente àqueles que aprendem a preveni-la, a provocá-la ou aproveitá-la poderão ser aliados para viver de uma forma criativa. (SOTO, 2008, p. 248). Como podemos observar as mudanças das organizações não ocorrerá uma só vez, até por que o mercado é atualizado simultaneamente, por isso é importante que a empresa dê ênfase em sua criatividade e esteja flexível, pois o caminho que estão seguindo não tem volta. Quem não dá importância à mudança corre um sério risco de desaparecer no mercado, principalmente quando se trata da área tecnológica, nessa atualização, a organização pode ficar defasada em relação ao concorrente. Os administradores de grandes empresas estão à procura de soluções para melhorar a forma de administrar as organizações neste novo cenário econômico que está sendo desenhado por essa nova era de globalização, por isso é importante utilizar ferramentas novas para aplicá-la como estratégias a fim de melhorar a produtividade e o desempenho da mesma. Todavia não devemos esquecer que para administrar uma organização, temos que ser flexível, pois cada organização tem a sua cultura já existente, por isso as leis expressadas por ela antes de aplicar mudanças. Devemos ter cuidado com os colaboradores utilizando recursos eficazes para não gerar tensões e rejeições às mudanças. (TICIANO, 2012, p.01). Assim, segundo (LACOMBE, 2003, p.34). A mudança organizacional poderá ocorrer tanto de forma proativa como reativa. A mudança proativa acontece como prevenção de um possível problema de forma planejada. No processo proativo se antecipa as correções que podem ocorrer por forças internas ou externas. No processo reativo a administração da mudança vai acontecendo de acordo com o que os problemas vão surgindo.

62 58 Organizações de todos os tipos têm deparado com cenários substancialmente modificados e significativamente mais dinâmicos que os anteriores. Essas mesmas organizações têm buscado firmemente a adaptação a esses novos cenários. Não há opção á mudança. Além disso, elas têm, gradativamente, abandonado uma atitude reativa para assumir uma postura proativa em relação ás mudanças. (WOOD, 2004, p.31). As organizações devem fugir dos trabalhos rotineiros que possam deixá-las defasadas em relação à concorrência, devem manter uma postura proativa, e ser flexível ao mercado, buscando soluções rápidas, pois o mercado não espera, e quem não se antecipa acaba ficando para trás. (MATTOS, 2001, p.35). "O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas. Como este estudo está voltado especificamente para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração" (ROBBINS, 2005, p.6) Conceitos de mudança É à saída do comodismo para a busca de desafios, para extrair novos conhecimentos, novas habilidades, que possam ajudar no desenvolvimento da organização. (KOTTER, 1997, p.25). É um programa educacional de longo prazo, orientado para melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização, em particular por meio de uma administração mais colaborativa e de sua efetiva cultura e de seus grupos internos, realizado com a assistência de uma gente de mudança ou catalisador e com o uso da teoria e da tecnologia pertinentes à ciência do comportamento organizacional, incluindo pesquisa ativa. (ANDRADE; AMBONI, 2010, p.157). Chiavenatto (2003, p.374) descreve mudança como a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente implicando ruptura, transformação, perturbação e interrupção.

63 59 Segundo Chiavenatto (2003, p.376), as mudanças que ocorrem no mundo moderno exigem a revitalização e a reconstrução das organizações. Higashino, 2008, p.33 relata: Implantações de ERP geralmente resultam em mudanças de processos e mudanças tecnológicas, alterando a forma de trabalho dos funcionários. Tais mudanças quase sempre não são recebidas de forma positiva por parte das pessoas, necessitando uma eficaz gestão de mudança para que o projeto obtenha sucesso. Finney e Corbett (2007) (apud HIGASHINO, 2008, p.33) descrevem a gestão de mudança como um dos fatores críticos de sucesso mais citados na literatura em implantações de ERP, porém seu conceito e o que ele engloba variam grandemente entre autores. Para os autores, a literatura cita a gestão de mudança como essencial, mas poucos são os autores que elaboram o que deve ser feito e qual tática utilizar. Kumar et al. (2002) citam que a gestão de mudança deve ser executada na definição de soluções, ou seja, na fase 2 da metodologia de implantação de Colângelo (2001) e Lozinsky (1996). Abdinnour-Helm et al. (2003) (apud HIGASHINO, 2008, p.33) defendem que a atitude dos funcionários é de extrema importância para o sucesso da implantação de um ERP e que quanto antes e melhor for formada uma visão positiva sobre o sistema ERP, maiores são as chances de a atitude do funcionário ser positiva à implantação. Aladwani (2001) (apud HIGASHINO, 2008, p.34) propõe um framework para lidar com mudanças em implantações de ERPs, dividindo em três fases. 1. Fase de formulação do conhecimento A fase em que se identifica e avalia as causas e motivos pelo quais os indivíduos ou grupos apresentam resistência à implantação do sistema. 2. Fase de implementação da estratégia: A fase em que se atua para mudar as atitudes das pessoas e/ou grupos a favor do sistema ERP baseados nas informações coletadas na fase anterior.

64 60 Assim como Higashino, 2008, p.34. A autora cita que há algumas maneiras para mudar a atitude das pessoas com relação à implantação do sistema. Elas podem ser: 1. Fornecendo informações aos funcionários, isso pode ser feito através: Comunicação dos benefícios do ERP para a empresa; Comunicação de como o sistema irá funcionar; 2. Abordando o aspecto emocional, podendo ser através: Do convencimento dos usuários de que o sistema não trará grandes transtornos aos mesmos e pode representar um processo de trabalho melhor; Mostrar que o sistema é de alta qualidade, convencendo os funcionários de que estarão utilizando algo avançado. Oferecer treinamentos para que os usuários tenham a percepção dos benefícios do ERP e, ao mesmo tempo, formar um conceito positivo com relação ao sistema. 3. Através da coação, ou seja: Trazer pessoas influentes na organização para o lado da implantação, fazendo com que pessoas antes contrárias se tornem a favor do projeto; Apoio e comprometimento da alta administração. O autor cita a importância de implantar o sistema na hora certa, ou seja, quando o ambiente for propício e positivo. (HIGASHINO, 2008, p.34). 3. Fase de acompanhamento Nesta fase o autor propõe o acompanhamento dos funcionários com relação à suas atitudes, resistências e tensão, recomendando um sistema de monitoramento.

65 61 Pendlebury; Grouard e Meston (1998) (apud CARRARA 2007; apud HIGASHINO, 2008, p.34/35) citam dez pontos-chaves para o sucesso de uma gestão de mudança: Definir a visão (antevir como as pessoas afetadas se comportarão) Mobilizar (estabelecer as funções de cada indivíduo, estimulando-os); Catalisar (definir a estrutura do projeto, delineando como a organização catalisará as mudanças); Conduzir (definir equipe de facilitadores que acompanharão o desenvolvimento do programa); Realizar (alterar o comportamento do funcionário depois de definir suas novas funções e responsabilidades); Obter adesão (garantir a participação de todos); Lidar com emoções; Lidar com questões de poder (identificar conflitos); Treinar; Comunicar ativamente (fazer com que todos participem das decisões com relação às mudanças). Conforme Chiavenatto (1999, p.381): A mudança planejada é um processo contínuo e complexo para mudar uma empresa, para isso é necessário mudar a empresa toda envolvendo todos os membros em compromisso conjunto Mudança nas Organizações Neste início do século XXI, o mundo dos negócios está sofrendo transformações constantes, inclusive no que se refere às inovações tecnológicas. Estas transformações estão forçando as organizações a se inserirem nesse processo de mudança visando a busca de maior

66 62 competitividade no mercado globalizado. Por isso, é importante que se compreenda a mudança como um processo que deve ser bem planejado, organizado e conduzido com muito cuidado para produzir resultados positivos. (REIS, 2008, p.01). Para Faraggi e Cassaro (1997 apud REIS, 2008, p.01), nas atuais organizações, portanto, o jogo mudou. As mudanças produtivas implicam profundas transformações tanto nos países desenvolvidos quanto nos em desenvolvimento. De acordo com Robbins (2002 apud REIS, 2008, p.01 apud podemos entender por mudanças a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra diferente, a qual implica em novos caminhos, novas soluções, novos valores. As organizações não podem ficar na mesmice, viver na rotina, pois mudar de um estado para outro é alterar hábitos. Muitas organizações só aceitam mudar quando já é tarde, ou quando perderam o mercado e precisam correr atrás do prejuízo. (REIS, 2008, p.01). Araújo (2010, p.278), considera: Mudança organizacional como sendo qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior e atinja integralmente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico (equipamentos e conhecimento) e estratégico. Para mudar, afirma Kotter (1997), a organização precisa estabelecer a direção geral da transformação que se pretende alcançar, pois, quando as pessoas discordam quanto à direção a ser seguida, sentem-se confusas ou se perguntam se transformações significativas são realmente necessárias. (REIS, 2008, p.01). Quando se fala em mudança, em geral, as pessoas resistem porque tem medo de tentar algo novo, preferem viver em estado de acomodação, não querem correr riscos. Mudança é sinônimo de perigo para elas, que adoram viver em zona de conforto, pois, toda mudança gera uma crise inicial e necessita de tempo e maior aplicação. (REIS, 2008, p.01). Heráclito, o filósofo sofista grego que viveu por volta do ano 600 a.c., dizia que o mundo se caracteriza pela mudança. Tudo muda, dizia ele. O rio que observamos muda a cada instante, pois as suas águas nunca são as mesmas. Para Heráclito, a única constante do mundo em que vivemos é a mudança. Todos os seres vivos nascem, crescem e morrem em uma constante e ininterrupta seqüência de mudanças. Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem. Representa uma transformação, uma variação, uma substituição nas características

67 63 de uma organização, em sua totalidade ou em alguma parte dela. (CHIAVENATO, 1999 p. 147). Como pode observar, o mundo é repleto de mudanças as quais temos que nos adaptar constantemente. Portanto, o ambiente está em permanente mudança. Só as empresas que reagem rapidamente prosperam e, muitas vezes, só elas sobrevivem. (REIS, 2008, p.01). Segundo Robbins (2005), nas empresas as mudanças estão ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência, fornecedores mudam características e preços das matérias-primas, prestadoras de serviços impõem diferentes condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam as estratégias, sindicatos iniciam novas reivindicações, o governo impõe alterações nas leis. (REIS, 2008, p.01). Do lado de dentro, os processos de trabalho precisam ser modificados, máquinas e equipamentos são substituídos por novos, matérias-primas são alteradas, os padrões de qualidade sofrem melhorias, as pessoas precisam aprender novos conhecimentos e habilidades, as estratégicas são aperfeiçoadas, ou seja, é necessário inovar. (REIS, 2008, p.01). As pessoas que buscam a mudança organizacional desejam relacionamentos mais intensos, maior confiança, e um jogo mais aberto. Desejam também liberar os talentos e o entusiasmo naturais de seus funcionários. Esperam, genuinamente, se aproximar de seus clientes. Com tudo isso, eles estão lutando por configurar seu destino e alcançar, assim, o sucesso financeiro de longo prazo. (SENGE, 1999, p.15). Os líderes deveriam se focalizar principalmente nos processos limitantes que poderão limitar ou impedir a mudança. E ainda, compreender os processos que estimulam o crescimento, o que se faz necessário para catalisá-los e abordar as restrições que impedem que a mudança ocorra. (SENGE, 1999, p.19) O Processo de Mudança Segundo Pettigrew (1989), o processo de mudança refere-se às ações, reações e interações entre as várias partes interessadas, na medida em que procuram alterar a organização levandoa de um estado presente tendo em vista um estado futuro. Os processos de mudanças apresentam um aspecto técnico e outro social. O aspecto técnico da mudança é a feitura de uma modificação mensurável nas rotinas físicas do trabalho. O aspecto social da mudança refere-se ao modo como aqueles por afetados pensam que ela irá

68 64 alterar seus relacionamentos estabelecidos na organização. (LAWRENCE, 1986 apud REIS, 2008, p.01). Para Kisil (1998 apud REIS 2008, p.01), no processo de mudança cada membro da organização deve obrigatoriamente ser envolvido: gerentes, supervisores ou chefe de equipes são chamados para conduzir algum aspecto do processo, só haverá mudança quando o todos os membros do grupo sentirem necessidade de mudar. As pessoas envolvidas no processo de mudança devem ser informadas, minimizando assim as resistências, pois é normal que se tenha medo do que não se conhece, só mudam e aceitam a mudança quando confiam e seguem o líder do processo de mudança. De acordo com Chiavenato, 2003, p.374/375, o processo de mudanças consiste em uma seqüência de três etapas distintas: 1- A fase do descongelamento ocorre quando a necessidade de mudança se torna óbvia para que possa ser rapidamente entendida e aceita, essa fase os participantes devem ser informados dos problemas e estar dispostos a mudar, nesse processo é preciso coletar dados, diagnosticar os problemas aceitando o medo e as incertezas. 2- A fase mudança ocorre quando há descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos, promovidos através de processo de identificação, nesta fase as novas idéias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira. 3- E a última fase, o recongelamento, significa a incorporação de novo padrão e comportamento através de mecanismos de suporte e reforço, de modo que ele se torne a nova norma, significa que o aprendido foi integrado a prática é a fase de consolidação da implementação. O modelo de Lewin (apud CHIAVENATO, 2003, p.375/376) relaciona a fase do descongelamento e da mudança como aprender e a fase do recongelamento como agir. Para que a mudança tenha sucesso é necessário que as pessoas se libertem das práticas antigas, mudança de atitude, e o recongelamento de novo procedimento, é preciso aprender e agir num ciclo contínuo.

69 65 Todo o processo de mudança evoca o fenômeno da resistência, ou seja, em vez de se aborrecer ou de usar estilos autoritários frente a um comportamento de resistência à mudança, é melhor o líder entendê-lo como um fenômeno natural e previsível no processo de mudança. Neste contexto, o papel do líder é fundamental para levar a organização para onde deseja sem tantos danos, sem tanta resistência. (CHIAVENATO, 2003, p.376/377) Resistência à Mudança A expressão resistência à mudança geralmente é creditada Kurt Lewin (1947, p.25). Para ele, as organizações poderiam ser consideradas como processos em equilíbrio quase-estacionário. A organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de mesma intensidade que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. (REIS, 2008) A resistência à mudança é um fenômeno tão antigo quanto à própria história. Em seu cerne ela reflete alguns princípios humanos universais, afinal as pessoas são criaturas de hábitos e o mesmo ocorre com as organizações que elas ocupam. É uma tendência natural resistir, o novo, mais ainda os seres humanos tendem a fazer escolhas racionais e antes que aceitem a mudança devem estar convictos de que esta os beneficiará, na falta de tal certeza eles sempre optarão pelo conhecido quando confrontado entre este e o desconhecido. O hábito, a segurança, os fatores econômicos e o processo seletivo de informações constituem fontes de resistência à mudança. (COHEN, 1999 p. 340). A resistência é o comportamento que pretende proteger aqueles que o manifestam, dos efeitos de alguma situação real ou imaginaria. Observa-se que a reação refere-se tanto a uma modificação real ou imaginaria, ela pode se manifestar em situações nas quais a mudança ainda não ocorreu, mas as pessoas supostamente afetadas julgam que a mesmo ocorrerá, vindo a comprometer o estado de conforto. (ZANDER, 1977, p.4 apud REIS 2008). Para Chiavenato (1999, p.78), a resistência das pessoas às mudanças dentro das organizações é tão comum quanto à própria necessidade de mudança. É o velho princípio da física que diz que cada ação corresponde uma reação igual e contrária. Resistência à mudança é algo absolutamente normal e esperado em todos os seres humanos, a resistência se manifesta por diversas maneiras, vai desde a ansiedade, o descontentamento frente às novas situações, até mesmo à sabotagem das mesmas. (HERNANDEZ, 2001, p.46). Precisamos enxergar além dos erros individuais ou do azar para entendermos os problemas importantes. Precisamos enxergar além das personalidades e dos eventos. Olhar dentro das estruturas subjacentes que moldam as ações individuais e criam as

70 66 condições em que certos tipos de eventos tornam-se mais típicos. (SENGE, 1998 p ). As mudanças geram tensões, temor, ansiedade e ressentimento em muitas pessoas. Sem uma razão convincente para mudar, as pessoas resistem às mudanças porque temem ter de adotar rotinas as quais não estavam familiarizadas, algumas pessoas não se dispõem a assumir um nível maior de responsabilidades, temem realocações de pessoal, outras não satisfeitas com as condições atuais de trabalho e, como protesto, resistem às mudanças. (LIMA et al 2005 apud REIS, 2008, p.01). Segundo Robbins (2002), certamente o trabalho dos administradores seria muito mais fácil se a maioria das pessoas aceitasse a mudança. Mas, na realidade, a maioria das pessoas tende a resistir à mudança. (REIS; 2008, p.01). De acordo com Chiavenato (2003, p.119), geralmente a resistência à mudança é conseqüência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos. Aspectos lógicos quando acreditam que a mudança lhe será favorável, certamente aceitarão pagar os investimentos ao longo prazo. Aspectos psicológicos como sentir medo do desconhecido, duvidar da liderança, do gerente ou perceber que sua segurança pessoal no emprego está ameaçada. Aspectos sociológicos envolvem coalizões políticas e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas. No entanto, segundo Reis (2008, p.01), por mais que possam resistir à mudança, as pessoas não podem impedi-las. É preciso tornar-se mais flexível, mais livre para aceitar a mudança e deixar os medos desnecessários. As resistências são uns obstáculos constantes na vida das pessoas e organizações, especialmente quando a mudança mexe com interesses econômicos, hábitos e vícios comportamentais. Para Moscovici (1994) a resistência à mudança é previsível para a fase inicial de quaisquer que sejam os programas de mudança, tais resistências podem se apresentar de forma ativa ou passiva. Por resistência ativa entende-se uma situação em que para se defender das mudanças propostas, o indivíduo age de forma direta, questiona e apresenta argumentos contrários a sua validação, oportunidade ou maneira de implementação. A resistência passiva consiste em atrapalhar a implementação da mudança através de manobras como dispersões e seus impactos nas ações: diminuição do ritmo aplicado em ações relacionadas à mudança; não

71 67 resposta proposital; incremento de atividades menos importantes que tome o tempo das pessoas. (REIS, 2008, p.01), Várias manifestações de resistência às mudanças são citadas na literatura: (REIS, 2008, p.01): Recusa Os funcionários se negam a experimentar e compreender porque a estrutura atual é insatisfatória; a mudança será considerada desnecessária, gerando raiva e recusa de cooperar. Confusão Com freqüência as pessoas ficam inseguras em relação à maneira da mudança proposta vir a resolver o problema, ainda que a necessidade de mudança possa ser evidente e aceita. Medo e Ansiedade Um dos obstáculos comuns é a incerteza; os funcionários receiam que uma nova organização lhe afete de maneira nociva, ou seja, se preocupam com a perda de emprego. Falta de Confiança As pessoas nem sempre acreditam que as coisas funcionarão, ou seja, funcionários interessados em manter a expectativa de carreira e segurança no emprego preferem manter o status quo. Inércia As pessoas mudam lentamente, enfrentam o medo e ansiedade apegando-se a valores de comportamento familiares; a inércia é uma força poderosa da natureza humana e se as mudanças aparentam drásticas demais, muitos funcionários teimam e se recusam a cooperar. De modo geral, as pessoas não resistem às mudanças técnicas, mas sim, às mudanças sociais. Lawrence 1986 apud Chiavenato, 2003, p.397 concluiu que a resistência à mudança não surge por causa dos fatores técnicos em si, mas devido a considerações sociais e humanas. Lawrence 1986 apud Chiavenato, 2003, p.397 também relaciona como causa das resistências, o comportamento dos responsáveis pelo processo de mudança. Para compreender qual a forma que a resistência pode assumir Kotter e Schlesinger (1986) destacam que é preciso estar consciente das razões mais comuns que levam as pessoas e organizações a resistirem à mudança.

72 68 Para Dias, Reynaldo (2003, p.143): A mudança é possível, mas será necessário conhecer seus valores fundamentais, pressupostos básicos, premissas que induzem a tomada de decisões, para se poder explorá-las de modo que auxiliem e não sejam utilizadas como fundamentos da resistência. 2.8 Planejamento e Programação da Produção Segundo Souza, Sandro; 2012; p.26: O planejamento e programação da produção deriva diretamente de um conceito que visa atender aos objetivos chaves da produção e da logística integrada, ou seja, planejar as necessidades futuras de capacidade de materiais e controlar todas as suas atividades dentro do processo de manufatura ou serviço ao longo de toda a cadeia de suprimento. Os sistemas ERPs surgiram na década de 90 a partir dos chamados sistemas MRP/MRP II. Tais sistemas, como já mencionado, se preocupavam com o planejamento e programação da produção, focando-se na área de manufatura da organização. Assim abordaremos como foi o desenvolvimento destes sistemas para a área de manufatura, proporcionado uma visão geral sobre planejamento e programação da produção. 2.9 Contextualização Histórica Conceito de Tecnologia da Informação a Tecnologia da Informação (TI) é o conjunto de recursos não humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, e a maneira como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas". A TI não se restringe a equipamentos (hardware), programas (software) e comunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento de informática, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte ao software, aos processos de produção e operação, ao suporte de hardware. (ORTOLANI, 2009, p.01). Numa perspectiva histórica, os sistemas de informação evoluíram de acordo com as necessidades organizacionais. Primeiramente, esses sistemas eram desenvolvidos pela própria empresa, em um local denominado Centro de Processamento de Dados (CPD), e tinham como

73 69 objetivo agilizar seus procedimentos internos e departamentos administrativos; limitavam-se, porém a processar apenas as operações realizadas diariamente. (BEUREN e MARTINS, 2001, p.01). Hax e Candea (1984) apud Laurindo e Mesquita (2000) classificam os tipos de produção em: Produção em massa; Produção intermitente; Produção unitária; A produção unitária equivale a um projeto, onde o produto é único e há grandes variações de um projeto para outro. No lado oposto, têm-se a produção em massa, iniciada por Ford, onde se tem uma produção em larga escala com pouca ou nenhuma diferenciação entre produtos de mesma linha. No nível intermediário, surge à produção intermitente onde ela pode ser iniciada por uma encomenda ou pode ser repetitiva, onde ocorre a formação do estoque. (OLIVEIRA, 2011, p.38). Em uma segunda fase, inicia-se o desenvolvimento de automação das linhas de produção da indústria e a preocupação em gerar sistemas que possibilitem suprir as necessidades de informação de gerentes e executivos, para tomada de decisão..(beuren; MARTINS, 2001, p.01). Assim pode surgir um problema: enquanto que para produção em massa, implanta-se uma linha dedicada, e para produções unitárias, utiliza-se o modelo de gerências de projetos, nas produções intermitentes, há a necessidade de uma linha flexível e eficiente. (HIGASHINO, 2008; p.36). O MRP (Material Requirements Planning) surgiu na década de 70 dentro deste contexto, procurando fazer o cálculo das necessidades de materiais e ao longo do tempo sendo aprimorados para que se pudesse fazer um planejamento adequado das ordens de produção. (HIGASHINO, 2008; p.36). A lógica intrínseca aos sistemas MRP está no gerenciamento da produção através do cálculo da necessidade de materiais, feita através da listagem de componentes ( filhos ) que compõe o produto final ( pai ), também chamada Lista de Materiais (Bill of Materials), do Plano

74 70 Mestre de Produção (Master Production Scheduling MPS) que define a quantidade de produtos a ser produzidas e do estoque. (Laurindo; Mesquita, (2000 apud HIGASHINO, 2008, p.36/37). Assim poder-se-ia fazer o controle das quantidades de materiais necessários para a fabricação de determinado produto. No entanto, não se poderia fazer a programação das ordens de produção, sendo responsabilidade do usuário fazê-lo. Em um terceiro momento, já na década de 80, com o surgimento dos microcomputadores e das redes locais, nasceram diversas empresas ligadas exclusivamente ao desenvolvimento de sistemas de informação e de gerenciamento da tecnologia da informação. Não demorou muito, essas empresas conseguiram seu lugar no mercado e substituíram, muitas vezes, o papel antes exercido pelo CPD. As empresas resolveram terceirizar, diminuindo custos na locação de mainframes e pessoal, socializando os microcomputadores e seus sistemas pela companhia, e criando uma cultura interna de informática. (BEUREN; MARTINS, 2001, p.01). Com o passar do tempo, os MRPs passaram a considerar a capacidade de produção, onde se introduz o conceito de RCCP (Rough Cut Capacity Planning) é um planejamento grosseiro da capacidade e o CRP (Capacity Requirement Planning) o planejamento da capacidade de forma precisa. (SOUZA; 2012; p.56).

75 71 Figura 7 - Modelo do MRP O chamado MRP II (Manufacturing Resources Planning) surge na década de 80. Tal sistema adiciona ao sistema MRP, os módulos de S&OP (Sales & Operations Planning) e o SFC (Shop Floor Control). Passam a serem consideradas pelo sistema outras áreas da produção, como recursos humanos e orçamentários. (LAURINDO; MESQUITA, 2000). O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável, assim Corrêa et al. (2001) cita como diferença entre o MRP e o MRP II, que o MRP II, além de identificar o quê, quanto, e quando comprar e produzir, que são as informações dadas por um MRP, também indicam como empregar os recursos produtivos.

76 72 Figura 8 - Modelo do MRPII (Correa ET a Adaptado). Assim abordaremos tópicos importantes para um bom planejamento, programação e controle de produção e um efetivo sistema MRP II S&OP (Sales and Operations Planning) Segundo a Nortegubisian consultoria Sales and Operation Planning (S&OP) é um processo de gerenciamento integrado através do qual se atinge, continuamente, o foco e alinhamento entre todas as funções da organização. O S&OP tem como objetivos: Apoiar o planejamento estratégico do negócio através de análises e revisões periódicas, garantindo sua viabilidade e efetividade; Garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as inter-relações existentes entre as diversas áreas da empresa; Gerenciar as mudanças de forma eficaz a partir de postura proativa; Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto);

77 73 Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e segregando as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram sob controle; Desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para que cada departamento participe do planejamento global da empresa. Segundo Arnold ET AL (2008) apud Toledo (2011, p.20) o Sales and Operations Planning é um processo responsável por revisar freqüentemente o plano estratégico de negócios e garantir a integração entre o planejamento dos vários departamentos. Assim, Corrêa et al apud Toledo (2011, p.20): O papel do S&OP vai além: é o processo responsável por traduzir decisões e objetivos de curto prazo e integrar decisões e objetivos do mesmo nível mais de diferentes departamentos da empresa, garantindo que toda a empresa esteja empregando seus esforços em busca dos mesmos objetivos. Já Wallace (2004, p.7) em Toledo (2011; p.20): Segundo Côrrea et al (2010, p.168): S&OP é um processo de negócio que ajuda as companhias a manter o equilíbrio entre demanda e suprimentos. Ele faz isso focando em volumes agregados (famílias e grupos de produtos) para que problemas com o mix (produtos e pedidos de clientes individuais) sejam resolvidos mais rapidamente. Ele ocorre em um ciclo mensal e exibe as informações tanto em unidades quanto em dólares para assim integrar o planejamento financeiro e operacional. Assim tem como objetivos (p. 168, 170, 171): S&OP é um processo de planejamento e, como tal, apresenta características, assim procura identificar como a visão de determinado horizonte de futuro, juntamente com o conhecimento da situação atual, podem influenciar as decisões que estão sendo tomadas agora e que visam determinados objetivos. Suportar o planejamento estratégico do negócio; Garantir que os planos sejam realísticos; Gerenciar as mudanças de forma eficaz; Avaliar o desempenho; Desenvolver o trabalho em equipe.

78 74 Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a garantir o bom desempenho de entregas. (Nível de serviço a clientes). O planejamento de vendas e operações (S&OP) deve ser feito a partir do planejamento estratégico da empresa e se preocupa em fazer o planejamento da demanda e produção no longo prazo. Corrêa et al. (2010, p.168) citam o S&OP como um processo que pode ser dividido em cinco etapas: Levantamento de dados: onde se devem recolher os dados atuais e históricos; Planejamento da demanda: deverá ser feito pela área de vendas e marketing, contendo o plano de vendas que contém o que se pretende vender para o mercado, sem considerar as capacidades de produção; Planejamento de materiais e capacidade: deve ser elaborado um plano de produção juntamente com planos alternativos para que se procure atender a demanda apresentada pela fase anterior; Reunião preliminar de S&OP: reunião com o objetivo de ilustrar e sugerir possíveis mudanças ou pontos de atenção para a alta administração; Reunião executiva de S&OP: onde serão decididas e validadas as diretrizes do plano. Corrêa et al. (2010, p.174) destacam que o S&OP deve abranger diversas áreas como: a alta administração, vendas, marketing, manufatura, engenharia e finanças. Sendo um processo estruturado, em forma de reuniões mensais, onde as informações coletadas pelos diferentes departamentos (finanças, vendas, produção e suprimentos), são discutidas, analisadas, e ao final, com o compromisso de todos os representantes destas áreas, os planos funcionais de cada departamento são aprovados, assim o horizonte de planejamento para essa fase é de longo prazo, assim os planos de vendas e produção são anuais, havendo o planejamento mensal de vendas e operações MPS (Master Production Scheduling) Segundo Souza; 2012 p.29:

79 75 Correa et al (2010, p.198) explica que: O planejamento mestre da produção é o componente central da estrutura global do PCP. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-os em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Assim define MPS (Correa, 2010, p.202) O MPS coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais. O S&OP considera os produtos agregados em famílias ou linhas de produção, sendo função do MPS desagregar esses níveis agregados de produção planejados em programas detalhados. Plano mestre é um plano operacional, parte de um plano mais amplo e abrangente que é o plano de vendas e operações. Antigamente chamado simplesmente de plano agregado de produção. È uma declaração de quantidades planejadas que dirigem os sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade, e essa declaração é baseada nas expectativas que se tem da demanda e dos próprios recursos com os quais a empresa conta hoje e vai contar no futuro. Segundo Corrêa et al (2010, p.199), o MPS funciona como um conector entre a estratégia e a parte operacional. Através dele, o plano estratégico e o S&OP são traduzidos para plano tático operacional. O programa-mestre de produção (MPS - Master Production Schedule), ao contrário, consiste na versão desagregada do plano de produção, detalhando os volumes a serem fabricados para cada tipo de produto. Deve ser ressaltado que o MPS refere-se à programação da produção de produtos acabados, sendo diferente da previsão de vendas (CORRÊA et al 2010, p. 198). O programa-mestre de produção é a base para que se possa elaborar a programação detalhada das necessidades de materiais e de capacidade e as ordens diárias de produção. O plano mestre de produção assim é uma lista contendo o que a empresa pretende fabricar, tendo em vista a demanda e os recursos previstos no planejamento de vendas e operações. (CORRÊA et al, 2010), assim é um documento que diz quais itens serão produzidos e quando cada um será produzido, em determinado período, podendo determinar que alguns produtos sejam fabricados antes do momento da venda. O plano mestre contém a demanda prevista de determinado produto e a partir dela calcula o quê e quando deve ser produzido, considerando o estoque do produto.

80 76 A partir destas informações, segundo Côrrea ET AL 2010, p.199 será feito o cálculo de quanto e quando deverá ser feito o pedido dos componentes filhos, sendo os cálculos de necessidades de materiais e da capacidade feito pelo MRP. Assim o MPS dirige o MRP. A etapa seguinte ao MPS é o processo de explosão dos componentes dos produtos acabados, denominado de MRP (Material Requirements Planning), traduzido como Planejamento da Necessidade de Materiais. O MRP surgiu no início dos anos 60 nos Estados Unidos como uma abordagem informatizada para o planejamento da compra e da produção de materiais (BROWNE et al, 1988, p. 59 e SCHONBERGER, 1993, p. 9). O plano mestre de produção pode variar conforme o tipo de demanda. Corrêa et al. (2010, p.225) citam como principal diferença na programação da produção para diferentes tipos de demanda, a possibilidade de estocar ou não produtos Gestão da Demanda O gerenciamento de demanda tem a função de coletar a agregar demandas relacionadas às necessidades de produtos. Este gerenciamento ocorre a partir de coleta de dados que estudam o perfil do consumidor, seu comportamento perante o produto e o nível de procura do mesmo. (REBOUÇAS; 2009, p.01). A gestão da demanda determina a estratégia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM - Supply Chain Management) e determinados processos de gestão devem ser implementados para que se tenha uma gestão de demanda classe mundial. (ALVES, p.09). Segundo Corrêa et al. (2010, p. 237/238), a gestão da demanda tem como principais elementos: Prever a demanda: seja através de dados históricos, seja influenciando-a através da negociação com os clientes sobre o prazo de entrega, seja obtendo informações externas com os clientes; Prometer prazos: através dos conhecimentos de sua produção, ser capaz de estipular prazos confiáveis para os clientes;

81 77 Priorizar e alocar recursos e pedidos: quando não houver a possibilidade de atender a todos os clientes, deve-se saber priorizar os pedidos mais importantes e identificar os recursos mais preciosos e relevantes. Para Corrêa et al. (2010, p.240), a gestão de demanda é feita durante os módulos S&OP e MPS, sendo no primeiro feita uma previsão mais ampla, reunindo família de produtos, e no segundo é elaborado uma estimativa mais detalhada, no nível do plano mestre de produção. Para Hilletofth et al (2009) apud Melo e Alcântara; 2011, p.01 existem três questões importantes que necessitam ser direcionadas adequadamente ao implementar a gestão da demanda com sucesso: criação da demanda, atendimento da demanda e coordenação destes dois processos. Com relação à determinação de prazos aos clientes, Corrêa et al. (2010, p.225) indicam que para produção sob encomenda como não se tem estoque, deve ser considerando a capacidade produtiva da fábrica atualmente, portanto Para obter os benefícios da gestão da demanda, a empresa precisa coordenar os processos de criação e atendimento da demanda de forma efetiva e eficaz MES/SFC É um sistema de chão-de-fábrica orientado para a melhoria de desempenho que complementa e aperfeiçoa os sistemas integrados de gestão (planejamento e controle) da produção. (CORRÊA et al, 2010, p.323). Portanto, enquanto o MRP II faz o planejamento o MES faz o controle desse planejamento. O SFC (Shop Floor Control) é o nome que se dá a essa gestão de controle da manufatura, sendo um dos módulos do MRP II. Corrêa et al. (2010, p.325) citam como principais funções de um MES/SFC: Gerência dos lotes de produção Gestão detalhada de recursos incluindo seqüenciamento, liberação, monitoramento de equipamentos

82 78 Alocação e coordenação de recursos humanos e ferramental Instruções de trabalho Rastreabilidade Ainda segundo Corrêa et al. (2010, p.328), em organizações em que há muitas variáveis envolvidas nas decisões envolvendo MES/SFC sistemas de programação de capacidades finitas são recomendados, pois: Modelam o sistema produtivo Informam a demanda Informam as condições reais do sistema produtivo num determinado momento Modelam alguns parâmetros para a tomada de decisões Laurindo e Mesquita (2000) (apud HIGASHINO, 2008; p.48) citam tais sistemas como uma das alternativas que vem sendo consideradas para resolver problemas com relação à programação da produção, trabalhando integrado ao MRP/ERP.

83 Figura 9 - Níveis de planejamento de capacidade no MRPII. 79

84 80 3 Metodologia Segundo Marconi e Lakatos (2011, p. 223) metodologia responde, a um só tempo, às questões como? com quê? onde? e quanto?. A pesquisa tem natureza aplicada na intenção de gerar conhecimentos úteis para o progresso da gestão administrativa e solução de problemas específicos que envolvam o tema. Para interpretação dos acontecimentos e identificação de significados básicos do tema a pesquisa segue a abordagem qualitativa. De acordo com Andrade (1999, p.106 apud PEDRON, 2003, p. 131) Esta difere do quantitativo pelo fato de não empregar dados estatísticos como centro do processo de análise de um problema sendo possível estabelecer uma relação entre o mundo real e o objeto da pesquisa. Foi ainda descritiva que é apresentada por Andrade da seguinte maneira: nesse tipo de pesquisa, os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles. Isso significa que os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não manipulados pelo pesquisador. (ANDRADE, 1999, p. 106). A pesquisa de campo é realizada por meio de estudo de caso, podendo ser caracterizada como qualitativa e descritiva, tendo por objetivo discutir os pré-requisitos. O trabalho foi desenvolvido a partir de pesquisa bibliográfica e um estudo de caso. Segundo Naorin apud Guerrini (2002, p. 31) o estudo de caso é utilizado quando os pesquisadores têm a intenção de suportar seus argumentos através de uma análise profunda de uma pessoa, de um grupo de pessoas, uma organização ou um projeto particular. Godoy (2005, p.21), aponta a existência de pelo menos três diferentes possibilidades oferecidas pela abordagem qualitativa: a pesquisa documental, o estudo de caso e a etnografia. Godoy (2005, p.62) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos qualitativos e enumera os conjuntos de características essenciais capazes de identificar uma pesquisa deste tipo, dentre elas: ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental; caráter descritivo, significado que as pessoas dão as coisas e a sua vida como preocupação do investigador; enfoque educativo. Segundo Yin (2005), a pesquisa qualitativa trata-se de uma forma de pesquisa investigativa de fenômenos atuais dentro dê um contexto real, em situações em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente estabelecidos.

85 81 Destacando três grandes métodos de coleta de dados neste tipo de pesquisa como fazer perguntas, observar eventos e ler documentos. Para Triviños (1995, p. 132), a pesquisa qualitativa comporta a escolha de um problema, uma coleta e a análise das informações obtidas, havendo flexibilidade nas etapas de coleta e análise dos dados. À medida que as informações são coletadas ocorre à interpretação, o que pode originar a necessidade de procura de novos dados, denotando a dinâmica flexível da pesquisa qualitativa e a exigência de revisão aprofundada da literatura relativa ao objeto de estudo. Estas características da pesquisa qualitativa exigem do pesquisador amplo domínio não só do estudo que está realizando, como também do embasamento teórico geral que lhe serve de apoio. Além disso, o pesquisador é o próprio observador, entrando em contato direto com a realidade concreta a ser pesquisada. O método da pesquisa qualitativa, segundo Oliveira (2006) salienta que é um método muito utilizado para o desenvolvimento de pesquisas descritivas, onde se preocupa em descobrir e classificar as relações existentes dentre as variáveis, sendo uma forma de garantir a precisão dos resultados. Assim, este trabalho baseou-se inicialmente na investigação da situação atual da empresa em estudo, a partir disso, para ajudar na tomada de decisão a respeito da análise dos requisitos de implantação de sistemas ERP para suprir as necessidades da empresa. Foi utilizado um questionário em anexo, para levantar os motivos e áreas mais carentes da empresa para elaboração da proposta. Para Thomas, Nelson e Silverman (2007), a pesquisa descritiva tem por premissa buscar a resolução de problemas, visando melhorar as práticas por meio de observação, análise e descrições objetivas, através da padronização de técnicas e validação de conteúdo. (MILENA, 2010, p.11). Devido a isso, o trabalho foi dividido em 04 fases: Fase I: Revisão Bibliográfica: Análise de livros e artigos sobre ERP. O propósito desta fase foi fundamentar os conceitos, benefícios, dificuldades e riscos para explorar a contextualização do tema.

86 82 Fase II: Coleta de dados. Levantamento dos dados e situação atual da empresa. A autora procurou levantar todos os processos existentes na empresa atualmente, com o propósito de conhecimento da mesma para poder limitar os pré requisitos necessários para uma implantação bem sucedida. Fase III: Análise dos dados. Importância das deficiências do sistema atual da empresa. O propósito desta fase foi confrontar a pesquisa em empresas de grande porte com os dados obtidos da empresa em estudo. Fase IV: Conclusão. O propósito desta fase é fechar o trabalho concluindo através dos dados confrontados se empresas de pequeno porte estão prontas para implantarem sistema ERP.

87 83 4 Resultados e Discussão 4.1 Ogramac - Situação Atual A empresa em estudo, OGRAMAC ENGENHARIA DE SUPERFÍCIE, é uma empresa metalúrgica de pequeno porte, situada numa região próspera que busca a implantação de um sistema que integre as suas várias áreas. A OGRAMAC, presente no mercado há 29 anos, mantém a mesma filosofia de ser uma empresa que gera soluções. A preocupação em acompanhar o desenvolvimento tecnológico industrial, levou a OGRAMAC a um continuo investimento em novos processos, novos produtos e materiais. Com equipamentos de ponta, como o hipersônico de alta velocidade HP-HVOF, o nanohvof e o Cladding Overlay, juntamente com um corpo de Engenharia técnica altamente capacitada, hoje são uma empresa pronta para oferecer soluções para todos os segmentos industriais. A OGRAMAC, presente desde 1981 no mercado de aspersão térmica, mantém a filosofia de ser uma Empresa geradora de soluções. A preocupação de acompanhar o desenvolvimento tecnológico industrial levou a OGRAMAC a um contínuo investimento em novos processos, novos produtos e novos materiais. Em 20 de junho de 1981, Flávio Camargo e Neise Morilla Camargo fundaram na cidade de Santo Antônio de Posse (SP) uma sociedade industrial para prestação de serviços destinada à reforma de equipamentos agrícolas. De 1983 a 1990, adquiriu máquinas especiais, ampliando cada vez mais o uso da aspersão térmica como solução eficiente. Em 2000, inaugurou na região Nordeste do país uma nova unidade, a OGRAMAC Nordeste, o grande intercâmbio promovido entre as universidades e a empresa gerou um novo conceito de prestação de serviços na OGRAMAC, o de Engenharia de Superfície que emprega uma visão interdisciplinar nas várias técnicas de revestimentos, tratamentos térmicos e termoquímicos. Desta forma foi capaz de gerar revestimentos exclusivos no Brasil e que se

88 84 encontra em operação em algumas plantas da Petrobras, promovendo um avanço tecnológico que se transforma em diferenciais de segurança e produção. Atualmente emprega em torno de 65 funcionários em suas plantas. Situada na região metropolitana de Campinas, a fábrica e escritório estão instalados no bairro Fazenda Ressaca na cidade de Santo Antônio de Posse, ocupa uma área de: Área Total: 9000m² (terreno) e 4400m²(construída), com 65 funcionários a OGRAMAC vêm se firmando no mercado de engenharia de superfície. A empresa dividida em 07 áreas funcionais: Engenharia, Produção, Comercial, Recursos Humanos, Compras, Qualidade, Financeiro. Possui no seu quadro de fornecedores empresas como e de clientes empresas como, tendo como principais concorrentes Durotec, Cascadura e Praxair. Principais segmentos da empresa: petrolífero, gás e óleo, açucareiro, retificas, válvulas, estaleiros. A OGRAMAC é uma empresa de metalização e engenharia de superfície que fabrica e remolda diversos tipos de peças, a partir de chapas metálicas. Seus principais produtos são soldagens e revestimentos em polímeros.

89 85 Figura 10 - Organograma Para manter a própria sobrevivência as empresas em geral de todos os segmentos são obrigadas a procurar continuamente por mais eficiência operacional. A OGRAMAC vem crescendo rapidamente e atualmente é refém de seu próprio crescimento, pois os volumes de pedidos vêm aumentando, e a empresa vem encontrando dificuldade para se organizar e responder à demanda aquecida. A OGRAMAC é considerada uma empresa de pequeno porte, conforme a Recomendação 2003/361/CE de seis de Maio de 2003, define os conceitos de Micro, Pequena e Média empresa, em função do seu número de trabalhadores e volume de negócio ou do seu número de trabalhadores e do seu balanço total anual. Uma média empresa emprega menos de 250 pessoas e tem um volume de volume de negócios que não excede os 50 milhões de euros ou emprega menos de 250 pessoas e tem um balanço total anual que não excede 43 milhões de euros.

90 86 Uma pequena empresa emprega menos de 50 pessoas e tem um volume de negócios ou balanço total anual não superior a 10 milhões de euros. Uma microempresa emprega menos de 10 pessoas e tem um volume de negócios ou balanço total anual que não exceda dois milhões de euros. Foi também este o critério adaptado pelo Decreto-Lei n. 372/2007 de seis de Novembro, que transpôs a recomendação para a legislação. Por PME entende-se uma pequena ou média empresa que satisfaça os critérios definidos na legislação européia: Recomendação da Comissão 2003/361. Os principais fatores que determinam se uma empresa é uma PME são: O número de efetivos e o volume de negócios ou o balanço total. Categoria de empresa Efetivos Volume de negócios Balanço total Média < milhões de euros 43 milhões de euros Pequena < milhões de euros 10 milhões de euros Micro < 10 2 milhões de euros 2 milhões de euros Tabela 2 - Categorias de porte de empresa Estes limiares dizem unicamente respeito a empresas autônomas. Uma empresa que faça parte de um grupo de empresas pode ter de incluir os dados relativos ao número de efetivos/volume de negócios/balanço total desse grupo. Uma microempresa (ME) é uma empresa com faturamento anual reduzido cujo pagamento de impostos pode ser realizado de forma simplificada. A Lei n 9.481, de 5 de Outubro de 1999, em seu capítulo II, artigo 2, II, considera empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não enquadra como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ ,00 e inferior a R$ ,00. Ministro do desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, 2000). A mesma lei, em seu capítulo II do desenvolvimento empresarial contempla alguns mecanismos às micro e pequenas empresas, entre outros, a destinação de no mínimo 20% dos recursos federais aplicados em pesquisa, desenvolvimento e capacitação tecnológica na área empresarial. (IBID).

91 87 De acordo com a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, promulgada em dezembro de 2006, são consideradas microempresas aquelas que possuem faturamento máximo de R$ ,01, e pequenas empresas as que faturam entre R$ ,01 a R$ 2,4 milhões anuais. Ao serem enquadradas nestes parâmetros, as empresas tendem a ter vantagens fiscais como a inclusão no Super Simples (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte), desde que não exerçam nenhuma atividade que seja impedida de participar do regime e atendam os requisitos previstos na lei LC 123/2006, de Sistema Produtivo Como mencionado anteriormente, a OGRAMAC é uma metalúrgica, onde os produtos são tratados a partir da recuperação de peças gastas ou melhoria, através de pós, arames metálicos, cerâmicos e polímeros; possuindo a filosofia de gerar soluções. Segundo a classificação apresentada por Hax e Candea (1984) apud Laurindo e Mesquita (2000), a OGRAMAC tem uma produção intermitente, mais especificamente sob encomenda. Isso quer dizer que a empresa produz diversos tipos de produtos, não havendo estoques, já que os pedidos são variados e podem sofrer alterações de tempos em tempos, cabendo também reparos e ajustes em produtos já acabados e não fabricados por ela. Não há também tamanhos de lotes certos, ou seja, o número de peças a serem tratadas depende do pedido do cliente. Não há nenhuma previsão de demanda, não havendo uma análise sobre os pedidos históricos, que permitiria uma estimativa de pedidos futuros como mencionado por Corrêa et al. (2010), sendo assim não ocorre a análise de pedidos arquivados em software. Os projetos de equipamentos e/ou produtos já foram desenvolvidos pelo cliente sendo assim, não ocorre uma análise formal sobre a capacidade produtiva, assim o PCP (Planejamento e Controle de Produção) faz o planejamento das ordens de produção através de uma lógica mais intuitiva do que racional. O resultado é uma organização dependente, onde os conhecimentos estão retidos em pessoas chaves, não havendo disseminação da informação.

92 Gerenciamento da produção O processo produtivo é através da prestação de serviços, cujos fornecedores externos são avaliados, qualificados e monitorados quanto ao seu desempenho e conformidade com o processo de suprimento. Assim como não possui nenhum método formal de análise e programação de sua produção, o PCP não consegue ter controle sobre a localização das peças em fabricação. O controle das ordens é feito através de planilha. Corrêa et al. (2001) cita que empresas que trabalham sob encomenda precisam de sistema de controle de chão de fábrica mais sofisticado. Devido a esse descontrole a OGRAMAC necessita de treinamento contínuo o que se não ocorre gera um tumulto no chão de fábrica a procura de peças O Sistema de Informação Atual A empresa OGRAMAC trabalha atualmente com um software, utilizado pela área de vendas, compras, PCP e finanças, porém as três primeiras áreas são interligadas já o financeiro apesar de utilizar o mesmo sistema é independente das outras áreas, assim toda informação do financeiro somente o financeiro consegue acessar, não sendo compartilhadas com as outras áreas. O SAI foi desenvolvido há mais de dez anos, segundo o gerente da empresa é um sistema caseiro e muitas de suas funções não estão sendo utilizadas, ou simplesmente não servem mais para a empresa, o sistema nunca foi finalizado, já que seu desenvolvedor não foi mais contatado. Sua função atual é de armazenar informações de clientes, seus pedidos e emissão de pedidos internos, faturamento e nota fiscal. O programa em sua concepção inicial serviria para controlar a requisição de matéria prima, ou seja, seria um MRP básico como mencionado por Laurindo e Mesquita (2000), onde não haveria o cálculo de capacidade, mas apenas o controle das peças e componentes de cada

93 89 produto. No entanto, a área de almoxarifado, responsável por tal controle, não está integrada com o sistema de vendas e PCP, além da não eficácia do software em si. A área de finanças fica localizada no mesmo prédio, porém o sistema que abastece essa área fica separado dos demais processos, assim o software apesar de ser o mesmo, não tem qualquer integração com as outras áreas. Esse sistema é ligado ao PCP, que através desse cadastro de produtos pode autorizar a ordem de compra, que por sua vez, será encaminhada para a área de compras. Por possuir ISO 9001, a OGRAMAC já possui seus processos padronizados e tem seguido políticas de qualidade para controle e melhoria, assim uma implantação de sistema ERP representa uma oportunidade para a empresa. Descritos o sistema de informação existente na empresa, pode-se perceber que as informações levam tempo considerável para fluir pelas diversas áreas, atrasando o processo de fabricação dos produtos. A seguir são mencionados mais detalhadamente como ocorrem os processos na empresa. Há que se destacar também o fato de muito dos processos formalizados não serem seguidos, sendo modificados no cotidiano da empresa por motivos diversos. CLIENTES cadastro de contatos VENDAS pedidos; previsões; contas a receber; entrada de caixa. BANCO DE DADOS CENTRALIZADO COMPRAS pedidos; contas a pagar; fornecedores; saída de caixa. ESTOQUES pedidos; nível de estoque; entradas e saídas.

94 90 Figura 11 - INTEGRAÇÃO DO SISTEMA ERP. Definição do macro de interação: Processos principais (S.G.Q. DESCRIÇÃO) Processos de apoio (Apoio S.G.Q. - DESCRIÇÃO) Processos administrativos (Processos Administrativos - DESCRIÇÃO)

95 91 Figura 12 - Abordagem do processo Baseado no manual da qualidade Sistema de gestão da Qualidade NBR ISSO elaborou-se a descrição dos processos Processo de Pedidos O processo começa com a solicitação de orçamento pela área de vendas, que, através do SAI, imprime a carteira de pedidos contendo todas as ordens requisitadas, que podem chegar através de vendedores externos, direto do cliente (através de contato telefônico, , fax ou pessoalmente) com a área comercial. Os pedidos podem chegar também através dos portais de venda, este notifica através de o comercial a existência de uma solicitação no portal. Assim a área comercial encaminha a seus clientes o orçamento, assim que o mesmo for aprovado. É gerada uma ordem de venda que será encaminhada ao PCP. Contudo esta ordem deve conter todas as solicitações registradas pelo cliente, pois como a empresa trabalha no tratamento de peças o máximo de informação retirada dos clientes faz muita diferença na execução dos pedidos.

96 92 INICÍO CONTATO COM O CLIENTE VERIFICAR DADOS COLETADOS POSSUI DADOS SUFICIENTES DO CLIENTE SIM NÃO FIM COLETAR MAIS DADOS REGISTRAR INFORMAÇÃO Figura 13 - Processo de pedidos Processo de requisição de Matéria-Prima Assim que receber a matéria prima solicitar o seu descarregamento e confrontar as informações da nota fiscal com o pedido de compra se for materiais produtivos encaminhar ao PCP e se for improdutivo (materiais de escritório, limpeza, etc) fazer conferencia e liberar para o almoxarifado.

97 93 O armazenamento deve ser feito de acordo com o tipo e forma tal qual possibilite sua retirada, sempre o material mais antigo em primeiro lugar, o empilhamento deve obedecer a seguinte forma: 20 galões, 05 baldes e 03 tambores (200l). O processo de requisição de matéria-prima começa no PCP, que de posse da carteira de pedidos manda tal informação ao setor de programação do CNC, que faz parte da área de Engenharia. O programador então fará o cálculo da quantidade de chapas necessárias, retornando a informação ao PCP. Se houver a necessidade de compra de material, o PCP emite a requisição do material através do software CE. Como mencionado essa requisição, impressa em papel, é mandada diariamente para a área de Compras via malote. Ao receber as requisições, a área de Compras verifica os fornecedores pelo SAI (se a matériaprima já tiver sido comprada anteriormente) ou faz uma pesquisa de possíveis fornecedores. Emitido o pedido de compra, quando o material chegar à fábrica, a nota fiscal e o pedido são direcionados para Compras onde serão arquivados. Há também a compra dos componentes dos produtos finais, chamado de itens filho, como, por exemplo, parafusos. O PCP então emite um documento chamado Empenho, contendo quais e quantas peças irão necessitar. O almoxarifado responderá ao PCP que requisitará ou não a aquisição do material para Compras.

98 94 Figura 14 - Tela do PCP Processo de Produção Assim como descrito por Higashino, 2008, p.59 em seu trabalho sobre a empresa Metal Quando a matéria-prima tiver chegado e a fabricação puder ser iniciada, o PCP imprime a ordem de fabricação, anexando o plano de fabricação, elaborado pelo próprio departamento, e os desenhos de fabricação, feitos pela área de engenharia. Por fim, o lote chega à expedição, onde será necessário emitir a nota fiscal e embalar o produto. Assim como na empresa Metal, pelo fato da OGRAMAC possuir uma produção intermitente por encomenda, há grande complexidade no planejamento das ordens. Assim os pedidos seguem o fluxo estabelecido pelo plano de fabricação, sendo que quando há uma sobrecarga de algum setor produtivo, o PCP decide qual lote deve ser produzido primeiro através da prioridade dos pedidos, que por sua vez, são baseados no prazo de entrega e na prioridade de clientes.

99 95 Figura 15 - PS 04 A produção recebe a necessidade através da ordem de serviço entregue ao PCP pelo departamento comercial. Realiza-se o lançamento das ordens de serviços na Planilha de Produção e com base na Planilha do Orçamento, computa-se a quantidade de matéria prima a ser usada, gerando assim uma necessidade de reserva/compra de matéria prima e ou serviços terceirizados, e os tempos para cada operação a ser realizada, gerando assim um empenho de centro de trabalho. Quando for excedida a carga disponível para algum centro de trabalho, uma pré-análise (ocorrência) assim como uma disposição (ação) deve ser tomada na própria planilha a fim de exibir um possível impacto negativo no acordo com o cliente. Uma disposição final (avaliação de eficácia) deverá ser registrada a fim de demonstrar o resultado obtido. Definir, como base na necessidade do cliente, a programação de fabricação, distribuindo para cada centro de trabalho, através da Ficha de produção, os serviços a serem executados. Esta distribuição serve de base para o acompanhamento da produção.

100 96 Acompanhar a quantidade e prazos de entrega diariamente através do follow-up e alimentação da planilha de programação, de forma a garantir o atendimento e as necessidades dos clientes. Quando a OGRAMAC e/ou o cliente necessitarem renegociar os prazos e/ou quantidade programada para entrega, deve ser realizado aceite formal das partes, esta comunicação pode ser feita de modo a gerar evidências. Receber os produtos manufaturados (itens terceirizados) com a nota fiscal, e identificar com a ordem de serviço pertinente ao trabalho, verificando a data e quantidade planejada de entrega, comunicar a qualidade para realizar a inspeção a fim de atender as condições especificadas pelo cliente. Confere a nota fiscal da OGRAMAC com o carregamento e registra o número da nota fiscal e data de saída através do romaneio. A lista de itens demandados é organizada numa carteira de pedidos com todas as especificações, incluindo prazo de entrega. As informações dos pedidos são passadas para o setor no qual é feita a programação da produção (1). A programação é feita diariamente conforme a capacidade de produção. A carteira de pedidos é passada também ao setor de preparação de modelos (2). As decisões tomadas pela programação de produção são passadas para o setor de moldagem (4) que utiliza metal como matéria-prima assim através dos modelos (3) é fabricada os moldes (6).

101 97 Formação de ligas Inicio carteira de 8 Programação de pedidos 2 produção 9 Forno 2 Preparação dos modelos 4 3 Setor de modelagem 10 5 Matéria prima metal Moldes 11 Produto final Figura 16 - Processo de Produção da empresa OGRAMAC Figura 17 - Tela PCP

102 98 Figura 18 - Tela PCP Processo de Expedição Assim como na empresa Metal descrita por Higashino, 2008, p.59 em seu trabalho a empresa OGRAMAC, após os produtos terem sidos fabricados e inspecionados, eles são embalados e etiquetas são impressas (contém as informações dos produtos assim como seus códigos e a revisão do desenho de acordo com o que foi pedido pelo cliente). O PIV (pedido interno de venda) é carimbado com Libera Expedição, que identifica qual foi à ordem de fabricação liberada e contém informações sobre o lote produzido. O PIV volta à área de vendas, que fará a emissão da nota fiscal, mudando os pedidos no sistema de informação para produtos em estoque, o que fará com que o sistema libere tais pedidos para impressão da nota fiscal. A nota fiscal é impressa em outra sala, sendo impressa duas vias, uma para o cliente outra para ser arquivada.

103 99 Início Produção Inspeção da Qualidade Rejeitos Aceitos Empacotamento Expedição Faturamento emissão da nota fiscal Formação da carga Despacho do produto Carregamento Entrega para cliente o Retorno caminhão do Figura 19 Processo de expedição

104 Processo de Engenharia Figura 20 - PS03 Processo: 1-Validação/ Homologação de processo de cliente Recebe a necessidade de qualificação/homologação de processos para atendimento de requisitos de clientes processo de Capacitação e Vendas e analisa criticamente os documentos dos clientes, entidades normativas e órgãos governamentais, assim planeja e desenvolve os processos de manufatura. (a distribuição e implementação das normas e alterações devem ser feitas de acordo com o planejamento definido pelo cliente). Em cada etapa da manufatura, realiza- se os monitoramentos e as medições necessárias, incluindo custos, prazos de entrega, e outros, quando necessário, de forma a analisar criticamente a capacidade dos resultados do desenvolvimento do processo em atender aos requisitos, identificar qualquer problema e propor as ações necessárias.

105 Validação de Processos Especiais Validar e revalidar, quando necessário, os processos especiais de produção de forma a demonstrar a capacidade destes em alcançar os resultados planejados. Analisar criticamente e aprovar ou reprovar a Validação dos processos especiais, comparando o resultado obtido e a especificação contida na documentação do processo. Documenta o resultado da validação através de registros pertinentes Processo de capacitação e vendas Figura 21 - PS02 Processo Analisa o mercado de atuação da OGRAMAC e com base nesta análise, elabora os planos de negócios, contemplando as estratégias da empresa e visando escolher os segmentos de trabalho, os tipos de serviços por clientes, quais as ações a serem tomadas no sentido de aumentar a carteira de clientes e a manutenção destas.

106 102 Recebe a solicitação de orçamento que pode chegar pelo vendedor externo: que após o contato com o cliente, preenche a solicitação de orçamento com o máximo de informações possíveis sobre o serviço a ser realizado. Direto do cliente: que contata o comercial via telefone, via , fax ou pessoalmente. Via portal de Vendas: que notifica através de e- mail, o comercial, e existência de uma cotação no portal. Com base nesses documentos analisar criticamente a viabilidade técnica para execução do serviço, de acordo com os requisitos especificados e a capacidade da empresa para atender. (Caso seja levantado a necessidade de desenvolvimento de processo, encaminhar documentação à engenharia. Evidenciar a análise crítica por meio do carimbo de análise crítica e preencher com o responsável pela análise, se a empresa tem ou não a capacidade de realizar o serviço proposto e data de conclusão. Quando for viável o atendimento dos requisitos pelo cliente, levantar os custos de fornecimento. Com base no custo do fornecimento, formar o preço de venda levando em consideração o tamanho da peça, a dificuldade de movimentação, o valor da peça, o peso e os preços cobrados do cliente anteriormente. Assim elabora-se a proposta técnica comercial, gerando arquivo em pdf, enviando a proposta ao cliente através de contento texto informativo, dando entrada da proposta técnica comercial no sistema informatizado e arquiva-se na pasta de orçamentos.

107 Processo de manufatura Figura 22 - PS06 Processo: Inicia-se com o recebimento da propriedade do cliente, solicita o descarregamento e confronta as informações coma nota fiscal, encaminhando ao setor de PCP, armazenam-se as peças em local apropriado providenciando a identificação da propriedade do cliente através da etiqueta, em posse da nota fiscal dá-se entrada no sistema informatizado e encaminha via original ao departamento fiscal. A partir disso confronta-se a peça com os dados físicos e inicia-se o processo de PCP através das fichas de produção e o escopo do serviço a ser realizado através das ordens de serviço, estando esta documentação acessível no posto de trabalho, assim qualquer alteração no processo comunica-se à engenharia. O processo produtivo é caracterizado nas operações: preparação de superfície (usinagem, prélimpeza da superfície e preparo por jateamento), aplicação de revestimento (aspersão térmica, hipersônico HP/HVOF, arc spray, flame spray pó, flame spray arame, revestimentos por

108 104 soldagem, revestimentos por pintura), acabamento às superfície revestida, inspeções, identificação e rastreabilidade Processo de gestão de recurso Figura 23- PS07 Processo: Caracteriza gerir os recursos nos processos para assegurar a sua disponibilidade, ocorrendo através das manutenções de máquinas, equipamento, ferramentas produtivas e dos equipamentos de medicação e monitoramento. Processo de máquinas e equipamentos: a manutenção preventiva que ocorre através da programação em comum acordo com a Produção. Manutenção corretiva: ocorre através da solicitação de manutenção e serviço. Controle de equipamentos de monitoramento e medição: escopo do laboratório, identificação dos equipamentos de medição através e etiqueta, intervalo inicial de calibração através do

109 105 conhecimento técnico e informação do fabricante; ajuste do intervalo de calibração onde se avalia continuamente; aferição e/ou calibração onde os materiais ou equipamentos em uso são encaminhados sempre que houver dúvidas, a cada calibração deve-se analisar os certificados dos serviços do laboratório e conservação do equipamento na metrologia Processo de suprimentos Figura 24 - PS05 Processo: Validação inicial de fornecedores com base na necessidade de materiais e serviços produtivos, onde solicita-se ao fornecedor o preenchimento do questionário de auto avaliação, cadastrar os fornecedores que forem selecionados na lista de fornecedores qualificados, assim solicitase aos aprovados documentação que garantam conformidade de seus serviços e ou produtos. Avaliar continuamente os fornecedores relacionados na lista de fornecedores qualificados a fim de comprovar suas condições em continuar o fornecimento, requalificá-los a cada seis meses pelo questionário de auto avaliação

110 Processo de gestão de pessoas Figura 25 - PS08 Processo: Elabora-se a descrição de cargo para cada função, com as competências e requisitos adicionais necessários, quando ocorre a necessidade de contratação de novos colaboradores, realizar o preenchimento do formulário solicitação de contratação. Planeja a realização das competências através do plano de competência, onde prover de treinamento, assegurar a confiabilidade de documentos, informações e demais dados técnicos. Quando ocorrer promoção aplicar o treinamento no trabalho que irá executar e quando ocorrer desligamento atualizar o mapa de funções e habilidades. 4.2 Projetos de Implantação

111 107 A implantação do ERP na empresa deve seguir alguns critérios e caminhos para que seja bemsucedida. A integração presume o uso comum dos dados e uma consistência de conceitos e processos de negócio. Os cadastros são únicos e compartilhados por todas as aplicações e, portanto, por todas as áreas da empresa. (COLÂNGELO, 2001, p. 18). A implantação de sistemas ERP e a consequente integração de processos e funções têm impacto sobre toda a organização e reflexos diretos sobre as áreas de tecnologia de informação. Sendo assim a implantação de produtos prontos ( pacotes ) reduz as necessidades de desenvolvimento e aumenta as de suporte. (COLÂNGELO, 2001, p.22). Higashino, 2008, p. 62 salienta que este trabalho aborda a etapa 1 e pequena parte da etapa 2 das metodologias de implantação de Colângelo (2001) e Lozinsky (1996), sendo feito uma proposta de implantação onde se considera os aspectos críticos para o sucesso da implantação. Portanto, não se aborda a instalação e o funcionamento do sistema (fase 3 e 4). No entanto, como salientado por Lozinsky (1996), as fases 1 e 2 servem para direcionar a equipe e a alta direção sobre o andamento do projeto nas fases 3 e 4, quando ocorre a implantação propriamente dita. Colângelo (2001, p.85) corrobora com: Os recursos físicos são essenciais para o sucesso do projeto. Uma equipe que não dispõe de recursos adequados normalmente trabalha mal. Assim como o uso de ferramentas para apoio ao projeto tem por objetivo reduzir seu custo e acelerá-lo Benefícios advindos da implantação do sistema ERP O sistema melhora o fluxo da informação, assim o acesso as informações é mais rápido e mais confiável, o que frequentemente aperfeiçoa a adoção de estruturas organizacionais mais flexíveis. A implantação diferencia a empresa de suas concorrentes agregando aos negócios de seus clientes e aos seus, melhores práticas, faz com que a empresa uniformize seus processos; assim a organização contempla o aumento do volume de negócios e através da capacidade de mudar processos e estrutura organizacional torna-se mais competitiva no mercado atuante.

112 108 É importante verificar quais os benefícios de uma eventual implantação do sistema ERP pela OGRAMAC. Assim, a seguir são levantadas algumas vantagens que o ERP pode trazer para a empresa. Figura 26 - Modelo de pesquisa dos componentes de gestão de sistema ERP (Higashino, 2008) Área de Vendas e PCP O sistema ERP traria a integração entre os sistemas das áreas de vendas e PCP. Assim, passa a controlar formalmente os estoques de determinado grupo de materiais, sendo os dados modificados conforme entrada e saída de materiais, o processo será agilizado na medida que cada departamento consultaria a situação de entrada de pedidos. Automaticamente após a entrada do pedido, essa carteira é enviada ao PCP. Assim descrito por Colângelo (2001, p.127): Os clientes serão atendidos por meio de um sistema de entrada de pedidos que pode ter mudanças radicais em relação ao anterior. Novos critérios de aprovação de crédito, confirmação da ordem ou preparação da entrega, assim os clientes devem ser comunicados com antecedência.

113 Área de PCP O módulo de PCP do sistema ERP traria como benefício à OGRAMAC um maior controle da programação da produção. O sistema, por ter em seu banco de dados todos os produtos e seus respectivos componentes, gera sugestões de ação mais adequadas ás necessidades particulares da empresa. Como citam Corrêa et al. (2010, p.397): A OGRAMAC possui pedidos para serem feitos em horizontes de semanas, assim o sistema ajudaria tanto no planejamento de médio quanto no de curto prazo, quando a empresa passaria a fazer a gestão e planejamento de sua capacidade e dos materiais necessários nos diferentes horizontes de planejamento. Higashino, 2008, p.63 corrobora escrevendo que o PCP possuindo esse maior controle sobre o planejamento da produção, a confiabilidade do prazo de entrega aumentaria, estipulando tempos mais precisos e possivelmente menores. Haveria ainda a possibilidade de a OGRAMAC iniciar uma gestão de demanda através de análises históricas, podendo melhorar sua previsão com relação à entrada de novos pedidos, como citado por Corrêa et al. (2010) Requisição de matéria-prima O sistema ERP calcularia as necessidades de materiais, através das listas de itens filho contido na Lista de Materiais, como mencionado por Correa, 2010, p.37 consultando e esperando a autorização dos departamentos responsáveis (programador CNC por parte das matériasprimas e almoxarifado para peças). Toda vez que determinada quantidade de item é retirada do estoque, digita-se sua saída do sistema e automaticamente verifica-se a quantidade restante. A área de compras, por sua vez, obteria as requisições em tempo real, o que agilizaria a confecção dos pedidos de compras, assim não causaria interrupções na utilização dos recursos produtivos. Outro benefício que viria pela implantação do sistema, seria para a área do almoxarifado, com o controle de estoques de matéria-prima e de componentes. Assim as promessas de prazos feitas ao cliente serão baseadas em informações firmes e confiáveis.

114 Sistema de Controle Um sistema de controle no chão de fábrica produziria grandes benefícios para a empresa. Como salientado anteriormente, Corrêa et al. (2010, p.323) citam que empresas que trabalham sob encomenda necessitam de um MES/SFC sofisticado, ou seja, o sistema de controle do chão de fábrica deve possibilitar o acompanhamento, controle e gerenciamento dos pedidos, além de permitir sua rastreabilidade. Higashino, 2008, p.65 cita Os benefícios advindos desse módulo seriam: A comparação entre o planejado e o real, podendo-se fazer estimações mais precisas no futuro; O controle dos pedidos, podendo acompanhar a sua localização, monitorando-os continuamente; Rastreabilidade, ou seja, além de saber onde estariam os pedidos, seria possível rastrear a matéria-prima utilizada. Assim quando houvesse um lote defeituoso, por exemplo, seria possível saber a matéria-prima utilizada e poder-se-ia contatar o fornecedor, alertando-o para a qualidade do material quando fosse o caso. Assim, a partir do fornecimento das informações (sobre o estado de completamento de determinado pedido, informações e orientações logísticas sobre níveis de estoque, serviços de integração do sistema de suprimentos ao sistema logístico do cliente), a empresa assume para si a responsabilidade sobre o cálculo das necessidades, gerenciamento de estoques e etc, aumentando a sua influência sobre todos os aspectos dos sistemas produtivos aumentando seu potencial de contribuição Área de Finanças O uso do ERP pode transformar a área de finanças, de um simples departamento administrativo, em um grande aliado estratégico da organização. Contudo muitos detalhes no relacionamento com os bancos devem ser bem definidos e acordados.

115 111 A área de finanças consegue detalhar através da confiabilidade das informações as atividades estratégicas da empresa através da previsão de resultados. Higashino, 2008, p.66 cita que a área de finanças, com o sistema integrado, teria maior controle das contas a pagar e a receber, já que o sistema atualizaria a lista de contas a receber a partir da lista de pedidos e da lista de faturamento. Com a integração com a área de compras, as informações relativas a contas a pagar também estariam integradas com a lista de requisições e conseqüentemente com a data de pagamento, havendo uma atualização em tempo real das contas a pagar. Apresentaria os recursos com um alto grau de detalhamento para a gestão da contabilidade, de relatórios, análises, cadeia de suprimentos de finanças e tesouraria. Seus sólidos recursos de geração de relatórios financeiros e administrativos, além de controles internos e documentação para todos os processos e transações financeiras, asseguram os níveis mais sofisticados de análise de negócios e de governança Engenharia A engenharia ao relacionar-se com o PCP conseguiria a partir da emissão da ordem de produção gerar os planos de fabricação, relacionando o produto agilizando o processo. Portanto priorizaria aquelas ordens estrategicamente mais importantes, imprimindo os desenhos de fabricação com maior agilidade e coerência Módulos a serem implantados Tendo em vista os benefícios do sistema para cada área e a situação atual da empresa OGRAMAC, alguns módulos se destacam e prioritariamente seriam implantados: Compras, Vendas e Produção. O módulo do financeiro seria implantado no final, já que é a área que apresenta menor urgência em relação ao ERP, por já possuir um sistema alimentado isoladamente dos demais.

116 112 Assim pode-se estabelecer a ordem de implantação dos módulos: Compras Vendas Produção O sistema atualmente utilizado pela empresa descrito anteriormente seria abandonado, passando-se a utilizar somente o sistema ERP após a sua implantação. Porém essa implantação seria feita através de fases sendo cada módulo implantado no tempo determinado pela empresa. Ocorreria a interrupção total ou parcial da produção do módulo escolhido assim o início da operação do novo sistema (módulo) ERP. O desafio é fazer com que as atividades sejam realizadas com segurança no menor tempo possível, minimizando assim o impacto sobre as operações da empresa. Porém, a empresa num primeiro momento solicitou a pesquisa para implantação somente do módulo de Vendas. 1. Módulo de Vendas O módulo será instalado em dois microcomputadores e abrange os seguintes aspectos: Cadastro dos clientes, Cadastro dos pedidos de venda, Cadastro das propostas de venda, Metas de venda, Análise de limite de crédito/ títulos pendentes, Controle de comissões, Formatação de tabela de preços,

117 113 Segmentação de regiões e carteira de clientes, Cadastro de NF de venda, Cadastro de transportadora, Deve-se gerar a emissão da nota fiscal, a partir da integração com o setor de expedição. 2. Módulo do PCP Instalação computadores e deverá incluir: Abastecimentos automáticos, Aceite de materiais, Apontamento de refugos, Abastecimentos manuais, Apontamentos manuais, Liberação para expedição, Liberação para expedição, cadastro de fabricantes, Cadastro de materiais e produtos, Produção de produtos acabados, Cadastro de grupos de materiais e produtos, Cadastro de classificação fiscal, Cadastro de unidades de medidas Cadastro de subgrupos de materiais e família de pedidos. 3. Módulo do Almoxarifado

118 114 Será utilizado em microcomputadores, um para o almoxarifado e outro para o programador, contendo as seguintes informações: Entrada de estoque, Saída de estoque, Controle de estoque, Transferência de estoque, Ajuste de estoque, Locais de estoque. 4. Sistema de Controle O sistema de controle terá: Cadastro do tipo de usuário, Cadastro de usuários, Cadastro do tipo de agenda, Cadastro de prioridades, Cadastro de empresas, Cadastro de departamentos, Cadastro de tipo de contatos, Cadastro de clientes. As informações trafegaram pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo produtivo com envio da informação em múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto.

119 115 Revestimento Acabamento Figura 27 - Desenho esquemático da localização dos micro terminais. (Higashino, 2008)

120 Módulo de Engenharia O módulo de engenharia será instalado em dois microcomputadores e deverá conter: Cadastro dos usuários e seu tipo de acesso; Cadastro dos desenhos de fabricação e suas informações; Deve-se discutir com a empresa se a Engenharia passará a ser responsável pela elaboração dos planos de fabricação, função que segundo a alta administração cabe a Engenharia. Assim, se isso ocorrer, a engenharia também passará a elaborar o plano e alimentar o sistema com essas informações. 6. Módulo de Compras O módulo de compras será em computadores e deverá conter: Requisições internas, Pedidos de compra, Análise de históricos de compras de fornecedores e produtos, Tabela de preços de compra, Cálculo automático de impostos, Gerenciamento de contratos de fornecimento, Mapa de cotações de preços, Diferentes níveis de aprovação, Follow up dos itens durante todo o processo de compra, Cadastro de fornecedores, Requisição de materiais,

121 117 Cotações de compras, Pedidos de compras, Formas de pagamentos. 7. Módulo de Finanças O módulo deverá conter: Aprovação do pagamento, Controle de contratos, Relatórios gerenciais, Previsão de títulos, Emissão de boletos, Consolidação de resultados financeiros, Planejamento orçamentário, Contratos, Cadastro de contas bancárias, Cadastro dos tipos de documentos (boleto bancário, fatura, cupom fiscal) Cadastro de elementos de classificação (impostos, encargos administrativos), Cadastro de despesas, Contas a pagar (listagem das duplicatas em aberto), Cadastro de receitas, Contas a receber,

122 118 Lançamentos financeiros, Fluxo de caixa. 4.3 Modelo de Implantação Etapa de Implantação Abordagem mais freqüente é utilizar o redesenho baseado no sistema em lugar da reengenharia. Ela é baseada na premissa que os sistemas ERP foram concebidos de forma a suportar boas práticas, ou seja, processos de negócios melhores do que aqueles que a maioria das empresas emprega. (COLÂNGELO, 2001, p.37). É proposto um modelo de implantação por Lucas (1985 apud SOUZA, 2011, p.71), que introduz o conceito de discrepância entre o pacote de software e a organização. Por discrepância entende se as diferenças entre a funcionalidade e os requisitos do sistema. O pacote é considerado como solução para o atendimento de requisitos impostos pelo ambiente da organização e pelas necessidades e expectativas dos usuários. Essas discrepâncias podem ser tratadas mudando o pacote ou os procedimentos da organização. Existe ainda duas outras maneiras que são a combinação de mudanças no pacote e na organização ao mesmo tempo ou não mudar nem o pacote nem a organização, utilizando de controles ou normas paralelas. Assim podemos considerar a etapa de implantação como uma etapa de eliminação das discrepâncias, até que a operação possa ser iniciada com chances de sucesso. (SOUZA; SACCOL, 2011, p.71). De acordo com Souza; Saccol (2011, p.71): o processo de implantação é realizado em várias etapas de adaptação, uma para cada módulo ou grupo de módulos, que ocorrem simultânea ou sequencialmente de acordo com o definido no plano geral de implantação. Cada uma das etapas de adaptação é composta por uma série de sub-etapas que podem ocorrer simultaneamente entre si e entre sub-etapas correspondentes na adaptação de outro módulo.. A eliminação de discrepâncias são resolvidas basicamente de quatro maneiras: ou adapta-se o pacote, ou adaptam-se os processos da organização, ou adaptam-se tanto o pacote como os

123 119 processos ou não se adapta nem o pacote nem o processo, optando-se pela convivência com a discrepância. (SOUZA, 2011, p.71). Souza (2011, p.71) descreve: Algumas considerações sobre essa etapa: É a etapa mais crítica; O processo de adaptação do sistema ERP aos processos da empresa pode ser feito por meio de parametrizações ou customizações (desenvolvimento de programas extras para complemento da função existente). O processo de desenvolvimento de customizações feitas com o objetivo de adaptar um sistema ERP estrangeiro a legislação e as práticas de negócio de determinado país é também conhecido como localização. A maior dificuldade encontrada é a mudança organizacional; As responsabilidades dos gerentes devem ser claramente definidas; Os gerentes devem ser responsáveis pelos atrasos e estouros de orçamentos; O software será implantado de forma gradual segundo a classificação de Colângelo (2001, p.78) sendo mais detalhadamente implantado por fases de acordo com a classificação de Souza e Zwicker (2011, p.72), ou seja, os módulos serão implantados gradativamente, sendo implantado um módulo por vez, seguindo a ordem estipulada anteriormente. De acordo com a especificação dos requisitos dos módulos feita anteriormente, o sistema ERP se ajusta ao que a OGRAMAC precisa. Assim a etapa de implantação é considerada a mais crítica, principalmente pelo fato dela envolver mudanças organizacionais que implicam alterações em tarefas e responsabilidades de indivíduos e departamentos. (SOUZA, 2011, p.71).

124 120 Figura 28 - Modelo de implantação do sistema ERP adaptado de (Higashino, 2008) para a OGRAMAC Novos Processos Propostos 1. Processo de Pedido Com a existência de uma única base de dados para alojar e disponibilizar a informação, o processo do pedido poderá ser alterado e visualizado em tempo real. A proposta de venda se transformará em um pedido eletrônico, sendo utilizado no módulo gestão de pedidos, assim ocorrerá um geração do histórico de venda, verificando o nível do estoque, o que não tiver no estoque será, alertado o diretor para sua aprovação, e caso seja aprovado, requisitará a aprovação do PCP. Assim, o processo de capacitação e vendas recebe o pedido do cliente, alerta o PCP, que ao mesmo tempo verifica o estoque com itens filhos e pais, já alertando o processo de produção do que for necessário, já gerando o faturamento, ocorrendo diante do cadastro completo do cliente, aprovação do faturamento, após confirmação de venda é gerado simultaneamente a nota fiscal emitido o boleto bancário.

125 121 Figura 29 - Processo de pedido. 2. Processo de Compras A requisição de compras será feita após a cotação com os fornecedores já selecionados, assim lança-se o pedido de compra, este será mais agilizado com a implantação do ERP, pois o programa fará o cálculo de materiais necessários já verificando o estoque. Vale salientar que a empresa quase não possui estoque de produtos acabados, sendo na grande maioria das vezes produzido o pedido em sua totalidade ou peças enviadas pelos próprios clientes para receber o tratamento. Assim, quando o pedido for entregue na empresa ocorrerá o registro da fatura, enviada ao módulo contas a pagar, sendo que ao mesmo tempo o produto é lançado no estoque, sendo disparado ao PCP à entrada deste. No caso da primeira fabricação do produto, ao qual se usa chapas, deverá ser cadastrada a quantidade de peças finais e quantas chapas foram usadas em tal fabricação. Tendo em vista a estrutura da empresa no caso de tratamentos em peças, caso não se tenha no estoque, deverá ser avisado o PCP o qual gerará o tempo para produção do tratamento e disparará o aviso ao cliente através da área de vendas.

126 122 COMPRAS Pedido de cotação Fornecedores Cotação1 Cotação2 Requisição de compra Cotação3 Cotações Controle de estoque... Cotação n Armazenagem Recebimento Fornecedores NF Decisão Pedido de compra Material Figura 30 - Processo de Compra 3. Processo de Produção Ocorrerá a unificação dos processos fragmentados e eliminação de redundâncias, assim através da análise da capacidade produtiva por processo, mostrando as horas alocadas por máquinas e a disponibilidade para a produção, assim poderá ser analisado o recurso restritivo que esteja limitando a produção. O processo de produção será basicamente o mesmo. Quando o PCP liberar a ordem de fabricação, os tratamentos serão aplicados as peças assim quando o lote chegar à expedição, o produto foi expedido, havendo a impressão da etiqueta e a liberação da emissão da nota fiscal, que deverá ser impressa pela área de vendas. Quando houver dois pedidos para serem feitos por um mesmo setor produtivo, no caso máquina, pois os tratamentos são dados através destas, o operador poderá consultar o sistema que lhe fornecerá qual a ordem de fabricação. Isso porque o PCP deverá ter indicado o lote que tem prioridade, baseado no planejamento de capacidade e de recursos feito pelo sistema.

127 123 Portanto desta forma, pode-se correlacionar pedidos e ordens de fornecedores a data em que o pedido poderá ser atendido, assim o usuário poderá acessar o pedido e analisar toda seqüência da produção verificando assim de forma rápida os atrasos. PCP Ordem de Produção Produção/M Início Inspeção Rejeitos Faturamento Aceitos NF Empacotamento Formação da carga Despacho do produto Expedição Carregamento Entrega produto Figura 31 - Processo de produção 4. Processo de gestão de pessoas Ocorrerá a redução de custos por meio da redução da mão de obra e de horas extras, racionalização dos recursos e melhoria do nível técnico dos funcionários em informática A Equipe do Projeto A equipe de projeto deverá ser escolhida pela alta direção da empresa. No entanto, recomenda-se que além do representante da alta administração, também sejam escolhidos

128 124 usuários-chaves de cada área/departamento, que deverão fazer parte do planejamento e implantação do projeto. (SOUZA e SACCOL, 2011). Assim descrito por Colângelo, (2001, p.83): É ideal que os integrantes das equipes sejam os melhores funcionários da empresa, que devem dedicar-se ao projeto em tempo integral. Envolvimentos parciais trazem o risco de desconcentração, ou seja, dedicação a outras tarefas do dia-a-dia que parecem ser mais importantes, o que acaba por prejudicar o projeto. Os usuários chaves são selecionados por possuírem conhecimento consolidado dos processos e serem pessoas de destaque em suas respectivas áreas. Os usuários-chaves facilitarão a implantação na medida em que detém os conhecimentos das informações que serão inseridas no sistema, além de conhecer profundamente os processos da OGRAMAC. Há ainda o fato de estas pessoas serem referência em seus departamentos, podendo reduzir a turbulência e resistências em relação ao projeto, como cita Aladwani (2001). Colângelo, 2001, p.83 afirma que: Nem sempre é fácil formar as equipes funcionais, em função das dificuldades para encontrar na organização indivíduos com características necessárias, tirá-los de seus trabalhos do dia-a-dia e trazê-los para o projeto. Também é possível que eles tenham resistência a participar do projeto, pois pode haver incerteza quanto ao futuro da organização. Definir no início da implantação o tratamento que será dado aos integrantes da equipe do projeto após a conclusão pode facilitar a formação da equipe. Na definição, é importante considerar que a equipe do projeto será um recurso extremamente valioso após o sistema entrar em produção, em função de seus conhecimentos críticos para o negócio. Esses usuários-chaves participarão ativamente do desenvolvimento de telas e interfaces do sistema e deverão também ajudar nos treinamentos dos demais funcionários. Um problema enfrentado pela OGRAMAC assim como descrito por André Higashino, é que a designação desses usuários-chaves para o projeto poderá afetar o funcionamento da organização. Como não há substitutos para os usuários-chaves, a dedicação total destes ao projeto poderá levar a organização a ter problemas em suas operações cotidianas, já que esta não tem quem realize tais atividades durante este período. Assim o mais sensato é que esses usuários-chave se dediquem ao projeto, porém não integralmente, exigindo um esforço e atenção ainda maior para que a organização não perca o foco na implantação do sistema. (HIGASHINO, 2008, p.77).

129 125 Como foi mencionado anteriormente, a empresa OGRAMAC possui certificação ISO 9001, assim, a empresa segue uma política de qualidade que deve ser considerada na implantação do ERP. Assim a equipe deverá ser composta por: Representante da Alta Administração - Gerente do Projeto, representante da área de Vendas e Capacitação; representante da área de PCP; representante da área do Engenharia, representante da área de Suprimentos; representante da área Financeira; representante da Engenharia; representante da área de Qualidade, representante da área de Manufatura, representante da área de gestão de Recursos e de Processos. Juntamente com eles deve haver o a Consultoria, completando o time. São de extrema importância, o apoio e o comprometimento da alta administração durante todo o projeto. Como citado anteriormente, Bergamaschi e Reinhard (2003), em sua pesquisa, verificaram que, missão clara e definida e o apoio da alta administração são fatores críticos para o sucesso de implantação de sistemas ERPs. (HIGASHINO, 2008, p.80). A OGRAMAC tem clara idéia do que pretende com a implantação do ERP: (HIGASHINO, 2008, p.80) diminuir o tempo e aumentar a confiabilidade dos prazos de entrega, isso por que na atual visão da alta administração, perde-se muito tempo com o fluxo de informações entre departamentos que são muito formalizados e não informatizados. Com a implantação do ERP, tais problemas deverão ser solucionados. No entanto, a alta administração tem que demonstrar que o projeto é realmente importante para a empresa, apoiando-o e disseminando seus benefícios, ao mesmo tempo em que deve transformar as pessoas da equipe de projeto em fervorosos apoiadores do mesmo, facilitando sua aceitação em toda a organização. (HIGASHINO, 2008, p.80) Treinamentos

130 126 Propõem-se para cada módulo uma carga horária de 30 horas de treinamento, conforme descrito nos sites de empresas que vendem o sistema, podendo ser este valor de horas modificados conforme a necessidade da empresa. Nesta fase de treinamentos dos usuários chaves eles recebem um treinamento mais aprofundado do sistema, para posteriormente repassarem aos usuários finais, eles que treinam os novos colegas, definem padronização, desenvolvimento e configurações do sistema. É muito importante que ele seja o mais simples possível e abranja todo o processo corretamente para que o entendimento e o tempo gasto sejam eficientes e pequenos. Além disso, os treinamentos devem ser usuais, ou seja, devem ser realizados com uma linguagem familiar ao usuário e não uma linguagem técnica que possa criar medo e confusão entre os mesmos. (ARMELIN et al, p.11) O treinamento de usuários finais é uma tarefa fundamental e demorada, principalmente devido ao grande número de pessoas que deverão ser treinadas, devendo, portanto, ser considerada desde o início do projeto. Assim descrito por Colângelo, 2001, p.123: O treinamento de usuários finais é conduzido por integrantes da equipe do projeto ou por multiplicadores indivíduos que recebem o treinamento antecipadamente e serão responsáveis pelo treinamento de seus colegas de trabalho. Outra possibilidade é utilizar instrutores profissionais ou consultores para conduzir o treinamento. O planejamento das pessoas a serem treinadas, o local onde será realizado o treinamento, a preparação do material a ser utilizado, a definição dos instrutores (que, em muitos casos, consiste na própria equipe de implantação da empresa) e as datas de realização dos treinamentos são fatores que devem ser tratados com bastante antecedência. (HYPÓLITO, 2000). Os gastos com treinamento são considerados altos pelo fato de que os funcionários não estarão aprendendo mais uma nova interface de software e sim um novo conjunto de processos, tendo que assumir responsabilidades diferentes das que eles estavam acostumados a conviver antes da implantação do ERP. Devido a este fato, o tempo de treinamento é mais elevado do que um treinamento comum de um software.

131 Cronograma do Projeto Assim deixo aqui um cronograma para caso a empresa em estudo tenha interesse em implantar um sistema ERP, como mencionado, a ordem de implantação é a apresentada abaixo, conforme pedido da empresa: Compras Capacitação e Vendas PCP A implantação de todos esses módulos deverá ser feita em aproximadamente dois anos, podendo ser iniciada após a instalação da infra estrutura tecnológica necessária. A implantação dos módulos de Engenharia, PCP, e Compras deverão ter a prioridade, o módulo de Venda será implantado posteriormente juntamente como financeiro. A informatização do chão de fábrica deverá ser feita cautelosamente para não influir, ou influir minimamente no andamento da fábrica, já que a empresa trabalha com operários pouco qualificados na área de informática. Antes de começar a implantação do projeto, a equipe deverá especificar conjuntamente todas as informações necessárias, aproveitando para redefinir ou mudar estas informações, etapas e processos, já que, como citado por Burlton (2001), há etapas que apesar de continuar existindo não fazem mais sentido para a empresa.

132 128 I D Nome Tarefa da 1 Escolha da solução 2 Implantação do ERP 3 Desenho da solução 4 Modulo Vendas 5 Modulo Compras 6 Módulo PCP 7 Treinament o gerencial 8 Treinament o Usuários finais Mê s 1 ANO Mê s 2 Mê s 3 Mê s 4 Mê s 5 Mê s 6 Mê s 7 Mê s 8 Mê s 9 Mê s 10 Mê s 11 Mê s 12 Figura 32 - Cronograma de implantação

133 Análise Neste capítulo a autora procura elencar os fatores críticos de sucesso nas grandes e pequenas empresas, analisando esses dados entre si. Pastor e Esteves (2000) apud Alvarenga (2003, p.50-54) organizam os FCSs listados na literatura e determinam a similaridade e os padrões de semelhança entre eles. Classificam os fatores críticos de sucesso em quatro perspectivas: Perspectiva organizacional: é relativa aos conceitos organizacionais, como cultura e estrutura organizacional, processos e negócios; Perspectiva tecnológica: foca os aspectos relacionados com o produto ERP em consideração e outros aspectos técnicos, tais como necessidades de software e hardware; Perspectiva estratégica: está relacionada com as principais competências que conduzem a missão da empresa e os objetivos a longo prazo; Perspectiva tática: afeta as atividades de negócios com objetivos a curto prazo. Perspectiva organizacional: fatores críticos estratégicos Alavarenga, 2003, p aponta: Contínuo suporte gerencial: isto é importante tanto na alta cúpula como no nível médio gerencial durante a implantação em termos de seu próprio envolvimento e a vontade para alocar valiosos recursos organizacionais. Suporte gerencial é importante para atingir as metas de projeto; objetivos e o alinhamento destes com as metas estratégicas de negócios. (SUMNER, 1999). Efetiva mudança gerencial organizacional: refere-se ao corpo técnico, que é usado para assegurar esta mudança complexa associada com o grande e novo sistema de informações, obter os resultados certos, no tempo certo, nos custos projetados. A abordagem da mudança gerencial tentará assegurar a aceitação e disponibilidade do novo sistema, permitindo à organização obter benefícios no seu uso. Também aborda a confiança e a própria integração de pessoas, processos e tecnologia.

134 130 Time de projeto adequado: o projeto ERP, tipicamente, exige uma combinação de negócios, informação, tecnologia de informação, fornecedor e consultoria de suporte. A estrutura do time de projeto tem um forte impacto no processo de implantação. Bom gerenciamento do escopo do projeto: este fator é relativo no que diz respeito às preocupações com as clarificações das metas de projeto e sua correspondência com a missão e objetivos da organização. Isto inclui a definição do escopo e controle subseqüente do escopo. Alguns componentes deste fator são: Escopo dos processos de negócios, unidades de negócios envolvidos, funcionalidade implementada do ERP e tecnologia para ser trocada, atualizada e integrada e a troca de dados. Reengenharia do processo de negócios: este está relacionado com o alinhamento entre o processo de negócios e o modelo de negócios e as melhores práticas relacionadas. Este processo vai permitir a melhoria da funcionalidade do software de acordo com as necessidades da organização. Papel adequado do líder do projeto: a razão principal porque esta pessoa é considerada o centro para o sucesso da implantação do sistema é porque esta pessoa tem qualidades que são críticas para conduzir à mudança organizacional. O papel do líder do projeto é muito importante para fazer o marketing do projeto na organização (SUMNER, 1999). Confiança entre parceiros: durante a fase de implantação existem diferentes parceiros envolvidos, tais como consultores, softwares e hardwares e fabricantes de hardwares. Uma adequada parceria entre eles assegura a conquista dos objetivos definidos. Participação e envolvimento do usuário: participação do usuário refere-se ao comportamento e atividades que os usuários realizam no processo de implantação e desenvolvimento do usuário refere-se ao estado psicológico do indivíduo e define a preocupação do sistema para o usuário. Os requisitos dos usuários atingindo a qualidade do sistema, uso e aceitação. Perspectiva organizacional: fatores críticos táticos Consultores e equipe dedicada: usualmente, em muitos casos, o time dedicado ao projeto de implantação tem outras atividades. É importante assegurar que a equipe acredite no sucesso do projeto. Consultores deveriam ser envolvidos de modo a ajudar o processo de implantação

135 131 enquanto também dividem suas habilidades e conhecimentos com o time envolvido. Este fator também é relativo com o recrutamento e motivação do time e dos consultores. Uso apropriado de consultores: determinar o número, como e quando usar apropriadamente consultoria externa para as necessidades do sistema ERP. O uso de consultores externos dependerá do conhecimento interno que a organização tem no momento. Capacitar tomadores de decisão: membros do time de projeto devem ser capacitados para tomar decisões rápidas para reduzir atrasos na implantação relacionadas a tomadas de decisão lentas. Tem sido observado que deveria se atentar para tomar decisões tão rápido quanto se possa, pois mesmo pequenos atrasos podem ter um impacto no projeto, a longo prazo. Treinamento adequado: o plano de treinamento deveria levar em consideração usuários finais e técnicos, e seus escopos dependerão do tipo de abordagem de implantação escolhido. A abordagem de treinamento dependerá do tipo de estratégia de implantação definida. Algumas organizações utilizam um treinamento com técnicos internos; outras preferem utilizar consultores. Forte comunicação interna e externa: a comunicação deveria se dar de duas maneiras: internamente, para o time de projeto, e externamente, para a organização inteira. Isto não significa somente partilhar informações entre o time, mas também comunicação com a organização inteira, os resultados e as metas em cada estágio de implantação. Formalizar plano e cronograma de projeto: isto implica em ter um plano/cronograma bem definido de todas as atividades, com uma apropriada alocação de orçamento e recursos para estas atividades. Evidências mostram que a maioria dos projetos falha ao finalizar as atividades no tempo previsto e dentro do orçamento previsto. Para assegurar o cumprimento do projeto de acordo com o plano/cronograma, um monitoramento e controle do tempo e custos deveriam ser feitos. Diagnóstico preventivo de problemas: este fator é relativo ao problema e risco das áreas existentes em cada implantação. Mecanismos de detecção de problemas deveriam ser incluídos no plano de implantação. Dois importantes aspectos são a adaptação e transferência dos dados antigos e o momento do go live (início do sistema). Esforços e tempo envolvidos na transferência dos dados do sistema em uso não deveriam ser subestimados.

136 132 Perspectiva tecnológica: fatores críticos estratégicos Evitar customização: é preferível canalizar esforços para que se proporcione à organização obter processos e opções construídos no próprio ERP, a procurar modificar o ERP para encaixar os negócios da empresa. Deste modo, é recomendado que a customização possa ser aderida às especificações padronizadas que o software suporta (SUMNER, 1999). Neste sentido, uma boa visão de negócios é muito útil, pois reduz os esforços de se obter a máxima funcionalidade do modelo de negócios do ERP, minimizando, assim, o esforço de customização. Estratégia adequada para implantação do ERP: inclui as decisões gerenciais, relativas de como o software é implementado. Existem diferentes abordagens para a implantação do ERP, desde abordagens por fases definidas, até as relâmpago. Enquanto a primeira proporciona utilizável funcionalidade incremental mente, a segunda oferece funcionalidade de uma só vez na implantação. As vantagens e desvantagens das duas extremas abordagens deveriam ser medidas, especialmente, ao nível de funcionalidade. Versão adequada do ERP: uma organização necessita determinar qual será a versão do ERP a ser implantada. Freqüentes upgrades podem causar problemas. É particularmente relevante, quando a organização tem que esperar por uma futura liberação que inclui a funcionalidade requerida. Perspectiva tecnológica: fatores críticos táticos Configuração do software: configuração envolve adaptação da funcionalidade genérica do pacote para as necessidades de uma organização particular. Também é necessário configurar a interface de acordo com as necessidades dos usuários. Atualmente, existem algumas ferramentas que podem ajudar em todas estas tarefas. Antes do go live, todos estes processos e adaptações devem ser validados. Sistema legado: os sistemas legados são os sistemas de informações que suportam os processos de negócios existentes nas organizações, estrutura organizacional, cultura e tecnologia de informação. Eles são bons recursos de informações para a implantação do ERP. Outro aspecto é decidir qual sistema legado será substituído e a necessidade de interface com o sistema legado que o ERP não pode substituir adequadamente.

137 133 Esteves e Pastor (2000) apud Alvarenga, 2003, p.56 enfatizam os seguintes pontos sobre os FCSs: Muitos dos fatores críticos citados podem ser considerados clássicos uma vez que não são específicos para a implantação do ERP; Dois fatores são relevantes entre os autores: suporte gerencial e mudança organizacional; Quadro Fatores críticos de sucesso e autores. Fatores Críticos de Sucesso 1 Apoio e comprometimento contínuo da alta gerência 2 Gerenciamento efetivo da mudança ao longo do projeto (Preparação das pessoas para a mudança). Autores Esteves e Pastor (2000); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004); Stackpole (2006). Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004); Stackpole (2006). 3 Composição adequada do time do projeto. Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004); Stackpole (2006). 4 Documentação da visão do projeto (Planejamento, escopo, objetivos, organização, papéis e responsabilidades). 5 Bom gerenciamento do escopo do projeto (Comitê diretor para avaliar mudanças). Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006). Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004). 6 Abrangente reengenharia do negócio. Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006). 7 Adequado papel do líder do projeto. Esteves e Pastor (2000); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004); Stackpole (2006). 8 Desenvolvimento do projeto baseado em milestones (Questões comerciais com parceiros atreladas ao cumprimento de etapas). Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006).

138 134 9 Participação e comprometimento do usuário. 10 Parceiros com conhecimento e experiência 11 Tomadores de decisão capacitados e autorizados (Agilidade nas decisões). 12 Adequado programa de treinamento (Equipe projeto, equipe suporte e usuários). Esteves e Pastor (2000); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004). Stackpole (2006). Esteves e Pastor (2000); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004); Stackpole (2006). Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004). 13 Customizações mínimas. Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004). 14 Adequada estratégia de implementação do projeto (Entrada em operação, suporte). Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006). 15 Conhecimento do software. Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004). 16 Testes de aceitação do software. Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004). 17 Adequada versão do software. Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006). 18 Adequado conhecimento dos sistemas legados (Migração dos dados). Esteves e Pastor (2000); Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004). 19 Adequada configuração do software. Esteves e Pastor (2000). 20 Tamanho e complexidade do projeto. Moraes e Laurindo (2003). 21 Arquitetura técnica/performance Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004). inadequados. 22 Forte comunicação interna e externa ao Esteves e Pastor (2000). projeto. 23 Bugs do software. Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004). 24 Equipe do projeto motivada. Esteves e Pastor (2000); Moraes e Laurindo (2003); Gambôa, Caputo e Bresciani Filho (2004).

139 Consenso em buscar o resultado bom o suficiente ao invés do resultado melhor disponível (Por vezes inalcançável). 26 Infra-estrutura e instalações para o projeto (Salas, computadores, redes). Stackpole (2006). Tondaladinne, Gurram e Bachala (2006); Moraes e Laurindo (2003). 27 Confiança entre parceiros do projeto. Esteves e Pastor (2000). 28 Utilização apropriada dos consultores Como, quando, quantos). Esteves e Pastor (2000). Tabela 3 - Tabela retirada de Alvarenga, p. 56, Portanto de acordo com a literatura a autora elabora alguns fatores críticos de sucesso presentes nas grandes empresas. Comprometimento e suporte da alta direção Equipe qualificada do projeto Acuracidade das informações Cooperação interdepartamental Clareza dos objetivos e metas Comunicação Seleção cuidadosa dos pacotes Análise e conversão de dados Amplo treinamento e educação Gestão da mudança Treinamento dos usuários Reengenharia dos processos de negócio

140 136 Rígido controle do escopo Foco na avaliação do desempenho Equipe de Tecnologia de informação Reorganização da empresa Implantação em múltiplas áreas Hardware e softwares Consultoria As grandes empresas procuram os sistemas ERP devido a frustrações com sistemas incompatíveis, departamentos de tecnologia de informação desabilitados a prover integrações entre estes sistemas e outros, o que influenciam diretamente na obtenção de maior competitividade. Os ERPs são considerados atraentes, pois surgiram com a promessa de resolver problemas de integração, disponibilidade e confiabilidade das informações ao incorporar em um único sistema as funcionalidades que suportam diversos processos de negócio em uma empresa Oliveira, 2002 apud PADILHA et al, 2005). No corpo do trabalho no capítulo referencial teórico encontram-se detalhadamente os fatores críticos de sucesso em grandes empresas. Mendes e Escrivão (2011, p ) elencam alguns fatores críticos de sucesso para as pequenas empresas: Alinhamento entre o software, cultura e objetivos de negócio. (Expectativas de mudança, comprometimento, compreender a mudança); Alinhar as particularidades da empresa com o fornecedor da solução; Experiência dos usuários com o sistema e conhecimento prévio sobre as discrepâncias entre o sistema e a empresa; Comprometimento da alta administração;

141 137 Envolvimento das áreas usuárias e de tecnologia; Determinar os objetivos a serem alcançados; Avaliar os processos que devem ser modificados, modernizados ou mantidos; Profissionais envolvidos; Segundo Mendes e Escrivão (2011, p.262) os principais fatores que induzem as pequenas empresas a utilizarem sistemas ERP podem ser sintetizados por: permitir que todas as áreas trabalhem com um único sistema, integrado, de fácil manuseio; garantir a integridade e a confiabilidade nas informações armazenadas, o que facilita as atividades de controle sobre as operações da empresa. Diante do levantamento realizado a autora elenca 15 FCSs e realiza uma tabela comparativa entre fatores críticos de sucesso presentes em grandes, pequenas e na empresa de estudo OGRAMAC.

142 138 Fatores críticos de Empresa de grande Empresa de pequeno OGRAMAC sucesso porte porte 1 Comprometimento presente presente presente e suporte da alta direção 2 Equipe qualificada presente presente presente do projeto 3 Forte comunicação presente presente presente interna e externa ao projeto. 4 Equipe de presente presente ausente Tecnologia de informação 5 Infra- estrutura e presente presente ausente instalações para o projeto 6 Consultoria presente presente ausente 7 Reengenharia dos presente presente presente processos de negócio 8 Implantação em presente ausente ausente múltiplas áreas 9 Treinamento dos presente presente presente usuários 10 Gestão da presente presente presente mudança 11 Missão clara e presente presente presente definida 12 Consenso em presente presente ausente buscar o resultado bom o suficiente ao invés do resultado melhor disponível 13 Customizações presente ausente ausente mínimas. 14 Comunicação presente presente presente 15 Confiança entre parceiros do projeto presente presente presente Tabela 4 - Tabela comparativa para FCSs

143 Gráfico Comparativo E.G.P E.P.P OGRAMAC 2 0 Dos quinze fatores críticos de sucesso elencados as pequenas empresas possuem treze deles, ou seja 86, % dos fatores críticos estão presentes nas pequenas empresas, já na análise da empresa OGRAMAC com relação as grandes empresas ela possui 53,333...% dos fatores críticos de sucesso e com relação as pequenas dos treze presentes ela possui nove ou seja 69,23%. Assim Mendes e Escrivão (2011, p.260) apontam que quando confrontada a realidade empresarial com a teoria, verifica-se que embora na teoria o sistema deve adequar-se à empresa e não o contrário, na prática a situação não é bem assim. A adequação do sistema as particularidades da empresa tem um custo, em geral alto, porque envolve a contratação de muitas horas de consultores especializados para as modificações necessárias. As PMEs não têm recursos suficientes para arcar com esse custo e se adéquam ao sistema. Em suma, a utilização dos fatores críticos de sucesso é bastante evidente na atualidade, mas a medida destes s fatores, na prática, tais como indicadores de performance para avaliar o sucesso na implantação do sistema ERP, é ainda bastante subjetivas. Isto porque partes destes fatores lidam com variáveis subjetivas, tais como comunicação, suporte gerencial e mudança organizacional que são difíceis de mensurar. (ALVARENGA, 2003, p.48).

144 140 Fica bastante claro que embora os FCSs sejam bastantes subjetivos e de certa forma de difícil mensuração, sempre existem os fatores determinantes e imprescindíveis para o sucesso da implantação. (ALVARENGA, 2003, p.49). As grandes empresas apontam que os benefícios iniciam-se a partir do momento em que as operações começam a obter sucesso, através da diminuição das atividades realizadas anteriormente, pela eliminação de controle paralelos ao sistema, pela informação em tempo real proporcionando uma tomada de decisão baseada em dados confiáveis que traduzem a realidade da empresa no momento, na melhoria dos processos, na redução de custos operacionais e otimização da utilização de recursos. Apontam como principais dificuldades a mudança organizacional, resistência ao novo sistema, incerteza do futuro, ansiedade e mudança na estrutura organizacional. Assim como todo projeto, uma implantação também aponta riscos, sendo descrito nas grandes empresas os seguintes: Instabilidade financeira devido ao alto custo da implantação; Alteração dos processos, produtos e administrativos da organização; Impacto na rotina de trabalho dos funcionários; Resistência à implantação; Desmotivação; Dificuldade de integrar o ERP com os outros sistemas legados da empresa; A solução ERP ser complexa para a organização. Diante da análise realizada a autora corrobora com a conclusão a seguir.

145 141 5 Considerações finais 5.1 Conclusões O objetivo do trabalho que é a identificação dos fatores críticos de sucesso como prérequisitos para uma implantação de sucesso de sistema ERP em pequenas empresas, baseado no estudo de caso da empresa OGRAMAC. O trabalho de campo pode perceber o sucesso da implantação mediante a verificação e apontamentos dos fatores críticos de sucesso usualmente destacados pela experiência e literatura baseados nas grandes empresas e foi possível identificar os FCSs mais importantes para a implantação do sistema ERP. As perguntas de pesquisa puderam ser respondidas conforme segue: Qual a relevância dos fatores críticos de sucesso para implantação de sistemas ERP? A empresa que não mapeia os seus fatores críticos de sucesso encontram dificuldades no transcorrer do projeto de implantação de sistema ERP. Quais são os pré-requisitos? Consideramos os pré requisitos ou fatores críticos de sucesso as varáveis que influenciam diretamente na implantação do sistema ERP, assim elencamos 15 variáveis: comprometimento e suporte da alta direção, equipe qualificada do projeto, forte comunicação interna e externa ao projeto, reengenharia dos processos de negócios, treinamento dos usuários, gestão da mudança, missão clara e definida, comunicação entre parceiros do projeto, equipe de TI, infra estrutura e instalações para o projeto, consultoria, implantação em múltiplas áreas, consenso em buscar o resultado bom o suficiente ao invés do resultado melhor disponível e customizações mínimas. Se os requisitos para grandes e médias empresas se adéquam para pequena empresa. Sim na literatura são basicamente os mesmos. Existem diferenças entre os FCSs das grandes e pequenas empresas?

146 142 Não as variáveis são as mesmas a diferença é que as grandes empresas apresentam mais variáveis o que a deixa mais perto do sucesso. Identificar o que seria bom a empresa em estudo ter para alcançar o sucesso. A empresa em estudo durante a análise dos quinze fatores críticos do sucesso não apresentou algumas variáveis como: equipe de TI, infra estrutura e instalações para o projeto, consultoria, implantação em múltiplas áreas, consenso em buscar o bom o suficiente ao invés do resultado melhor disponível. Algumas dessas variáveis levam ao sucesso; a Ogramac necessita delas. Antes de iniciar o projeto ela precisará ter em seu corpo de funcionários alguém de TI não precisa ser uma equipe mais uma pessoa que saiba dar suporte aos computadores e pessoas, a consultoria é imprescindível para aconselhar e encaminhar, e sempre buscar o melhor e não o disponível. Se tiver em mente isso e seguir os passos e as variáveis que ela já tem o sucesso é garantido através da literatura. As pequenas empresas possuem os mesmos fatores críticos que as grandes empresas? No geral os requisitos necessários às grandes ou pequenas empresas são os mesmos, o que difere é o grau de comprometimento das empresas em relação a cada um deles, que no caso, devido as grandes empresas estarem mais estruturadas no mercado, portanto mais lucrativas, estas apresentam maior comprometimento e disponibilidades com relação a estes. As pequenas empresas encontram-se viáveis a uma implantação bem sucedida? Encontram-se viáveis a uma implantação bem sucedida, valendo ressaltar que os pontos chaves devem ser devidamente explorados durante o processo. A conclusão final é que existem requisitos que são mais (apoio e comprometimento gerencial, mudança organizacional, envolvimento da equipe, consultores dedicados e capacitados, treinamento adequado, comunicação e missão clara e definida) ou menos ( implantação em múltiplas áreas, hardware e softwares sofisticados e equipe de TI) importantes que outros; assim a recomendação é que a empresa leve em conta todos os fatores críticos de sucesso citados. Porém, é importante ressaltar que alguns FCSs são fundamentais e não podem deixar

147 143 de serem considerados, tais como: suporte gerencial contínuo, mudança organizacional, time do projeto adequado, participação e envolvimento do usuário, consultores dedicados e uso apropriado destes, treinamento adequado. Existem evidências no estudo de caso que alguns aspectos como customizações mínimas e teste de aceitação do software não são requisitos para o sucesso na implantação dos sistemas ERP, porém para que se obtenha sucesso é fundamental que exista coerência entre o que as pequenas empresas apresentam com relação às grandes. Sugere-se como recomendação futuras pesquisas nesta área para aprofundar a verificação dos fatores críticos de sucesso em cada etapa de implantação do sistema ERP, elencando os fatores críticos de sucesso nas seguintes etapas: decisão e seleção, implementação e utilização, assim poderá comparar em cada fase da implantação os FCS importantes e fundamentais em grandes e pequenas empresas por fases, porém segundo Know e Zmud (1987 MENDES e ESCRIVÃO 2003, p.108) avalia a implantação em seis fases: iniciação, adoção, adaptação, aceitação, uso e incorporação, assim para cada etapa existe fatores chaves sendo importante mapeá-los e trabalhá-los para o sucesso da implantação. 5.2 Limitações da pesquisa Durante a pesquisa bibliográfica não foi possível mapear os aspectos culturais das grandes e pequenas empresas e, portanto, não foram considerados no estudo. Entretanto, sugere-se sua inserção em uma continuidade da pesquisa.

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155 151 7 Anexos Figura 33 - Fluxo de informação de venda

156 Figura 34 - Fluxo de informação da manutenção. 152

157 153 8 Apêndice Questionário de pesquisa de acordo com o modelo proposto por Lima; Pires; Torres; Pelka et al. Identificação Localização Questionário 1- Qual o número de funcionários da empresa? 2- Setor da empresa ( ) indústria ( ) comércio/serviços 3- Existe na empresa setor de Tecnologia da Informação? ( ) sim ( ) não 4- Em caso afirmativo, qual é o nível de instrução do profissional mais qualificado? ( ) 2º grau ( ) 3 grau completo ( ) pós graduação 5- Identifique todos os processos de negócios suportados pela sua empresa. ( ) vendas ( ) Produção ( ) compras ( ) Contratos ( ) estoques ( ) Gestão de projetos ( ) financeiro/contas ( ) folha de pagamento ( ) contabilidade ( ) RH ( ) livros fiscais ( ) Patrimônio ( ) Nota fiscal eletrônica 6- Que razões levam a empresa a querer adquirir um software de ERP? (Marque quantas forem necessárias). ( ) integração dos processos e informações ( ) Pressões dos clientes ( ) Seguir tendências de mercado ( ) Impulso ( ) Falta de produtividade e eficiência ( ) Perda de clientes 7- A empresa preparou alguma equipe interna para avaliar a melhor solução? ( ) sim ( ) não 8- A empresa terceirizará o processo para avaliar a melhor solução? ( ) sim ( ) não 9- Foi estipulado um prazo para conclusão do processo de escolha do software ERP? ( ) sim ( ) não 10- Foi estipulado um limite financeiro para a compra do software ERP? ( ) sim ( ) não 11- Ordene por prioridade (1 mais alta e 10- mais baixa) os critérios intangíveis que serão considerados na seleção do software ( ) produtividade ou decisões rápidas e melhores ou bom uso da automação.

158 ( ) qualidade adquirida coma padronização dos processos. ( ) flexibilidade. ( ) satisfação dos clientes, acionistas e funcionários atingidas graças à funcionalidade e aderências do negócio. ( ) arquitetura técnica da solução ou sistema de TI. ( ) serviço e suporte prestado pelos fornecedores. ( ) imagem da empresa. ( ) integração. ( ) atendimento às regulamentações. ( leis) 12- Ordene por prioridade (1 mais alta e 10- mais baixa) os critérios tangíveis que serão considerados na seleção do software ( ) perdas financeiras e custos financeiros. ( ) receita(aumento). ( ) (margem de) lucro. ( ) retorno do investimento e/ou valor presente líquido. ( ) período de retorno ou taxa interna de retorno. ( ) fatia de mercado. ( ) quantidade de pessoas afetadas por falhas da solução/ sistema de TI. ( ) tempo de reparo. 154

159 155

160 156

161 Palestra Treinamento Funcionários OGRAMAC 157

162 Área de PCP 158

163 Área PCP 159

164 Área de PCP 160

165 Área de PCP 161

166 Produtos não conformidade, retornam ao PCP 162

167 Área de matéria prima 163

168 Área de desenhos de fabricação 164

169 Certificado 165

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